Hoofdlijnen van het 7S

Hoofdlijnen van het
7S-model
2
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
Het 7S-model
Strategy
Structure
Systems
Staff
Style
Shared Values
Skills
In onze moderne westerse samenleving proberen we vaak alles om
ons heen te organiseren. De belangrijkste bedoelingen daarbij zijn
het verminderen van onzekerheden en het proberen te overleven.
Managers besturen vanuit deze opvatting ook hun bedrijven. Als zij
de concurrentie niet kunnen verslaan of hun medewerkers niet de zekerheid kunnen bieden dat zij er langere tijd kunnen blijven werken,
is hun organisatie tot mislukken gedoemd.
Een manager moet dus vooruitkijken, een strategie opzetten waarmee
in de loop der jaren een organisatie kan overleven. In de vakliteratuur bestaan verschillende modellen die een manager kunnen helpen
bij het ontwikkelen van zijn strategie. Een bekend model is het
7S-model, ontwikkeld door Richard Pascale, Tom Peters en Robert
Waterman van het Amerikaanse consultancybureau McKinsey. Zij
construeerden een relatief simpel model om de kwaliteit te meten
van de prestaties die een onderneming levert.
Het 7S-model wordt in paragraaf 2.1 op hoofdlijnen geschetst. In de
daaropvolgende paragrafen (paragraaf 2.2 t/m 2.8) komt telkens één
S aan de orde. Het gaat in dit hoofdstuk alleen om het model. De
toepassing van de afzonderlijke S’en wordt beschreven in hoofdstuk
3 tot en met 9.
67
2.1
Model
Zeven
samenhangende
dimensies
Het 7S-model
De bedoeling van een model is inzicht te krijgen. De werkelijkheid
wordt ‘gemodelleerd’, dat wil zeggen, er wordt een bepaalde voorstelling van gemaakt. Hierdoor zijn we in staat patronen en samenhangen
te ontdekken en het geheel te analyseren.
Het 7S-model biedt elke, ook de beginnende, manager een gedegen
handvat om een organisatie te beschrijven en te analyseren. Het uitgangspunt van het 7S-model zijn de volgende zeven samenhangende
dimensies:
1 strategy (strategie)
2 structure (structuur)
3 systems (systemen)
4 staff (personeel)
5 style (managementstijl)
6 shared values (gemeenschappelijke waarden).
7 skills (sleutelvaardigheden)
In figuur 2.1 is het 7S-model weergegeven.
Figuur 2.1 Het 7S-model
Structuur
Strategie
Systemen
Gemeenschappelijke
waarden
Sleutelvaardigheden
Stijl van het
management
Personeel
Alle dimensies zijn onderling met elkaar verbonden. Dat betekent dat
de inhoud van elke S van belang is voor de inhoud van de overige S’en.
Een verandering van één S brengt veranderingen teweeg in de andere
zes S’en. Strategie, structuur en systemen worden ‘hard’ genoemd, de
andere zijn ‘zachte’ S’en.
Harde S’en
Een ‘harde’ S is tastbaar, is te beschrijven of in een schema te zetten.
De strategie (strategy) van een organisatie is ‘hard’ en beschreven in
een document. Hierin zijn afspraken gemaakt waaraan men zich moet
68 2 Hoofdlijnen van het 7S-model
SMART
Zachte S’en
Mensenwerk
houden: die en die doelen willen we bereiken. De doelen zijn bovendien ‘SMART’ geformuleerd. Dat wil zeggen: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden. Ze zijn dus keihard.
De structuur van een organisatie is weer te geven in een organigram.
In één oogopslag zijn de onderdelen van de organisatie te zien, horizontaal en verticaal. De structuur is direct duidelijk.
Systemen zijn per definitie ‘hard’; ze zijn objectief zichtbaar: werkwijzen, procedures, schema’s, blauwdrukken, geautomatiseerde verwerking van gegevens.
De overige S’en zijn ‘zacht’ en laten de menselijke kant van de organisatie zien, bijvoorbeeld de manier waarop een manager zijn medewerkers aanstuurt of met anderen overlegt (Style). Maar ook de punten
waarop de organisatie als geheel uitblinkt (Skills) en zich positief onderscheidt van de concurrentie. De menselijke kant van de organisatie
is vooral te zien bij personeel ofwel human resources (Staff). En wat al
die mensen samenbindt zijn gemeenschappelijke waarden (Shared
Values), bij uitstek een ‘zachte’ S. Die worden beschreven met abstracte termen zoals collegialiteit, welzijn, maatschappelijk verantwoord of
ethisch, niet bepaald ‘hard’ te noemen.
