belonen in het familiebedrijf

BELONEN IN HET
FAMILIEBEDRIJF
Omdat mensen tellen.
BELONEN IN HET FAMILIEBEDRIJF
Visie, theorie, praktijk en de waarde
van belonen binnen familiebedrijven
Het onderzoek naar belonen in het familiebedrijf is tot stand gekomen vanuit het multidisciplinaire samenwerkingsverband; BDO HR Services. Hierin opereren HR Consultants, arbeidsjuristen,
salarisadministrateurs en adviseurs op het gebied van loon en premieheffing structureel samen. Zo
halen we meer synergie uit onze dienstverlening en ondersteunen en adviseren we ondernemers bij
alle mogelijke personele vraagstukken in elke levensfase van hun organisatie. Van concrete operationele
vragen tot tactisch/strategische vraagstukken kunt u bij ons terecht.
HRM
Arbeidsrecht
Talentmanagement
Verzuim
Leiderschap
HR-beleid
Recruitment
BELONING
Arbeidsvoorwaarden
Pensioenen
Fiscale vraagstukken
VOORWOORD
“Wat is een goede beloning voor…?” Dat is een vraag die mij de afgelopen 17 jaar vaak is gesteld. Om aan te geven wat vergelijkbare
functionarissen verdienen, is niet moeilijk. Op mijn automatische vervolgvraag hóe de ondernemer graag wil belonen, blijft het
doorgaans angstvallig stil. Het is onze ervaring dat het beloningsbeleid van familiebedrijven nog te vaak van toevalligheden aan elkaar
hangt en dat er geen duidelijke visie aan ten grondslag ligt. Juist omdat objectiviteit bij beloningskwesties in familiebedrijven van groot
belang is én de loonkosten doorgaans één van de hoogste kostenposten van een organisatie zijn, vinden wij dit niet terecht. Tegelijkertijd begrijpen wij dat het voor veel ondernemers lastig is om de strategie van een organisatie te vertalen in een beloningsbeleid. Juist om
deze reden bieden wij u deze publicatie aan.
PERSONEELSRENDEMENT
BEHEER
Salarisadministratie
Personeelsadministratie
Arbeidsovereenkomsten
Outsourcing
Subsidie
Geïntegreerde aanpak HR Services
Wij hebben de afgelopen maanden onderzoek gedaan naar de vorm, inhoud en hoogte van beloningen in het familiebedrijf. In deze
publicatie vindt u enerzijds de meest opvallende uitkomsten van dit onderzoek en anderzijds achtergrondinformatie die u kan helpen bij
het vormgeven van een beloningsbeleid binnen uw eigen organisatie. Daarbij focussen we ons voornamelijk – maar niet uitsluitend - op
het belonen van niet-familieleden binnen het familiebedrijf. Ten slotte geven wij voor de dertien meest voorkomende functies binnen
het familiebedrijf (directie uitgezonderd) een overzicht van de marktconforme salarissen.
Het onderzoek betreft een vervolg op het onderzoek naar Directiebeloning dat wij in 2014 hebben uitgevoerd. Wij wensen u veel
leesplezier en hopen dat u inspiratie opdoet om met een frisse blik het onderwerp binnen uw organisatie te kunnen adresseren.
Deze publicatie is zorgvuldig voorbereid, maar is in algemene bewoordingen gesteld en bevat alleen informatie
van algemene aard. Deze publicatie bevat geen advies voor concrete situaties, zodat uitdrukkelijk wordt aangeraden niet zonder advies van een deskundige op basis van de informatie in deze publicatie te handelen of een
besluit te nemen. Voor het verkrijgen van een advies dat is toegesneden op uw concrete situatie kunt u zich
wenden tot BDO Consultants B.V. of een van haar adviseurs. BDO Consultants B.V. en haar adviseurs aanvaarden
geen aansprakelijkheid voor schade die het gevolg is van handelen of het nemen van besluiten op basis van de
informatie in deze publicatie.
Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie
of op enige andere wijze, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever.
DRS. H.H.F. (HAS) NIJSSEN
partner BDO HR Advies
Telefoon 070 - 338 08 21
E-mail [email protected]
www.bdo.nl/belonenfamiliebedrijf
Eerste druk, oktober 2015
© 2015
ISBN 978-94-91228-16-2
BELONEN IN HET FAMILIEBEDRIJF
5
INHOUDOPGAVE
VOORWOORD 5
MANAGEMENTSAMENVATTING 7
1
ONZE VISIE OP BELONEN IN HET FAMILIEBEDRIJF 10
2BELONINGSTRENDS EN HET FAMILIEBEDRIJF 13
3
ONS ONDERZOEK NAAR BELONEN IN HET FAMILIEBEDRIJF 15
4
BEPALEN VAN DE BELONING, HOE DOE JE DAT? 18
5
BELONING VANUIT JURIDISCH PERSPECTIEF 22
6
FISCALITEIT IN HET FAMILIEBEDRIJF26
BIJLAGE 1
KWANTITATIEVE UITKOMSTEN BDO-BELONINGSONDERZOEK FAMILIEBEDRIJVEN 30
MANAGEMENT SAMENVATTING
Bewust belonen
In de ideale situatie sluit het beloningsbeleid van het familiebedrijf aan bij de familiewaarden, doelen en strategie van het
bedrijf. Daarnaast draagt het beloningsbeleid bij aan het gewenste
imago, in- en externe rechtvaardigheid (en objectiviteit) en balans
in loonkosten. Het leggen van een goede link met de familiewaarden kan het beloningsbeleid van familiebedrijven écht
onderscheidend maken. En dan is marktconform of hoger belonen
– waar veel familiebedrijven toe geneigd zijn – niet meer altijd
nodig om de juiste medewerkers aan de organisatie te binden.
Kortom: voor familiebedrijven is winst te behalen wanneer zij de
niet-materiële kant van belonen sterker weten te benadrukken.
Het ideale beloningsbeleid binnen het familiebedrijf biedt o.i.
ook voldoende ruimte voor rechtvaardigheid en objectiviteit van
de beloning van familie- versus niet-familieleden. Het maken van
bewuste keuzes is daarbij van groot belang. De familiewaarden
dienen hierbij als belangrijk ankerpunt.
Trends in de markt
In het familiebedrijf zien we dat beloning doorgaans gelijk of
hoger is dan het marktconforme gemiddelde. In de crisisperiode
die we achter ons hebben, zagen we in het familiebedrijf een
minder groot effect van slechte bedrijfsresultaten op de beloning
van medewerkers dan daarbuiten. Slechte bedrijfsresultaten
worden in het familiebedrijf sneller afgewenteld op de familie
6
BELONEN IN HET FAMILIEBEDRIJF
en niet op medewerkers. Nu de markt weer aantrekt zien we
het onderwerp belonen steeds hoger op de agenda komen te
staan.
Daarnaast zien we de trend dat belonen naar marktwaarde
(al dan niet gecombineerd met belonen naar functiezwaarte)
steeds populairder wordt. Het van oudsher sec belonen naar
functiezwaarte is steeds minder in trek.
Ten aanzien van variabel belonen zien we dat dit over het
algemeen als component binnen het beloningspakket vaker
voorkomt (terwijl de gemiddelde hoogte van de variabele
beloning – waarschijnlijk als gevolg van het economisch herstel
– wat afneemt). Familiebedrijven zijn hierin echter nog wat
terughoudend. Dit hangt samen met de waarde dat ‘er gewoon
een goede beloning moet zijn’ en dat iets extra’s in de vorm van
een variabele beloning dan niet nodig is. Daarnaast zijn familiebedrijven – meer dan niet-familiebedrijven – wat huiverig voor
ongewenste gedragseffecten van variabele beloning. Wanneer
variabele beloning echter goed doordacht wordt ingezet kan
dit echter wel degelijk een goed instrument zijn.
BELONEN IN HET FAMILIEBEDRIJF
7
Een greep uit de uitkomsten van het kwalitatieve
gedeelte van het onderzoek
 Geheel in lijn met het economisch herstel verwachten
ondernemers in het familiebedrijf een lichte loonstijging,
voor 2015–2016 is dit 1,95 procent.
 In het familiebedrijf vinden we veel zogenaamde
‘mens-functies’ (functies die rondom een medewerker
zijn geconstrueerd). Het risico hiervan is dat discussies
over belonen veranderen in persoonlijke discussies
(de ondernemer beloont namelijk de persoon, en niet
de functie).
 Het leggen van de koppeling tussen beoordelen en belonen
vindt in het familiebedrijf nog lang niet overal plaats. Zo’n
40% van de familiebedrijven kan hierin nog een slag slaan.
 Het belangrijkste beloningsdilemma gaat over het belonen
van familieleden versus niet familieleden: beloon je de stoel
of de persoon die er op zit? Dit dilemma zien we ook terug
bij het beoordelen: hoe te handelen als een familielid moet
worden beoordeeld door een niet-familielid? Dit kan best tot
lastige situaties leiden. Wij adviseren om objectiviteit van
buiten te laten aansluiten in dergelijke situaties. Bijvoorbeeld
door het extern te laten toetsen van beloningshoogten en
het laten aansluiten van een onafhankelijke derde bij een
beoordelingsgesprek.
Het bepalen van de beloning
Bij het vaststellen van een passende beloning is het raadzaam
te kijken naar de balans tussen vast en variabel loon op zowel
korte als lange termijn (maandsalaris, variabele bonus, langetermijnwinstdeling, oudedagsvoorziening). Het vaststellen van
een passende beloning kan op basis van twee grondslagen plaatsvinden: op basis van functiezwaarte of op basis van marktwaarde.
Kijken we naar het niveau van de individuele medewerker, dan
zijn vakvolwassenheid, het belang voor de continuïteit van de
onderneming en de eventuele schaarste op de arbeidsmarkt
van invloed op de uiteindelijke beloningshoogte.
Kwantitatieve uitkomsten
Uiteraard is in ons onderzoek ook gekeken naar de gemiddelde
hoogte van beloningen binnen het familiebedrijf. In bijlage 1
– achterin deze publicatie – treft u een overzicht van de marktconforme beloning voor de dertien meest voorkomende functies
in het familiebedrijf.
8
BELONEN IN HET FAMILIEBEDRIJF
INLEIDING
BDO is sinds jaar en dag actief bij een groot aantal familiebedrijven in Nederland. Door de jaren heen hebben we veel
ervaring opgedaan met allerlei (belonings)vraagstukken in
deze sector. Dat belonen in het familiebedrijf om een specifieke
aanpak vraagt is ons daarom dan ook niet vreemd. Maar hoe zit
het nu precies? Hoe belonen familiebedrijven hun medewerkers?
Wat zijn dillema’s waarmee ze te maken krijgen? Maken ze
onderscheid tussen familieleden en niet-familieleden?
De hoogste tijd dus om het beloningsbeleid van familiebedrijven
in Nederland nader te onderzoeken.
In dit onderzoek dat door BDO Consultants HR Advies is uitgevoerd, stonden de volgende onderzoeksvragen centraal:
 Wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen ten aanzien van
de hoogte van beloning in familiebedrijven?
 Wat zijn de belangrijkste ontwikkelingen ten aanzien van
het beloningsbeleid in familiebedrijven?
Daarbij zijn de volgende deelvragen geformuleerd:
 Wat is in 2015 het marktconforme salaris voor de
dertien meest voorkomende functies in familiebedrijven
in Nederland?
 Welke loonstijging wordt verwacht voor 2015?
 Welke focus kiezen familiebedrijven bij de inrichting
van hun beloningsbeleid?
 Hoe tevreden zijn medewerkers binnen het familiebedrijf
over hun beloning?
