Week 1 Logistiek concept (mbt productielogistiek)

Logistiek
Week 1
Het KOOP
Logistieke grondvorm – KOOP-concept
KOOP = het Klant Order Ontkoppel Punt
Dit is het punt dat aangeeft hoever (stroomopwaarts in een bedrijfskolom) een klantenorder
doordringt in het productie- of distributieproces van de aanbieder van een product of dienst. Er zijn
vijf klantorderontkoppelpunten:
Handigheidje:
© Lieke van Brussel, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2013
Pagina | 1
Het goederenstroomtraject voor KOOP (op planning gebaseerde activiteiten) wordt aangestuurd op
basis van een prognose, vaak een voorspelling (voorraadrisico). Met producten die na KOOP
geproduceerd worden (klantgerichte activiteiten), loopt de ondernemer geen risico.
Er zijn meer elementen die verschillend zijn voor en na het KOOP:
© Lieke van Brussel, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2013
Pagina | 2
Week 1
Logistiek concept (m.b.t. productielogistiek)
Logistiek raamwerk bij productielogistiek:
1.
2.
3.
4.
Grondvorm productielogistiek (fysieke inrichting)
Besturingssysteem productielogistiek (beheersing)
Informatiesysteem productielogistiek (informatievoorziening)
Personele organisatie productielogistiek (realiseren van effectieve coördinatie tussen
logistiek en andere functies in de organisatie)
1. Grondvorm productielogistiek
hoe richt je de productievloer in?

-
Continue fabricage - Productieproces van tevoren vastgesteld en ingericht (KOOP 1)
Productie volgens een vaste werkwijze
© Lieke van Brussel, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2013
Pagina | 3

Functionele fabricage Productieproces op basis van functies ontworpen en ingericht (KOOP 4/5)

Groepsgewijze fabricage (mengvorm) Ontwerp en inrichting van het productieproces volgen de
orderstroom; werken in teams, verantwoordelijk voor uitvoering van de hele order
2. Besturingssysteem productielogistiek (ZIE WEEK 2)


Materiaalgeoriënteerd produceren – Aanvoer en voorrraadbeheersing van het materiaal staan
centraal
Capaciteitsgeoriënteerd produceren – De beheersing van de gebruikte machines staat centraal;
De machines kunnen een bottleneck zijn. Met een bottleneck wordt in
de bedrijfskundige benadering een knelpunt binnen een project/proces bedoeld. De bottleneck is
een kritiek punt waar veel fout kan gaan. De bottleneck in een proces/project is iets wat een
proces/project ophoudt en in de weg staat.
3. Informatiesysteem productielogistiek
Productterminologie
Een product is een voorwerp of dienst, al dan niet in de eigen onderneming vervaardigd of
van derden betrokken, die bedoeld is om met een meerwaarde te worden verkocht. Producten
worden geïdentificeerd m.b.v. een productnummer. Van het product liggen dan meteen de Form, Fit
en Function (FFF) vast.
© Lieke van Brussel, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2013
Pagina | 4
Productopbouw: onderscheid in inkoopdelen en maakdelen; chronologische opbouw van product
d.m.v. grondstoffen, onderdelen, samenstellen en eindproduct.
Entiteit van een product = het kenmerkende en identificerende gegeven dat een product eenduidig
vastlegt.
Productstructuren
Vanuit de wijze waarop een ontworpen product (incl. onderliggende attributen) is
opgebouwd, zal de ontwerper een schema maken met de onderlinge relaties daarvan: de stuklijst.
Stuklijst = Productstructuur = Bill Of Materials (BOM) = Receptuur. Ze geven de opbouw van het
product in aantallen, onderdelen en/of samenstellingen weer. Max. vier stappen:
MRP I systeem
Vroeger werd alles handmatig gepland = cardex systeem; voorraadaanvulsysteem. Dit werd
een steeds complexer wordende papierstroom. Tegenwoordig gaat alles via geautomatiseerde
systemen. Echter, hierbij ontstond het probleem dat al die systemen los van elkaar werden gebruikt
en dat er dus gemakkelijk fouten gemaakt werden en het een grote chaos werd. Daarom werd er
een overkoepelend systeem ontworpen: het Material Requirements Planning systeem (MRP-I
systeem).
MRP systemen zijn PUSH systemen: men gaat namelijk uit van een toekomstige behoefte en duwt
grondstoffen en andere zaken de productie in om producten te maken.
MRP-I is een set rekenregels waarmee de werkelijke toekomstige behoefte aan materiaal kan
worden berekend! Hierbij wordt gebruik gemaakt van twee basisprincipes:
▪ Tijdfasering – wanneer moeten de eindproducten beschikbaar zijn? Tijd wordt ingedeeld in
buckets
▪ Afhankelijke vraag – de vraag naar onderdelen uit de productstructuur wordt afgeleid uit de
behoefte naar eindproducten (= onafhankelijke vraag).
