Kennis portfolio

advertisement
Kennis
portfolio
Propedeuse jaar
Kim Hanegraaf
PBD1AV
Inge van Laarhoven
29*05*2013 Bedrijfskunde MER – Avans Hogeschool
Inhoudsopgave
Algemene economie................................................................................................................................ 4
Prijsmechanisme ................................................................................................................................. 4
Marktvormen ...................................................................................................................................... 4
Bedrijfseconomie..................................................................................................................................... 4
Balans .................................................................................................................................................. 5
Liquiditeitsoverzicht ............................................................................................................................ 5
Liquiditeitsbalans/ Verlies- en winstrekening ..................................................................................... 6
Communicatie. ........................................................................................................................................ 6
Concerncommunicatie ........................................................................................................................... 6
Identiteitsstructuren ........................................................................................................................... 7
Doelstellingen ...................................................................................................................................... 7
Inleiding Management ............................................................................................................................ 7
Partijen en omgevingsfactoren ........................................................................................................... 7
7s-model .............................................................................................................................................. 7
Strategie .......................................................................................................................................... 8
Shared Values .................................................................................................................................. 8
Structuur .......................................................................................................................................... 8
Skills ................................................................................................................................................. 8
Systemen ......................................................................................................................................... 9
Managementstijl ............................................................................................................................. 9
Staff ................................................................................................................................................. 9
Scientific Management Theorie (Taylor) ......................................................................................... 9
De Algemene Management Theorie (Fayol) ..................................................................................... 10
Theorie van de Bureaucratie (Weber) ............................................................................................... 10
Human Relations Theorie (Elton Mayo) ............................................................................................ 10
Inleiding Recht. ...................................................................................................................................... 10
Bedrijfseconomie................................................................................................................................... 11
HRM ....................................................................................................................................................... 11
Fombrum model ................................................................................................................................ 11
Behoeftenhiërarchie van Maslow ..................................................................................................... 11
Marketing .............................................................................................................................................. 12
Marketingmanagement..................................................................................................................... 12
Marketingsmix ................................................................................................................................... 12
1
Abell diagram .................................................................................................................................... 12
Vijfkrachtenmodel van Porter ........................................................................................................... 12
Portfolio matrix/ BCG matrix ............................................................................................................. 13
DESTEP Analyse ................................................................................................................................. 13
SWOT analyse .................................................................................................................................... 14
Inleiding Management .......................................................................................................................... 14
Organisatiestelsel .............................................................................................................................. 14
Lijnorganisatie ............................................................................................................................... 14
Lijn-staforganisatie ............................................................................................................................ 15
Lijn- en Functionele Staforganisatie ............................................................................................. 15
Matrixorganisatie .......................................................................................................................... 15
Overeenkomsten- en Rechtspersonenrecht ......................................................................................... 16
Beheer/beschikken ............................................................................................................................ 16
Schema rechtsfeiten .......................................................................................................................... 16
Algemene Economie.............................................................................................................................. 17
Economische kringloop ..................................................................................................................... 17
Betalingsbalans.................................................................................................................................. 17
Bedrijfseconomie................................................................................................................................... 18
Belastingrecht........................................................................................................................................ 18
Hrm ........................................................................................................................................................ 18
Arbeidscommunicatie ....................................................................................................................... 18
Arbeidsmarktcommunicatieplan ....................................................................................................... 18
Probleemstelling (opdracht /centrale vraag) ................................................................................ 18
Doelstellingen ................................................................................................................................ 19
Doelgroep analyse ......................................................................................................................... 19
Boodschap ..................................................................................................................................... 19
Strategie ........................................................................................................................................ 19
Media/ selectiemiddelen/ wervingsmiddelenmix......................................................................... 20
Organisatie en planning................................................................................................................. 20
Budget ........................................................................................................................................... 20
Evaluatie ........................................................................................................................................ 20
Management ......................................................................................................................................... 20
Groeimodel Keuning .......................................................................................................................... 20