 Wat zijn de grootste dillema’s die ondernemers in het
familiebedrijf ondervinden ten aanzien van beloning?
 Hoe gaan familiebedrijven om met de toepassing
van de cao?
 Welke ontwikkelingen zijn er gaande ten aanzien van de
toepassing van pensioenregelingen in het familiebedrijf?
In deze publicatie hebben wij bovenstaande deelvragen voor u
beantwoord. Daarnaast delen we onze visie op belonen in het
familiebedrijf met u, evenals de belangrijkste trends op dit gebied.
Op basis van deze informatie geven we u vervolgens praktische
handvatten voor het bepalen van een passende beloning
binnen uw familiebedrijf.
BELONEN IN HET FAMILIEBEDRIJF
9
1
1
Balans in loonkosten
Rechtvaardigheid
Imago
Waarden, strategie & doelen
Over belonen in het algemeen
Zowel in goede als in slechte tijden staat het onderwerp beloning
hoog op de agenda. Ten tijde van de crisis gingen de gesprekken
over graaiende bankiers en perverse beloningsprikkels. Nu de
economie weer aantrekt gaat het over het investeren in én het
‘binden en boeien’ van medewerkers.
Beloningsprikkels stimuleren medewerkers in sterke mate tot
bepaald gedrag. Het is voor organisaties dan ook van groot belang
goed na te denken welk gedrag men wil stimuleren en welk
gedrag gewenst is. Iedereen kent de verhalen over bankiers die
onverantwoorde risico’s namen met het geld van hun klanten,
zodat ze hun individuele bonussen zouden behalen. Ook heeft
iedere consument wel eens te maken gehad met opdringerige
verkopers die hen bepaalde goederen aan wilden smeren, zodat de
verkopers daar provisie over ontvingen. Kortom, het is belangrijk
om de juiste beloningsprikkels af te geven, zodat gewenst gedrag
wordt gestimuleerd en ongewenst gedrag juist niet.
Hoe richt u een bewust beloningsbeleid in?
Wat BDO betreft, bestaat een bewust beloningsbeleid uit één
fundament: de waarden, doelen en strategie van het familiebedrijf. Bovenop dit fundament rusten drie pijlers: balans in
loonkosten, rechtvaardigheid en imago.
10
BELONEN IN HET FAMILIEBEDRIJF
+1,95%
2 De eerste pijler: Balans in loonkosten
Het is belangrijk om als organisatie een goed beeld te hebben
over wat de arbeid mag kosten. Een te laag niveau aan loonkosten
is niet goed (if you pay peanuts, you get monkeys), maar een te
hoog niveau is ook niet goed (gouden ketenen). Uit onze ervaring
26%doorgaans minstens marktis gebleken dat familiebedrijven
conform betalen. Dit komt veelal voort uitJaeen meer paternaNee het gevolg van
listische gedachte. Deze gedachte is doorgaans
74%
Daarnaast dienen de loonkosten
zijn met het verdienVAST in lijn te VARIABEL
model van de organisatie en zullen zij mee moeten kunnen
ademen met conjunctuur en bedrijfsresultaten. Op deze manier
Basis door teVariabele
wordt voorkomen dat organisaties
hoge loonkosten in
beloning
salaris
termijn
zwaar weer terecht komen. Concreet valtkorte
hierbij
te denken aan
de inzet van flexibele arbeid, (beperkt) variabel belonen of een
herijking van het volledige arbeidsvoorwaardenbeleid. Tegelijkertijd moet er gekeken worden naar de visie van de familie over het
verdienmodel. Winst maken
is in de meeste Variabele
familiebedrijven geen
Secundaire
beloning
arbeidsdoel maar een middel. De continuïteitsgedachte
staat doorgaans
lange termijn
voorwaarden
centraal. Dat vertaalt zich in het minder snel afscheid nemen
van personeel bij ‘zwaar weer’, zodat men kennis en capaciteit
binnen het bedrijf houdt, voor als de economische situatie weer
verbetert. Het is daarbij belangrijk dat dit wel een bewuste keuze
is en dat men op de hoogte is van de consequenties en risico’s.
KORT
Belonen is een belangrijk instrument om personeel te werven,
behouden en stimuleren. Het beloningsbeleid dient de
organisatiedoelstellingen te ondersteunen en is een belangrijk instrument om onderscheidend te zijn in de markt. De
keerzijde is dat ‘belonen’ een aanzienlijke kostenpost blijft
voor organisaties en juist daarmee staat belonen in de belangstelling. Het familiebedrijf heeft zo haar eigen uitdagingen op
het gebied van belonen. Ondanks het feit dat zij vaak een laag
verloop hebben, moeten zij zich bewust zijn van de familiebedrijf-specifieke eigenschappen die een grote invloed hebben
op het werven, behouden en stimuleren van personeel. Voor
familiebedrijven is een bewust beloningsbeleid dat eerlijk,
eenduidig en transparant is nog belangrijker dan voor nietfamiliebedrijven. De keuze voor en inzet van passende beloningsinstrumenten is een proces waarin zorgvuldige afwegingen
en keuzes centraal staan.
een gevoel van (grote) betrokkenheid en verantwoordelijkheid.
Zowel naar de lokale gemeenschap (waar de medewerkers vaak
uit afkomstig zijn) als naar de medewerkers zelf. Het is ons inziens
echter niet altijd noodzakelijk om minimaal marktconform te
betalen. Dit wordt onder meer geïllustreerd door de bedrijven
die behoren tot de ‘World’s most admired companies’, daar wordt
doorgaans juist 5 procent lager dan marktconform beloond.
LANG
ONZE VISIE OP BELONEN IN HET FAMILIEBEDRIJF
1 Het fundament: De waarden, doelen en strategie
van het familiebedrijf
Een bewust beloningsbeleid sluit aan bij de missie, visie en
cultuur van het familiebedrijf alsmede aan de familiewaarden
en draagt tevens bij aan het behalen van de organisatiedoelstellingen. De manier waarop bedrijven belonen geeft een medewerker een hint over wat belangrijk is in het bedrijf. Op basis
waarvan beloont het bedrijf? Wat biedt u daarnaast aan secundaire arbeidsvoorwaarden aan: een jubileum of parttime werken?
Het is belangrijk om in het beloningsbeleid aansluiting te vinden
bij de organisatiestrategie en de belangrijke familiewaarden zoals
eerlijkheid, rechtvaardigheid, verantwoordelijkheid, continuïteit
en maatschappelijke betrokkenheid. Dit kan tot uiting komen
in een beloningsbeleid dat erop gericht is bepaalde typen werknemers uit de arbeidsmarkt aan te trekken, bijvoorbeeld omdat
dit type werknemers de komende jaren voor de continuïteit van
de organisatie van groot belang is en omdat zij aansluiten bij de
familiewaarden. Maar denk ook aan een beloningsbeleid dat
bijdraagt aan harmonie en betrokkenheid in de organisatie.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
80%
90% 100%
Geen omvangrijke
variabele
beloningen
voor70%
het management,
Beschikbare
premie voor alle
Middelloonregeling
maar een jaarlijkse
gratificatie
medewerkers van laag
Eindloonregeling
Geen
pensioenregeling
tot hoog, bij
een goed bedrijfsresultaat:
iedereen
deelt mee.
3 De tweede pijler: Rechtvaardigheid binnen en
buiten de organisatie
Een bewust beloningsbeleid is rechtvaardig, zowel binnen de
organisatie als daarbuiten. Het ondersteunt rechtvaardige
verhoudingen tussen medewerkers en functies. Medewerkers
31%
Tevreden past bij de functie
dienen het gevoel te hebben dat de beloning
Ontevreden
die ze uitoefenen en een goede verhouding
kent ten opzichte
69%
BELONEN IN HET FAMILIEBEDRIJF
11
1
2
van de beloning van andere medewerkers. Een rechtvaardig
beloningsbeleid is eerlijk, eenduidig en transparant. Een formeel
beleid is hierbij van belang, en dat is nou juist hetgeen waar de
meeste familiebedrijven een allergie voor hebben. Waarom een
overleg inplannen, wanneer het ook aan het koffiezetapparaat
kan worden besproken? Het komt regelmatig voor dat medewerkers summier en onregelmatig worden ingelicht over het
beleid en de ontwikkeling daarvan. De meeste zaken komen via
het informele circuit in de wandelgangen terecht. Voor familiebedrijven is het daarom belangrijk om bewust te zijn dat juist deze
sterke informele sfeer en daarmee een gebrek aan transparantie,
het gevoel van onrechtvaardigheid kan versterken bij medewerkers. Bovendien kunnen medewerkers ook betwijfelen of zij
een eerlijke kans maken op hogere posities, omdat zij het gevoel
hebben dat familie voorgaat. Doorgroeimogelijkheden en carrièreplanning is een belangrijke beloningsconsequentie die veel
familiebedrijven vergeten in hun beloningsbeleid.
Daarbij komt het voor dat het gelijkheidsbeginsel uit familiebelang (de kinderen ten opzichte van elkaar gelijk behandelen)
vóór het bedrijfsbelang gaat. Vaak is dat een onbewuste keuze
en worden de consequenties ervan niet overzien. Denk maar aan
de vier broers die allemaal hetzelfde verdienen, terwijl de één
op de heftruck zit en de ander als algemeen directeur de hele
organisatie aanstuurt. Zorg er daarom voor dat er een bewuste
keuze wordt gemaakt over wat de familie belangrijker vindt: het
bedrijfsbelang of het familiebelang. Daarnaast kan aandeelhouderschap een grote oorzaak van verwarring en misvattingen
zijn over beloning en dividend als compensatie voor inspanningen.
Kortom, een prettige familiale sfeer is natuurlijk een goede
secundaire voorwaarde die kan worden gekoesterd, maar deze
kan alleen worden geborgd wanneer medewerkers en familieleden niet met een scheef oog naar elkaar kijken. Duidelijke
uitgangspunten formuleren met betrekking tot het beloningsbeleid, vastleggen en communiceren vormen de basis voor een
rechtvaardig beloningsbeleid in familiebedrijven. Hierbij is het
raadzaam niet alleen binnen uw eigen organisatie te kijken,
maar ook daarbuiten.
12
BELONEN IN HET FAMILIEBEDRIJF
4 De derde pijler: Imago naar de (arbeids)markt
Familiebedrijven hebben – niet altijd terecht – van oudsher een
wat conservatief imago op de arbeidsmarkt. Echter is in de
recente crisisjaren duidelijk geworden dat familiebedrijven met
hun langetermijnvisie meer kans op overleven hebben en daardoor meer zekerheid op de arbeidsmarkt bieden. Familiebedrijven
kunnen bij de werving van goed personeel meer gebruik maken
van dit onderscheidend vermogen op de arbeidsmarkt.
Nadenken over wat de uitstraling is van uw bedrijf naar de
markt is belangrijk om (jonge) talenvolle medewerkers aan te
trekken en aan uw bedrijf te binden. Wilt u te boek staan als
vooruitstrevend, gericht op het ‘beste van het beste’? Of toch
juist conservatief: ‘doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg’?
Maatschappelijk verantwoord ondernemen en een goede,
aantrekkelijke werkgever zijn, zijn onderwerpen die de laatste
jaren steeds hoger op de agenda zijn komen te staan binnen het
familiebedrijf. Een bewust beloningsbeleid helpt om als familiebedrijf aantrekkelijk te zijn voor juist die talentvolle medewerkers.
In feite is het beloningsbeleid een signaal naar de buitenwereld.
Een bewust beloningsbeleid gaat uit van het totale pakket van
materiële en immateriële beloning. En die immateriële kant van
belonen: cultuur en leiderschap zijn binnen het familiebedrijf
zeer expliciet aanwezig. Een bewust beloningsbeleid speelt ook
hierop in.