Toch is het onderscheid relatief. De menselijke kant heeft een zeer
grote invloed op de manier waarop de harde S’en worden vastgesteld
en eventueel worden bijgesteld. Organiseren blijft mensenwerk. In de
volgende paragrafen lichten we de zeven S’en inhoudelijk toe.
2.2
SWOT-analyse
Decentrale
structuur
Strategy
Bij strategie gaat het om de afstemming tussen de organisatie, de klanten en de concurrentie. De strategie omvat dus de doelen en de manier
waarop we die doelen kunnen bereiken. De hoofdvraag luidt: ‘Hoe
kunnen we ons als organisatie handhaven?’ Hiervan afgeleid kunnen
vragen worden gesteld als: ‘Hoe zorgen we ervoor dat klanten onze
producten (blijven) kopen?’ ‘Op welke manier gaan we de strijd aan
met onze concurrenten?’ ‘Wat zijn kansrijke product-marktcombinaties en wat zijn onze unieke proposities’?
Een SWOT-analyse kan aanknopingspunten bieden voor het beantwoorden van deze vragen. Een SWOT-analyse geeft inzicht in de sterke en zwakke punten (strengths en weaknesses) en de kansen en bedreigingen (opportunities en threats). Deze analyse kan aanleiding
geven tot een rigoureuze strategische ingreep.
De strategie van een onderneming is nauw verbonden met de structuur. Als een organisatie snel met de aanwezige kennis op ontwikkelingen in de omgeving wil inspringen, dan zal een decentrale structuur
moeten worden opgezet. Vanuit één centraal punt is immers niet alles
snel te overzien. Hieraan gekoppeld moeten procedures en regels worden ontworpen om niet in het wilde weg de markt op te gaan (Systems).
Het gaat bij Strategy dus om de vraag in welke richting de organisatie
zich wil begeven: naar links, naar rechts, rechtdoor of terugkeren? Het
2.2 Strategy 69
antwoord ligt voor een deel in de omgeving van en voor een deel in
de organisatie. Om tot een goede analyse te komen, kunnen de volgende vijf vragen helpen:
1 Welke doelen hebben wij als organisatie?
2 Wie zijn onze belangrijkste concurrenten en waar zijn die sterk en
zwak in?
3 Welke sterkten en zwakten hebben wij zelf als organisatie?
4 Wat zijn de kansen en bedreigingen die vanuit de omgeving op ons
afkomen?
5 Hebben we voldoende inzicht in wat externe belanghebbenden
(klanten, concurrenten, leveranciers, werknemers, kapitaalverschaffers, vakbonden) van ons verwachten?
We geven tot slot van deze paragraaf een praktijkvoorbeeld van Strategy (voorbeeld 2.1), maar je kunt in dit verband ook denken aan de
supermarktoorlog. Die begon met een aanval van Laurus op Albert
Heijn, maar werd door de laatste gewonnen.
Voorbeeld 2.1 Fusie vestigingen Rabobank kost
3 000 banen
De fusies tussen lokale vestigingen van Rabobank kosten de komende vijf jaar 3 000 banen.
Dit komt neer op 10 procent van het personeel
bij de lokale banken in Nederland. De arbeidsplaatsen zullen geheel via natuurlijk verloop verdwijnen. Dat heeft bestuursvoorzitter Bert
Heemskerk van Rabobank woensdag gezegd in
een toelichting op de jaarcijfers.
De coöperatieve bank laat momenteel de aangesloten banken in het land fuseren. Op die manier
dringt Rabobank het aantal lokale bankorganisaties
met ruim de helft terug tot ongeveer 150, zonder
dat het aantal filialen krimpt. In deze fusiegolf zal
de werkgelegenheid bij de aangesloten banken de
komende jaren jaarlijks met 2 procent dalen, wat
resulteert in het verlies van opgeteld 3 000 banen.
Per lokale bank gaat het om gemiddeld vier medewerkers per jaar.