4 fasen ........................................................................................................................................... 21
2
7 groeistadia .................................................................................................................................. 23
Scott............................................................................................................................................... 24
Model van Ezerman ....................................................................................................................... 25
Model van Lewin ............................................................................................................................... 25
Greiner........................................................................................................................................... 26
Bedrijfseconomie................................................................................................................................... 28
Innovatie theorie ................................................................................................................................... 28
Business Model Canvas ..................................................................................................................... 28
Het waardeketenmodel..................................................................................................................... 29
BCG Matrix ........................................................................................................................................ 30
Adoptie proces .................................................................................................................................. 30
Intellectueel Eigendomsrecht ............................................................................................................... 31
Stappenplan IE ................................................................................................................................... 31
3
Blok 1
Algemene economie
Prijsmechanisme
De prijs van een product komt door het prijsmechanisme tot stand. Dat houd in waar de
aanbodlijn en de vraaglijn elkaar kruizen. Dit is de ideale marktprijs. Vaak wijkt een bedrijf
hier nog wel vanaf.
Marktvormen
Er zijn verschillende marktvormen. De marktvormen zijn afhankelijk van hoeveel aanbieders,
vragers en de aard van het product.
Aantal aanbieders
Aantal vragers
Aard van het
Marktvorm
product
veel
veel
homogeen
volkomen
concurrentie
of: volledige
mededinging
veel
veel
heterogeen
monopolistische
concurrentie
weinig
veel
homogeen
homogeen
oligopolie
weinig
veel
heterogeen
heterogeen
oligopolie
één
veel
homogeen
monopolie
(er is maar één
aanbieder!)
Bedrijfseconomie
Deze drie overzichten zijn van belang om te kunnen weten hoe een bedrijf er financieel
voorstaat:
1. Liquiditeitsbalans Verlies- en winstrekening
2. Liquiditeitsoverzicht
3. Balans
4
Balans
Een overzicht met links de bezittingen(debetzijde) en rechts het vermogen (creditzijde).
Het overzicht bestaat uit verschillende posten die je kan opdelen bij dezelfde soorten.
Hieronder een overzicht van de indeling:
Debet/ Links:
Vaste activa
Vlottende activa
Liquide middelen
Credit/ rechts:
Eigen vermogen
Vreemd vermogen lang
Vreemd vermogen kort
Liquiditeitsoverzicht
In een liquiditeitsoverzicht staan de ontvangsten en uitgaven over een bepaalde periode,
bijvoorbeeld per kwartaal of per jaar. Door het overzicht kan de ondernemer/bedrijf zien
wanneer er extra financiën nodig zijn. Hieronder een voorbeeld van een overzicht:
Liquiditeitsoverzicht voor de maand...
€
Banksaldo begin
Ontvangsten
Verkoop
€
BTW op verkoop
€
Overige ontvangsten
€
Totaal ontvangsten
€
Betalingen
Inkoop
€
BTW op inkopen en kosten
€
Nettolonen en salarissen
€
Afdracht premies sociale lasten
€
Afdracht loonbelasting
€
Afdracht BTW
€
Rente
€
Aflossingen
€
Privéopnamen
€
Overige uitgaven
€
Totaal uitgaven
€
Banksaldo einde periode = beginsaldo + ontvangsten - uitgaven
€
5
Liquiditeitsbalans/ Verlies- en winstrekening
Verlies- en winstrekening geeft een weergave van de kosten en opbrengsten binnen een
bepaalde periode, bijvoorbeeld per kwartaal of per jaar. Door het overzicht kan de
ondernemer/bedrijf zien of er winst of verlies is gedraaid. Voorbeeld van een verlies- en
winstrekening is hieronder te zien.
* Bij het uitrekenen altijd journaalposten gebruiken.
Communicatie
Wanneer je communiceert is het belangrijk om te weten hoe dit nu precies te werk gaat. De
zender vormt een boodschap, coderen. Deze boodschap wordt overgebracht via een kanaal
naar de ontvanger. Het belangrijk dat je de informatie via een geschikt kanaal overbrengt,
wanneer dit niet gebeurd kan er ruis ontstaan. Hieronder kan de ontvanger de boodschap
anders ontvangen, decoderen. De feedback die wordt gegeven kan dan over iets heel anders
gaan.
Concerncommunicatie
Communicatie waar de gehele organisatie centraal staat. Het doel hiervan is een positief
beeld te creëren van de organisatie, ook wel imago en identiteit genoemd.
Imagoniveaus
Niveaus
Land
Branche
Bedrijf
Merk
Product
Gebruiker
Voorbeeld
Duitsland
Schoenen
Birkenstock
Birkenstock
Teenslipper
Teenslipperdrager
6
Identiteitsstructuren
Binnen een bedrijf kunnen verschillende structuren aanwezig zijn. Een identiteitsstructuur
wordt gekozen aan de hand van een strategie.
- Monolithische Identiteit
Alles onder één naam, zoals Philips.
- Endorsed Identiteit
Een moederbedrijf die bij alle dochterondernemingen zichtbaar is of benoemd wordt.
Deze dochterondernemingen kunnen meeliften op succes van moederbedrijf.
Branded Identiteit
Een dochterondernemingen waarbij het moederbedrijf niet zichtbaar is. Je loopt
minder risico bij een flop, doordat de moeder- en dochterondernemingen gescheiden
zijn.
Doelstellingen
Het is belangrijk om de doelstelling te bepalen van een bedrijf. Deze heb je namelijk nodig bij
het opstellen van een communicatieplan. Je hebt drie verschillende soorten doelstellingen.
- Ondernemingsdoelstellingen
Rendement halen op het geïnvesteerde vermogen.
- Marketingdoelstellingen
Marktaandeel verhogen.
- Communicatiedoelstellingen
Op gebied van Kennis, Houding en Gedrag doelstellingen opzetten voor een bedrijf.
Inleiding Management
Partijen en omgevingsfactoren
Partijen zijn stakeholders in de omgeving van een organisatie waar interactie mee
plaatsvindt. De partijen oefenen invloed uit op de organisatie en andersom heeft de
organisatie ook invloed op de partij.
Omgevingsfactoren zijn factoren in de omgeving van een organisatie die de organisatie
beïnvloeden maar waar een organisatie zelf geen invloed op kan uitoefenen, het overkomt
organisaties.
Om het een organisatie makkelijker te maken, kan er het 7S-model worden toegepast.
Hierdoor kunnen bedrijven beter op partijen en omgevingsfactoren inspelen.
7s-model
Bij het 7s-model van Mckinsey zijn zeven elementen die
samenhangen. Dit betekent wanneer een element veranderd,
de andere elementen mee veranderen. Hieronder wordt ieder
element kort toegelicht.
7
Strategie
Je hebt twee verschillende strategieën, namelijk voor lang of kort termijn. Een strategie
omvat de organisatiedoelen en hoe deze doelen bereikt kunnen worden. Je zorgt er voor dat
je met je strategie een juiste afstemming creëert tussen de organisatie, de klanten en de
concurrentie. Bij lange termijn strategie kijk je ook naar toekomstige ontwikkelingen om hier
op in te kunnen spelen als bedrijf.
Hoe kom je tot een strategie?
1. Eerst komt het topmanagement tot een visie
2. Dan volgen de missie en de (organisatie-)principes
3. Vervolgens de organisatiedoelstellingen
4. Dan de strategie
Bekend figuur bij een korte termijn strategie, om te groeien, is de product en marktmatrix
van Ansoff.
Shared Values
Shared Values betekend de cultuur binnen een organisatie. Iedere organisatie hanteert zijn
eigen cultuur. Het schema van Handy geeft een overzicht van de verhouding tussen
machtsspreiding en samenwerkingsgraad bij verschillende culturen. Hieronder staat een
voorbeeld van de verhoudingen per cultuur in een matrix vermeld.
Structuur
Hoe de organisatie is opgebouwd. De structuur kan worden weergeven in een organigram.
Skills
De sleutelvaardigheden van een organisatie, waarmee ze zich onderscheiden van de
concurrent. Oftewel de activiteit waar jou bedrijf het beste in is. Binnen de
sleutelvaardigheden wordt er ook steeds meer gekeken naar maatschappelijk verantwoord
ondernemen. Dit doen ze door te kijken naar drie dingen:
8
-
People
mensen/sociale rechtvaardigheid
Planet
aarde/ecologische grenzen
Profit
winst/economische groei
Systemen
Vaste procedures, stappenplannen, regels en nog meer vallen onder systemen. Alles dat
wordt geregeld via een bepaalde structuur kan een systeem worden genoemd. Systemen
kunnen gericht zijn op de gehele organisatie, de afdelingen of subafdelingen.
Managementstijl
Er zijn verschillende stijlen waarop een manager te werk gaat. Wij maken een onderscheid
tussen drie verschillende managementstijlen:
3 typen leiderschap:
- Autoritaire leider
Geen inspraak door medewerkers, de manager beslist alles zelf.
- Participerende leider
Een middenweg tussen de twee andere stijlen. Medewerkers hebben in breng maar
manager beslist zelf.
- Democratische leider
Besluiten worden door een groep gemaakt.
Staff
Effectieve en efficiënte inzet van mensen en middelen, zodat de organisatie doelstellingen
gerealiseerd kunnen worden.
Scientific Management Theorie (Taylor)
De theorie staat ook wel bekend als het achtbazenstelsel. Taylor’s doel was een hogere
productiviteit in de productieomgeving. Deze theorie was verwarrend voor het personeel, bij
wie moesten ze nu wat vragen en wie had nu daadwerkelijk de leiding.
9