Tot slot
Bovenstaand is onze visie op belonen beschreven. Er is sprake van
een bewust beloningsbeleid wanneer bij het inrichten van het
beloningsbeleid weloverwogen keuzes en afwegingen worden
gemaakt met deze vier dimensies als vertrekpunt. Zo ontstaat
een bewust beloningsbeleid, dat aansluit bij het DNA van het
familiebedrijf. In het volgende hoofdstuk gaan we dieper in op
een aantal actuele trends in belonen.
BELONINGSTRENDS EN HET FAMILIEBEDRIJF
Het onderwerp ‘belonen’ of arbeidsvoorwaarden is doorgaans een beladen onderwerp. Dit geldt zowel voor werkgever
als voor werknemer. Er dient een balans in het arbeidsvoorwaardenbeleid te worden gevonden tussen wat de organisatie
nodig heeft en wat de medewerker nodig heeft. De grootste
uitdaging hierbij is dat deze balans voor iedere organisatie
en ieder individu anders is. In dit hoofdstuk wordt nader
ingegaan op een aantal trends op het gebied van belonen.
Is belonen binnen het familiebedrijf anders?
Doorgaans zien wij in onze praktijk dat het personeelsbeleid,
en daarmee ook het arbeidsvoorwaardenbeleid, binnen familiebedrijven conservatiever is dan bij niet-familiebedrijven.
Opvallend is de sterke overtuiging dat er een zekere zorgplicht
bestaat tegenover de medewerkers. Dit uit zich onder meer in
een stabiel arbeidsvoorwaardenpakket. De nadruk wordt gelegd
op een vaste beloning die doorgaans marktconform of hoger is,
een beperkte variabele beloning en een secundair arbeidsvoorwaardenpakket zonder al te veel franje. Slechte financiële
resultaten worden binnen familiebedrijven eerder voor eigen
rekening genomen dan dat zij op (de beloning van) medewerkers
worden afgewenteld. Waar externe aandeelhouders sneller overgaan tot maatregelen als loonmatiging of ontslag wordt binnen
familiebedrijven vaker gekozen om de reserves en voorzieningen
aan te spreken. Omdat de continuïteit van het familiebedrijf niet
mag worden bedreigd, worden de lasten vaak persoonlijk door
de familie gedragen.
Echter, ook binnen familiebedrijven komt het onderwerp belonen
steeds meer op de agenda te staan. Enerzijds doordat er een
nieuwe generatie ondernemers binnen familiebedrijven is aangetreden, anderzijds omdat veranderingen in de (arbeids)markt
familiebedrijven dwingen om hun beloningsbeleid te herzien.
Beloningstrends
Voorheen liet het arbeidsvoorwaardenbeleid binnen veel Nederlandse bedrijven zich met name kenmerken door haar authentieke
fundamenten waarin de verworven rechten van medewerkers
werden beschermd en behouden. Dit komt feitelijk neer op het
belonen van functioneren in het verleden. Functiezwaarte is
daarbij het uitgangspunt: iedereen die in eenzelfde functiegroep
is ingedeeld, valt binnen dezelfde salarisrange. Leeftijd, ervaring
en functioneren zijn differentiërende factoren, maar het speelveld is voor iedereen gelijk. Tegenwoordig zien wij een sterke mate
van differentiatie in het beloningsbeleid en een duidelijke externe
blik, zowel vanuit de werknemer als vanuit de werkgever.
Het Angelsaksisch model: belonen naar marktwaarde
In Nederland wordt de trend waargenomen dat steeds meer
bedrijven hun medewerkers volgens het Angelsaksische model
belonen. Dit houdt in dat er enerzijds meer nadruk wordt gelegd
op de individuele waarde van een specifieke set van competenties
in de markt (ofwel: wat is de marktwaarde van een medewerker)
en anderzijds op prestatiebeloning (wat heeft de medewerker
het afgelopen jaar gepresteerd). Deze verandering heeft zich
BELONEN IN HET FAMILIEBEDRIJF
13
2
3
Belonen naar marktwaarde kunt u in uw eigen bedrijf toepassen
door het gebruiken van één van de volgende beloningsinstrumenten:
 Arbeidsmarkttoeslag
Bedoeld als flexibel instrument om tijdelijke pieken in
marktwaarde te kunnen ondervangen.
 Job Pricing
Per functie en de daarbij behorende kwalificatie geldt
een beloning die is gekoppeld aan een marktwaarde.
 Gedifferentieerde loonlijnen
Hierin wordt een koppeling gelegd tussen enerzijds
functiezwaarte en beoordeling en anderzijds de
marktwaarde per functiegebied
Variabele component
Een andere trend is de alsmaar groter wordende rol van de
variabele component binnen beloning. Variabele beloning is niet
meer weg te denken als onderdeel van het moderne arbeidsvoorwaardenpakket. Door een groter deel van de beloning
variabel te maken geeft dit organisaties de ruimte om de loonkosten mee te laten ademen met de economische conjunctuur
en de (financiële) performance van de organisatie. Hier geldt
dan het motto ‘Lasten dragen, lusten delen’. Variabele beloning
kan in veel verschillende vormen voorkomen. Denk hierbij aan
een bonus, een winstuitkering maar ook aan stukloon of provisie.
De ervaring leert dat veel familiebedrijven terughoudend zijn
wanneer het gaat over de invoering van een variabele beloningscomponent. Met name omdat dit ongewenst gedrag bij medewerkers kan oproepen en ook vanuit de gedachte dat er
14
Flexibeler salaris
Een trend die vrij recent is, maar wel interessant om te volgen,
is het daadwerkelijk flexibeler maken van het salaris. Dit kan
door het salaris bijvoorbeeld in drie delen op te splitsen:
1 Basissalaris
Voor iedereen binnen een functiegroep gelijk. Hiermee
verbindt een medewerker zich aan een organisatie.
2Functiebeloning
Hiermee wordt de zwaarte van de functie beloond.
3 Prestatiebeloning
Echt variabel en moet iedere periode opnieuw worden
verdiend.
ONS ONDERZOEK NAAR BELONEN IN HET FAMILIEBEDRIJF
Semco-model
Eén van de bedrijfsmodellen die afgelopen jaren veel aandacht
heeft gekregen is het Semco-model. Dit is een revolutionaire
kijk op het organiseren van mensen en werk en is ontwikkeld en
tot uitvoering gebracht door Ricardo Semler in zijn Braziliaans
bedrijf Semco. Belangrijke uitgangspunten in zijn ideologie zijn
onder meer ‘totale democratie’, ‘vertrouwen op eigen verantwoordelijkheid’ en ‘alle informatie is voor iedereen beschikbaar’.
In het kader van dit onderzoek onderzocht BDO het beloningsbeleid van verschillende familiebedrijven. De deelnemende
familiebedrijven
zijn actiefRechtvaardigheid
in verschillende branches:
Handel
Balans in loonkosten
Imago
en Horeca (27 procent), Industrie (25 procent), Bouw (12
procent), Zakelijke Dienstverlening (12 procent), Vervoer en
Opslag (7 procent), Communicatie en Informatie (1 procent)
en overige branches (16 procent). In dit hoofdstuk beschrijven
wij de belangrijkste bevindingen uit dit onderzoek.
Vanuit beloningsperspectief is het interessant dat alle medewerkers hun eigen beloning mogen bepalen. Daarbij gaat het
niet alleen om de hoogte (wat) maar ook om de wijze waarop
(hoe). Dit laatste is een interessante gedachte om verder door
te vertalen naar uw eigen organisatie. We gaan niet langer
klassiek belonen, maar naar aanleiding van tijd (hoeveel tijd
heeft een medewerker geïnvesteerd), kerntaken (wat wordt
minimaal van de medewerker verwacht), premiums (zaken
waarmee extra waarde aan de organisatie is toegevoegd) en
bijvoorbeeld de eco-footprint (de reductie die je als individuele
medewerker weet te realiseren op je eigen CO2-footprint
(bijvoorbeeld verbruik van je leaseauto)). Daarbij dient ook
rekening te worden gehouden met de gedachte dat beloning
niet per definitie uit geld hoeft te bestaan. Uiteraard geldt
ook hier dat volledige transparantie noodzakelijk is voor de
zelfcorrigerende werking.
Lichte loonstijging
De verwachte loonstijging in familiebedrijven voor 2015 bedraagt
1,95 procent. Dit is iets minder dan de landelijke verwachte
loonstijging van 2,3 procent. Wel duidt dit cijfer erop dat familiebedrijven meer lucht krijgen, de verwachte loonstijging is immers
Waarden, strategie & doelen
beduidend hoger dan afgelopen jaren.
+1,95%
Figuur 1: Verwachte loonstijging in familiebedrijven
BELONEN IN HET FAMILIEBEDRIJF
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Cao
In Nederland kennen we ongeveer 800 verschillende cao’s. Het
verbaast dan ook niet dat bij 65 procent van de familiebedrijven een cao van toepassing is. Bij de familiebedrijven waar een
(niet-verplichte) cao op van toepassing is, geeft slechts 21
procent aan een cao te volgen voor het bepalen van het
arbeidsvoorwaardenbeleid. In hoofdstuk 5 gaan wij dieper in
op de (on)mogelijkheden die cao’s het familiebedrijf te bieden
hebben.
Pensioenregeling
Het pensioen is volop in beweging. Waarbij vroeger nagenoeg
iedereen een collectief pensioen had, is dat tegenwoordig geen
vanzelfsprekendheid meer. Dit geldt met name bij relatief
jonge bedrijfstakken zoals de IT-branche. Van de respondenten
geeft 27 procent aan op dit moment geen pensioenregeling
aan haar medewerkers aan te bieden. Bij de familiebedrijven
die wel een pensioenregeling aanbieden kent de helft van de
familiebedrijven een beschikbare premieregeling (50 procent)
en de andere helft een middelloonregeling (50 procent). We
zien dus dat de eindloonregeling in een snel tempo aan het
verdwijnen is binnen familiebedrijven.
VAST
VARIABEL
KORT
Daarnaast is in Nederland het individu steeds meer centraal
komen te staan, in tegenstelling tot de voorheen geldende
collectiviteitsgedachte. Op beloningsgebied betekent dit dat
steeds meer gedifferentieerd wordt beloond. De eerder genoemde
marktwaarde neemt hier een centrale rol in. Dit betekent dat
wordt gestreefd naar het belonen van individuen naar hun (veronderstelde) marktwaarde in plaats van het in stand houden
van interne consistente beloningsverschillen. Loonkosten
worden hierdoor in de toekomst beter beheersbaar.
gewoon een goede beloning voor medewerkers dient te zijn.
Het is echter onze overtuiging dat wanneer er aandacht wordt
geschonken aan een juiste verhouding tussen vast en variabel
loon (waarbij mogelijk te grote negatieve prikkels worden
voorkomen) het een passend instrument kan zijn.
Basis
salaris
Variabele
beloning
korte termijn
LANG
een aantal jaren geleden (vanaf 2008) eerst gemanifesteerd bij
met name grotere, internationaal opererende, organisaties. Zij
werden daar doorgaans door de externe aandeelhouders, of
investeerders, toe aangezet. Met de alsmaar groter wordende
focus op kostenbeheersing was het logisch dat op enig moment
ook de loonkosten (toch één van de grootste kostenposten)
onder de loep werden genomen.
