HRM - portfolio jaar 2

Human Resource Management
Week 1
FOMBRUN-model, communiceren en motiveren
In een organisatie is m.b.t. het personeel een goed doordacht beleid van de personeelsstromen
binnen een organisatie essentieel! Er zijn drie hoofdstromen te onderscheiden, die je in het
onderstaand model kunt verwerken. Het gaat daarbij om de stromen instroom, doorstroom en
uitstroom.
De beheersing van de personeelsstromen vanuit drie perspectieven worden benaderd:
 Organisatie – heeft een wisselende mix van mensen en vaardigheden nodig; moet daarnaast in
staat zijn om mensen aan te trekken, te ontwikkelen en te behouden. Binnen organisaties zijn
daarvoor verschillende strategische patronen of systemen ontwikkeld:
o Lifelong employment – wanneer personeel voor een (zeer) lange periode bij de organisatie
zal blijven; personeelsleden zijn volgens dit systeem niet gemakkelijk vervangbaar.
o Up-or-out-systeem – medewerkers klimmen via vastgelegde paden in de organisatie op,
totdag zij hun eindniveau bereiken. Dit systeem leidt tot een groot verloop in de onderste
regionen van de organisatie en een relatieve stabiliteit aan de top.
o In-and-out-systeem – medewerkers komen op elk niveau in de organisatie en kunnen deze
op elk niveau ook weer verlaten. Dit systeem kan samenhangen met economische of
persoonlijke omstandigheden.
o Mixed systeem – varianten/combinaties gebaseerd op voorgaande systemen.
 Individu – beslissingen over selectie, promotie en ontslag van personeel moeten in
overeenstemming zijn met behoeften aan zekerheid en ontwikkeling van eigen medewerkers.
 Maatschappij – het geheel van sociale waarden en standaarden met betrekking tot het
stroombeleid; gaat o.a. over de arbeidsethos.
VAN BELANG IS! Duurzame inzetbaarheid = employability = het gericht managen van de mobiliteit
van de medewerkers/kwaliteiten/talenten, dus Binden en Boeien (B&B).
© Lieke van Brussel, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2013
Pagina | 1
Centrale thema H3 = doorstromen
Randvoorwaarde 1 – Communicatie met medewerkers
Er zijn diverse factoren die het functioneren en presteren van medewerkers kunnen
beïnvloeden. Een van de belangrijkste factoren is communicatie. Belangrijkste aspecten:
 Mondeling of schriftelijk – proces tussen zender en ontvanger via communicatiekanaal.
 Formeel en informeel – naast formele/zakelijke circuit, bestaat er in iedere organisatie ook een
informeel circuit, zoals het wandelgangencircuit.
 Werkoverleg – iedere vorm van regelmatig en gestructureerd overleg tussen de manager/
leidinggevende en zijn medewerkers. Centrale kenmerken van werkoverleg zijn:
o Inspraak
o Regelmaat
o Iedereen
o Structuurgericht
Per onderwerp kan de functie van werkoverleg verschillen. Grofweg wordt daarbij een driedeling