Wetenschappelijke benadering van werk
Verregaande taakverdeling
Goede samenwerking tussen organisatieniveaus (werkte niet goed)
Bedrijfsleiders verantwoordelijk voor werkmethoden
Zorgvuldige selectie van werknemers
Prestatiebeloning
De Algemene Management Theorie (Fayol)
Fayol stond bekend om zijn zes onafhankelijke managementgebieden (5 + 1.) Zijn theorie
werd ook wel de theorie met eenheid van bevel genoemd. De zes gebieden waren:
Technisch, commercieel, financieel, zelf beschermend (veiligheid) en boekhouding. Het
zesde gebied, besturing, zorgt voor de bovenstaande vijf gebieden.
5 stappen van besturing:
 Plannen
 Organiseren
 Bevel voeren
 Coördineren
 Controleren
Theorie van de Bureaucratie (Weber)
Weber streefde met zijn theorie naar ideale bureaucratie. Dit zorgde voor lange procedures
en stapelpapier werk.
 Sterke taakverdeling
 Hiërarchische bevelstructuur
 Functie belangrijker dan de persoon
 Schriftelijke vastlegging
 Objectieve criteria en procedures
Human Relations Theorie (Elton Mayo)
De theorie van Elton Mayo komt voor uit Scientific Management theorie. Nu staat alleen niet
de organisatie centraal maar de individu, de mens en menselijke relaties.
Door verschillende onderzoeken (licht aan werken) werd er bevestigd, dat wanneer je de
werknemers aandacht geeft of een betere werksfeer of omgeving de productiviteit
toeneemt.
Inleiding Recht
Geen modellen of theorieën.
10
Blok 2
Bedrijfseconomie
Geen modellen of theorieën. Zie blok 1 bedrijfseconomie.
HRM
Fombrum model
Dit model staat tijdens personeelsmanagement centraal. Het model geeft de stappen van de
personeelsplanning van een organisatie weer. Het is verdeeld in instroom, doorstroom en
uitstroom.
Behoeftenhiërarchie van Maslow
Volgens de theorie van Maslow werken mensen voor sociale contacten, salaris, status,
waardering, zelfontwikkeling etc.. Hieronder staat de piramide van Maslow uitgelegd:
-
Fysiologische behoeften:
eten en kleren (overleven)
Zekerheid, veiligheid:
structuur en veiligheid enz.
Sociale acceptatie: sociale
contacten
Waardering: status
Zelfrealisatie:
zelfontwikkeling enz.
11
Marketing
Marketingmanagement
De marketingafdeling kan zich op vijf verschillende aspecten richten. De vijf aspecten zijn:
- Productiegericht
- Productgericht
- Verkoopgericht
- Marketinggericht
- Maatschappelijk marketingconcept
Marketingsmix
De marketing mix bestaat uit vier P’s: product, promotie, personeel en plaats. Er moet naar
alle vier P’s worden gekeken en een ‘mix’ mee worden gemaakt. Twee andere P’s die
volgens sommige marketeers erbij horen zijn: prijs en proces.
Abell diagram
Door toepassing van het Abell model zie je welke
technologieën en producten een onderneming op de
markt actief is en op welke doelgroep ze inspelen. Er
wordt dus duidelijk gemaakt wat het werkterrein is
waarop de onderneming actief is. Bij de Abell diagram
worden altijd drie vragen gesteld:
- Wie zijn onze afnemers ?
- Wat is de behoefte van een klant?
- Hoe geven ze technologische invulling?
Vijfkrachtenmodel van Porter
Met het vijfkrachtenmodel van Porter wordt er een concurrentieanalyse gemaakt. Dit
kunnen verschillende soorten concurrenten zijn, namelijk interne, externe of potentiële
concurrentie. De vier concurrentiebepalende factoren zijn:
- Concurrent potentiële toetreders
- Concurrent substituten
- Concurrent leverancier
- Concurrent afnemers
12
Portfolio matrix/ BCG matrix
De matrix zorgt ervoor dat de aantrekkelijkheid van de SBU’s in beeld worden gebracht.
Twee Dimensies:
-
Groei van de markt (10% is grenswaarde)
Relatief marktaandeel (t.o.v. de grootste
concurrent)
-
Cash Cow: uitmelken (hoog marktaandeel,
maar lage markgroei) Dus zoveel mogelijk
winst er uit halen.
Stars: investeren
Dog: niet investeren, dus hondje dood
Question mark: ?= investeren
-
Twee Keuzes
- Gewenst MA in kaart brengen
- Investeringsstrategie bepalen
DESTEP Analyse
De DESTEP analyse zijn verschillende omgevingsfactoren die invloed kunnen hebben op een
organisatie of op de vraag en aanbod van een product. Destep staat voor de volgende
factoren:
-
Demografische factoren
bevolkingsopbouw, geografische kenmerken en
verschillen etc.
Economische factoren
financiële gegevens, economisch klimaat etc.
Sociaal-culturele factoren
normen en waarden, levensstijl etc.
Technologische factoren
innovatie, slaagkansen etc.
Ecologische factoren
veiligheid, maatschappelijk verantwoord
ondernemen etc.
Politieke factoren
wetgeving, politiek klimaat etc.
13
SWOT analyse
Een analyse waarbij de sterktes en zwaktes (intern) en de kansen en bedreigingen(extern) bij
elkaar worden gezet.
Interne analyse
