Spanning in en rond organisaties

Spanning in en rond
organisaties
H arry Kunne m an
R E F LE C TIE OP CONGR ES B OEK 2 0 1 2 –
E E N BETOOG VAN H A R RY K U N N EMA N 1
Harry Kunneman gaf in zijn rede ‘Nieuw type spanningen in hedendaagse organisaties’ tijdens het congres ‘Spanning in en rond organisaties’ van 22 juni 2012 zijn visie op het congresboek. Hij bracht een
nieuw onderzoeksthema voor het voetlicht. ‘In deze tijd van grote spanningen die alsmaar lijken toe te nemen, is het van belang om niet bang
te zijn voor spanningen en ingrijpende veranderingen, maar om die juist
te onderzoeken en te gebruiken voor creatieve verbindingen. Om destructieve conflicten om te buigen, is het nodig dat organisatieadviseurs
en onderzoekers uit hun comfortzone komen.’ In zijn betoog relateert
hij dit aan de begrippen moreel kapitaal en ambachtelijkheid. Organisatieadviseurs en onderzoekers van organisaties staan volgens Kunneman
voor de uitdaging om ethische en morele leerprocessen te bevorderen.
Processen waarin ze niet alleen zorg, steun en aandacht voor anderen
stimuleren, maar ook goede conflicten, waardige strijd en verbindende
macht. Concurrentie, prestatie en efficiëntie komen daarmee in een
gezonde spanning met zingeving, verbinding en fatsoen te staan.
Harry Kunneman is
filosoof en hoogleraardirecteur van de Graduate
School van de Universiteit
voor Humanistiek in
Utrecht.
Inleiding
Kunneman besprak vijf hoofdstukken uit het congresboek, waarin hij convergentie en aanknopingspunten zag. Aanknopingspunten voor zijn optiek,
waarin hij spanningen en conflicten ziet als een potentiële bron voor creativiteit en vernieuwing: ‘Ik denk dat er in die hoofdstukken een hele belangrijke
route uitgezet wordt en ik wil een voorstel doen om de richting die daarmee
Noot
1. Het artikel is door Bernadette Koopmans geschreven.
5
NUMMER 4 - JULI/AUGUST US 2012
SPANNING IN EN ROND ORGANISATIES
in mijn ogen verschijnt, nog verder te radicaliseren.’ Hij stelt voor om het
zwaartepunt te verschuiven van cognitieve naar ethische en morele leerprocessen als kern van organisatieadvies, en naar het centraal stellen
van morele leerprocessen en moreel kapitaal. Afsluitend, om die ethische
en morele leerprocessen op het niveau van werk en van samenwerken te verduidelijken, legt hij een relatie met het belang van ambachtelijkheid.
Teken van hoop
H arry Kunne m an
‘Het is glashelder dat we in een spannende overgangstijd leven, waarin heel
veel op het spel staat. Waarin grenzen van oude patronen en denkwijzen
zichtbaar worden, waarin heftige spanningen en conflicten opdoemen, en
grote angsten en grote zorgen bij veel mensen leven. We krijgen te maken met
ecologische problematiek met hyperconcurrentie rond toenemende schaarste
van onmisbare hulpbronnen. Daarom is het van het allergrootste belang dat
we alle hulpbronnen mobiliseren, die we ter beschikking hebben om onze
destructieve vermogens te beteugelen. Het congresboek biedt daar een belangrijke bijdrage aan.’ Harry Kunneman vindt dat het boek laat zien dat
spanningen niet alleen een probleem hoeven te zijn, maar ook een bron van
verandering en creativiteit. ‘Misschien kunnen we spreken over ‘spannende
spanning’. Ik denk dat op macroniveau, op wereldschaal, maar heel duidelijk
ook in Europa, eigenlijk hetzelfde aan de orde is als wat in dit boek op
micro- en mesoniveau onderzocht wordt: fragmentatie, destructieve strijd
versus verbinding, samenwerking en steun tussen mensen. Wat kan ons helpen om in deze overgangsfase verder te komen? Ik beschouw dit boek en
daarmee ook de ondergrond daarvan in het werk van veel organisatieadviseurs in ons land als een teken van hoop. Het getuigt van de intensieve leerprocessen die in ieder geval in ons land, in onze tijd rond die vragen op
micro- en mesoniveau plaatsvinden. Vanuit positieve, leergierige aandacht
voor macht, spanningen en conflicten omgaan met de grote onzekerheden
van onze tijd. Dat is voor mij het hoopgevende hart van dit boek en ik zal
proberen aan te geven wat daar vernieuwend in is ten opzichte van de traditie
van de West-Europese ethiek en moraal’.
Van coöperatie naar collaboratie
Het eerste hoofdstuk, ‘Naar een gezonde spanning in projectenland’ van Theo
Dusseldorp, Peter van der Put en Joyce Rupert, vindt Harry Kunneman een
daverend begin: ‘Omdat daarin een van de krachtige manifestaties van het
oude denken, de aanbestedingsregeling, in het kader van de concurrentie op
Europees niveau en alle ongein die daaruit voortvloeit, geadresseerd en gekritiseerd wordt. Er wordt duidelijk gemaakt dat om infrastructurele projecten
succesvol te laten verlopen, vooraan in de keten vertrouwen gecreëerd moet
worden, zodat technici kennis kunnen delen en niet iedereen gefixeerd blijft
6
NUMMER 4 - JULI /AUGUST US 2012
SPANNING IN EN ROND ORGANISATIES
H arry Kunne m an
op z’n eigen kleine partje van het proces. Als er in de keten geen vertrouwen
is en geen delen van kennis, geen omschrijving van een gemeenschappelijk
traject waar iedereen bij betrokken is en waar iedereen lol in heeft, dan, zeggen de auteurs, krijgen we al heel snel een afglijden van coöperatie naar collaboratie. In plaats van dat er langetermijnperspectief is, dat er vertrouwen is
en dat er betrokkenheid is in het laten slagen van een gemeenschappelijk project, is er geen gezamenlijke kennisontwikkeling meer. Bij collaboratie is er
alleen kortetermijndenken en gaat iedereen voor het maximaliseren van de
eigen deelbelangen. De auteurs concluderen dat de aandacht voor de menskant voor het ontwikkelen van vertrouwen bij de aanbesteding op de langere
termijn heel veel oplevert.’