© Lieke van Brussel, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2013
Pagina | 5
Werking MRP I:
Vanuit het MPS (onafhankelijke vraag in de tijd) wordt de afhankelijke vraag (onderdelen etc.)
berekend = de bruto behoefte. Daarbij wordt rekening gehouden met de aanwezige voorraad,
inkooporders, behoefte lopende productieorders etc.
Het MPR-I systeem moet gezien worden als een hulpmiddel voor de planner aan de hand waarvan
deze beslissingen kan nemen.
MRP II systeem
Manufacturing Resource Planning (MRP-II) is ontstaan vanuit het MRP-I systeem. Bij het
eerste systeem was er namelijk geen sprake van terugkoppeling vanuit de productie. Door een
productie- en verkoopplan op te stellen, zijn er terugkoppelingen op het MRP systeem aangebracht.
Door middel van het MRP-II systeem wordt er
naast de geplande voorraad ook een schema
opgesteld met de geplande capaciteit.
Voor een duidelijk MRP-II overzicht, zie
volgende afbeelding
ERP systeem
Enterprise Resources Planning (ERP) =
naast materiaal en capaciteit worden ook
financiële resources in de afweging genomen.
Nadeel: systemen zijn vaak te complex. Het
ERP systeem is wel een logische uitbreiding op
MRP-systemen. Het is een standaard
informatiesysteem die verantwoordelijk is
voor de integrale ondersteuning van de
activiteiten binnen een organisatie.
ERP-systemen: het ERP systeem werkt met geïntegreerde software: gegevens slechts één keer
invoeren. Structuur ERP-systeem: een centrale database met daaromheen een schil van applicaties
voor verschillende functionaliteiten voor bv:
- productie
- verkoop/marketing
- financiële activiteiten
- distributie
- voorraad/inkoopactiviteiten
- verslagleggingsactiviteiten
- HRM
Leveranciers: SAP, Baan en Exact (voor het MKB)
Het ERP systeem is een soort centrale database / een grote dropbox, handig voor een organisatie.
4. Personele organisatie productielogistiek
Hoe ziet de ontwikkeling van de logistieke organisatie eruit?
Gaat over het realiseren van effectieve coördinatie tussen logistiek en andere functies in de
organisatie.
© Lieke van Brussel, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2013
Pagina | 6
Week 2
Productielogistiek (besturingssystemen)
Toyota Production System (TPS)
Het Toyota Production System (TPS) is
gebaseerd op twee kenmerken:
 Jidohka – beslissingsbevoegdheid op de
productievloer (het verlenen van
autonomie).
 JIT-concept – Just In Time concept =
het precieze aantal benodigde
onderdelen op de juiste tijd naar de
volgende bewerkingsstap brengen.
Werkt m.b.t. pullsystemen = pas
reageren als de marktvraag veranderd.
Het TPS/JIT systeem wordt uitgewerkt m.b.v. een Kanban = communicatiemiddel in vorm van kaart.
Ieder bakje met onderdelen heeft een kanban (met vermelding van de inhoud)  als inhoud bakje bij
volgende productieschakel wordt verbruikt wordt de kanban teruggestuurd  deze kanban is het
signaal dat er weer geproduceerd mag worden. Twee soorten kanbans: productiekanbans en
transportkanbans. Veel gebruikt  two-bin systeem.
Het TPS/JIT systeem komt vaak voor bij eenvoudige producten (fiets etc)  vaak toegepast na KOOP
Het systeem in combinatie met Kaizen  bezig zijn met continue verbeteren (Imai):
(= boek)
Het TPS/JIT systeem is ontwikkeld om verspillingen te voorkomen! Voorkom verspillingen, zoals:
– overproductie; seriegrootte mag 1 zijn
– excessieve voorraden; moeten echt
– nodeloos wachten
minimale voorraden zijn!
– nodeloos transport tussen bewerkingen
– overbodige bewegingen medewerkers
– processen die niet optimaal functioneren
– defecte producten
Verbetermethodieken
Imai – werkt met kwaliteitscontrole en kwaliteitsmanagement; verbeter en innoveer, zonder
ophouden en iedereen erbij betrekken;
kwaliteitszorg: moeizaam, jaren durend en in
kleine stappen; basisprincipes:
 Deming cirkel (Plan, Do, Check, Act):
regelkring
 Voortdurend meten van deelprocessen
en terugkoppelen
 Werken met kwaliteitskringen - kleine
groep medewerkers van dezelfde
afdeling op vrijwillige basis periodiek bij
elkaar komen om kwaliteitsproblemen op
te sporen, te analyseren en op te lossen
Standpunten Imai-filosofie:
1. Mensen zijn het belangrijkste goed in organisaties
2. In plaats van bestraffen van fouten, moet het signaleren hiervan worden beloond.
3. Kijk op werkvloer zelf, hier vindt waardetoevoeging plaats
© Lieke van Brussel, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2013
Pagina | 7
4. Werk met harde informatie, alleen op basis van concrete, meetbare gegevens kunnen rationele
beslissingen worden genomen.