• Sterkte = op dit aspect is het bedrijf beter dan haar concurrenten.
• Zwakte = op dit aspect is het bedrijf slechter dan haar concurrenten
Externe analyse
• Kans = ontwikkeling binnen de markt die in de toekomst (nieuwe) mogelijkheden
biedt.
• Bedreiging = ontwikkeling binnen de markt die in de toekomst voor
belemmeringen/nadelige effecten zorgt.
Inleiding Management
Organisatiestelsel
Een organisatie kan aan de hand van een organisatiestelsel bestuurt worden. Door een
organisatiestelsel worden taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van een
bepaalde afdeling of functie duidelijk afgebakend. Er zijn verschillende soorten
organisatiestelsel, deze komen hieronder aanbod.
Lijnorganisatie
Bij een lijnorganisatie is er vaak maar één baas. Alle bevelen gaan via een verticale weg. Dit
stelsel sluit goed aan bij de theorie van Fayol, oftewel eenheid van bevel.
Voordelen
- Eenvoudige en duidelijke structuur
- Duidelijke gezagsverhoudingen
- TBV zijn duidelijk af te bakenen
- Goed toezicht en controle op uitvoering processen
- Snelle besluitvorming mogelijk
- Relatief geringe kosten aan leidinggevenden en organisatie
Nadelen
- Beslissingen nemen meer tijd
- De manager weet niet altijd genoeg voor de juiste beslissing
- Afstemming tussen de afdelingen via de managers
- Soms veel managementlagen! (steil)
14
Lijn-staforganisatie
Bij een lijn-staforganisatie stelsel wordt het management ondersteund door verschillende
stafafdelingen. Stafafdelingen verschillen van communicatie, HRM tot ICT. Deze
stafafdelingen helpt het management waardoor deze weer meer ruimte en tijd krijgt voor
andere taken. Het management draagt als het ware enkele taken over aan de
stafafdelingen. De stafafdelingen krijgen geen bevoegdheid om taken of bevelen uit te delen
aan andere afdelingen.
Voordelen
- Lijnmanager kan meer gebruikmaken van specialistische kennis → betere
beslissingen!
- Lijnmanager heeft nu zelf meer tijd over! Omdat hij stafmedewerkers kan
inschakelen.
- Het omspanningsvermogen van de manager kan toenemen.
Nadelen
- Vaak niet praktisch
- Draagt geen verantwoordelijkheid
- Vindt zichzelf belangrijk en wil meer invloed
- Lijnmanager wordt erg afhankelijk van de staf
Lijn- en Functionele Staforganisatie
Bij de lijn- en functionele staforganisatie krijgen de stafafdelingen nu wel bevoegdheden. Ze
kunnen nu ook afdelingen aansturen of advies geven.
Voordelen
- (Functionele) staffunctionaris nu meer betrokken bij het resultaat
- Uniformiteit (hetzelfde) in procedures, beleid etc.
- Inbreng van deskundigheid in bedrijfsprocessen
Nadelen
- De staffunctionaris mag nu (ook) een medewerker iets dwingend opleggen
- Loslaten van eenheid van bevel
- Een afdelingsmanager heeft minder grip op het geheel
Matrixorganisatie
Hoogopgeleide specialisten van verschillende afdelingen die in projecten samenwerken
De medewerkers hebben wel een eigen afdeling maar ze zijn daar zelden, ze werken meestal
in projecten buiten de eigen afdeling.
Voordelen
- Multidisciplinaire projecten uit kunnen voeren
- Organisatieleiding houdt sturing op organisatie
Nadelen
- Medewerker heeft minimaal 2 bazen
15
Overeenkomsten- en Rechtspersonenrecht
Beheer/beschikken
Beheersdaden behoren tot de normale gang van zaken binnen de onderneming.
Beschikkingsdaden zijn handelingen die geen beheersdaden zijn.
Indeling burgerlijk recht
Burgerlijk Recht
Personenrecht
Familierecht
Vermogensrecht
Alg. vermogensrecht
(boek 3 BW)
Rechtspersonen
Zakelijke rechten
(boek 5 BW)
Verbintenissenrecht
(boek 6 BW)
Verbintenissen uit de
wet
(boek 6 BW titel 3 en
4)
Overeenkomsten
(boek 6 BW titel 5)
Bijzondere
overeenkomsten
(boek 7 BW)
Schema rechtsfeiten
Rechtsfeiten: feiten
met een
rechtsgevolg
Menselijke
handelingen
Rechtshandelingen
Blote rechtsfeiten
Feitelijke
handelingen
Eenzijdig
Onrechtmatige
daad
Meerzijdig
Wanprestatie
Rechtmatige daad
16
Blok 3
Algemene Economie
Economische kringloop
De economische kringloop geeft een beeld over de geldstromen tussen de factoren
gezinnen, bedrijven, overheid en buitenland.
TW (bestedingen)= C+I+O+E-M (import)
TW (bestedingen)= C+B+S
Betalingsbalans
Is het overzicht van alle inkomende en uitgaande geldstromen die van en naar het
buitenland in Nederland.
Lopende rekening
Import en export,
goederen en diensten
staat
Kapitaalrekening
Lenen en uitlenen
17
Bedrijfseconomie
Modellen zijn uitgelegd in blok 1 bij bedrijfseconomie. Verder geen modellen of theorieën
van toepassing.
Belastingrecht
Schema IB
Eindbalans – beginbalans
Stortingen
+
onttrekkingen
+
beperkt en niet aftrekbare kosten (kijk naar artikel 3.14 tm 3.17 Wet IB)