Secundaire
arbeidsvoorwaarden
Variabele
beloning
lange termijn
BELONEN IN HET FAMILIEBEDRIJF
15
Waarden, strategie & doelen
+1,95%
VAST
+1,95%
3
VARIABEL
3
Waarden, strategie & doelen
30%
40%
Beschikbare
premie
10%
20%
30%
40%
Eindloonregeling
50%
50%
Beschikbare premie
Eindloonregeling
60%
70%
+1,95%
80%
90%
Middelloonregeling
70%
80%
90% 100%
Geen pensioenregeling
60%
Middelloonregeling
Geen pensioenregeling
Figuur 2: Verdeling verschillende typen pensioenregelingen
Variabele
beloning
korte termijn
Secundaire
Variabele
Over het algemeen hebben ondernemers van familiebedrijven
de indruk dat hun medewerkers tevreden
door de
Basiszijn over hetVariabele
beloning
organisatie gevoerde beloningsbeleid
(69
procent).
salaris
KORT
20%
Persoonlijk en intern gericht beloningsbeleid
Familiebedrijven belonen hun medewerkers veelal op basis van
het uitgangspunt ‘gelijk loon
26%voor gelijkwaardig werk’. Door
31%
Ja
26%
middel van interne vergelijking
worden beloningen
van
31%
Ja
medewerkers vastgesteld, bijvoorbeeld op
basis van loonschaNee
Nee
len0%
(eventueel
onderbouwd
met
een
functiewaardering).
De90% 100%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
objectiviteit van de functiewaardering blijft daarbij een punt
Beschikbare
premie
Middelloonregeling
van discussie.
Functiewaarderingssystemen
worden door
Geen pensioenregeling
weinig Eindloonregeling
familiebedrijven gebruikt ter onderbouwing
van de
74%
74%
beloningsstructuur.
Uit ons onderzoek blijft dat zo’n functiewaarderingssysteem (doorgaans afkomstig uit de cao) slechts
door 26 procent van de familiebedrijven wordt gebruikt.
LANG
0%
10%
Basis VARIABEL Variabele
beloning
salaris
korte termijn
zijn dan ook functies die je alleenarbeidsterugvindt binnen beloning
familielange termijn
bedrijven. Door de persoonlijkevoorwaarden
focus vanVariabele
familiebedrijven,
Secundaire
beloning
genieten zij over het algemeen
laag
verloop, maar
arbeids-van een lange
100%
termijn
voorwaarden
wanneer iemand wordt
gewaardeerd op de persoon en niet op
de functie, wordt beloning logischerwijs
een gevoeligeVARIABEL
kwestie.
VAST
LANG
0%
Basis
salaris
LANG
KORT
KORT
VAST
korte termijn
Variabele
Secundaire
beloning
arbeids- Tevreden
lange termijn
Tevreden
voorwaarden
Ontevreden
Ontevreden
69%
69%
Figuur 4: Tevredenheid medewerkers over gevoerde beloningsbeleid
26%
Ja
Nee
74%
Figuur 3: Percentage familiebedrijven dat gebruik maakt van een
functiewaarderingssysteem
In onze praktijk zien wij dan ook veel familiebedrijven die
moeite hebben bij de toepassing van functiewaardering. Dit is
niet opvallend aangezien het binnen familiebedrijven vaak
draait om de personen en minder om functies. Er worden
regelmatig functies gecreëerd voor medewerkers die belangrijk
zijn voor de familie. Een ‘chef lege dozen’ of ‘manusje van alles’
16
BELONEN IN HET FAMILIEBEDRIJF
Toch blijft beloning een punt van discussie; bij één op de vijf
familiebedrijven is het salaris een breekpunt in de onderhandeling met nieuwe medewerkers. Daarnaast geven steeds meer
31%
ondernemers aan dat zij het ‘gevoel’ hebben datTevreden
zij voor
sommige functies teveel betalen, of waarbij medewerkers
Ontevreden
aankloppen over hun onvrede over hun beloning. Een ruime of
juist schaarse beschikbaarheid van gekwalificeerde werknemers ligt hieraan ten grondslag. Buiten het familiebedrijf zijn
69%
er veel werkgevers die hun beloningen
daarom vergelijken met
de beloningen van concurrenten op de arbeidsmarkt. Dit
noemen we benchmarking. Opvallend is dan ook dat slechts 8
procent van de familiebedrijven gebruik maakt van benchmarking bij de vaststelling van de beloning van medewerkers. Voor
een ondernemer lijkt het wenselijk te zijn om inzicht te hebben
in de marktconformiteit van beloningen. Dit kan juist door
deze regelmatig te toetsen aan uw eigen visie op belonen.
Tevens dient u te bepalen waar uw prioriteit ligt op het belangrijke spanningsveld tussen (loon)kostenbeheersing en het
aantrekken en vasthouden van gekwalificeerde medewerkers.
Moeite met koppeling tussen beoordelen en belonen
Een heldere koppeling tussen beoordeling en beloning is een
belangrijke stimulans om gewenst gedrag te bevorderen. Voor
de meeste familiebedrijven is het realiseren van deze koppeling
een uitdaging. Slechts de helft van de familiebedrijven
hanteert een koppeling tussen beoordelen en belonen voor
hun medewerkers. Deze koppeling wordt in de meeste
familiebedrijven (56 procent) aangebracht in de vorm van een
jaarlijkse salarisstijging, die afhankelijk is van de beoordelingsuitkomst. In 32 procent van de gevallen wordt er een variabele
beloning uitgekeerd op basis van de beoordelingsuitkomst. De
overige 12 procent van de familiebedrijven hanteert een
combinatie tussen een jaarlijkse salarisstijging en een variabele
beloning of maakt gebruik van een andere koppeling tussen
beoordelen en belonen.
Tot slot
In de bijlage achterin dit boekje treft u een beeld van de marktconforme salarissen voor de dertien meest voorkomende
functies in het familiebedrijf.
Beloning van familieleden
Ook de beloning van de eigen familieleden blijft binnen het
familiebedrijf een lastige kwestie. Beloon je de achternaam of
beloon je de stoel (lees: functie) waarop het familielid zit? Uit
ons onderzoek komt naar voren dat steeds meer familiebedrijven proberen om familieleden objectiever te belonen. Waar
vroeger nog familiale motieven, zoals het gelijkheidsbeginsel
onder kinderen een rol speelden, is daar tegenwoordig veel
minder sprake van. Het merendeel van de familiebedrijven (82
procent) beloont familieleden in lijn met de normale beloning
voor niet-familieleden. Het verschil in beloning kan de familie
niet verantwoorden naar medewerkers en ook niet naar
aandeelhouders in de familie die niet in de organisatie
werkzaam zijn. Een familielid moet net zo goed functioneren
als iedere andere medewerker. Vaak wordt er zelfs een grotere
inzet verwacht van familieleden. Voor deze inzet en betrokkenheid worden familieleden soms afwijkend beloond van
niet-familieleden. Dit betreft echter een kleine groep van
familiebedrijven, namelijk 18 procent.
Toch blijft het beoordelen van de prestaties en het bepalen van
een passende beloning van familieleden een complex vraagstuk. Wanneer familieleden aandeelhouder zijn of wanneer er
sprake is van een externe directeur, kunnen er conflicterende
belangen spelen. Het is goed om hiervan bewust te zijn en
goede afspraken te maken binnen de familie. Ook kan het
verstandig zijn om een externe partij een onderzoek uit te
laten voeren naar een marktconforme beloning voor de
familieleden.
BELONEN IN HET FAMILIEBEDRIJF
17
Waarden, strategie & doelen
4
4
+1,95%
0%
10%
20%
30%
40%
Beschikbare premie
Eindloonregeling
50%
60%
70%
80%
90%
Het BDO-beloningsmodel
Met het beleidskader uit hoofdstuk 1 en de trends en ontwikkelingen uit hoofdstuk 2 in het achterhoofd kunt u uw beloningspakket vaststellen. Hierbij maken wij gebruik van onderstaand
beloningsmodel dat bestaat uit een viertal componenten. De
wijze waarop invulling wordt gegeven aan deze componenten
is afhankelijk van het type functie (uitvoerend, commercieel,
management of directie).
Het BDO-beloningsmodel maakt onderscheid tussen vaste en
variabele beloning met een korte- dan wel langetermijnkarakter. Het BDO-beloningsmodel bestaat uit de volgende typen
beloningen:
1 Vaste beloning met een kortetermijnkarakter: Alle vaste looncomponenten met een kortetermijnkarakter. Denk aan het
vaste basis salaris, de vaste maandelijkse onkostenvergoeding,
et cetera.
2 Vaste beloning met een langetermijnkarakter: De meeste
18
BELONEN IN HET FAMILIEBEDRIJF
KORT
Basis
salaris
Variabele
beloning
korte termijn
Secundaire
arbeidsvoorwaarden
Variabele
beloning
lange termijn
100%
Middelloonregeling
Geen pensioenregeling
BEPALEN VAN DE BELONING, HOE DOE JE DAT?
Het bepalen van een passende beloning voor een medewerker
of groep medewerkers is geen eenvoudige taak. Het hebben van
heldere kaders voor het beloningsbeleid – zoals het fundament
en de drie pijlers voor bewust belonen uit hoofdstuk 1 – helpt
hierbij. Voor elk bedrijf is het daarnaast van belang om te kijken
naar actuele trends en ontwikkelingen.
VARIABEL
LANG
VAST
overige secundaire voorwaarden,
26% waaronder bijvoorbeeld
Ja
de pensioenregeling.
3 Variabele beloning met een kortetermijnkarakter:
Nee Bonusregelingen zoals een maandelijkse provisie, jaarlijkse prestatiebonus of een jaarlijkse winstdelingsregeling. Genoemde
vormen zijn al dan niet beschikbaar voor specifieke doel74%
groepen binnen
de organisatie, zoals salesfuncties of
managementfuncties.
4 Variabele beloning met een langetermijnkarakter: De variabele
looncomponenten die een langere looptijd hebben dan twee
jaar. Deze zijn expliciet gericht op het belonen van de langetermijnresultaten van de organisatie. Onder deze noemer
vind je zaken terug als een (uitgestelde) winstdelingsregeling
of een (al dan niet virtueel) aandelen- of optieplan.
Variabele beloning met een langetermijnkarakter komt in
de praktijk eigenlijk alleen voor bij specifieke sleutelfunctionarissen, management en/of directiefuncties. Deze functies
hebben namelijk daadwerkelijk invloed op de resultaten
van de organisatie op lange termijn.
Bij het invullen van een beloningspakket voor een (groep) medewerker(s) worden de velden uit dit model een voor een ingevuld.
Daarbij dient zorg te worden gedragen voor een goede onderlinge
balans. Daarbij is een aantal uitgangspunten belangrijk. Deze
staan hieronder beschreven.
Grondslagen voor het bepalen van de beloningshoogte
Grofweg zijn er twee objectieve ‘grondslagen’ waarop de beloning
voor een functie kan worden gebaseerd: functiezwaarte en marktwaarde.
1Functiezwaarte
De zwaarte van de functie wordt bepaald aan de mate van com31% plexiteit van de problemen die de
Tevreden
medewerker moet oplossen
in zijn of haar functie. Naarmate
problemen
Ontevreden complexer worden
en een grotere impact hebben op het resultaat van de organisatie,
neemt de functiezwaarte toe. Hoe ‘zwaarder’ de functie, hoe
hoger de beloning.
69% Functiewaardering is een instrument wat kan
worden gebruikt om functiezwaarte te duiden. Veel cao’s maken
gebruik van functiewaardering om functies in functiegroepen in
te delen. Het instrument is echter ook bruikbaar voor organisaties
die niet onder een cao vallen. Functiezwaarte heeft invloed op
de hoogte van het vaste salaris en eventueel op de hoogte van
de (in het vooruitzicht gestelde) variabele beloning.