Vanuit deze standpunten, stelt Imai dat er in elke organisatie op drie aspecten moet worden gelet!
Ze worden ook wel de drie Mu’s genoemd:
 Muda – voorkomen van verspilling (zie pag. 7)
 Muri – optimale inspanning
 Mura – beperken afwijkingen
Naast de drie Mu’s beschrijft Imai vier M’s: Mens, Machine, Materialen en Methode. Daarbij hoort
een visgraat als hulpmiddel/checklist (zie boek pag. 375).
5S-methode – werkplek zo slim mogelijk inrichten m.b.v. 5 Japanse woorden die met een S beginnen:
 Seiri – selecteren en scheiden
 Seiton – schikken en sorteren
 Seiso – schoonmaken en schrobben
 Seiketsu – systematisch leren, standaardiseren en structureren
 Shitsuke – stimuleren en stijlvol werken
Lean – kern van Lean is dat de
onderneming waarde weet toe te
voegen voor de klant, dit d.m.v. vijf
stappen (zie figuur hiernaast).
Verschil met Imai = gehele
waardeketen wordt in beschouwing
genomen. Wordt ook wel Value
Stream Map (VSM ) genoemd. Ook
bij Lean mag de productie van een
nieuw product pas starten als er een
product is afgeleverd. Dit kan
gebeuren door het two-bin systeem.
Agile – gaat om wendbaarheid, snel kunnen manoeuvreren om te voldoen aan de klantwensen.
Daarbij wordt het accent gelegd op proactief handelen, korte doorlooptijden, flexibel inzetbare
capaciteit en inspelen op klant. Hoe wordt een bedrijf nu agile? Door de verschuiving van het KOOP
in de richting van de markt.
Six Sigma – raamwerk om kwaliteit te managen: processen kun je pas goed beheersen als je weet
hoe elk proces verloopt en om dat te weten moet er gemeten worden.
Six Sigma methode maakt gebruik van DMAIC = Define (definiëren), Measure (meten), Analyze
(analyseren), Improve (verbeteren) en Control (controleren).
Theory Of Constraints (TOC) – opgezet door Eli Goldratt. Gebaseerd op het OPT (Optimized
Production Technology): Software pakket opgezet om te kunnen plannen op basis van de beste
financiële resultaten.
Theory Of Constraints (TOC):
– Doel van ondernemingen: winst (het genereren van geld) en continuïteit
– In een bedrijf wordt de effectiviteit bepaald door dat stuk van het proces waar de grootste
bottle-neck zit (daar hopen voorraden zich op, het proces loopt niet door, er wordt te weinig geld
gegenereerd)
– Los de bottle-neck op en ga op zoek naar de volgende
© Lieke van Brussel, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2013
Pagina | 8
Brede interpretatie: managementfilosofie die bestaat uit drie aparte, maar verbonden thema’s:
1. Analyseren – wat te veranderen?
Prestatiemeting (throughput: snelheid waarmee het totale proces geld genereert door verkopen)
2. Creëren – naar wat te veranderen?
Inventory (al het geld dat in het proces nodig is om zaken te verkopen die men uiteindelijk weer
wil verkopen; dit is geen toegevoegde waarde) D.m.v. logistiek:
 De 5 stappen tot continue verbetering
 drum-buffer-rope scheduling
 Buffermanagement
 VAT analyse
3. Implementeren – hoe de verandering te implementeren?
Operating expenses (al het geld dat nodig is om de inventory om te zetten in throughput) D.m.v.
logisch denken
Daarbij is een constraint (beperking) alles wat een systeem belet om z’n doel te bereiken.
Brede interpretatie constraint: elk gebied, aspect of proces dat de performantie van een organisatie
belemmert vanuit het oogpunt van de klant, competitiviteit of winst.
Goldratt gaat uit van een systeembenadering. Stappen om tot de perfecte TOC te komen:
Samenvattend overzicht verbetermethodieken:
© Lieke van Brussel, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2013
Pagina | 9
Week 2
Logistiek concept (m.b.t. distributielogistiek)
Logistiek raamwerk bij distributielogistiek:
1.
2.
3.
4.