gemaakt: meepraten, meedenken en meebeslissen. Motieven voor invoering van werkoverleg:
1. Verbetering van motivatie en inzet van medewerkers
2. Verhoging van productiviteit per medewerker per afdeling en voor het hele bedrijf
3. Verbetering van kwaliteit van producten, diensten en werkmethoden.
Randvoorwaarde 2 – Motiveren van medewerkers
Actief de best passende omgeving creëren voor ontwikkelen en presteren van je
medewerkers. Leidinggevenden motiveren medewerkers om:
 Goed te presteren
 Te blijven werken voor de organisatie
Een van de theorieën die ontwikkeld zijn, is de theorie van Maslow. Maslow onderscheidt vijf niveaus
van behoeften, te weten:
1. Fysiologische behoeften – eten en drinken
2. Veiligheidsbehoeften – behoeften aan zekerheid
3. Sociale acceptatie – doel te worden opgenomen in
gemeenschappen en genegehheid te verwerven.
4. Waarderingsbehoeften – verkrijgen van waardering
van anderen en gevoel van eigenwaarde.
5. Zelfrealisatie – tot stand brengen van iets wat
betekenis heeft naar eigen en andermands opvatting.
Wanneer een lager niveau is bevredigd is het
streven gericht naar een hoger niveau.
Herzberg verfijnde de voorgaande theorie van Maslow met het zogeheten motivatie/hygiëneconcept. Herzberg onderscheidt twee hoofdcategorieën:
 Motivatoren of satisfiers (werktevredenheid)
 Hygiënische factoren of disssatisfiers (werkontevredenheid)
Hoe motiveren? Één van de belangrijkste manieren = empowerment = heeft te maken met het
gevoel controle te hebben over je eigen situatie, vertrouwen in je eigen capaciteiten om iets te
bereiken en het gevoel, dat wat je wilt bereiken ook bij je past, dat je er zelf voor kiest.
© Lieke van Brussel, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2013
Pagina | 2
Week 2
Beoordelen, belonen en ontwikkelen
Relatie tussen beoordelen, belonen en ontwikkelen:
Beoordelen en belonen: Performance Management Cyclus
Een methode om op systematische wijze de prestatie van de medewerkers te bepalen, te
verbeteren, te beoordelen en te belonen. Vier fasen:
1. Plannen – aan het begin van het kalenderjaar wordt een planningsgesprek gehouden, waarin
leidinggevende en medewerker doelstellingen formuleren met betrekking tot te bereiken
resultaten en competenties. ik weet wat ik moet doen en hoe ik het moet doen
2. Functioneren – doel: belangen van organisatie en medewerker zo goed mogelijk op elkaar af
stemmen. ik krijg en vraag ondersteuning in het functioneren
3. Beoordelen – gesprek van leidinggevende met medewerker over functioneren van medewerker
in afgelopen jaar. Doel: evalueren en beoordeling in verband brengen met activiteiten die zijn
gericht op ontwikkeling en beloning. ik weet of ik goed gefunctioneerd heb
Verschillen tussen beoordelingsgesprekken en functioneringsgesprekken:

Bij beoordelings- / functioneringsgesprekken komen de volgende drie gespreksmodellen voor:
Vertel en koop – sterke en zwakke punten medewerker worden medegedeeld;
ontwikkelingspunten worden daarbij verhelderd en zijn duidelijk.
© Lieke van Brussel, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2013
Pagina | 3


Vertel en luister – zelfde als vertel en koop, maar dan met gelegenheid tot reageren.
Probleemoplossend – meer coaching/helpen; gaat over samen plannen en samen terugkijken.
Soorten beoordelingssystemen
Globale beoordelingssystemen
Systemen gebaseerd op objectieve gegevens
Gedifferentieerde systemen
Overige systemen
Veel voorkomende fouten
Mildheid
Centrale tendentie
HALO effect
Ander beoordelingsysteem om veel voorkomende fouten te voorkomen is: 360 graden feedback methode.
4. Belonen – apart hoofdstuk…
Korte termijndoelen van PMC:
 Behalen van specifieke resultaten
Lange termijndoelen van PMC:
 Optimaal bedrijfsresultaat
 Duurzame inzetbaarheid (Employability)

Ontwikkeling in de huidige functie

Loopbaanontwikkeling
Competentiemanagement
Medewerkers worden gezien als een belangrijke – en in dienstverlening en kennisintensieve
organisaties als de belangrijkste – hulpbron. Medewerkers moeten beïnvloedbaar en ontwikkelbaar
zijn. Een organisatie is competent als zij de bekwaamheid of het vermogen heeft voortdurend,
structureel en op een systematische wijze middelen aan te wenden en in te zetten voor
respectievelijk de realisering van haar doelen en de creatie en distributie van klantwaarde, om
concurrentievoordeel op te bouwen  competentiemanagement.
Competentie – de combinatie van kennis,
vaardigheden, persoonskenmerken en
motivatie die iemand nodig heeft om
succesvol te kunnen zijn.
Hoe ontstaan competenties m.b.t. organisaties?
© Lieke van Brussel, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2013
Pagina | 4
Competentiemanagement – het managen en beoordelen van de ontwikkeling van de competenties
van je medewerkers (resources). Twee benaderingen:
 Statische benadering – gaat vooral om bestaande resources volledig te benutten om op korte
termijn concurrentievoordeel op te bouwen.
 Dynamische benadering – primair gericht op het opbouwen van concurrentievoordeel door
voortdurend te werken aan uitbreiding van bestaande resources en door nieuwe resources aan
te wenden.
M.b.t. competentiemanagement wordt er onderscheid gemaakt tussen externe verwerving en
interne ontwikkeling. Daarnaast is het van belang te weten dat competentiemanagement plaatsvindt op het niveau van organisatorische functies (HRM; verkoop; distributie; etc.), functieniveau
(functiecompetentieprofielen) en persoonsniveau (rolgebonden en persoonsgebonden
competenties).
Hoofddoel van competentiemanagement: Win-win situatie scheppen
Succes en ontwikkeling van de organisatie door succes en ontwikkeling van de medewerkers.
Subdoelen van competentiemanagement: Voornamelijk duurzame inzetbaarheid
 Meer inzicht in aanwezige en benodigde competenties voor in-, door- en uitstroom
 Verbeteren van prestaties
 Afstemmen van de ontwikkelingsactiviteiten op de organisatiestrategie
 Verbeteren van de loopbaanplanning
 Effectievere gesprekken met medewerkers
 Medewerkers voelen zich meer verbonden!
 Vergroten van de concurrentiekracht
 De organisatie wordt flexibeler en kan beter inspelen op marktbewegingen
Hoe maakt men gebruik van het competentiemanagement? D.m.v. vijf stappen / fasen:
1. Vaststellen kerncompetenties organisatie
2. Bepalen functie- en competentieprofielen
3. Bepalen individuele competenties
4. Verschil tussen gewenste en aanwezige competenties > POP (persoonlijk ontwikkelingsplan)
5. Werken met competenties
Competentieontwikkeling
Hoofddoel van competentieontwikkeling: organiseren van competentiegerichte
ontwikkelingsactiviteiten voor (groepen van) medewerkers. Verschillende aspecten:
 Strategisch ontwikkelingsplan (SOP) – uitgangspunt voor rest van de aspecten; met een SOP
richt de organisatie een plan in waarmee op organisatieniveau de sturing op ontwikkeling van de
juiste competenties wordt gerealiseerd. Allereerst wordt daarbij gebruikgemaakt van HR3P: een
hulpmiddel om de beschikbare menselijke kwaliteiten binnen een team of afdeling of de gehele
organisatie in beeld te brengen (Human Resources Performance, Potential, Portfolio).
 Persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) – ontwikkeling van individuele medewerker; wat wil ik?
Wat kan ik? Wat is het verschil tussen die twee en wat kan ik daaraan doen?
 Opleiden – investeren in medewerkers met als gevolg rendement. Een opleiding kan
verschillende functies hebben:
o Innovatieve functie – voor medewerkers die gaan werken met een nieuw product of dienst.
o Onderhoudsfunctie – voor medewerkers die moeten inspelen op technologische behoeftes.
o Ondersteunende functie – voor medewerkers met een loopbaanplanning.
 Management Development en Loopbaanontwikkeling – loopbaanontwikkeling bestaat uit
loopbaanplanning (van belang voor de organisatie) en loopbaanbegeleiding (van belang voor de
medewerker). Loopbaanontwikkeling is breder dan opleiden en iedereen kan ervoor in aanraking
komen. Er bestaan verschillende vormen van loopbaanontwikkeling (niet alleen promotie). Een
© Lieke van Brussel, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2013
Pagina | 5