Vrijstellingen
Ondernemingsfaciliteiten (kijk naar willekeurige afschrijving, investeringsaftrek,
oudedagsreserve, ondernemersfaciliteiten)
MKB-winstvrijstelling
= Belastbare winst uit onderneming voor Box 1
Hrm
Arbeidscommunicatie
Arbeidsmarktcommunicatie is het planmatig proces waarbij wordt getracht een directe of
indirecte wervingsboodschap over te brengen bij potentiële medewerkers en hun
beïnvloeders, direct of via een bepaald medium’.
Van belang bij een arbeidscommunicatieplan zijn de arbeidsmarkt en het arbeidsimago.
Invloeden van buitenaf op de arbeidsmarkt:
- Economische crisis.
- Demografische ontwikkeling.
- Globalisatie/Internationalisering.
- Toename van het belang van kennis en kwalitatieve flexibiliteit.
Arbeidsmarktcommunicatieplan
Arbeidsmarktcommunicatieplan is strategische arbeidsmarktcommunicatie. Het is een plan
van aanpak om de doelstellingen te kunnen realiseren. Het plan kent negen stappen die
hieronder worden toegelicht.
Probleemstelling (opdracht /centrale vraag)
Wat is het arbeidsmarktcommunicatie ‘probleem’ ? De aanleiding van het plan, deze wordt
vaak geformuleerd als een vraag.
18
Doelstellingen
Wat wil je gaan bereiken? De doelstellingen zijn vaak gericht op verandering in kennis,
houding of gedrag van het publiek. Bijvoorbeeld imagoverandering. Het is belangrijk dat de
doelstellingen SMART worden geformuleerd.
Doelgroep analyse
Wie wil je bereiken? De doelgroep wordt beschreven aan de hand van een profielschets.
Een profielschets maak je zo levendig mogelijk met concrete en gedetailleerde typering van
de doelgroep. Hierbij kan gebruik worden gemaakt van segmentcriteria.
- Geografisch
• Woonplaats, regio, bereid te verhuizen
- Demografisch
• Leeftijd, geslacht, burgerlijke staat, gezinssamenstelling/-fase
- Socio-economisch
• Opleidingsniveau (niet functie eisen), salarisniveau/wensen
- Lifestyle
• Interesses & hobby’s, mediavoorkeur: online- en leesgedrag, politieke
voorkeur, ideeën over geld en sparen
Boodschap
Wat wil je de doelgroep inhoudelijk vertellen?
•
•
•
•
•
In kernwoorden: relevant, eenvoudig en onderscheidend
Houd je doelgroep (de ontvanger) voor ogen en sluit de boodschap hierbij aan
Kijk naar de doelen die je bepaald hebt. Wat wil je bereiken en wat moet je
dan communiceren?
Keuzes maken!
Denk aan push- en pullfactoren
* Valkuil: te algemeen: clichés en maak keuze
Strategie
Welke aanpak kies je?
•
•
•
DEFINITIEVE KEUZES: wie (doelgroep) - wat (boodschap) - wanneer
(tijdsplanning) - hoe (communicatiemiddel)
UITWERKING van de keuzes die je hebt gemaakt: Waarom ga je wat en hoe
communiceren met je doelgroep
Ook kun je hierbij aangeven of je gebruik maakt van intermediaire: zelf doen
of uitbesteden
19
Media/ selectiemiddelen/ wervingsmiddelenmix
Welk(e) wervingsmiddel(en) zet je in?
Wordt bepaald door:
• Te behalen doel: kennis, houding en/of gedrag
• Te bereiken doelgroep (o.a. situatie op arbeidsmarkt?)
• Boodschap
• Budget
Vaak combinatie van kanalen (multimediaal) en middelen
Één middel als hoofdmiddel; andere middelen hier op afstemmen
Organisatie en planning
Draaiboek/planning voor werving en selectie
Wie - Wat - Wanneer (tijd)?
Budget
Wat mag het kosten?
Naast plaatsingskosten moet je ook rekening houden met:
• Tekstschrijven
• Vormgeving
• Drukwerk
• Personeelskosten
• Eventuele kosten van de evaluatie
Evaluatie
•
•
Effectevaluatie: hoe meet je of de vooraf opgestelde doelstellingen behaald
zijn?
Tevens: proces- , product en tussenevaluaties
Management
Groeimodel Keuning
Een model waarin een organisatie kan zien in welke stadium en/of fase het bevindt.
20
4 fasen
Fase 1 = Beginfase (pioniersbedrijf)
-
Wijze van strategische keuze maken
Afhankelijk van de aspiraties van de eigenaar
Klant: concurrentie
-
Organisatiestructuur
Generalistische functies, weinig of geen specialisatie
Veel centralisatie, eenvoudige F-vorm
Primaire functies
Manager: direct, informeel
-
Research en Ontwikkeling/innovatie
Door eigenaar zelf
-
Meten van prestaties van medewerkers
Cultuur is persoonlijk
Prestatiemeting: door persoonlijk contact, subjectief
-
Beloningssysteem
niet gestructureerd, soms paternalistisch
-
Beheersingssysteem voor controle en bijsturing
Systemen: persoonlijke controle en bijsturing, voor alle
processen
Verhouding tussen geleend geld bank, privé, eigen geld
Fase 2 = Afdelingsgewijze opbouw
-
Wijze van strategische keuze maken
Veelal in/door de top
Vergroten marktaandeel, uitbreiding
-
Organisatiestructuur
F-indeling onder de top, daarbinnen P, G of M
Meer interne arbeidsdeling: specialisten
Manager deels persoonlijk/deels delegeren/coordineren
