Kennis portfolio
advertisement
Kennis portfolio Propedeuse jaar Kim Hanegraaf PBD1AV Inge van Laarhoven 29*05*2013 Bedrijfskunde MER – Avans Hogeschool Inhoudsopgave Algemene economie................................................................................................................................ 4 Prijsmechanisme ................................................................................................................................. 4 Marktvormen ...................................................................................................................................... 4 Bedrijfseconomie..................................................................................................................................... 4 Balans .................................................................................................................................................. 5 Liquiditeitsoverzicht ............................................................................................................................ 5 Liquiditeitsbalans/ Verlies- en winstrekening ..................................................................................... 6 Communicatie. ........................................................................................................................................ 6 Concerncommunicatie ........................................................................................................................... 6 Identiteitsstructuren ........................................................................................................................... 7 Doelstellingen ...................................................................................................................................... 7 Inleiding Management ............................................................................................................................ 7 Partijen en omgevingsfactoren ........................................................................................................... 7 7s-model .............................................................................................................................................. 7 Strategie .......................................................................................................................................... 8 Shared Values .................................................................................................................................. 8 Structuur .......................................................................................................................................... 8 Skills ................................................................................................................................................. 8 Systemen ......................................................................................................................................... 9 Managementstijl ............................................................................................................................. 9 Staff ................................................................................................................................................. 9 Scientific Management Theorie (Taylor) ......................................................................................... 9 De Algemene Management Theorie (Fayol) ..................................................................................... 10 Theorie van de Bureaucratie (Weber) ............................................................................................... 10 Human Relations Theorie (Elton Mayo) ............................................................................................ 10 Inleiding Recht. ...................................................................................................................................... 10 Bedrijfseconomie................................................................................................................................... 11 HRM ....................................................................................................................................................... 11 Fombrum model ................................................................................................................................ 11 Behoeftenhiërarchie van Maslow ..................................................................................................... 11 Marketing .............................................................................................................................................. 12 Marketingmanagement..................................................................................................................... 12 Marketingsmix ................................................................................................................................... 12 1 Abell diagram .................................................................................................................................... 12 Vijfkrachtenmodel van Porter ........................................................................................................... 12 Portfolio matrix/ BCG matrix ............................................................................................................. 