2Marktwaarde
Marktwaarde is een tweede belangrijke graadmeter bij het
vaststellen van een passende beloning. Op basis van de juiste
referentiecriteria (type functie, positie in de organisatie, omvang
organisatie, omzetniveau, regio, etc.) wordt in kaart gebracht
wat de hoogte van de beloning is voor vergelijkbare functies.
Een beloningsbenchmark kan worden ingezet om inzicht te
krijgen in de marktwaarde en opbouw van beloningspakketten
van een bepaalde functie/groepen functies. Marktwaarde heeft
invloed op de hoogte van het vaste salaris, de omvang van de
secundaire arbeidsvoorwaarden en de hoogte van de variabele
beloningen op zowel korte als lange termijn.
De invloed van de specifieke kenmerken van de functie
of functionaris op de beloning
Naast bovenstaande zijn de kenmerken van de specifieke functie
of functionaris van belang bij het vaststellen van de beloningshoogte. Factoren als vakvolwassenheid, het belang van de
functionaris voor de continuïteit van de onderneming en schaarste
van bepaalde functies op de arbeidsmarkt spelen een belangrijke rol.
1Vakvolwassenheid
Binnen de functie kunnen functionarissen groeien in salaris
naarmate zij vakvolwassener worden. Hoe vakvolwassener een
medewerker is, hoe complexer de problemen die hij/zij in staat
is op te lossen. Dit komt doorgaans tot uiting in de hoogte van
het vaste salaris.
2 Belang voor continuïteit onderneming
Een functionaris kan van belangrijke waarde zijn voor de organisatie, omdat de continuïteit van de organisatie sterk samenhangt met diens verbondenheid aan de organisatie. Dit is veelal
van toepassing op functionarissen die beschikken over uitzonderlijke organisatiespecifieke kennis en/of vaardigheden of die
beschikken over een belangrijk netwerk. Veelal kiezen organisaties
ervoor om deze functionarissen boven marktconform te belonen
om hen zodoende voor de lange termijn aan de organisatie te
binden. Dit komt doorgaans tot uiting in de hoogte van het vaste
en/of de variabele beloning
3 Schaarste op de arbeidsmarkt
Een functionaris kan als gevolg van specifieke werkervaring in
een specifieke branche of met een specifieke opleidingsachtergrond een schaars goed zijn op de arbeidsmarkt. Naarmate de
schaarste van het profiel van een functionaris groter wordt, heeft
dit een opdrijvend effect op diens vaste en/of variabele beloning.
Overige aandachtspunten
Bij het bepalen van het ideale beloningspakket voor een (groep)
medewerker(s) kunnen bovenstaande handvatten als richtlijn
dienen. Daarnaast willen wij echter nog de belangrijkste
aandachtspunten aan u meegeven:
1 Let op de verhouding tussen vast - variabel
Naast een afweging op basis van bovenstaande zal moeten
worden gekeken naar een goede verhouding tussen het vaste
BELONEN IN HET FAMILIEBEDRIJF
19
4
4
en (korte/lange termijn) variabele loon. De ideale verhouding
is anders voor verschillende typen functies (uitvoerend, commercie,
management, directie). De trend op dit moment is dat het
aandeel aan variabele verhouding weer wat aan het afnemen
is. Waarschijnlijk als gevolg van het economisch herstel. Er wordt
weer meer nadruk gelegd op tevredenheid en ontwikkeling, en
minder op het (financieel) sturen op meetbare resultaten.
2 Secundaire voorwaarden als onderscheidende component
De invulling van het pakket aan secundaire arbeidsvoorwaarden
verdient specifieke aandacht en is echt maatwerk. Hierin kun je
je als werkgever goed onderscheiden. Wat vinden de medewerkers
die je aan je organisatie wilt binden belangrijk? Een dertiende
maand, winstdeling, een auto van de zaak of een opleiding op
kosten van de werkgever? We zien dat steeds meer werkgevers
gebruik maken van een cafetariamodel, waarbij medewerkers
hun secundaire arbeidsvoorwaarden (deels) zelf kunnen
samenstellen.
3 Wat zegt de cao?
Voor veel sectoren staat het beloningsbeleid omschreven in de
cao. Groot voordeel hiervan is dat dit veel duidelijkheid en transparantie biedt. Het is voor veel werkgevers echter lastig om in
zo’n situatie een ‘eigen stempel’ op het beloningsbeleid te drukken.
Toch zijn hiervoor mogelijkheden. Steeds meer cao’s krijgen de
vorm van een ‘raamcao’ waardoor er meer ruimte ontstaat voor
organisatiespecifieke invulling.
De rol van beoordelen bij belonen
Specifiek met betrekking tot dit laatste punt willen wij het belang
van een goede beoordelingssystematiek benadrukken. Hierdoor
wordt het mogelijk om ontwikkeling, functioneren en presteren
van medewerkers objectief vast te stellen. De uitkomst van deze
beoordeling kan vervolgens dienen als basis om een gefundeerde
differentiatie in beloning aan te brengen.
Wanneer het op de beoordeling aankomt van familieleden die
binnen het bedrijf werken, dan speelt een aantal dilemma’s.
Hierbij kan onder meer worden gedacht aan een onderling gebrek
aan objectiviteit, angst voor conflicten en ook angst bij leidinggevenden (niet-familieleden) die familieleden moeten beoordelen.
Om hier op een juiste wijze mee om te kunnen gaan is het van
belang om binnen de familie een aantal duidelijke uitgangspunten
en criteria vast te stellen over hoe familieleden dienen te worden
beoordeeld. Om de objectiviteit te kunnen beoordelen kan ook
worden overwogen om externen bij dit proces te betrekken.
Tot slot: Een stappenplan
Op basis van alle bovenstaande informatie komen tot een
passend beloningspakket is best een ingewikkelde klus. Waar
te beginnen? Hiernaast geven we de belangrijkste stappen en
overwegingen weer die wij onderscheiden in het proces om te
komen tot een passend beloningspakket voor een (groep)
medewerker(s).
Wanneer u met het stappenplan aan de slag gaat voor groepen
medewerkers in uw organisatie, adviseren wij u bij de totstandkoming van een passend beloningsbeleid, daar waar mogelijk
zowel (een vertegenwoordiging van) medewerkers te betrekken
als ook (een afvaardiging van) de familie te betrekken. Ook het
vroegtijdig betrekken van de Ondernemingsraad zorgt voor een
groter draagvlak. Belonen is één van de HR-instrumenten die
werknemers het meest direct raakt. De kracht van het beloningsbeleid wordt dan ook veel groter wanneer hierin nadrukkelijk
oog is voor de behoeften van de medewerkers. De vraag ‘wat
vind jij belangrijk als het over jouw beloningspakket gaat?’ is
makkelijk gesteld. Het antwoord is vaak verrassend en biedt
goede aanknopingspunten voor het afstemmen van de behoeften
van medewerkers op de behoeften van de organisatie. En dat is
uiteindelijk waar het allemaal om gaat.
Stap
1 Strategie en doelen
Sta allereerst stil bij de strategie en doelen van het familiebedrijf voor de komende
jaren. Waar gaat het bedrijf naar toe en wat zijn de belangrijkste speerpunten.
Wat betekent dit voor het personeelsbeleid? Gaat het bedrijf groeien of juist
krimpen of is er bijvoorbeeld behoefte aan specifieke kennis en vaardigheden?
Alle uitgangspunten die u in deze stap vaststelt moeten doorklinken in de
onderstaande stappen.
2 Doelstelling bepalen
Wat wordt met het beloningsbeleid nagestreefd? Bijvoorbeeld binding, resultaatgerichtheid, motivatie, kostenbeheersing, rechtvaardigheid, et cetera. En bij welke
familiewaarden wilt u aansluiting zoeken?
3 Doelgroepen onderscheiden
Op wie is de beloningsregeling van toepassing? Voor alle medewerkers?
Of voor een specifieke sleutelfunctionaris of groep medewerkers?
4 Bepaal de beloningsgrond
Stel vast waarvoor u de specifieke doelgroepen specifiek wilt belonen. Gaat het
om het belonen van ervaring of ontwikkeling van medewerkers, om het neerzetten
van hele specifieke prestaties of een combinatie van beiden? Of misschien is het
laten meedelen van medewerkers in het succes van de onderneming voor u wel
een belangrijk doel. Stel vast of u wilt belonen op individueel niveau, of dat u ook
de resultaten en ontwikkeling van het team of de organisatie als geheel hierin
wilt betrekken.
4 Beloningsvorm
Met het BDO-beloningsmodel in het achterhoofd maakt u vervolgens per
doelgroep keuzes ten aanzien van de invulling van de vier velden: Kiest u voor
een uitgebreid secundair pakket en beperkt vast salaris? En welke vorm van
variabele beloning past het beste? Een vaste bonus, provisie of bijvoorbeeld
een winstuitkering?
5 Beloningshoogte
Vervolgens is het zaak om bedragen te gaan koppelen aan de verschillende
beloningsvormen. Welke hoogte krijgen deze? Kijk hierbij bij voorkeur naar een
combinatie van functiezwaarte en marktwaarde. Het laten uitvoeren van een
beloningsbenchmark voor een aantal sleutelfunctionarissen kan vaak goede
uitkomst bieden. Daarnaast spelen natuurlijk het verdienmodel, de beschikbare
financiële ruimte, wensen en mogelijkheden van de onderneming een rol.
6 Koppeling beoordeling – beloning
Bedenk of en op welke wijze u de groei van het vaste en de toekenning van
variabele beloning wilt koppelen aan een beoordelingsresultaat. Wat voor
systematiek voor het maken van afspraken, evalueren en beoordelen hiervan
wilt u toepassen en hoe komt in die systematiek de koppeling tussen
beoordelen en belonen tot stand?
20
BELONEN IN HET FAMILIEBEDRIJF
BELONEN IN HET FAMILIEBEDRIJF
21
5
5
Verplichting tot naleving cao
De bijzondere rechtsgevolgen die aan een cao worden gegeven,
zijn alleen van toepassing als werkgever en werknemer zijn
‘gebonden’ en de cao van toepassing is op de bedrijfsactiviteiten
van de werkgever. Of dit laatste het geval is, is terug te lezen
in de werkingssfeer van de cao.
BELONING VANUIT JURIDISCH PERSPECTIEF
Belonen heeft een sterk juridische component. Al is het alleen
maar omdat voor 80 procent van de afhankelijke beroepsbevolking een cao geldt. In dit hoofdstuk belichten we beloning
vanuit een juridisch perspectief. De mogelijkheden die de cao
biedt om flexibel te belonen, demotie van personeel en het
laten doorwerken van medewerkers na de AOW-leeftijd zijn
actuele thema’s binnen het familiebedrijf. In dit hoofdstuk
gaan we hier verder op in.
De cao
Uit ons onderzoek blijkt dat bij 65 procent van de familiebedrijven
een cao van toepassing is. Bij de familiebedrijven waar geen verplichte cao op van toepassing is, geeft slechts 21 procent aan een
cao te volgen voor het bepalen van het arbeidsvoorwaardenbeleid. Reden genoeg dus om een hoofdstuk te wijden aan de
ins en outs van cao’s.
De cao, de collectieve arbeidsovereenkomst, valt niet meer weg
te denken als het gaat om belonen. Voor ongeveer 80 procent
van de afhankelijke beroepsbevolking geldt een cao en op 65
procent van de familiebedrijven is een cao van toepassing. Een
cao is een overeenkomst, aangegaan tussen één of meer werkgevers of werkgeversverenigingen enerzijds en één of meer werknemersverenigingen anderzijds, waarbij afspraken zijn gemaakt
over voornamelijk of uitsluitend arbeidsvoorwaarden. Uit deze
omschrijving blijkt dat aan werknemerszijde altijd een collectief,
22
BELONEN IN HET FAMILIEBEDRIJF
namelijk een (of meer) werknemersvereniging(en) als contractspartij (onderhandelingspartner) optreedt (optreden). Aan werkgeverszijde kan zowel de individuele werkgever als één of meer
werkgeversverenigingen als contractspartij (en onderhandelingspartner) optreden. Een cao is een arbeidsvoorwaardenovereenkomst, waarin het resultaat van de onderhandelingen tussen
werkgevers(organisaties) en werknemersorganisaties is vastgelegd.