Meer zakelijkheid Rollen en taakcultuur
Personeelsplan, deskundigheden (specialisten), opleiding
21
-
Research en Ontwikkeling/innovatie
Aparte afdeling
Gericht op verbetering, ontwikkeling en innovatie van product
dienst
-
Meten van prestaties van medewerkers
Prestatiemeting: via economische/technische kengetallen
-
Beloningssysteem
Beloning: meer systematisch, meer objectiviteit
-
Beheersingssysteem voor controle en bijsturing
Systeem: delegatie van operationele beslissingsbevoegdheden,
meer procedures, meer instructie, meer planning
Relateren vermogensbehoefte aan de voorgenomen
ontwikkelingsplannen
Verkrijgen van financiële middelen (eigen vermogen, vreemd
vermogen)
Fase 3 = Volgroeide organisatie 1
-
Wijze van strategische keuzes maken
Breder kijken naar bedrijfskolom, bedrijfstak en concurrentie
Toewijzen van middelen aan divisies, bepalen van groeitempo
Benchmarken divisies onderling
Directie wordt RvB
-
Organisatiestructuur
Sturing over bepaalde productgroepen kan door RvB
gedelegeerd worden (aan bijv. divisiedirecteuren)
Secundaire- & ondersteunende diensten onder RvB: langzame
trend naar (gedeeltelijke) verplaatsing naar divisies
Veel interne specialisatie; leidt tot groepering van
werkmaatschappijen en daarna tot divisievorming
Veel decentralisatie: F-, P-, M-, G-vorm
-
Research en Ontwikkeling/innovatie
Zoeken naar nieuwe producten, markten e.d.
-
Meten van prestaties van medewerkers
Meer afstand , Veel taakgerichtheid,
Prestatiemeting: veelal markt- en/of financiële criteria
22
-
Beloningssysteem
systematisch en gekoppeld aan prestaties (zeker voor
leidinggevenden)
-
Beheersingssysteem voor controle en bijsturing
Systeem: delegatie van beslissingen over PMC’s en control
middels resultaten-analyse Centrale financieel-economische
sturing Budgeten.
Fase 4 = Volgroeide organisatie 2
7 groeistadia
1.
Bestaansopbouw
Probleem is klanten werven en de beloofde productie of dienstverlening nakomen
Aandachtspunten:
- werven van klanten
- verplichtingen nakomen met betrekking tot levering van producten en
diensten
- verbreden van bestaansbasis
- voldoende geld?
Eenvoudige organisatiestructuur; eigenaar is het bedrijf
Strategie: gericht op overleven
Als je door deze fase heen komt: bedrijf is levensvatbaar
2.
Overleven
Het cruciale probleem is nu niet meer het opbouwen van een bestaansbasis maar het
creëren van een evenwicht tussen inkomsten en uitgaven. Juiste balans tussen
inkomsten en uitgaven:
-
Genoeg liquide middelen om geen verlies te lijden en ter vervanging en reparatie
van kapitaalgoederen?
Voldoende grote cashflow voor stabilisatie (aan de gang houden) en uitbreiding
met lonend rendement?
Simpele organisatiestructuur
Eigenaar is (nog steeds) het bedrijf
Strategie: nog steeds gericht op overleven
3. Succes
Verandert een organisatie doorgaans van vorm.
x Winstgevend houden of uitbreiden?
x Eigenaar leidinggevende blijven of terugtreden?
(Meestal) functionele organisatiestructuur met managers en invoering van
specialisten en systemen.
23
4. Expansie
x Nodig: vinden en verkrijgen van financiële middelen voor verdere groei
x Liquiditeit: voldoende om te kunnen groeien?
x Cashflow: voldoende?
Structuur: verdere decentralisatie en Delegatie.
Gevaar: alwetendheid syndroom
Strategie: gericht op expansie of op consolidatie
Gevaar: almachtigheid syndroom
5. Optimale verhoudingen
Er ontstaat een nieuwe afdelingsgewijde structuur (volgroeid bedrijf)
x Consolideren en beheersen van de financiële winst
x Behouden flexibiliteit en ondernemersgeest
Structuur: gedecentraliseerd
Strategie: gedetailleerde bedrijfsplanning en strategische planning
Gevaar: Verstarring
6. Verstarring
Optimale verhoudingen bij effectieve aansturen en het creëren van toegevoegde
waarde in een lean and mean structuur zonder overbodige overhead in staf en
hulpdiensten.
x Een goede onderneming richt zich op sterke concurrentiepositie en verandert op
tijd.
x Anders verstarring door gebrek aan innovatieve besluitvorming en door vermijden
van risico’s.
x Kernwoorden: gevaar voor bureaucratie & routinegedrag
7. Nieuwe vormen van groei
Men draait aan de top van het stuur, maar de wielen draaien niet mee. Er is een
gebrek aan innovatieve besluitvorming.
Scott
Model van Scott lijkt erg veel op het model van Keuning, Scott heeft 3 fases en heeft de
laatste volgroeide stadium in 1 fase.
24
Model van Ezerman
Hoe zorg je ervoor dat mensen de weerstand zo snel mogelijk accepteren. Weerstand geven
is namelijk een natuurlijke reactie van een mens op veranderingen.
1) Eerst ontwijken en dan er tegenin gaan
(weerstand)
2) Door info creëer je inzicht en daarmee