13 DESTEP Analyse ................................................................................................................................. 13 SWOT analyse .................................................................................................................................... 14 Inleiding Management .......................................................................................................................... 14 Organisatiestelsel .............................................................................................................................. 14 Lijnorganisatie ............................................................................................................................... 14 Lijn-staforganisatie ............................................................................................................................ 15 Lijn- en Functionele Staforganisatie ............................................................................................. 15 Matrixorganisatie .......................................................................................................................... 15 Overeenkomsten- en Rechtspersonenrecht ......................................................................................... 16 Beheer/beschikken ............................................................................................................................ 16 Schema rechtsfeiten .......................................................................................................................... 16 Algemene Economie.............................................................................................................................. 17 Economische kringloop ..................................................................................................................... 17 Betalingsbalans.................................................................................................................................. 17 Bedrijfseconomie................................................................................................................................... 18 Belastingrecht........................................................................................................................................ 18 Hrm ........................................................................................................................................................ 18 Arbeidscommunicatie ....................................................................................................................... 18 Arbeidsmarktcommunicatieplan ....................................................................................................... 18 Probleemstelling (opdracht /centrale vraag) ................................................................................ 18 Doelstellingen ................................................................................................................................ 19 Doelgroep analyse ......................................................................................................................... 19 Boodschap ..................................................................................................................................... 19 Strategie ........................................................................................................................................ 19 Media/ selectiemiddelen/ wervingsmiddelenmix......................................................................... 20 Organisatie en planning................................................................................................................. 20 Budget ........................................................................................................................................... 20 Evaluatie ........................................................................................................................................ 20 Management ......................................................................................................................................... 20 Groeimodel Keuning .......................................................................................................................... 20 4 fasen ........................................................................................................................................... 21 2 7 groeistadia .................................................................................................................................. 23 Scott............................................................................................................................................... 24 Model van Ezerman ....................................................................................................................... 25 Model van Lewin ............................................................................................................................... 25 Greiner........................................................................................................................................... 26 Bedrijfseconomie................................................................................................................................... 28 Innovatie theorie ................................................................................................................................... 