Rabobank-bestuurder Piet Moerland benadrukte
dat het een veronderstelling betreft op basis van de
ervaringen met fusies in het verleden. ‘En onze
groeiambities zijn hierin niet meegenomen. Daarvoor zullen we ook nieuwe mensen nodig hebben.’
Rabobank maakte twee jaar geleden bekend een
fusiegolf onder aangesloten bankiers aan te jagen.
De operatie is ten koste gegaan van per saldo 600
banen bij Rabobank Nederland, de landelijke organisatie die de lokale vestigingen ondersteunt. Na
aankondiging van de reorganisatie voorspelden
vakbonden al dat de ingrepen duizenden banen
zouden kosten in de regio.
70 2 Hoofdlijnen van het 7S-model
De bank uit Utrecht meldde woensdag dat de nettowinst in 2005 met 16 procent is gestegen tot
€2,08 miljard. Rabobank heeft duidelijk geprofiteerd van lagere belastingaanslagen, mede dankzij
het lagere belastingtarief voor bedrijven in Nederland. Het bedrijfsresultaat voor belastingen steeg
met 5 procent.
Het bankbedrijf in Nederland was met €1,02 miljard goed voor circa de helft van de groepswinst.
De nettowinst steeg hier met 35 procent. De stijging werd aangejaagd door uitzonderlijke meevallers, waaronder een piek in boetes die consumenten betalen om hun hypotheken over te sluiten.
Zonder deze meevaller bedroeg de winststijging
10 procent. Rabobank voelde op de thuisbasis de
gevolgen van de felle concurrentie op de hypotheekmarkt. ‘Ons marktaandeel stond onder druk’,
aldus topman Heemskerk. Het marktaandeel in
nieuwe hypotheken daalde met circa 0,2 tot 23
procent. Rabobank is marktleider in hypotheken.
De bank is optimistisch over het lopende boekjaar,
maar doet geen concrete winstprognose. Heemskerk verwacht in Nederland te profiteren van de
economische groei, die Rabobank dit jaar op 2,75
procent schat. In het buitenland wil de bank uitbreiden door groei op eigen kracht en via overnames. Rabobank haalt momenteel al een kwart van
zijn winst over de grens. Het buitenlandse aandeel
in de winst moet de komende jaren doorgroeien
tot 40 procent.
Bron: ANP, 9 maart 2006, www.pwnet.nl
2.3
Organigram
Steile of platte
structuur
Structure
De structuur is niets anders dan de vormgeving van de organisatie. De
structuur is het eenvoudigst voor te stellen in een organigram, de
blauwdruk van de organisatie. Alle onderdelen van de organisatie zijn
daarin afgebeeld. De hiërarchische niveaus, de staf- en lijnafdelingen,
de gehele opbouw van de organisatie, allemaal zijn ze zichtbaar. De
structuur kan steil zijn, dus verticaal ‘opgerekt’, maar ook plat. Er zijn
dan weinig managementlagen. Dit is gemakkelijk in te zien bij een
eenmanszaak. De eigenaar is het hoofd van de onderneming, alle medewerkers vallen direct onder hem.
Soms is een organisatie zo groot dat een eenvoudige afbeelding het
meeste overzicht biedt. Alle afdelingen vallen onder het hoogste orgaan, zoals in het voorbeeld van het ministerie van Binnenlandse
Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK) in figuur 2.2.
Figuur 2.2 Organisatiestructuur van het Ministerie van Binnenlandse Zaken en
Koninkrijksrelaties
Ministerie van BZK
Politieke leiding
Ambtelijke leiding
Directoraat-Generaal Koninkrijksrelaties en Bestuur
Directoraat-Generaal Management Openbare Sector
Directoraat-Generaal Veiligheid
Directoraat-Generaal Project Andere Overheid
Algemene Inlichtingen- en Veiligheidsdienst
Inspectie Openbare Orde en Veiligheid
Bureau Algemene Bestuursdienst
Concernstaven
Gemeenschappelijke Diensten
Bron: www.minbzk.nl
Informele structuur
Primair proces
Secundair proces
Het organigram is de formele structuur, maar er bestaat ook een informele structuur. Die staat niet op papier (is dus een ‘zacht’ aspect) maar
is niet minder belangrijk. Hoe groot is bijvoorbeeld de invloed van een
persoon? Dat hoeft niet iemand te zijn die hoog staat in de hiërarchie.