bepaalde vorm van loopbaanontwikkeling is Management Development – loopbaanbegeleiding
en –planning voor het hogere personeel. Definitie: het proces van continue, planmatige,
systematische en optimale afstemming van behoeften en mogelijkheden van de organisatie aan
de ene kant en de wensen en mogelijkheden van de medewerkers aan de andere kant; met als
doel een continue en adequate bezetting van leidinggevende en specialistische functies te
waarborgen en zo goed mogelijk ontwikkelingsmogelijkheden voor de medewerkers te scheppen;
resulterend in individuele loopbaanplanning en –begeleiding in de verschillende loopbaanfasen en
de daaruit voortvloeiende activiteiten.
Mobiliteit en employability – gaat over flexibel en snel reageren op veranderingen in de markt
op basis van de inzetbaarheid van medewerkers. Mobiliteit is de mate waarin iemand zich
beweegt; Employability gaat over de bereidheid en het in staat zijn tot. Zes grondvormen:
1. Kwalitatieve inzetbaarheid – welke taken en functies kan iemand aan?
2. Functionele mobiliteit – het vermogen van de medewerker om binnen een functiegebied
diverse taken uit te voeren.
3. Geografische mobiliteit – inzetbaarheid op andere fysieke locaties binnen of buiten de deur.
4. Kwantitatieve inzetbaarheid – de flexibiliteit om op wisselende uren en afwijkende tijden
beschikbaar te zijn.
5. Opleidingsbereidheid – tijd en energie willen besteden aan opleiding en studie.
6. Veranderingsbereidheid – bereidheid van medewerker om te leren en zijn weg opnieuw te
zoeken in veranderde omstandigheden.
Demotie en leeftijdsbewust personeelsbeleid – demotie = teruggaan uit een hogere functie naar
een lagere; wanneer iedereen beduidend langer gaat werken is het de vraag of het logisch is om
aan het eind van je loopbaan het meest belastende werk te doen. Het is daarom verstandig voor
organisaties om een leeftijdsbewust personeelsbeleid op te stellen.
Het competentie framework m.b.t. ondernemingsdoelen, competentiemanagement,
competentieontwikkeling en prestatiebeoordeling:
© Lieke van Brussel, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2013
Pagina | 6
Week 3
Arbobeleid en het nieuwe werken (HNW)
ARBO = arbeidsomstandigheden (= omstandigheden waaronder medewerkers hun werk verrichten).
Het ARBO beleid gaat over: arbeidsomstandigheden, ziekteverzuim en terugkeer naar het werk na
ziekte. Het ARBO beleid hangt samen met verschillende andere ondernemingszaken:
ARBO beleid
goed werkgeverschap
(zorgen voor je
werknemers)
goed ondernemerschap
(kosten door verzuim zo
laag mogelijk houden)
presteren van organisatie
Relevante wetgeving m.b.t. het ARBO beleid:
 Arbowet: veiligheid, gezondheid en welzijn
 WIA: wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen, voorheen WAO
 Wet Verbetering Poortwachter: wet om de WIA-instroom omlaag te krijgen. D.m.v.:
- Verzuimdrempel omhoog
- Hersteldrempel omlaag
- Leidinggevende casemanager
 Verantwoordelijkheid bij de werkgever!
Arbeidsomstandigheden
Arbo/Arbeidsomstandigheden is een verzamelnaam voor: veiligheid, gezondheid en welzijn.
Ziekteverzuim
= afwezigheid werknemers om gezondheidsreden.
Kort – gemiddeld – lang (6 dagen, 6 weken, 6 maanden); fysiek en mentaal verzuim; frequentie.
Hoeveel kost het per dag? Denk aan:
 Loondoorbetaling zonder tegenprestatie
 Hogere belasting van het andere personeel (zelfde werk met minder mensen)
 Indirecte kosten: kennisvermindering, kwaliteitsverlies, contact met klanten
Dus: actief aan preventie en beheersing doen  leidinggevende! Signaleren, gesprekken, ingrijpen,
etc. Ziekteverzuim is een balans tussen belasting en belastbaarheid.
© Lieke van Brussel, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2013
Pagina | 7
Stress - de belangrijkste oorzaak van het optreden van overbelasting is lichamelijke en
psychologische reactie op spannende gebeurtenis; treedt op bij slechte afstemming tussen eisen en
kenmerken van de omgeving en de capaciteiten en behoeften van het individu (belasting en
belastbaarheid).
Is iedereen even stressgevoelig? Hangt af van de invloed/inspraak/mate van vrijheid (daarvoor JobDemand-Control-model van Karasek) /persoonlijkheid.
Stressveroorzakers op het werk:
1. Werk zelf
2. Rol in de organisatie
3. Loopbaanontwikkeling
4. Relaties met leidinggevende en collega’s
5. Structuur en cultuur organisatie
+ Buiten de organisatie
Burnout - is een psychologisch probleem van emotionele uitputting, depersonalisatie en gevoel van
afnemende competentie. Oorzaken: combinatie van werk, persoonlijke kenmerken en
organisatiekenmerken.
Terugkeer
 (Gedeeltelijke) werkhervatting en re-integratie
 WIA (Wet Werk en Inkomen naar
Arbeidsvermogen, voorheen WAO)
- Valt een medewerker onder na 104 weken
ziekte
- Nadruk op wat de medewerker nog wél kan
- Doel: medewerker stimuleren zo veel
mogelijk te werken als de ziekte/beperking
toelaat: werken naar vermogen
© Lieke van Brussel, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2013
Pagina | 8