28 Business Model Canvas ..................................................................................................................... 28 Het waardeketenmodel..................................................................................................................... 29 BCG Matrix ........................................................................................................................................ 30 Adoptie proces .................................................................................................................................. 30 Intellectueel Eigendomsrecht ............................................................................................................... 31 Stappenplan IE ................................................................................................................................... 31 3 Blok 1 Algemene economie Prijsmechanisme De prijs van een product komt door het prijsmechanisme tot stand. Dat houd in waar de aanbodlijn en de vraaglijn elkaar kruizen. Dit is de ideale marktprijs. Vaak wijkt een bedrijf hier nog wel vanaf. Marktvormen Er zijn verschillende marktvormen. De marktvormen zijn afhankelijk van hoeveel aanbieders, vragers en de aard van het product. Aantal aanbieders Aantal vragers Aard van het Marktvorm product veel veel homogeen volkomen concurrentie of: volledige mededinging veel veel heterogeen monopolistische concurrentie weinig veel homogeen homogeen oligopolie weinig veel heterogeen heterogeen oligopolie één veel homogeen monopolie (er is maar één aanbieder!) Bedrijfseconomie Deze drie overzichten zijn van belang om te kunnen weten hoe een bedrijf er financieel voorstaat: 1. Liquiditeitsbalans Verlies- en winstrekening 2. Liquiditeitsoverzicht 3. Balans 4 Balans Een overzicht met links de bezittingen(debetzijde) en rechts het vermogen (creditzijde). Het overzicht bestaat uit verschillende posten die je kan opdelen bij dezelfde soorten. Hieronder een overzicht van de indeling: Debet/ Links: Vaste activa Vlottende activa Liquide middelen Credit/ rechts: Eigen vermogen Vreemd vermogen lang Vreemd vermogen kort Liquiditeitsoverzicht In een liquiditeitsoverzicht staan de ontvangsten en uitgaven over een bepaalde periode, bijvoorbeeld per kwartaal of per jaar. Door het overzicht kan de ondernemer/bedrijf zien wanneer er extra financiën nodig zijn. Hieronder een voorbeeld van een overzicht: Liquiditeitsoverzicht voor de maand... € Banksaldo begin Ontvangsten Verkoop € BTW op verkoop € Overige ontvangsten € Totaal ontvangsten € Betalingen Inkoop € BTW op inkopen en kosten € Nettolonen en salarissen € Afdracht premies sociale lasten € Afdracht loonbelasting € Afdracht BTW € Rente € Aflossingen € Privéopnamen € Overige uitgaven € Totaal uitgaven € Banksaldo einde periode = beginsaldo + ontvangsten - uitgaven € 5 Liquiditeitsbalans/ Verlies- en winstrekening Verlies- en winstrekening geeft een weergave van de kosten en opbrengsten binnen een bepaalde periode, bijvoorbeeld per kwartaal of per jaar. Door het overzicht kan de ondernemer/bedrijf zien of er winst of verlies is gedraaid. Voorbeeld van een verlies- en winstrekening is hieronder te zien. * Bij het uitrekenen altijd journaalposten gebruiken. Communicatie Wanneer je communiceert is het belangrijk om te weten hoe dit nu precies te werk gaat. De zender vormt een boodschap, coderen. Deze boodschap wordt overgebracht via een kanaal naar de ontvanger. Het belangrijk dat je de informatie via een geschikt kanaal overbrengt, wanneer dit niet gebeurd kan er ruis ontstaan. Hieronder kan de ontvanger de boodschap anders ontvangen, decoderen. De feedback die wordt gegeven kan dan over iets heel anders gaan. Concerncommunicatie Communicatie waar de gehele organisatie centraal staat. Het doel hiervan is een positief beeld te creëren van de organisatie, ook wel imago en identiteit genoemd. Imagoniveaus Niveaus Land Branche Bedrijf Merk Product Gebruiker Voorbeeld Duitsland Schoenen Birkenstock Birkenstock Teenslipper Teenslipperdrager 6 Identiteitsstructuren Binnen een bedrijf kunnen verschillende structuren aanwezig zijn. Een identiteitsstructuur wordt gekozen aan de hand van een strategie. - Monolithische Identiteit Alles onder één naam, zoals Philips. - Endorsed Identiteit Een moederbedrijf die bij alle dochterondernemingen zichtbaar is of benoemd wordt. Deze dochterondernemingen kunnen meeliften op succes van moederbedrijf. Branded Identiteit Een dochterondernemingen waarbij het moederbedrijf niet zichtbaar is. Je loopt minder risico bij een flop, doordat de moeder- en dochterondernemingen gescheiden zijn. Doelstellingen Het is belangrijk om de doelstelling te bepalen van een bedrijf. Deze heb je namelijk nodig bij het opstellen van een communicatieplan. Je hebt drie verschillende soorten doelstellingen. - Ondernemingsdoelstellingen Rendement halen op het geïnvesteerde vermogen. - Marketingdoelstellingen Marktaandeel verhogen. - Communicatiedoelstellingen Op gebied van Kennis, Houding en Gedrag doelstellingen opzetten voor een bedrijf. Inleiding Management Partijen en omgevingsfactoren Partijen zijn stakeholders in de omgeving van een organisatie waar interactie mee plaatsvindt. De partijen oefenen invloed uit op de organisatie en andersom heeft de organisatie ook invloed op de partij. Omgevingsfactoren zijn factoren in de omgeving van een organisatie die de organisatie beïnvloeden maar waar een organisatie zelf geen invloed op kan uitoefenen, het overkomt organisaties. Om het een organisatie makkelijker te maken, kan er het 7S-model worden toegepast. Hierdoor kunnen bedrijven beter op partijen en omgevingsfactoren inspelen. 