Nog niet zolang geleden had een systeembeheerder in veel organisaties
een behoorlijke hoeveelheid macht. Niemand wist zoveel van ICT als
hij. Ook directiesecretaresses kunnen veel invloed hebben.
De structuur van een organisatie kan ook worden bekeken vanuit de
aard van de processen en hoe die zijn vastgesteld. De hoofdactiviteit
van een organisatie bestaat uit de primaire processen. Dat zijn alle processen die uiteindelijk het product opleveren waarvoor de organisatie
is opgericht. Tot de primaire processen horen inkopen, produceren,
het toevoegen van waarde en verkopen. Om het primaire proces goed
te laten verlopen, zijn secundaire processen nodig. In dit kader valt te
denken aan marketingmanagement, personeelsmanagement, financieel management, logistiek management en kwaliteitsmanagement.
2.3 Structure 71
Bij Structure gaat het aldus om de vraag hoe een organisatie in elkaar
zit. Om dat te achterhalen, geven we weer vijf vragen die daarbij van
dienst kunnen zijn:
1 Hoe zijn de taken verdeeld, wie is bevoegd?
2 Wie rapporteert aan wie?
3 Wie is voor welke zaken verantwoordelijk?
4 Hoeveel hiërarchische niveaus zijn er?
5 Hoeveel vrijheid hebben medewerkers om zelf besluiten te nemen?
2.4
Output
Beloningssysteem
MIS
VIS
CRM
HACCP
Systems
Een systeem is het geheel van elementen die in een bepaalde relatie tot
elkaar staan en samen een bepaald resultaat opleveren. De output van
de organisatie is dus het resultaat van de samenwerking tussen elementen, bijvoorbeeld afdelingen. Die samenwerking moet uiteraard zo
worden geregeld dat de output optimaal is. Maar ook binnen een afdeling kan een systeem bestaan. Denk aan een bepaalde manier van
werken, bijvoorbeeld in ploegendienst. En denk eens aan jezelf. Ook jij
hebt voor een aantal zaken een ‘systeem’. Je doet dingen op een bepaalde manier omdat je hebt geleerd dat je op die manier tot het gewenste resultaat komt.
Binnen het 7S-model is alles wat is ‘geregeld’ een systeem. Salarissen
worden niet zomaar verhoogd. Er is een beloningssysteem waarin bepalingen en regels staan. Op de productieafdeling worden de dingen
niet zomaar in elkaar gezet. Voor het verrichten van handelingen, over
het gebruik van materialen en de opslag van producten zijn specifieke
procedures opgesteld. Op scholen geven docenten volgens een bepaald
systeem cijfers aan werkstukken, tentamens en examens.
Andere voorbeelden zijn de diverse softwarepakketten die de markt
veroverd hebben, zoals het managementinformatiesysteem (MIS), het
verkoopinformatiesysteem (VIS) en het Customer Relationship Managementsysteem (CRM). Steeds meer organisaties maken hiervan gebruik om de processen zo goed mogelijk aan te sturen.
Het kwaliteitsdenken bepaalt al tientallen jaren de inrichting en werking van organisaties. Op kwaliteitsgebied zijn er dan ook veel systemen ontworpen om aan de doelstellingen te voldoen. In voorbeeld 2.2
komen enkele kwaliteitssystemen aan de orde die voedselveiligheid
(HACCP) waarborgen.
Om Systems te ontdekken, geven we weer een aantal vragen die je op
weg kunnen helpen:
1 Welke informatiesystemen zijn er voor het verwerken van orders,
de planning en uitvoering van de productie, voor beloning en promotie?
2 Welke systemen worden gehanteerd om ziekteverzuim en personeelsverloop te minimaliseren?
3 Op welke wijze worden besluiten genomen?
4 Welke overlegstructuren zijn in de organisatie aanwezig?
5 Zijn bestaande systemen een belemmering voor slagvaardig en
flexibel functioneren?