- Gedeelde verantwoordelijkheid medewerker en werkgever/leidinggevende
Of: uitstroom?
Wet verbetering Poortwachter:
Conclusie: gezondheid en welzijn vs. balans werk/privé. Slaat op:
Het nieuwe werken
Vooral niet: iedere dag naar het werk toe; fysiek aanwezig zijn (zien en gezien worden); manager
stuurt aan, medewerker voert uit; strikte scheiding werk en privé; hard werken: veel doen is
belangrijker dan de output.
Wat is het nieuwe werken dan wel?
Het Nieuwe Werken (HNW) is een visie waarbij recente ontwikkelingen in de informatietechnologie
als aanjager gelden voor een betere inrichting en bestuur van het kenniswerk. Het gaat om
vernieuwing van de fysieke werkplek, de organisatiestructuur en -cultuur, de managementstijl en
niet te vergeten de mentaliteit van de kenniswerker en zijn manager. Twee ontwikkelingen:
 Web 2.0 – nieuwe generatie sociale ICT toepassingen die een verregaande vorm van virtuele en
sociale interactie mogelijk maken en stimuleren. Het web 2.0 democratiseert, activeert, verbindt,
vertijdelijkt, ontschot en personaliseert.
 Medewerker 2.0 – een werk- en levensstijl waarbij virtueel samenwerken, communiceren,
netwerken en kennisdelen centraal staat.
Vier spelregels voor het nieuwe werken:
1. Tijd- en plaatsonafhankelijk werken: anytime, anywhere
2. Sturen van medewerkers op resultaat: manage your own work
3. Vrij toegang tot en gebruik van kennis, ervaringen en ideeën: unlimited access and connectivity
4. Flexibele arbeidsrelaties: my size fits me
© Lieke van Brussel, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2013
Pagina | 9
Belangrijkste verwachte effecten van HNW:
Voor de meeste organisaties geldt een combinatie van bovenstaande verwachtingen. Uit onderzoek
blijkt dat er twee dominante stromingen bestaan m.b.t. het nieuwe werken:
 Categorie 1 - maakt rationele afweging dat HNW direct moet bijdragen aan een beter
organisatieresultaat (eerst zien, dan geloven).
 Categorie 2 – werkt meer vanuit de overtuiging dat HNW bijdraagt aan een duurzame succesvolle
organisatieontwikkeling (eerst geloven, dan zien).
HNW leidt tot dilemma’s voor leidinggevenden:









Hoe behouden we voldoende bereikbaarheid en beschikbaarheid om het werk excellent uit te
voeren?
Hoe komen we tot heldere afspraken over output?
Hoe behouden we sociale cohesie binnen de afdeling?
Hoe bewaken we een gezonde privé/werk-balans?
Hoe gaan we verantwoord om met ‘de nieuwe vrijheid’?
Hoe gaan we om met individuele verschillen binnen de afdeling?
Hoe borgen we dat iedereen verantwoord omgaat met vertrouwelijke informatie en het gebruik
van social media?
Hoe gaan we effectief om met de toename van informatiestromen?
Leiderschapsontwikkeling
- Mens staat centraal, niet het proces of de regels
- Van controleur naar inspirerend leider, coach en verbinder
- Focus op 95% van de medewerkers die ‘ervoor gaan’
- Ruimte voor innovatie/slimme ideeën vanaf de werkvloer
- Leren omgaan met nieuwe vrijheid
- Voorbeeldgedrag cruciaal
De gevolgen van HNW voor de medewerkers:

Andere competenties:
- ICT-vaardigheden
- Solist EN teamplayer
- Medewerker is ondernemer in eigen organisatie
- Leren om resultaatgericht te werken
- Communiceren (ook niet face-to-face)
- Concentreren en zelfsturend
© Lieke van Brussel, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2013
Pagina | 10
Wat betekent HNW voor HRM

Werving en selectie
- Sociale netwerken
- Nieuwe eisen aan medewerkers
- Gericht op generaties / leeftijdsfasen

Arbeidsvoorwaarden
- Keuzevrijheid (ook werk- en reistijden)
- Aandacht in cao’s
- Nieuwe beloningsvormen
- Flexibele arbeidsrelaties en contracten

Gezondheidsmanagement
- Arbo thuis
- Work/life-balans

Functioneren en beoordelen
- Transparantie in (verwachte) performance
- Gesprekscyclus informeler en frequenter
- Globale rolbeschrijvingen
- Functies vervagen en worden breder

Ontwikkelen van talenten
- Gericht op brede inzetbaarheid
- Verantwoordelijk voor eigen ontwikkelpad
- Sterke link naar organisatieverbetering
- Horizontaal en verticaal in projecten en ‘communities’

Organisatieontwikkeling
- Nieuwe organisatievormen / structuur / besturing
- Van regels naar kaders
- Kernwaarden
© Lieke van Brussel, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2013
Pagina | 11
Week 4











Doorstroom (actualiteiten en trends, naast HNW)
Mobiliteit
Employability
Empowerment
Gezondheidsbeleid
MVO: People
Diversiteit
Levensfasebewust (diversiteits)beleid
Man/vrouw
Generatie Y (milennials) vs. Babyboomers
Vergrijzing, kennismanagement
Talentmanagement
© Lieke van Brussel, Avans Hogeschool ’s-Hertogenbosch 2012-2013
Pagina | 12