langzaam gewenning
3) Helpen door: opleiden, opvoeden, coachen
(K/H/G)
4) Streven naar compromis om onrust en
slechte sfeer tegen te gaan
5) Inhoudelijke argumentatie (middelen
inzetten)
6) Opleggen via belonen en straffen, of naar
een rechter toe
7) Voorwaarden creëren, bv thuiswerken (ruimte geven)
Model van Lewin
Fasen in een veranderingsproces  Pakt de verandering aan als uitgangspunt
1. Unfreezing
voorbereiden op de verandering
consequenties duidelijk maken
afstand nemen van normale manier van doen: ontdooien
2. Moving
doorvoeren verandering
twee stappen vooruit, een achteruit
luisteren, ondersteunen, faciliteren
begeleiding/ hulp door opleiding, training, vorming
beoordelings en beloningssysteem aanpassen
3. Freezing
verankeren nieuw gedrag
nagaan of verandering
daadwerkelijk werkt
vertonen juist gedrag?
wanneer en hoe evalueren?
ondersteunen
nieuw gedrag belonen: voorbeelden stellen
successen vieren
Een crisis bij Greiner kun je
overwinnen met Lewin.
25
Greiner
Wanneer een organisatie voor groei kiest, is er vaak een interne factor op leidinggevend
niveau die wil verder groeien, hierdoor is er sprake van een crisis (evolutie).
Uitgangspunten Greiner (intern organisatie)
• 5 + 2 fasen (Let op: door Keuning stadia genoemd!)
• Elke fase vereist haar eigen managementstijl
• Fasen (evolutie) worden afgewisseld door crises (revolutie)
• Na een crisis volgt er een trendbreuk in managementstijl
• Overwinnen van de interne crises vaak dominant bij ontwikkelingen (trigger vaak wel
extern)
• Elke overgang betekent veranderingen
Fase 1 (leiderschapscrisis en groei door creativiteit)
– Start- of pioniersfase
– hart i.p.v. hoofd; informeel
– Bij groei: Leiderschapscrisis: ander (of überhaupt) management nodig.
Mensen te kort, ik trek het niet meer, anders soort leider nodig. Dus meer
mensen aannemen, omdat je groeit.
Fase 2 (Autonomiecrisis en groei door dirigeren/aansturen)
– structureren en formaliseren
– Door teveel sturing (dirigeren) ontstaat tegenwerking, medewerkers voelen
zich beperkt
– Bij het aanhouden daarvan: Autonomiecrisis: loslaten nodig
Fase 3 (Beheerscrisis en groei door delegatie)
– Door delegeren worden taken en bevoegdheden overgedragen naar de
medewerkers (motiveren)
– Bij groei ontstaat: Beheers crisis: management wil (meer) beheersen
26
Fase 4 (Bureaucratiecrisis en groei door coördinatie)
– Meer informatie en communicatie, meer regels en procedures
– Dit leidt bij verdere groei tot: Bureaucratiecrisis
Fase 5 (Overlegcrisis en groei door samenwerking)
– Verhogen van de effectiviteit is het doel, meer overleg en samenwerking
ontstaat
– Bij teveel hiervan krijg je: Overlegcrisis
Fase 6 (Identiteitscrisis en groei door verzakelijking en deregulering)
– Overbodige regels, procedures en overleggen verdwijnen Intern
ondernemerschap krijgt kans. Dus regels aflassen en motiveren.
– Bij teveel focus op resultaten ontstaat verkilling: sociale identiteit- (intern) en
legitimatiecrisis (extern)
Fase 7 (geen crisis en groei door geïntegreerd mens- en omgevingsgericht beleid)
– Milieu, mvo, imago
– Balans werk-privé
– Balans productiviteit en betrokkenheid
27
Blok 4
Bedrijfseconomie
Modellen en theorieën te vinden in blok 1 bedrijfseconomie.
Innovatie theorie
Business Model Canvas
Te gebruiken bij het maken van een analyse van een bedrijf.
4 onderdelen
1. Klantrelatie
2. Inkomstenstroom
3. Het interne bedrijfsmodel
4. Kosten
9 bouwstenen
1. Klantsegmenten
2. Waarde propositie
3. Kanalen
4. Klantrelaties
5. Inkomstenstromen
6. Key sesources
7. Kernactiviteiten
8. Key partners
9. Kostenstructuur
1. Klantsegmenten
De verschillende groepen mensen of organisaties die een onderneming wil bereiken en
bedienen.
2. Waarde proposities
Beschrijft de bundel van producten en diensten die waarde creëert voor een specifiek
klantsegment.
3. Kanalen
Beschrijft hoe een bedrijf zijn klantsegmenten communiceert en ze bereikt om een waarde
propositie te leveren.
4. Klantrelaties
Beschrijft de soorten relaties die een bedrijf aan gaat met specifieke klantsegment.
5. Inkomensstromen
representeert de cash die een bedrijf genereert uit elk klantsegment.
28
6. Key resources
beschrijft de belangrijkste assets die nodig zijn om te zorgen dat een businessmodel werkt.
7. Kernactiviteiten
beschrijft de belangrijkste dingen die een bedrijf moet doen om te zorgen dat zijn
businessmodel werkt.
8. Key partners
beschrijft het netwerk van leveranciers en partners die zorgen dat het businessmodel werkt.
9. Kostenstructuur
beschrijft alle kosten die worden gemaakt om een businessmodel te laten werken.
Overeenkomsten met 7s model
Systems