72 2 Hoofdlijnen van het 7S-model
Voorbeeld 2.2 Voedselveiligheid
De voorbije decennia heeft de voedingsindustrie
zware inspanningen geleverd om de voedselveiligheid zo goed mogelijk te garanderen. Daarbij werden allerlei systemen ingezet, die echter vaak alleen
op het eindproduct gericht waren. Deze traditionele systemen bleken onvoldoende om de nodige
waarborgen te leveren. Moderne systemen richten
zich op het gehele productieproces. Bij systematische controle en registratie spreken van een kwaliteitssysteem. Als hierbij tevens gelet wordt op de
veiligheid voor de eindgebruiker, dan is sprake van
een voedselveiligheidssysteem. Zo’n veiligheidssysteem is het Hazard Analysis Critical Control Points
(HACCP) dat het mogelijk maakt de veiligheid en
de hygiëne van de levensmiddelen te waarborgen.
Het HACCP is een wettelijke verplichting op zowel
2.5
Menselijk kapitaal
Maatschappelijke
betrokkenheid
Europees als nationaal niveau. Deze algemene kwaliteitsrichtlijnen worden gebruikt als basismodel
voor de invulling van branchespecifieke kwaliteitssystemen, zoals Eurep-GAP, GMP, IKB en Hygiënecodes.
Naast kwaliteitssystemen om de voedselveiligheid
te waarborgen zijn er ook systemen die andere
kwaliteitskeurmerken opleveren. Deze keurmerken
bieden de producent een mogelijkheid om zich te
onderscheiden. De overheid stelt duidelijk dat de
producent verantwoordelijk is voor de veiligheid
van zijn producten. Tegelijkertijd is het de overheid
die bepaalt wat veilig is, doordat zij de regels bepaalt en de grenzen vastlegt. De meeste regels
waaraan een producent zich moet houden, komen
van de Europese Commissie.
Bron: www.agriholland.nl
Staff
Voor de personele invulling van de organisatie zijn onder andere de
volgende zaken van belang: hoe is de leeftijdsopbouw, het opleidingsniveau, de spreiding van functies over mannen en vrouwen? Maar
vooral van belang is het menselijk kapitaal. Menselijk kapitaal is de belangrijkste factor in een organisatie. Zonder medewerkers kan een organisatie niet bestaan. Om medewerkers aan de organisatie te binden,
is het ontwikkelen, op peil houden en vergroten van kennis en vaardigheden van de medewerkers cruciaal. Dit kan worden gemeten aan
de hand van werving en selectie van personeel, het bedrag dat wordt
besteed aan opleiding en ontwikkeling en aan de hand van het innovatievermogen. Maar het houdt meer in dan dat. Het gaat ook om het
scheppen van kansen om zich te ontplooien, zodat het een bijdrage
kan leveren aan het kennisniveau van de gehele organisatie. Goede arbeidsomstandigheden en een degelijke reputatie kunnen een onderneming helpen om menselijk kapitaal aan te trekken, te behouden en
te ontwikkelen.
Maatschappelijke betrokkenheid speelt een niet voor de hand liggende maar niettemin wel een belangrijke rol. Het helpt werknemers om
nieuwe vaardigheden te ontwikkelen, stimuleert hun motivatie en kan
leiden tot meer innovativiteit en creativiteit.
Om te kunnen beoordelen hoe de stand van zaken is ten aanzien van
Staff, zowel kwantitatief als kwalitatief, geven we weer enkele vragen:
1 Hoe is de personeelsopbouw naar leeftijd, kennis en ervaring?
2 Wordt voldoende gebruikgemaakt van de bekwaamheden van medewerkers?
3 Zijn medewerkers energiek, stressbestendig, creatief, flexibel?
4 Is er voldoende gekwalificeerd personeel?
5 Wordt aandacht besteed aan training en opleiding?
2.5 Staff 73
2.6
POLC
Leiderschapsstijl
Style
Hoewel hun rol niet overschat moet worden, zijn managers degenen
die ‘de tent draaiende moeten houden’. Zij stellen doelen, bepalen
middelen en menskracht, houden vorderingen in de gaten en sturen
zo nodig bij. Met andere woorden: plannen, organiseren, leidinggeven
en controleren (POLC).
Maar welke stijl hanteren zij? Is de manager vriendelijk en behulpzaam? Geeft hij blijk van waardering als een medewerker dat verdient?