Gewoonlijk bedraagt de looptijd van een cao één of twee jaar;
de wet bepaalt dat een cao voor maximaal vijf jaar kan worden
aangegaan.
Bedrijfstak-cao en ondernemings-cao
Cao’s kunnen zowel op ondernemings- als op bedrijfstakniveau
worden afgesloten. De bedrijfstak-cao komt het meeste voor.
Zo’n cao geldt veelal voor de ondernemingen die behoren tot
een bepaalde branche of bedrijfstak; denk bijvoorbeeld aan de
cao voor de Metaal en Technische bedrijfstakken of de cao voor
het Schoonmaak -en Glazenwassersbedrijf. Daarnaast heeft
een aantal grote ondernemingen in Nederland (bijvoorbeeld
Rabobank, KPN en Philips) een eigen ondernemings-cao, die
alleen geldt voor het in de onderneming werkzame personeel.
Veelal treden ook bij een ondernemings-cao de landelijk
opererende vakbonden op als contractspartij aan werknemerszijde. In een enkel geval treedt aan werknemerszijde een eigen
personeelsvakvereniging op als onderhandelings- en/of
contractspartij.
Gebonden of niet
De werkgever is gebonden indien hij zelf partij is bij de cao
of indien hij lid is van een werkgeversvereniging die partij is
bij de cao. De werknemer is gebonden indien hij lid is van
een vakbond die partij is bij de cao. De gebonden werkgever
is op grond van de wet verplicht de cao-bepalingen ook na
te leven jegens de niet-gebonden werknemers, tenzij in de
cao is bepaald dat dit niet hoeft. Is alleen de werknemer
gebonden (door zijn lidmaatschap van een vakbond die partij
is bij de cao) en de werkgever niet, dan kan de werknemer –
behoudens algemeen verbindend verklaring van cao-bepalingen
– geen aanspraak maken op naleving van de cao-bepalingen
door de werkgever.
Ook kan een cao algemeen verbindend verklaard zijn (avv). Een
algemeen verbindend verklaring betekent dat de cao-bepalingen
in beginsel gelden voor alle werkgevers en werknemers in de
betreffende bedrijfstak. Ongeacht of ze gebonden zijn of niet.
Werkingssfeer
Is de werkgever gebonden of algemeen verbindend verklaard,
dan bepaalt vervolgens de werkingssfeer van de cao of de werkgever de (avv) cao ook dient toe te passen op zijn arbeidsovereenkomsten. De werkingssfeer beschrijft de bedrijfsactiviteiten
waarvoor de (avv) cao is geschreven. Zijn er in een onderneming
meerdere bedrijfsactiviteiten dan kunnen er mogelijk ook meerdere
(avv) cao’s van toepassing zijn. Omdat dit veelal een ongewenste
situatie is, is in cao’s veelal ook bepaald welke cao voor gaat.
Het is van belang periodiek na te gaan of een (avv) cao van
toepassing is in een onderneming. Bedrijfsactiviteiten kunnen
door verloop van tijd wijzigen, maar ook de formuleringen van
werkingssferen in cao’s kunnen worden aangepast.
Het is dus de werkingssfeer zoals opgenomen in een cao welke
bepaalt of een cao van toepassing is op een arbeidsovereenkomst.
Niet, zoals vaker gedacht wordt, de sectorindeling bij het UWV
of de SBI-code bij de Kamer van Koophandel. De sectorindeling
en de SBI-codes kunnen wel een aanwijzing zijn, nu in veel
sectoren er wel een of meerdere cao’s gelden.
Ook de toepassing van een bedrijfstakpensioenfonds kan een aanwijzing vormen. De werkingssfeer van een bedrijfstakpensioenfonds hoeft echter niet gelijk te zijn aan de werkingssfeer van een
cao. Ook kan een bedrijfstakpensioenfonds voor alle werkgevers
in een sector/branche verplicht gesteld zijn terwijl niet automatisch
ook hoeft te gelden dat een cao dan ook algemeen verbindend
verklaard is.
Steeds dient dus bekeken te worden of op basis van de werkingssfeer van de cao, het lidmaatschap van een brancheorganisatie
en of de cao wel of niet avv is, of een cao van toepassing is op
de arbeidsovereenkomsten. Dit voorkomt claims met terugwerkende kracht van werknemers op toepassing van een cao.
Indien zowel de werkgever als de werknemer aan de cao zijn
gebonden, kunnen zij geen afspraken meer maken die strijdig
zijn met cao-bepalingen. Dergelijke afspraken zijn van rechtswege
nietig (ofwel ongeldig) en in plaats van de nietige bepaling geldt
dan de cao-bepaling. Indien de gebonden werkgever en de gebonden werknemer evenwel een afspraak maken die gunstiger
is voor de werknemer – bijvoorbeeld 30 vakantiedagen in plaats
van 25 – dan geldt vrijwel altijd die individuele afspraak en mag
dus wel worden afgeweken van de cao-bepaling. Dit wordt niet
als een strijdige bepaling aangemerkt. Alleen indien de caobepaling een zogenaamde standaardbepaling is, hebben partijen
geen mogelijkheid om van de cao-bepaling af te wijken, ook niet
in voor de werknemer gunstige zin. Verreweg de meeste caobepalingen zijn minimumbepalingen waarvan de werkgever en
de werknemer in voor de werknemer gunstige zin mogen afwijken.
‘Kiezen’ voor een cao
Zijn de bedrijfsactiviteiten onder te brengen bij meerdere cao’s of
kunnen de bedrijfsactiviteiten worden gesplitst, dan kan worden
bezien of er ‘gekozen’ kan worden voor de meest gunstige cao
of dat de cao alleen voor een deel van de medewerkers van
toepassing is.
De werkgever kan ook vrijwillig een cao of cao-bepalingen toepassen door opname van een zogeheten incorporatiebeding. Dit
is een bepaling in de individuele arbeidsovereenkomst waarin
wordt bepaald dat een cao van toepassing is. De cao-bepalingen
gaan dan deel uitmaken van de individuele arbeidsovereenkomst.
BELONEN IN HET FAMILIEBEDRIJF
23
5
5
Een juiste formulering van het incorporatiebeding is dan van
groot belang om te voorkomen dat op enig moment er een
verplichting ontstaat om twee cao’s te volgen indien een andere
cao verplicht van toepassing wordt. Wij raden aan u altijd goed
te laten adviseren over de juiste formulering van het cao
incorporatiebeding.
Mogelijkheid om van de wet af te wijken
Een voordeel van de toepassing van een cao kan zijn dat er
gunstigere bepalingen op de arbeidsovereenkomst van toepassing
zijn dan geldend volgens de wet. Van sommige wettelijke bepalingen kan alleen bij cao worden afgeweken. Dit noemen we
driekwartdwingend recht. Voorbeelden van wettelijke bepalingen
waarvan enkel in een cao kan worden afgeweken zijn: de proeftijd
in een contract voor bepaalde tijd (van langer dan 6 maanden)
en de zogenaamde ketenregeling in geval van contracten voor
bepaalde tijd.
Nawerking
Een cao eindigt door afloop van de periode van de looptijd waarvoor de cao is aangegaan, of door opzegging. Na het einde van
de cao herleeft de individuele contractsvrijheid van werkgever
en werknemer. De arbeidsvoorwaardenbepalingen uit de cao
blijven echter wel van kracht, omdat zij onderdeel zijn gaan
uitmaken van de individuele arbeidsovereenkomst. Alleen indien
partijen een nieuwe overeenkomst (dit kan een cao of een individuele arbeidsovereenkomst zijn) sluiten, kunnen bestaande
arbeidsvoorwaarden worden gewijzigd. Een cao die op een
arbeidsovereenkomst van toepassing is doordat deze algemeen
verbindend is verklaard, kent geen nawerking.
Demotie
Indien in een situatie een wijziging van arbeidsvoorwaarden of
functie (naar de mening van de werkgever) onvermijdelijk is, volgt
uit eerdere rechtelijke uitspraken dat een demotie alleen
juridisch stand kan houden indien:
 het disfunctioneren door de werkgever kan worden
aangetoond, bijvoorbeeld door gespreksverslagen;
 over het functioneren en de gewenste verbeterpunten
expliciet overleg geweest is met de medewerker en de medewerker vervolgens de mogelijkheid heeft gekregen om zijn
functioneren te verbeteren (aantoonbaar verbetertraject);
 het wijzigingsvoorstel van de werkgever redelijk is in het
licht van het disfunctioneren en ook met het oog op de
belangen van werknemer en werkgever.
24
BELONEN IN HET FAMILIEBEDRIJF
Of demotie in een individuele casus mogelijk is c.q. juridisch stand
houdt dient per situatie bekeken te worden. Wanneer een cao
van toepassing is, moet tevens in de cao worden nagegaan welke
mogelijkheden de cao de werkgever biedt om demotie toe te
passen. De feiten en omstandigheden spelen dus een doorslaggevende rol. Uiteraard is dit na goed overleg en met overeenstemming van beide partijen wel goed mogelijk. Demotie vergt
dus altijd een individuele aanpak.
Belonen werknemers na pensioengerechtigde of
AOW-gerechtigde leeftijd
Het belonen van oudere medewerkers is in de praktijk een steeds
vaker voorkomend vraagstuk. Veel familiebedrijven zijn gericht
op continuïteit. Dit is ook terug te zien in de dienstverbanden van
medewerkers. Deze zijn gemiddeld vaak langer dan in andere
bedrijven. We komen dan ook steeds vaker tegen dat werknemers
in het familiebedrijf ook na hun pensioen- of AOW-gerechtigde
leeftijd willen blijven doorwerken.
Met de invoering van de Wet werk en zekerheid per 1 juli 2015,
is het mogelijk geworden om na beëindiging van de arbeidsovereenkomst voor onbepaalde tijd in verband met het bereiken
van de pensioen- of AOW-gerechtigde leeftijd (door opzegging
of door een pensioenbeding in de arbeidsovereenkomst), met de
werknemer aansluitend een nieuw contract voor bepaalde tijd
overeen te komen. Deze arbeidsovereenkomst voor bepaalde
tijd eindigt dan automatisch en kan indien gewenst, nog tweemaal worden verlengd. Mits het aantal contracten voor bepaalde
tijd niet boven de drie uitkomt en de totale duur (en eventuele
tussenliggende periodes van zes maanden of korter) niet boven
de 24 maanden, eindigt elke overeengekomen arbeidsovereenkomst voor bepaalde tijd automatisch na afloop van de afgesproken
periode. Daarmee wordt het doorwerken na het bereiken van
de pensioen- of AOW-gerechtigde leeftijd voor de werkgever
juridisch aantrekkelijker.
Tevens ligt er nog een wetsvoorstel ‘Wet werken na de AOWgerechtigde leeftijd’ om het doorwerken na de AOW verder
aantrekkelijk te maken voor werkgevers. Een aantal nu nog
aanwezige risico’s bij het doorwerken van oudere werknemers,
wordt dan weggenomen of beperkt. In dit wetsvoorstel is opgenomen dat in geval van een AOW-gerechtigde medewerker:
 de loondoorbetalingsverplichting van de werkgever bij
ziekte wordt beperkt tot maximaal zes weken in plaats van
maximaal 104 weken. Voor de meeste verzuimverzekeringen geldt dat pensioen- of AOW-gerechtigde medewerkers
niet meeverzekerd kunnen worden;
 er geen re-integratieverplichtingen gelden bij ziekte voor
de werkgever bij deze werknemers;
 de ketenregeling voor contracten voor bepaalde tijd voor
deze werknemers wordt verruimd naar zes contracten en
een maximum duur van 48 maanden;
 de opzegtermijn voor de werkgever altijd één maand bedraagt.