key activities en key partners
Staff

(human) resources
Skills

wat het bedrijf uniek heeft t.o.v. haar concurrenten. Dit is vaak juist de
basis voor het veranderde extern bedrijfsmodel.
Het waardeketenmodel
Het model van Porter geeft de processen die in een bedrijf worden uitgevoerd weer. De
vraag die een bedrijf moet beantwoorden is: welke processen zijn het belangrijkste om de
waarde aan de klant te leveren?
29
BCG Matrix
Bedrijven kunnen op twee manieren aan nieuwe producten komen
overname door een heel bedrijf, een patent of een licentie te kopen
ontwikkeling van nieuwe producten.
Adoptie proces
Het mentale proces dat het individu doorloopt van de eerste kennismaking met een
innovatie tot de adoptie.
Adoptieproces kent 5 stappen
1.
bekendheid
2.
interesse
3.
evaluatie
4.
probeeraankoop
5.
Adoptie
30
Intellectueel Eigendomsrecht
Stappenplan IE
1. Rechterlijke instantie?
Kanton, rechtbank, hof, hoge raad, privaatrecht, bestuursrecht, strafrecht instantie
2. Welke plaats?
Welke plaats in de uitspraak gedaan?
3. Datum uitspraak?
Wanneer is dat uitgesproken?
4. Partijen?
Recht hebbende op de I.E. en overtreders
5. Feiten?
Wat is er gebeurd?
6. Argumenten partijen?
7. Vorderingen?
Wat wil je en wat moet er gebeuren?
8. Relevante wetsartikelen?
9. Beslissing?
Wat beslist de rechter?
10.
Motivering?
Waarom besluit de rechter dat?
31
Download
Random flashcards
mij droom land

4 Cards Lisandro Kurasaki DLuffy

kinderdagverblijf Wiekwijs

2 Cards oauth2_google_7b80f232-43ab-4a38-be6e-61287e4cdb0a

hoofdstuk 2 cellen

5 Cards oauth2_google_c110ae80-d7f3-4403-b521-4d3d8bb0f63c

engels hfst 1

25 Cards oauth2_google_c110ae80-d7f3-4403-b521-4d3d8bb0f63c

selectief deel tabel 2

11 Cards oauth2_google_c110ae80-d7f3-4403-b521-4d3d8bb0f63c

Create flashcards