Geeft hij het goede voorbeeld? Past zijn aanpak bij de andere S’en van
de organisatie? Betrekt hij zijn medewerkers in beslissingen? Als medewerkers door hem goed gemotiveerd worden, zal het niet moeilijk
zijn om bijvoorbeeld nieuwe systemen in te voeren. Zij zullen de
noodzaak er zonder meer van inzien.
Naast deze participatieve leiderschapsstijl kun je bij stijl ook denken
aan sociaal-emotioneel c.q. relatiegericht leiderschap. De manager
moet in staat zijn om de persoonlijkheid en de capaciteiten van zijn
medewerker goed in te schatten. Dat is nodig om diens persoonlijke
groei binnen het bedrijf te begeleiden en te benutten.
Vragen die je jezelf kunt stellen om inzicht te krijgen in de Style die iemand hanteert, zijn:
1 Hoe gaan managers om met kritiek en conflicten?
2 Vinden de medewerkers hun managers betrouwbaar en bereikbaar?
3 Durven managers te delegeren?
4 Hoe reageren managers op fouten van hun medewerkers?
5 Kennen managers persoonlijke dingen van hun personeel, hun gezinssituatie, wanneer zij jarig zijn, hun hobby’s?
2.7
Cultuur
Bedrijfscultuur
Centrale plaats
Shared Values
Shared Values zijn een onderdeel van de cultuur, een patroon van denken en doen van mensen, gebaseerd op overtuigingen wat goed en
fout is. In een organisatie staat ‘goed of fout’ in relatie tot de doelen.
In de ene organisatie is het heel normaal dat afdelingen elkaar beconcurreren, in een andere is dat uit den boze. Misschien staat bij de een
de waarde ’individualiteit’ hoog in het vaandel, bij de ander de waarde ‘loyaal zijn aan elkaar’.
De bedrijfscultuur, waaronder de gedeelde waarden, reguleert het gedrag binnen de organisatie, maar ook het gedrag van de organisatie
naar buiten. Welke identiteit heeft de organisatie voor de omgeving?
Welke waarden en normen worden zowel binnen als buiten de organisatie als belangrijk gezien? Een politieke partij staat bijvoorbeeld
voor bepaalde waarden. Een lid van die partij deelt die waarden met
alle andere partijleden.
In het oorspronkelijke 7S-model staan de Shared Values in het midden.
Voor die centrale plaats valt veel te zeggen. Met gedeelde waarden
wordt tot uitdrukking gebracht dat de bedrijfscultuur het fundament
is. De bedrijfscultuur bepaalt de manier waarop mensen zich intern gedragen, maar ook hoe met externe belanghebbenden wordt omgegaan.
74 2 Hoofdlijnen van het 7S-model
Idealen
Shared Values zijn dus idealen die mensen in een organisatie als verbindend ervaren. Daar staan zij helemaal achter en die willen zij vertalen in alles wat er gebeurt in de organisatie. Toch is het soms moeilijk om die waarden precies onder woorden te brengen. De volgende
prikkelende vragen kunnen helpen:
1 Waar zijn mensen in de organisatie trots op?
2 Wat is het ergste dat je in deze organisatie kunt doen (met uitzondering van crimineel gedrag)?
3 Hoe loyaal en betrokken zijn de medewerkers?
4 Welke slogan past bij het doel van de organisatie?
5 Wat doet het management om de eigen identiteit van de organisatie te behouden?
2.8
Competenties
Skills
Skills spelen op twee niveaus een belangrijke rol: op medewerkerniveau en op organisatieniveau. Op medewerkerniveau gaat het om
competenties. Op organisatieniveau gaat het om de strategisch sterke
punten van de organisatie als geheel. In het eerste geval gaat het bijvoorbeeld om goede telefonische vaardigheden van een medewerker,
in het tweede gaat het om de ‘klantvriendelijkheid’ of om het ‘probleemoplossend vermogen’ van de organisatie. Leverbetrouwbaarheid,
innovatief vermogen, al dat soort zaken bepalen de kracht van een organisatie. Hiermee kan ze zich van de concurrentie onderscheiden.
Hoe de organisatie scoort op de overige S’en geeft een beeld van het
onderscheidend vermogen, op de sleutelvaardigheden van de organisatie.
Skills kunnen worden weergegeven in een matrix. Zie figuur 2.3.