7s-model Bij het 7s-model van Mckinsey zijn zeven elementen die samenhangen. Dit betekent wanneer een element veranderd, de andere elementen mee veranderen. Hieronder wordt ieder element kort toegelicht. 7 Strategie Je hebt twee verschillende strategieën, namelijk voor lang of kort termijn. Een strategie omvat de organisatiedoelen en hoe deze doelen bereikt kunnen worden. Je zorgt er voor dat je met je strategie een juiste afstemming creëert tussen de organisatie, de klanten en de concurrentie. Bij lange termijn strategie kijk je ook naar toekomstige ontwikkelingen om hier op in te kunnen spelen als bedrijf. Hoe kom je tot een strategie? 1. Eerst komt het topmanagement tot een visie 2. Dan volgen de missie en de (organisatie-)principes 3. Vervolgens de organisatiedoelstellingen 4. Dan de strategie Bekend figuur bij een korte termijn strategie, om te groeien, is de product en marktmatrix van Ansoff. Shared Values Shared Values betekend de cultuur binnen een organisatie. Iedere organisatie hanteert zijn eigen cultuur. Het schema van Handy geeft een overzicht van de verhouding tussen machtsspreiding en samenwerkingsgraad bij verschillende culturen. Hieronder staat een voorbeeld van de verhoudingen per cultuur in een matrix vermeld. Structuur Hoe de organisatie is opgebouwd. De structuur kan worden weergeven in een organigram. Skills De sleutelvaardigheden van een organisatie, waarmee ze zich onderscheiden van de concurrent. Oftewel de activiteit waar jou bedrijf het beste in is. Binnen de sleutelvaardigheden wordt er ook steeds meer gekeken naar maatschappelijk verantwoord ondernemen. Dit doen ze door te kijken naar drie dingen: 8 - People mensen/sociale rechtvaardigheid Planet aarde/ecologische grenzen Profit winst/economische groei Systemen Vaste procedures, stappenplannen, regels en nog meer vallen onder systemen. Alles dat wordt geregeld via een bepaalde structuur kan een systeem worden genoemd. Systemen kunnen gericht zijn op de gehele organisatie, de afdelingen of subafdelingen. Managementstijl Er zijn verschillende stijlen waarop een manager te werk gaat. Wij maken een onderscheid tussen drie verschillende managementstijlen: 3 typen leiderschap: - Autoritaire leider Geen inspraak door medewerkers, de manager beslist alles zelf. - Participerende leider Een middenweg tussen de twee andere stijlen. Medewerkers hebben in breng maar manager beslist zelf. - Democratische leider Besluiten worden door een groep gemaakt. Staff Effectieve en efficiënte inzet van mensen en middelen, zodat de organisatie doelstellingen gerealiseerd kunnen worden. Scientific Management Theorie (Taylor) De theorie staat ook wel bekend als het achtbazenstelsel. Taylor’s doel was een hogere productiviteit in de productieomgeving. Deze theorie was verwarrend voor het personeel, bij wie moesten ze nu wat vragen en wie had nu daadwerkelijk de leiding. 9 Wetenschappelijke benadering van werk Verregaande taakverdeling Goede samenwerking tussen organisatieniveaus (werkte niet goed) Bedrijfsleiders verantwoordelijk voor werkmethoden Zorgvuldige selectie van werknemers Prestatiebeloning De Algemene Management Theorie (Fayol) Fayol stond bekend om zijn zes onafhankelijke managementgebieden (5 + 1.) Zijn theorie werd ook wel de theorie met eenheid van bevel genoemd. De zes gebieden waren: Technisch, commercieel, financieel, zelf beschermend (veiligheid) en boekhouding. Het zesde gebied, besturing, zorgt voor de bovenstaande vijf gebieden. 5 stappen van besturing: Plannen Organiseren Bevel voeren Coördineren Controleren Theorie van de Bureaucratie (Weber) Weber streefde met zijn theorie naar ideale bureaucratie. Dit zorgde voor lange procedures en stapelpapier werk. Sterke taakverdeling Hiërarchische bevelstructuur Functie belangrijker dan de persoon Schriftelijke vastlegging Objectieve criteria en procedures Human Relations Theorie (Elton Mayo) De theorie van Elton Mayo komt voor uit Scientific Management theorie. Nu staat alleen niet de organisatie centraal maar de individu, de mens en menselijke relaties. Door verschillende onderzoeken (licht aan werken) werd er bevestigd, dat wanneer je de werknemers aandacht geeft of een betere werksfeer of omgeving de productiviteit toeneemt. Inleiding Recht Geen modellen of theorieën. 10 Blok 2 Bedrijfseconomie Geen modellen of theorieën. Zie blok 1 bedrijfseconomie. HRM Fombrum model Dit model staat tijdens personeelsmanagement centraal. Het model geeft de stappen van de personeelsplanning van een organisatie weer. Het is verdeeld in instroom, doorstroom en uitstroom. Behoeftenhiërarchie van Maslow Volgens de theorie van Maslow werken mensen voor sociale contacten, salaris, status, waardering, zelfontwikkeling etc.. Hieronder staat de piramide van Maslow uitgelegd: - Fysiologische behoeften: eten en kleren (overleven) Zekerheid, veiligheid: structuur en veiligheid enz. Sociale acceptatie: sociale contacten Waardering: status Zelfrealisatie: zelfontwikkeling enz. 11 Marketing Marketingmanagement De marketingafdeling kan zich op vijf verschillende aspecten richten. De vijf aspecten zijn: - Productiegericht - Productgericht - Verkoopgericht - Marketinggericht - Maatschappelijk marketingconcept Marketingsmix De marketing mix bestaat uit vier P’s: product, promotie, personeel en plaats. Er moet naar alle vier P’s worden gekeken en een ‘mix’ mee worden gemaakt. Twee andere P’s die volgens sommige marketeers erbij horen zijn: prijs en proces. Abell diagram Door toepassing van het Abell model zie je welke technologieën en producten een onderneming op de markt actief is en op welke doelgroep ze inspelen. Er wordt dus duidelijk gemaakt wat het werkterrein is waarop de onderneming actief is. Bij de Abell diagram worden altijd drie vragen gesteld: - Wie zijn onze afnemers ? - Wat is de behoefte van een klant? - Hoe geven ze technologische invulling? Vijfkrachtenmodel van Porter Met het vijfkrachtenmodel van Porter wordt er een concurrentieanalyse gemaakt. Dit kunnen verschillende soorten concurrenten zijn, namelijk interne, externe of potentiële concurrentie. De vier concurrentiebepalende factoren zijn: - Concurrent potentiële toetreders - Concurrent substituten - Concurrent leverancier - Concurrent afnemers 12 Portfolio matrix/ BCG matrix De matrix zorgt ervoor dat de aantrekkelijkheid van de SBU’s in beeld worden gebracht. Twee Dimensies: - Groei van de markt (10% is grenswaarde) Relatief marktaandeel (t.o.v. de grootste concurrent) - Cash Cow: uitmelken (hoog marktaandeel, maar lage markgroei) Dus zoveel mogelijk winst er uit halen. Stars: investeren Dog: niet investeren, dus hondje dood Question mark: ?= investeren - Twee Keuzes - Gewenst MA in kaart brengen - Investeringsstrategie bepalen DESTEP Analyse De DESTEP analyse zijn verschillende omgevingsfactoren die invloed kunnen hebben op een organisatie of op de vraag en aanbod van een product. Destep staat voor de volgende factoren: - Demografische factoren bevolkingsopbouw, geografische kenmerken en verschillen etc. Economische factoren financiële gegevens, economisch klimaat etc. Sociaal-culturele factoren normen en waarden, levensstijl etc. Technologische factoren innovatie, slaagkansen etc. Ecologische factoren veiligheid, maatschappelijk verantwoord ondernemen etc. Politieke factoren wetgeving, politiek klimaat etc. 13 SWOT analyse Een analyse waarbij de sterktes en zwaktes (intern) en de kansen en bedreigingen(extern) bij elkaar worden gezet. Interne analyse • Sterkte = op dit aspect is het bedrijf beter dan haar concurrenten. • Zwakte = op dit aspect is het bedrijf slechter dan haar concurrenten Externe analyse • Kans = ontwikkeling binnen de markt die in de toekomst (nieuwe) mogelijkheden biedt. • Bedreiging = ontwikkeling binnen de markt die in de toekomst voor belemmeringen/nadelige effecten zorgt. Inleiding Management Organisatiestelsel Een organisatie kan aan de hand van een organisatiestelsel bestuurt worden. Door een organisatiestelsel worden taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van een bepaalde afdeling of functie duidelijk afgebakend. Er zijn verschillende soorten organisatiestelsel, deze komen hieronder aanbod. Lijnorganisatie Bij een lijnorganisatie is er vaak maar één baas. Alle bevelen gaan via een verticale weg. Dit stelsel sluit goed aan bij de theorie van Fayol, oftewel eenheid van bevel. Voordelen - Eenvoudige en duidelijke structuur - Duidelijke gezagsverhoudingen - TBV zijn duidelijk af te bakenen - Goed toezicht en controle op uitvoering processen - Snelle besluitvorming mogelijk - Relatief geringe kosten aan leidinggevenden en organisatie Nadelen - Beslissingen nemen meer tijd - De manager weet niet altijd genoeg voor de juiste beslissing - Afstemming tussen de afdelingen via de managers - Soms veel managementlagen! (steil) 14 Lijn-staforganisatie Bij een lijn-staforganisatie stelsel wordt het management ondersteund door verschillende stafafdelingen. Stafafdelingen verschillen van communicatie, HRM tot ICT. Deze stafafdelingen helpt het management waardoor deze weer meer ruimte en tijd krijgt voor andere taken. Het management draagt als het ware enkele taken over aan de stafafdelingen. De stafafdelingen krijgen geen bevoegdheid om taken of bevelen uit te delen aan andere afdelingen. Voordelen - Lijnmanager kan meer gebruikmaken van specialistische kennis → betere beslissingen! - Lijnmanager heeft nu zelf meer tijd over! Omdat hij stafmedewerkers kan inschakelen. - Het omspanningsvermogen van de manager kan toenemen. Nadelen - Vaak niet praktisch - Draagt geen verantwoordelijkheid - Vindt zichzelf belangrijk en wil meer invloed - Lijnmanager wordt erg afhankelijk van de staf Lijn- en Functionele Staforganisatie Bij de lijn- en functionele staforganisatie krijgen de stafafdelingen nu wel bevoegdheden. Ze kunnen nu ook afdelingen aansturen of advies geven. Voordelen - (Functionele) staffunctionaris nu meer betrokken bij het resultaat - Uniformiteit (hetzelfde) in procedures, beleid etc. - Inbreng van deskundigheid in bedrijfsprocessen Nadelen - De staffunctionaris mag nu (ook) een medewerker iets dwingend opleggen - Loslaten van eenheid van bevel - Een afdelingsmanager heeft minder grip op het geheel Matrixorganisatie Hoogopgeleide specialisten van verschillende afdelingen die in projecten samenwerken De medewerkers hebben wel een eigen afdeling maar ze zijn daar zelden, ze werken meestal in projecten buiten de eigen afdeling. Voordelen - Multidisciplinaire projecten uit kunnen voeren - Organisatieleiding houdt sturing op organisatie Nadelen - Medewerker heeft minimaal 2 bazen 15 Overeenkomsten- en Rechtspersonenrecht Beheer/beschikken Beheersdaden behoren tot de normale gang van zaken binnen de onderneming. Beschikkingsdaden