 In een aanwezige pensioenregeling dient nagegaan te worden
of er voor de pensioen- of AOW-gerechtigde werknemer nog
premie voor (aanvullend) pensioen moet worden betaald;
 De loonbelasting, de heffingskorting en arbeidskorting zijn
voor AOW-gerechtigden lager. Ook betaalt de werkgever
geen premies werknemersverzekeringen meer voor AOWgerechtigden.
Let op!
Indien er na het maximum aantal contracten voor bepaalde
tijd, opnieuw een arbeidsovereenkomst voor onbepaalde
tijd is ontstaan, gelden de wettelijke ontslagregels om de
arbeidsovereenkomst te kunnen beëindigen. De AOWgerechtigde werknemer kan echter geen aanspraak meer
maken op betaling van de wettelijke transitievergoeding.
In een nieuw contract voor bepaalde tijd tussen werkgever en
de pensioen- of AOW-gerechtigde werknemer, kunnen nieuwe
arbeidsvoorwaarden worden afgesproken tussen de werkgever
en de pensioen- of AOW-gerechtigde werknemer. Bij het maken
van deze afspraken dient rekening te worden gehouden met
onder andere het volgende:
 Geldt er een cao dan dient te worden nagegaan of deze ook
van toepassing is op werknemers die de pensioen- of AOWgerechtigde leeftijd hebben bereikt. Zo ja, dan dient met
de beloning rekening te worden gehouden met deze cao.
Zijn deze medewerkers uitgesloten van de cao of geldt er
geen cao, dan staat het de werkgever en de werknemer vrij
om dus zelf (nieuwe) afspraken te maken over de beloning
en eventuele arbeidsvoorwaarden;
 Hoewel het wettelijk minimumloon in Nederland geldt tot
de AOW-gerechtigde leeftijd, mag de werkgever aan de
pensioen- of AOW-gerechtigde werknemer niet minder dan
het wettelijk minimumloon betalen. Dat is het gevolg van de
Wet gelijke behandeling op grond van leeftijd bij de arbeid;
 Ook de pensioen- of AOW-gerechtigde werknemer heeft
recht op 8 procent vakantietoeslag;
 Als voor alle medewerkers door de werkgever pensioenpremie
wordt voldaan behalve de pensioen- of AOW-gerechtigde,
kan er een beloningsverschil ontstaan die niet objectief
gerechtvaardigd kan worden. Op grond van de Wet gelijke
behandeling op grond van leeftijd bij de arbeid kan het dan
nodig zijn dat het beloningsverschil wordt gecompenseerd
door de werkgever;
BELONEN IN HET FAMILIEBEDRIJF
25
6
6
echter fors uitgebreid. Loon is nu al hetgeen uit een dienstbetrekking wordt genoten, daaronder mede begrepen hetgeen
wordt vergoed of verstrekt in het kader van de dienstbetrekking.
Niet relevant is of deze vergoedingen en verstrekking uiteindelijk
belast worden dan wel in de vrije ruimte worden ondergebracht.
Het is dus van groot belang om alle vergoedingen en verstrekkingen bij de vaststelling van het gebruikelijk loon te betrekken.
2 Het minimum gebruikelijk loon
Het bedrag van € 44.000 geldt als minimumbedrag, uitzonderingssituaties daargelaten. Dit bedrag wordt jaarlijks geïndexeerd.
Een uitzonderingssituatie is bijvoorbeeld als de werkzaamheden
van de DGA zich beperken tot vermogensbeheer. Maar ook als
de dienstbetrekking slechts een deel van het jaar heeft bestaan
of als parttime gewerkt wordt, kan het gebruikelijk loon onder
het bedrag van € 44.000 worden vastgesteld.
FISCALITEIT IN HET FAMILIEBEDRIJF
In veel familiebedrijven is de grootaandeelhouder tevens
directeur (DGA). De fiscale regelgeving rondom het belonen
van de DGA mag daarom niet ontbreken. In dit hoofdstuk
besteden we achtereenvolgens aandacht aan de gebruikelijk
loonregeling, de mogelijkheden die de werkkostenregeling
biedt, alsmede de fiscale mogelijkheden ten behoeve van
meewerkende partners en kinderen in het familiebedrijf.
Gebruikelijk loon
Een belangrijk aspect bij het belonen van de DGA in het familiebedrijf is natuurlijk de gebruikelijk loonregeling. Het kan voor
de DGA fiscaal interessant zijn zichzelf een lager loon toe te
bedelen. Het bewust laag houden van het loon zal leiden tot
een hogere winst binnen de werkmaatschappij. Wanneer aan
alle voorwaarden voldaan wordt, kan dan aan het einde van het
jaar gekozen worden voor (een hogere) dividenduitkering. De
belastingdruk op een dividenduitkering is lager als de belastingdruk op loon. Uiteraard dient hierbij wel rekening te worden
gehouden met de fiscale regelgeving rondom het gebruikelijk
loon.
In de praktijk blijkt het vaststellen van het gebruikelijk loon
nog steeds een lastige aangelegenheid. De wijzigingen per
1 januari 2015 hebben hier tot op heden nog weinig verandering
in gebracht. In deze paragraaf worden de hoofdlijnen rondom
de nieuwe gebruikelijk loonregeling uiteengezet. Hierbij dient
26
BELONEN IN HET FAMILIEBEDRIJF
te worden opgemerkt dat het een complex onderwerp betreft.
Het gaat te ver dit in dit boekje tot in detail te behandelen. Het
navolgende dient dan ook als een inleiding op het onderwerp
te worden beschouwd.
Per 1 januari 2015 kan de inspecteur het loon vaststellen op
75 procent van de naar zijn mening meest vergelijkbare dienstbetrekking. Vervolgens is het aan de DGA om aannemelijk te
maken dat dit lager zou moeten zijn. De inspecteur kan op dat
moment achterover leunen. Feitelijk is dit dus een tegenbewijsregeling. De DGA zal informatie moeten gaan verzamelen over
de ‘meest vergelijkbare dienstbetrekking’ en het daarbij behorende
loon. Ten opzichte van de jaren voor 2015 is dit een aanzienlijke
verslechtering in de bewijspositie van de DGA. Het is dan ook
verstandig om vooraf, bij het vaststellen van het gebruikelijk
loon, te zorgen voor een goede onderbouwing.
Hieronder worden de onderdelen van de gebruikelijk loonregeling
samengevat.
1Loon
Onder loon werd altijd verstaan het loon voor de loonbelasting,
inclusief een eventuele bijtelling voor de auto van de zaak, maar
exclusief vrijgestelde bedragen (pensioenpremies, vrijgestelde
vergoedingen en verstrekkingen). Met de definitieve invoering
van de werkkostenregeling per 1 januari 2015 is het loonbegrip
3 Gebruikelijk loon in concernsituaties
De problematiek van het vaststellen van het gebruikelijk loon
speelt veelal ook in concernsituaties. De hoogte van het gebruikelijk loon bij de holding is dan vaak onderwerp van discussie. In
beginsel dient in concernsituaties de gebruikelijk loonregeling
per dienstbetrekking te worden toegepast. Echter, als het salaris
van de aanmerkelijk belanghouder in een tot een concern
behorende vennootschap mede strekt tot beloning van werkzaamheden die hij heeft verricht voor een andere concernvennootschap,
dan zal de in dat salaris begrepen beloning voor die werkzaamheden in aanmerking moeten worden genomen bij de toepassing
van de gebruikelijk loonregeling ten aanzien van de arbeidsverhouding tot die andere concernvennootschap. Met andere
woorden, het gebruikelijk loon dient vastgesteld te worden met
inachtneming van alle voor het concern verrichte werkzaamheden. Bedraagt het vast te stellen loon voor alle vennootschappen
samen minder dan € 5.000 dan is de gebruikelijk loonregeling
niet van toepassing.
4 Gebruikelijk loon in verliessituaties
Verliezen, al dan niet als gevolg van een hoog gebruikelijk loon,
leiden niet per definitie tot een lager gebruikelijk loon. Er moet
echt sprake zijn van een situatie waarin de vennootschap in
discontinuïteit wordt gebracht door onder andere het hogere
loon. Uit de jurisprudentie blijkt dat er bij een lager loon dan
het minimale gebruikelijk loon met argusogen gekeken wordt
naar andere onttrekkingen door de directeur-grootaandeelhouder van zijn vennootschap. Met name wordt sterk gekeken
naar de ontwikkeling van de rekening-courantpositie van de DGA
met zijn vennootschap. In de praktijk accepteert de Belastingdienst in verliessituaties en een lager dan gebruikelijk loon, geen
enkele toename van de rekening-courantpositie van de DGA
met zijn vennootschap.
Vaststelling gebruikelijk loon
De gebruikelijk loonregeling is vervat in art. 12a van de Wet
op de loonbelasting 1964. Dit artikel bepaalt o.a. het volgende:
1 Ten aanzien van een werknemer die arbeid verricht ten
behoeve van een lichaam waarin hij of zijn partner een
aanmerkelijk belang heeft, wordt het in het kalenderjaar
van dat lichaam genoten loon ten minste gesteld op het
hoogste van de volgende bedragen:
a 75% van het loon uit de meest vergelijkbare
dienstbetrekking;
b het hoogste loon van de werknemers die in dienst
zijn van het lichaam, bedoeld in de aanhef, of met
het lichaam verbonden lichamen;
c € 44.000.
2 Indien de inhoudingsplichtige aannemelijk maakt dat het
hoogste bedrag, bedoeld in het eerste lid, hoger is dan 75%
van het loon uit de meest vergelijkbare dienstbetrekking,
wordt het loon in afwijking van het eerste lid gesteld op
75% van het loon uit de meest vergelijkbare dienstbetrekking met dien verstande dat het loon ten minste wordt
gesteld op het bedrag, genoemd in het eerste lid, onderdeel c, of, indien het loon uit de meest vergelijkbare dienstbetrekking lager is dan dat bedrag, op het loon uit de
meest vergelijkbare dienstbetrekking.
Voorbeeld 1
Het loon uit de meest vergelijkbare dienstbetrekking
is € 100.000.
De meest verdienende werknemer heeft een loon van
€ 110.000.
Het gebruikelijk loon van de DGA dient in beginsel te
worden vastgesteld op € 110.000, het loon van de meest
verdienende werknemer. Echter omdat het loon uit de
meest vergelijkbare dienstbetrekking lager is, mag het
gebruikelijk loon vastgesteld worden op 75% van €
100.000, ofwel op € 75.000.
BELONEN IN HET FAMILIEBEDRIJF
27
6
6
Voorbeeld 2
Het loon uit de meest vergelijkbare dienstbetrekking is
€ 44.000.
De meest verdienende werknemer heeft een loon van
€ 45.000.
Het gebruikelijk loon van de DGA dient in eerste instantie
te worden vastgesteld op € 45.000, het loon van de
meest verdienende werknemer. Echter omdat 75% van
het loon uit de meest vergelijkbare dienstbetrekking
lager is, mag het gebruikelijk loon vastgesteld worden
op 75% van € 50.000, ofwel € 33.000. Dit is echter lager
dan € 44.000, zodat het gebruikelijk loon uiteindelijk
dient te worden vastgesteld op € 44.000.