Figuur 2.3 Sleutelvaardighedenmatrix
Gebieden
Sterk
Zwak
Strategie
Structuur
Systemen
Personeel
Stijl van leidinggeven
Gedeelde waarden
Producten/diensten
Technologie
Bron: www.xs4all.nl
2.8 Skills 75
Uitblinken
Op elk van de gebieden in figuur 2.3 kan een organisatie sleutelvaardigheden hebben, dus uitblinken. Of dat ook zo is, moet door nader
onderzoek worden bepaald. De voorbeeldvragen die bij elke S zijn gegeven kunnen je daarbij helpen.
De matrix in figuur 2.3 maakt duidelijk dat het 7S-model een middel
is om te meten, een meetlat om ‘de maat’ te nemen. Aan de hand van
de matrix kan men een organisatie systematisch beschrijven, analyseren en naar verbeteringsmogelijkheden zoeken.
76 2 Hoofdlijnen van het 7S-model
Samenvatting
Het 7S-model is ontworpen om de kwaliteit van de organisatie te beschrijven, te beoordelen en verbeteradviezen te doen. Elke organisatie
functioneert op de zeven dimensies.
Alle dimensies hangen met elkaar samen. Hoe één S werkt of wordt ingevuld, heeft invloed op de andere. Ook een verandering van één S
heeft gevolgen voor de andere S’en.
Samenvatting 77
Kernbegrippen
Harde S
S uit het 7S-model die in een schema of cijfers is uit te drukken.
Model
Bepaalde voorstelling van de werkelijkheid met als doel deze te
kunnen beschrijven en begrijpen.
POLC
Afkorting voor de hoofdtaken van een manager: plannen,
organiseren, leidinggeven, controleren.
Primair proces
Alle activiteiten in een proces die leiden tot de producten en/of
diensten waarvoor de organisatie is opgericht.
Secundair proces
Alle activiteiten die de primaire processen ondersteunen. Ze moeten
wel worden uitgevoerd, maar de organisatie is daarvoor niet
opgericht.
SWOT-analyse
Analyse die inzicht geeft in de sterke en zwakke punten (strengths en
weaknesses) en de kansen en bedreigingen (opportunities en threats)
van een organisatie. De analyse kan aanleiding geven tot een strategische ingreep.
Zachte S
S uit het 7S-model waarin de invloed van de mens voortdurend
aanwezig is.
78 2 Hoofdlijnen van het 7S-model
Vragen en opdrachten
Open vragen
2.1
Zijn de ‘zachte’ S’en meetbaar?
2.2
Geef drie voorbeelden van Shared Values.
2.3
Aan het einde van paragraaf 2.7 zijn vijf vragen gegeven om gedeelde
waarden te achterhalen. Bedenk nog twee vragen.
2.4
Bedenk ook nog twee vragen voor de harde S’en Strategy, Structure en
Systems.
2.5
Op welke wijze kan een informele structuur zichtbaar worden gemaakt?
2.6
Is de ene S uit het 7S-model belangrijker dan de andere?
2.7
Hoe is het primaire proces van een ziekenhuis te beschrijven?
2.8
Beschrijf jouw eigen ‘systeem’ om tot goede studieresultaten te komen.
Stellingvragen
Hierna zijn enkele situaties gegeven die binnen een organisatie optreden. Geef
per situatie aan met welke andere S uit het 7S-model de situatie het meest verbonden kan worden. Motiveer je antwoord.
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
De functieomschrijvingen in een organisatie zijn hopeloos verouderd.
Dat vraagt om een aanpassing van Staff.
Iemand wordt pas aangenomen na een uitbreid psychologisch onderzoek, een assessment en een medische test. Hier is een voorbeeld van Systems te zien.
De hoofden van de afdelingen moeten persoonlijke conflicten tussen
hoog gekwalificeerde medewerkers zo snel mogelijk signaleren en met de
partijen een gesprek aangaan. Als er geen oplossing te bereiken is, dan
verwijzen zij de zaak naar Personeelszaken. Daar wordt een bemiddelingstraject uitgezet dat met een eindrapportage wordt afgesloten. Dat
rapport gaat naar het afdelingshoofd die na overleg met het managementteam een beslissing neemt. Dit is een voorbeeld van Strategy.