zijn handelingen die geen beheersdaden zijn. Indeling burgerlijk recht Burgerlijk Recht Personenrecht Familierecht Vermogensrecht Alg. vermogensrecht (boek 3 BW) Rechtspersonen Zakelijke rechten (boek 5 BW) Verbintenissenrecht (boek 6 BW) Verbintenissen uit de wet (boek 6 BW titel 3 en 4) Overeenkomsten (boek 6 BW titel 5) Bijzondere overeenkomsten (boek 7 BW) Schema rechtsfeiten Rechtsfeiten: feiten met een rechtsgevolg Menselijke handelingen Rechtshandelingen Blote rechtsfeiten Feitelijke handelingen Eenzijdig Onrechtmatige daad Meerzijdig Wanprestatie Rechtmatige daad 16 Blok 3 Algemene Economie Economische kringloop De economische kringloop geeft een beeld over de geldstromen tussen de factoren gezinnen, bedrijven, overheid en buitenland. TW (bestedingen)= C+I+O+E-M (import) TW (bestedingen)= C+B+S Betalingsbalans Is het overzicht van alle inkomende en uitgaande geldstromen die van en naar het buitenland in Nederland. Lopende rekening Import en export, goederen en diensten staat Kapitaalrekening Lenen en uitlenen 17 Bedrijfseconomie Modellen zijn uitgelegd in blok 1 bij bedrijfseconomie. Verder geen modellen of theorieën van toepassing. Belastingrecht Schema IB Eindbalans – beginbalans Stortingen + onttrekkingen + beperkt en niet aftrekbare kosten (kijk naar artikel 3.14 tm 3.17 Wet IB) Vrijstellingen Ondernemingsfaciliteiten (kijk naar willekeurige afschrijving, investeringsaftrek, oudedagsreserve, ondernemersfaciliteiten) MKB-winstvrijstelling = Belastbare winst uit onderneming voor Box 1 Hrm Arbeidscommunicatie Arbeidsmarktcommunicatie is het planmatig proces waarbij wordt getracht een directe of indirecte wervingsboodschap over te brengen bij potentiële medewerkers en hun beïnvloeders, direct of via een bepaald medium’. Van belang bij een arbeidscommunicatieplan zijn de arbeidsmarkt en het arbeidsimago. Invloeden van buitenaf op de arbeidsmarkt: - Economische crisis. - Demografische ontwikkeling. - Globalisatie/Internationalisering. - Toename van het belang van kennis en kwalitatieve flexibiliteit. Arbeidsmarktcommunicatieplan Arbeidsmarktcommunicatieplan is strategische arbeidsmarktcommunicatie. Het is een plan van aanpak om de doelstellingen te kunnen realiseren. Het plan kent negen stappen die hieronder worden toegelicht. Probleemstelling (opdracht /centrale vraag) Wat is het arbeidsmarktcommunicatie ‘probleem’ ? De aanleiding van het plan, deze wordt vaak geformuleerd als een vraag. 18 Doelstellingen Wat wil je gaan bereiken? De doelstellingen zijn vaak gericht op verandering in kennis, houding of gedrag van het publiek. Bijvoorbeeld imagoverandering. Het is belangrijk dat de doelstellingen SMART worden geformuleerd. Doelgroep analyse Wie wil je bereiken? De doelgroep wordt beschreven aan de hand van een profielschets. Een profielschets maak je zo levendig mogelijk met concrete en gedetailleerde typering van de doelgroep. Hierbij kan gebruik worden gemaakt van segmentcriteria. - Geografisch • Woonplaats, regio, bereid te verhuizen - Demografisch • Leeftijd, geslacht, burgerlijke staat, gezinssamenstelling/-fase - Socio-economisch • Opleidingsniveau (niet functie eisen), salarisniveau/wensen - Lifestyle • Interesses & hobby’s, mediavoorkeur: online- en leesgedrag, politieke voorkeur, ideeën over geld en sparen Boodschap Wat wil je de doelgroep inhoudelijk vertellen? • • • • • In kernwoorden: relevant, eenvoudig en onderscheidend Houd je doelgroep (de ontvanger) voor ogen en sluit de boodschap hierbij aan Kijk naar de doelen die je bepaald hebt. Wat wil je bereiken en wat moet je dan communiceren? Keuzes maken! Denk aan push- en pullfactoren * Valkuil: te algemeen: clichés en maak keuze Strategie Welke aanpak kies je? • • • DEFINITIEVE KEUZES: wie (doelgroep) - wat (boodschap) - wanneer (tijdsplanning) - hoe (communicatiemiddel) UITWERKING van de keuzes die je hebt gemaakt: Waarom ga je wat en hoe communiceren met je doelgroep Ook kun je hierbij aangeven of je gebruik maakt van intermediaire: zelf doen of uitbesteden 19 Media/ selectiemiddelen/ wervingsmiddelenmix Welk(e) wervingsmiddel(en) zet je in? Wordt bepaald door: • Te behalen doel: kennis, houding en/of gedrag • Te bereiken doelgroep (o.a. situatie op arbeidsmarkt?) • Boodschap • Budget Vaak combinatie van kanalen (multimediaal) en middelen Één middel als hoofdmiddel; andere middelen hier op afstemmen Organisatie en planning Draaiboek/planning voor werving en selectie Wie - Wat - Wanneer (tijd)? Budget Wat mag het kosten? Naast plaatsingskosten moet je ook rekening houden met: • Tekstschrijven • Vormgeving • Drukwerk • Personeelskosten • Eventuele kosten van de evaluatie Evaluatie • • Effectevaluatie: hoe meet je of de vooraf opgestelde doelstellingen behaald zijn? Tevens: proces- , product en tussenevaluaties Management Groeimodel Keuning Een model waarin een organisatie kan zien in welke stadium en/of fase het bevindt. 