Voorbeeld 3
Het loon uit de meest vergelijkbare dienstbetrekking is
€ 40.000.
De meest verdienende werknemer heeft een loon van
€ 38.000.
Het gebruikelijk loon dient in eerste instantie te worden
vastgesteld op € 44.000 (onderdeel c). Echter omdat
het loon uit de meest vergelijkbare dienstbetrekking
lager is, mag het gebruikelijk loon worden vastgesteld
op € 40.000.
De werkkostenregeling
Naast het uitkeren van een lager ‘loon’ om optimaal gebruik te
maken van een lagere belastingdruk, biedt ook de werkkostenregeling kansen voor de DGA in het familiebedrijf. Er moet hierbij
goed worden gekeken naar de risico’s en nadelen. Zo zijn er
bijvoorbeeld bepalingen opgenomen in de werkkostenregeling
met betrekking tot antimisbruik. Desondanks biedt de werkkostenregeling wel degelijk ruimte de DGA fiscaal vriendelijk(er)
te belonen. Ook hier geldt dat het niet mogelijk is dit onderwerp
in deze publicatie tot in detail te behandelen, hetgeen hier
wordt beschreven is slechts een inleiding op het onderwerp.
28
BELONEN IN HET FAMILIEBEDRIJF
De ruimte die de werkkostenregeling biedt zit onder andere in:
 onbelast vergoeden van intermediaire kosten (zoals representatiekosten), reis- en verblijfskosten en kosten van onderhoud
en verbetering van vaardigheden;
 onbelast ter beschikking stellen dan wel vergoeden van een
mobiele telefoon, mits deze voldoet aan het noodzakelijkheidscriterium en, indien van toepassing, het gebruikelijkheidscriterium;
 onbelast ter beschikking stellen dan wel verstrekken van
een laptop, mits deze voldoet aan het noodzakelijkheidscriterium en, indien van toepassing, het gebruikelijkheidscriterium;
 voorzieningen die geheel of gedeeltelijk op de werkplek
worden ge- of verbruikt blijven onbelast. Hieronder kan
ook een fitnessruimte vallen;
 onbelaste vaste vergoeding van intermediaire kosten en
gericht vrijgestelde kosten, mits voorzien van een goede
onderbouwing gebaseerd op een steekproef.
Relatief kleine aanpassingen kunnen hier direct voordeel
opleveren.
Kantoor aan huis
Heeft de DGA een kantoor aan huis? Dan is het zeker raadzaam
om hier aandacht aan te besteden. Is sprake van een zelfstandige
ruimte, dan kan sprake zijn van een werkplek in fiscale zin en
van arboverantwoordelijkheid van de werkgever. Dat kan weer
betekenen dat werkplekgerelateerde voorzieningen onbelast
kunnen blijven. Denk dan aan bijvoorbeeld consumpties op de
werkplek, arbovoorzieningen zoals een bureau of een stoel,
maar ook een kopieerapparaat. Is fiscaal geen sprake van een
werkplek, dan zijn deze voorzieningen belast.
Toerekenen van vergoedingen en verstrekkingen
Bij toepassing van de werkkostenregeling dienen vergoedingen
en verstrekkingen aan de DGA aan de vennootschap te worden
toegerekend waar de DGA op de loonlijst staat. Wanneer de
concernregeling kan worden toegepast, kunnen alle vergoedingen,
verstrekkingen en forfaitaire ruimten gesaldeerd worden. Echter,
wanneer deze niet kan worden toegepast is het goed om te
beoordelen of de DGA op de juiste loonlijst staat. Het kan met
het oog op de werkkostenregeling interessant zijn om de DGA
van loonlijst te laten veranderen.
Eindheffing
Onder de werkkostenregeling kan ook gekozen worden voor
80 procent eindheffing. Dit lijkt hoog, maar komt feitelijk overeen
met een inhouding van ongeveer 44 procent over het bruto loon.
Een DGA die in het hoogste belastingtarief valt is 52 procent
verschuldigd over zijn of haar bruto loon. Daar is dus een fiscaal
voordeel te behalen. Houd hierbij rekening met eventuele
aftrekposten in de inkomstenbelasting (zoals hypotheekrente).
ook voor de premies werknemersverzekeringen (de hoogte
daarvan kan flink verschillen) en de vraag wie het loon moet
doorbetalen bij ziekte of arbeidsongeschiktheid.
Premieheffing werknemersverzekeringen
Als de DGA alle of meer dan de helft van de aandelen bezit in de
werkmaatschappij, dan zijn de premies werknemersverzekeringen
geen issue. Is dat niet het geval, dan kan er mogelijk sprake zijn
van een dienstbetrekking voor de werknemersverzekeringen,
wat kan resulteren in een premieafdracht van werknemersverzekeringen. De premie werknemersverzekeringen kan oplopen
tot een bedrag van rond de € 10.000 per jaar. De Regeling aanwijzing DGA kan een uitkomst bieden. Deze (onlangs gewijzigde)
regeling sluit bijvoorbeeld de bestuurders/aandeelhouders die
allemaal evenveel zeggenschap hebben uit van de verplichte
verzekering. Zijn de overige aandelen in het bezit van naaste
familieleden, dan gelden er weer bijzondere bepalingen die
regelen of de DGA al dan niet verzekerd is en of er premies
moeten worden betaald.
Meewerkende partner en kinderen
Als de partner en of kinderen meewerken in de onderneming
en zij ook een aanmerkelijk belang hebben, geldt voor hen hetzelfde als hierboven beschreven. Daarnaast geldt er een aantal
bijzondere aandachtspunten. Allereerst moet er bekeken worden
of de partner/kinderen werknemer zijn voor de werknemersverzekeringen. Wanneer de DGA niet de enige aandeelhouder is,
of niet genoeg aandelen bezit dat hij of zij feitelijk de zeggenschap
heeft in de werkmaatschappij, kan de hiervoor genoemde Regeling
aanwijzing DGA een uitkomst zijn. Door het vormgeven van de
wijze waarop en de condities waaronder de familieleden werken,
kan een dienstbetrekking vaak worden voorkomen, dan wel
worden gecreëerd. Afhankelijk ook van wat men wil. Soms kan
het namelijk verstandig zijn om ondanks de premielasten toch
verzekerd te zijn voor de werknemersverzekeringen. Bijvoorbeeld
omdat er dan recht bestaat op doorbetaald zwangerschapsverlof
of een WIA- of WW-uitkering. Als er sprake is van een holding
van de DGA en een werkmaatschappij, zou ook gekeken moeten
worden voor welk lichaam de familieleden gaan werken. Dat is
niet alleen van belang voor de werkkostenregeling maar zeker
BELONEN IN HET FAMILIEBEDRIJF
29
B1
B1
BIJLAGE 1
Kwantitatieve uitkomsten BDObeloningsonderzoek familiebedrijven
Resultaten
In onderstaande tabel treft u een overzicht aan per afdeling, functie en salaris voor het gemiddelde familiebedrijf.
AFDELING
FUNCTIE
MINIMUM
MEDIAAN
MAXIMUM
Financiën
Hoofd Financiën
€ 3.835
€ 5.233
€ 6.817
Medewerker Financiën
€ 2.082
€ 2.728
€ 3.787
HR
ICT
Inkoop
In deze bijlage treft u een beeld aan van wat de marktconforme salarissen zijn voor de dertien meest voorkomende functies
binnen familiebedrijven. BDO beschikt over een salarisdatabase waarin de gegevens zijn opgenomen van ongeveer 100.000
werknemers werkzaam in familiebedrijven. In ons onderzoek zijn wij uitgegaan van een standaard dwarsdoorsnede van een
familiebedrijf. De functies opgenomen in deze dwarsdoorsnede zijn de meest voorkomende functies in familiebedrijven (van
minder dan 500 medewerkers).
Interpretatie van resultaten
Voor een vergelijking op marktconformiteit, is het belangrijk om appels met appels te vergelijken. De inhoud van de werkzaamheden van de betreffende functies dienen vergelijkbaar te zijn en datzelfde geldt ook voor de omstandigheden (ervaring, leeftijd,
regio, omzet, grootte, opleiding, etc.). Voor het BDO-beloningsonderzoek familiebedrijven is enkel een vergelijking gemaakt op
functie-inhoud. Bij het bestuderen van onderstaande resultaten en het toepassen hiervan in uw eigen organisatie dient u dan ook
rekening te houden met de voor u geldende specifieke omstandigheden. Maatwerk is altijd noodzakelijk. Wij zijn echter van mening
dat de genoemde bedragen een goed startpunt vormen voor een verdere discussie over de hoogte en inrichting van uw beloningsbeleid.
Productie
Verkoop
HR Manager
€ 3.175
€ 4.228
€ 5.894
Medewerker HR
€ 2.277
€ 3.289
€ 3.818
Systeembeheerder
€ 2.584
€ 3.594
€ 4.436
Hoofd Inkoop
€ 3.311
€ 4.512
€ 5.817
Medewerker Inkoop
€ 1.927
€ 2.645
€ 3.526
Hoofd Productie
€ 2.343
€ 4.180
€ 6.020
Medewerker Productie
€ 1.532
€ 2.074
€ 2.633
Medewerker Logistiek
€ 1.775
€ 2.374
€ 3.146
Hoofd Verkoop
€ 3.127
€ 4.396
€ 7.080
Medewerker Verkoop Binnendienst
€ 2.018
€ 2.723
€ 3.734
Medewerker Verkoop Buitendienst
€ 2.206
€ 3.591
€ 5.255
De gemiddelde beloning van een adviesorgaan in familiebedrijven wordt hieronder weergeven.
Voorzitter
Lid
% functiehouders die een
vergoeding ontvangen
Hoogte jaarlijkse vaste
vergoeding
Hoogte jaarlijkse
onkostenvergoeding
63%
68%
€ 16.236
€ 23.840
€ 4.620
€ 4.620
Tabel 2: Jaarlijkse (onkosten)vergoeding voorzitter en leden van het adviesorgaan
Begrippen
De weergegeven resultaten schetsen een beeld van de actuele beloningspatronen in de markt. De genoemde bruto maandsalarissen
zijn salarissen die horen bij een fulltime dienstverband op basis van 40 uur per week. De spreiding van de salarissen in de markt
wordt weergegeven op drie niveaus:
Waarde
Minimum
Mediaan
Maximum
Omschrijving
25% van de medewerkers verdient gelijk of minder, 75% verdient meer dan deze waarde.
50% van de medewerkers verdient meer, 50% verdient minder dan deze waarde.
75% van de medewerkers verdient gelijk of minder, 25% verdient meer dan deze waarde.
Tabel 3: Omschrijving spreiding
30
BELONEN IN HET FAMILIEBEDRIJF
BELONEN IN HET FAMILIEBEDRIJF
31
WWW.BDO.NL/BELONENFAMILIEBEDRIJF
BDO CONSULTANTS B.V.
Postbus 4053
3526 KV Utrecht
Telefoon 030-284 99 60
[email protected]
BDO is een op naam van Stichting BDO te Amsterdam geregistreerd merk.
In deze publicatie wordt BDO gebruikt ter aanduiding van de organisatie die onder de merknaam ‘BDO’ actief is op het gebied van de
professionele dienstverlening (accountancy, belastingadvies en consultancy).
BDO Consultants B.V. is lid van BDO International Ltd, een rechtspersoon naar Engels recht met beperkte aansprakelijkheid, en maakt
deel uit van het wereldwijde netwerk van juridisch zelfstandige organisaties die onder de naam ‘BDO’ optreden.
BDO is de merknaam die wordt gebruikt ter aanduiding van het BDO-netwerk en van elk van de BDO Member Firms.
11/2015 – CO1528