Grondvorm distributielogistiek (fysieke inrichting)
Besturingssysteem distributielogistiek (beheersing)
Informatiesysteem distributielogistiek (informatievoorziening)
Personele organisatie distributielogistiek (realiseren van effectieve coördinatie tussen
logistiek en andere functies in de organisatie)
In principe zijn de schakels van distributielogistiek redelijk
overeenkomstig met de schakels van productielogistiek, alleen
richt de distributiebesturing zich vooral op het beheersen van
voorraadhoogtes in het gehele distributiekanaal.
Bij distributielogistiek gaat het dus ook om dezelfde
doelstellingen als bij productielogistiek:
 Kostenreductie: minder voorraad / beter benutten van
capaciteit
 Verbeteren van de flexibiliteit en de leverbetrouwbaarheid
Voorraad kan zich op verschillende locaties bevinden:
© Lieke van Brussel, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2013
Pagina | 10
Distribution requirements planning (DRP-I)
DRP-I is een methodiek waarmee we de in de tijd gefaseerde behoefte aan herbevoorrading in
distributiepunten kunnen bepalen; het heeft iets weg van het MRP-systeem, echter het DRP-systeem
heeft een beter beheer van voorraden in distributieketens ten doel. Bij DRP-I gaat het over
voorraadaanvulsystemen.
Wanneer elke schakel in een distributieketen op basis van een eigen voorraadaanvulsysteem
beslissingen over voorraden neemt, onafhankelijk van het voorraadverloop bij andere schakels in de
keten, resulteert dit in een opslinger- of keteneffect en in ongebalanceerde voorraden:
Functies van een distributiecentrum zijn:
 Opslaan van goederen (voorraadfunctie)
 Het hergroeperen van goederen (groupagefunctie)
 Het overladen op andere transportmiddelen (overslag)
Waardedichtheid  Verpakkingsdichtheid
Belangrijk bij beslissingen t.a.v Fysieke distributie.
Waardedichtheid = geldwaarde vh product per kubieke meter
Verpakkingsdichtheid = aantal producten per kubieke meter
© Wolters-Noordhoff
© Lieke van Brussel, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2013
Pagina | 11
Week 3
Supply Chain Management
Tot nu toe: telkens inzicht in één schakel in distributieketen (consument (KOOP), productie,
distributie, etc.). Echter, de besproken logistieke beslissingen zijn relevant voor zowel afzonderlijke
schakels als toeleveranciers, fabrikant, groothandel of importeur als voor de laatste schakel in een
distributiekolom, dealer of detaillist.
Vandaar het ontstaan van ketenlogistiek / ketenintegratie, ofwel: Supply Chain Management (SCM):
Supply Chain Management kan nu als volgt worden gedefinieerd: de activiteiten die er op gericht zijn
om alle partijen in de keten zodanig te laten samenwerken dat de consument optimaal wordt
bediend en waarbij de gezamenlijke ketenkosten zo laag mogelijk zijn.
Naast het feit dat de gezamenlijke
kosten zo laag mogelijk moeten zijn,
wordt er ook een steeds grotere
druk gezet op het beheer van de
voorraad. Oorzaken:
– Hyperconcurrentie
– Groot aantal nieuwe producten
– Consumentengedrag
(zie schema hieronder!)
© Lieke van Brussel, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2013
Pagina | 12
Vroeger was er meer sprake van een supply chain (leveringen/aanbod): PUSH
Tegenwoordig is er meer sprake van een demand chain (vraag): PULL
Vier vormen van ketenintegratie (gezien vanuit logistiek concept!):
1. Fysieke integratie – richten op vergroting van efficiency bij verwerking van fysieke
goederenstroom; verlagen van totale handlingskosten. Standaardisering van omverpakkingen zal
mechanisering en automatisering in distributiecentra mogelijk maken (vb. iedereen binnen de
keten maakt gebruik van rolcontainers).
2. Informatie-integratie – activiteiten die zich richten op afstemming van informatiestromen.
Belangrijk hulpmiddel bij deze vorm van ketenintegratie is Electronic Data Interchange (EDI) = de
elektronische uitwisseling zonder menselijke interacties van gestructureerde en genormeerde
gegevens tussen computers van de bij een handelstransactie betrokken partijen.
© Lieke van Brussel, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2013
Pagina | 13
3. Besturingsintegratie – op systematische wijze gebruik maken van stuurinformatie uit andere
schakels binnen de keten; doel: verbeteren van het customer-serviceniveau, dit door middel van
voorraadbeheer.
4. Grondvormintegratie – een gedeelte van de aansturende activiteiten wordt neergelegd bij een
andere partij in de schakel. Dit betreft meer dan het uitbesteden van uitvoerende activiteiten;
het gaat om het overdragen van logistieke-planningtaken.
© Lieke van Brussel, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2013
Pagina | 14