De directie besluit om een verkoopinformatie- en een managementinformatiesysteem aan te schaffen om de concurrentie beter de baas te kunnen
zijn. Dat doet men in het kader van Style.
Het probleem van de leefbaarheid (zie paragraaf 1.4) is vooral toe te
schrijven aan de Structure.
In maart 2006 heeft Corus haar aluminiumdivisie aan een Amerikaans
bedrijf verkocht. Alleen de smelterij blijft eigendom van Corus. Daardoor
staan er geen banen op de tocht in Delfzijl, waar de smelterij is gevestigd.
De S die hier in beeld komt is die van Shared Values.
Vragen en opdrachten 79
2.7
2.8
Een directielid zegt: ‘Als we op deze manier uitbreiden, dan moeten we
toch eens nadenken over de opening van een kantoor in Londen.’ Hij
maakt een opmerking over de Strategy.
Het ziekteverzuim is in organisatie A beduidend hoger dan in organisatie
B. Dit heeft vooral te maken met de Systems.
Casus ‘Hogeschool INHOLLAND’
INHOLLAND is een nog jonge, maar ambitieuze instelling voor hoger onderwijs met vestigingen in de regio’s Alkmaar, Amsterdam, Delft, Den
Haag, Haarlem en Rotterdam. Ontstaan uit een fusie van vier hogescholen ontwikkelt INHOLLAND in hoog tempo een eigen en onderscheidend gezicht. Net als de Randstad waarin zij is geworteld vormt INHOLLAND een dynamische, internationaal georiënteerde omgeving die streeft
naar een binnen Nederland leidende rol. INHOLLAND wil zich de komende jaren gaan ontwikkelen tot een topmerk in onderwijsland. Tot een
plek die alom wordt gezien als een van de beste instellingen om zich voor
te bereiden op een rol in de maatschappij. Tot een plek ook waar mensen
graag willen werken. Leidend bij dat streven zijn de vier kernwaarden van
INHOLLAND: open, sociaal, vooruitstrevend en ambitieus.
Open betekent voor INHOLLAND dat zij een voor iedereen toegankelijke
en inspirerende leer- en werkomgeving wil zijn. Sociaal staat bij INHOLLAND voor maatschappelijke betrokkenheid en verantwoordelijkheid.
Vooruitstrevend is INHOLLAND onder andere door de voortdurende innovatie van het onderwijs en het aangaan van allianties en samenwerkingsverbanden met het bedrijfsleven en andere instellingen. Ambitieus
betekent voor INHOLLAND dat alles binnen de organisatie erop is gericht
om de talenten en mogelijkheden van studenten en medewerkers maximaal tot hun recht te laten komen.
Vanuit deze vier kernwaarden creëert INHOLLAND een energieke, flexibele en innovatieve onderwijsinstelling die tegemoet komt aan de behoeften van zowel de student als het beroepenveld. In dit proces ontstaat
een steeds sterkere eigen identiteit, die kernachtig wordt samengevat
door de missie: ‘INHOLLAND staat dichtbij student, markt en maatschappij en speelt gericht in op de vraag naar grenzeloos hoger onderwijs
en toegepaste kennis’.
Bron: www.inholland.nl
a Welke strategie volgt INHOLLAND?
b Beoordeel de volgende stelling: ‘Onderwijs heeft niets met concurrentie
te maken’. Het opstellen van een concurrentiestrategie is daarom niet
nodig.
Bedenk minstens drie argumenten voor het opzetten van een concurrentiestrategie voor een hogeschool.
c Gelden de argumenten die je bij vraag b hebt gegeven ook voor je eigen
school?
d Op de site van INHOLLAND staat de verbetercyclus die INHOLLAND gebruikt. Wat heeft die cyclus te maken met haar strategie?
80 2 Hoofdlijnen van het 7S-model
e Managers van hogescholen zijn van mening dat zij op dezelfde wijze
moeten worden beloond als managers in het bedrijfsleven. Wat is je opvatting daarover? Licht je antwoord toe met gebruikmaking van enkele
S’en.
f Sinds enkele jaren fuseren hogescholen met een zekere regelmaat. Welke
argumenten pleiten volgens jou voor dergelijke fusies?
Vragen en opdrachten 81