20 4 fasen Fase 1 = Beginfase (pioniersbedrijf) - Wijze van strategische keuze maken Afhankelijk van de aspiraties van de eigenaar Klant: concurrentie - Organisatiestructuur Generalistische functies, weinig of geen specialisatie Veel centralisatie, eenvoudige F-vorm Primaire functies Manager: direct, informeel - Research en Ontwikkeling/innovatie Door eigenaar zelf - Meten van prestaties van medewerkers Cultuur is persoonlijk Prestatiemeting: door persoonlijk contact, subjectief - Beloningssysteem niet gestructureerd, soms paternalistisch - Beheersingssysteem voor controle en bijsturing Systemen: persoonlijke controle en bijsturing, voor alle processen Verhouding tussen geleend geld bank, privé, eigen geld Fase 2 = Afdelingsgewijze opbouw - Wijze van strategische keuze maken Veelal in/door de top Vergroten marktaandeel, uitbreiding - Organisatiestructuur F-indeling onder de top, daarbinnen P, G of M Meer interne arbeidsdeling: specialisten Manager deels persoonlijk/deels delegeren/coordineren Meer zakelijkheid Rollen en taakcultuur Personeelsplan, deskundigheden (specialisten), opleiding 21 - Research en Ontwikkeling/innovatie Aparte afdeling Gericht op verbetering, ontwikkeling en innovatie van product dienst - Meten van prestaties van medewerkers Prestatiemeting: via economische/technische kengetallen - Beloningssysteem Beloning: meer systematisch, meer objectiviteit - Beheersingssysteem voor controle en bijsturing Systeem: delegatie van operationele beslissingsbevoegdheden, meer procedures, meer instructie, meer planning Relateren vermogensbehoefte aan de voorgenomen ontwikkelingsplannen Verkrijgen van financiële middelen (eigen vermogen, vreemd vermogen) Fase 3 = Volgroeide organisatie 1 - Wijze van strategische keuzes maken Breder kijken naar bedrijfskolom, bedrijfstak en concurrentie Toewijzen van middelen aan divisies, bepalen van groeitempo Benchmarken divisies onderling Directie wordt RvB - Organisatiestructuur Sturing over bepaalde productgroepen kan door RvB gedelegeerd worden (aan bijv. divisiedirecteuren) Secundaire- & ondersteunende diensten onder RvB: langzame trend naar (gedeeltelijke) verplaatsing naar divisies Veel interne specialisatie; leidt tot groepering van werkmaatschappijen en daarna tot divisievorming Veel decentralisatie: F-, P-, M-, G-vorm - Research en Ontwikkeling/innovatie Zoeken naar nieuwe producten, markten e.d. - Meten van prestaties van medewerkers Meer afstand , Veel taakgerichtheid, Prestatiemeting: veelal markt- en/of financiële criteria 22 - Beloningssysteem systematisch en gekoppeld aan prestaties (zeker voor leidinggevenden) - Beheersingssysteem voor controle en bijsturing Systeem: delegatie van beslissingen over PMC’s en control middels resultaten-analyse Centrale financieel-economische sturing Budgeten. Fase 4 = Volgroeide organisatie 2 7 groeistadia 1. Bestaansopbouw Probleem is klanten werven en de beloofde productie of dienstverlening nakomen Aandachtspunten: - werven van klanten - verplichtingen nakomen met betrekking tot levering van producten en diensten - verbreden van bestaansbasis - voldoende geld? Eenvoudige organisatiestructuur; eigenaar is het bedrijf Strategie: gericht op overleven Als je door deze fase heen komt: bedrijf is levensvatbaar 2. Overleven Het cruciale probleem is nu niet meer het opbouwen van een bestaansbasis maar het creëren van een evenwicht tussen inkomsten en uitgaven. Juiste balans tussen inkomsten en uitgaven: - Genoeg liquide middelen om geen verlies te lijden en ter vervanging en reparatie van kapitaalgoederen? Voldoende grote cashflow voor stabilisatie (aan de gang houden) en uitbreiding met lonend rendement? Simpele organisatiestructuur Eigenaar is (nog steeds) het bedrijf Strategie: nog steeds gericht op overleven 3. Succes Verandert een organisatie doorgaans van vorm. x Winstgevend houden of uitbreiden? x Eigenaar leidinggevende blijven of terugtreden? (Meestal) functionele organisatiestructuur met managers en invoering van specialisten en systemen. 23 4. Expansie x Nodig: vinden en verkrijgen van financiële middelen voor verdere groei x Liquiditeit: voldoende om te kunnen groeien? x Cashflow: voldoende? Structuur: verdere decentralisatie en Delegatie. Gevaar: alwetendheid syndroom Strategie: gericht op expansie of op consolidatie Gevaar: almachtigheid syndroom 5. Optimale verhoudingen Er ontstaat een nieuwe afdelingsgewijde structuur (volgroeid bedrijf) x Consolideren en beheersen van de financiële winst x Behouden flexibiliteit en ondernemersgeest Structuur: gedecentraliseerd Strategie: gedetailleerde bedrijfsplanning en strategische planning Gevaar: Verstarring 6. Verstarring Optimale verhoudingen bij effectieve aansturen en het creëren van toegevoegde waarde in een lean and mean structuur zonder overbodige overhead in staf en hulpdiensten. x Een goede onderneming richt zich op sterke concurrentiepositie en verandert op tijd. x Anders verstarring door gebrek aan innovatieve besluitvorming en door vermijden van risico’s. x Kernwoorden: gevaar voor bureaucratie & routinegedrag 7. Nieuwe vormen van groei Men draait aan de top van het stuur, maar de wielen draaien niet mee. Er is een gebrek aan innovatieve besluitvorming. Scott Model van Scott lijkt erg veel op het model van Keuning, Scott heeft 3 fases en heeft de laatste volgroeide stadium in 1 fase. 24 Model van Ezerman Hoe zorg je ervoor dat mensen de weerstand zo snel mogelijk accepteren. Weerstand geven is namelijk een natuurlijke reactie van een mens op veranderingen. 1) Eerst ontwijken en dan er tegenin gaan (weerstand) 2) Door info creëer je inzicht en daarmee langzaam gewenning 3) Helpen door: opleiden, opvoeden, coachen (K/H/G) 4) Streven naar compromis om onrust en slechte sfeer tegen te gaan 5) Inhoudelijke argumentatie (middelen inzetten) 6) Opleggen via belonen en straffen, of naar een rechter toe 7) Voorwaarden creëren, bv thuiswerken (ruimte geven) Model van Lewin Fasen in een veranderingsproces Pakt de verandering aan als uitgangspunt 1. Unfreezing voorbereiden op de verandering consequenties duidelijk maken afstand nemen van normale manier van doen: ontdooien 2. Moving doorvoeren verandering twee stappen vooruit, een achteruit luisteren, ondersteunen, faciliteren begeleiding/ hulp door opleiding, training, vorming beoordelings en beloningssysteem aanpassen 3. Freezing verankeren nieuw gedrag nagaan of verandering daadwerkelijk werkt vertonen juist gedrag? wanneer en hoe evalueren? ondersteunen nieuw gedrag belonen: voorbeelden stellen successen vieren Een crisis bij Greiner kun je overwinnen met Lewin. 25 Greiner Wanneer een organisatie voor groei kiest, is er vaak een interne factor op leidinggevend niveau die wil verder groeien, hierdoor is er sprake van een crisis (evolutie). Uitgangspunten Greiner (intern organisatie) • 5 + 2 fasen (Let op: door Keuning stadia genoemd!) • Elke fase vereist haar eigen managementstijl • Fasen (evolutie) worden afgewisseld door crises (revolutie) • Na een crisis volgt er een trendbreuk in managementstijl • Overwinnen van de interne crises vaak dominant bij ontwikkelingen (trigger vaak wel extern) • Elke overgang betekent veranderingen Fase 1 (leiderschapscrisis en groei door creativiteit) – Start- of pioniersfase – hart i.p.v. hoofd; informeel – Bij groei: Leiderschapscrisis: ander (of überhaupt) management nodig. Mensen te kort, ik trek het niet meer, anders soort leider nodig. Dus meer mensen aannemen, omdat je groeit. Fase 2 (Autonomiecrisis en groei door dirigeren/aansturen) – structureren en formaliseren – Door teveel sturing (dirigeren) ontstaat tegenwerking, medewerkers voelen zich beperkt – Bij het aanhouden daarvan: Autonomiecrisis: loslaten nodig Fase 3 (Beheerscrisis en groei door delegatie) – Door delegeren worden taken en bevoegdheden overgedragen naar de medewerkers (motiveren) – Bij groei ontstaat: Beheers crisis: management wil (meer) beheersen 26 Fase 4 (Bureaucratiecrisis en groei door coördinatie) – Meer informatie en communicatie, meer regels en procedures – Dit leidt bij verdere groei tot: Bureaucratiecrisis Fase 5 (Overlegcrisis en groei door samenwerking) – Verhogen van de effectiviteit is het doel, meer overleg en samenwerking ontstaat – Bij teveel hiervan krijg je: Overlegcrisis Fase 6 (Identiteitscrisis en groei door verzakelijking en deregulering) – Overbodige regels, procedures en overleggen verdwijnen Intern ondernemerschap krijgt kans. Dus regels aflassen en motiveren. – Bij teveel focus op resultaten ontstaat verkilling: sociale identiteit- (intern) en legitimatiecrisis (extern) Fase 7 (geen crisis en groei door geïntegreerd mens- en omgevingsgericht beleid) – Milieu, mvo, imago – Balans werk-privé – Balans productiviteit en betrokkenheid 27 Blok 4 Bedrijfseconomie Modellen en theorieën te vinden in blok 1 bedrijfseconomie. Innovatie theorie Business Model Canvas Te gebruiken bij het maken van een analyse van een bedrijf. 4 onderdelen 1. Klantrelatie 2. Inkomstenstroom 3. Het interne bedrijfsmodel 4. Kosten 9 bouwstenen 1. Klantsegmenten 2. Waarde propositie 3. Kanalen 4. Klantrelaties 5. Inkomstenstromen 6. Key sesources 7. Kernactiviteiten 8. Key partners 9. Kostenstructuur 1. Klantsegmenten De verschillende groepen mensen of organisaties die een onderneming wil bereiken en bedienen. 2. Waarde proposities Beschrijft de bundel van producten en diensten die waarde creëert voor een specifiek klantsegment. 3. Kanalen Beschrijft hoe een bedrijf zijn klantsegmenten communiceert en ze bereikt om een waarde propositie te leveren. 4. Klantrelaties Beschrijft de soorten relaties die een bedrijf aan gaat met specifieke klantsegment. 5. Inkomensstromen representeert de cash die een bedrijf genereert uit elk klantsegment. 28 6. Key resources beschrijft de belangrijkste assets die nodig zijn om te zorgen dat een businessmodel werkt. 7. Kernactiviteiten beschrijft de belangrijkste dingen die een bedrijf moet doen om te zorgen dat zijn businessmodel werkt. 8. Key partners beschrijft het netwerk van leveranciers en partners die zorgen dat het businessmodel werkt. 9. Kostenstructuur beschrijft alle kosten die worden gemaakt om een businessmodel te laten werken. Overeenkomsten met 7s model Systems key activities en key partners Staff (human) resources Skills wat het bedrijf uniek heeft t.o.v. haar concurrenten. Dit is vaak juist de basis voor het veranderde extern bedrijfsmodel. Het waardeketenmodel Het model van Porter geeft de processen die in een bedrijf worden uitgevoerd weer. De vraag die een bedrijf moet beantwoorden is: welke processen zijn het belangrijkste om de waarde aan de klant te leveren? 29 BCG Matrix Bedrijven kunnen op twee manieren aan nieuwe producten komen overname door een heel bedrijf, een patent of een licentie te kopen ontwikkeling van nieuwe producten. Adoptie proces Het mentale proces dat het individu doorloopt van de eerste kennismaking met een innovatie tot de adoptie. Adoptieproces kent 5 stappen 1. bekendheid 2. interesse 3. evaluatie 4. probeeraankoop 5. Adoptie 30 Intellectueel Eigendomsrecht Stappenplan IE 1. Rechterlijke instantie? Kanton, rechtbank, hof, hoge raad, privaatrecht, bestuursrecht, strafrecht instantie 2. Welke plaats? Welke plaats in de uitspraak gedaan? 3. Datum uitspraak? Wanneer is dat uitgesproken? 4. Partijen? Recht hebbende op de I.E. en overtreders 5. Feiten? Wat is er gebeurd? 6. Argumenten partijen? 7. Vorderingen? Wat wil je en wat moet er gebeuren? 8. Relevante wetsartikelen? 9. Beslissing? Wat beslist de rechter? 10. Motivering? Waarom besluit de rechter dat? 31