Gemeenschappelijke taal
Het tweede hoofdstuk waar Kunneman aandacht aan besteedt, ‘Strategievorming als interventieproces in organisaties onder druk’ van Jaap de Heer,
begint met een ander probleem. ‘Dat zal u allen zeer bekend voorkomen.
Ik vroeg voordat we hier begonnen aan de congresorganisatie hoe de deelnemersaantallen hen bevielen. Tja, teruggang, teruggang, maar toch nog heel
behoorlijk. Dus u allen in de zaal: dank u wel. Teruggang in omzet en bezuinigingen zorgen ervoor dat organisaties onder druk staan. Er zijn veel organisatieontwikkelingstheorieën in omloop die berusten op groeimodellen, maar
organisaties vinden het moeilijk om met teruggang om te gaan. Ik denk dat
dat op macroniveau geldt, dat het hele groeiperspectief ecologisch gezien
kortzichtig is, een kortetermijnperspectief dat niet op coöperatie berust, maar
op maximalisering van deelbelangen. Dus anders denken over wat de inzet
is van organiseren en ontwikkelen, anders denken dan alleen maar in termen
van groei, is een centraal probleem van onze tijd. De Heer stelt voor om hier
aan te sluiten bij een stroming in de organisatietheorie die strategy as practice
beoefent. Dat betekent dat strategie als praktijk ontwikkeld moet worden
vanuit de betrokken actoren en vanuit het handelen.’
Jaap de Heer onderscheidt met het oog daarop zeven vormen van spanningssituaties. Dit schept het vermogen van actoren om signalen beter te
herkennen, de handelingscontext te begrijpen en een passende strategie te
ontwikkelen. Harry Kunneman: ‘De Heer concludeert dat actoren beter
met spanningen en potentiële conflicten kunnen omgaan als ze een gezamenlijk begrip, een gezamenlijk model ontwikkelen van de mogelijke oorzaken van spanningen. Ze snappen hoe conflicten tot stand komen als ze
een gemeenschappelijke taal hebben om er samen over te praten. Kortom:
het gaat om wending naar de organisatie en de leefwereld, naar wat mensen beleven en doen, inclusief het aanboren van hun verbeeldingskracht.
De leiding moet niet alleen de financiële reserves managen, maar moet
vooral ook de rek en de veerkracht waarover een organisatie beschikt in
kennis en inzet benutten.’
7
NUMMER 4 - JULI/AUGUST US 2012
SPANNING IN EN ROND ORGANISATIES
Geldprikkels en sancties
H arry Kunne m an
Ook een heel rijk hoofdstuk vindt Harry Kunneman ‘Hanteren van spanningen en irritaties bij organisatieverandering’ van Maurits Jan Vink. ‘Dit is misschien wel de duidelijkste stellingname in dit boek ten aanzien van de grondconstatering dat spanningen, irritaties en macht er hoe dan ook bijhoren en je
deze niet als ongepast moet beschouwen. Er is volgens Vink een zekere gene
om te praten over conflicten, kleinzieligheid, irritaties, macht en over alle
onvrede die daarmee verbonden is. We praten liever over groei, verbinding
en dialoog. Maurits Jan Vink stelt, en ik ben dat zeer met hem eens: die
mogelijkheden van dialoog en verbinding komen pas beschikbaar als we ook
bereid en in staat zijn om spanningen, irritaties en macht onder ogen te zien.
Vanuit het werk van biologen als Frans de Waal en psychoanalytische denkers als Jessica Benjamin, zijn spanningen die voortvloeien uit moeilijk verdraagbare verschillen niet weg te denken uit ons bestaan. Onze werkelijkheidsbelevingen divergeren enorm. We verschillen heel erg van elkaar en
hebben moeite met die verschillen. Spanningen zijn eigenlijk ingebakken,
voorgegeven met de bijzondere intrapsychische en relationele dynamiek van
de menselijke soort. In veranderingsprocessen onder spanning worden uiteraard die irritaties extra geactiveerd en zijn conflicten onvermijdelijk. Wat we
kunnen is de samenwerkingsmogelijkheden die evolutionair voorgegeven zijn
in onze geschiedenis, activeren. Maar die doven uit, zegt Maurits Jan Vink,
als geldprikkels en sancties overheersen. Je moet ze juist honoreren door het
belang te benoemen, vertrouwen te ontwikkelen en de onbewuste processen
en drijfveren samen te onderzoeken. Ik hoop dat u de convergentie al ziet
opdoemen.’
Verbondenheid en uniciteit
Harry Kunneman vervolgt met het hoofdstuk ‘De spanning van het verschil
- Diversiteit productief maken’ van Joyce Rupert. ‘Ook een rijk hoofdstuk.
Zij onderscheidt de basale behoefte aan verbondenheid van mensen aan de
ene kant en de behoefte om uniek te zijn aan de andere kant, die beide kunnen leiden tot separatie. De behoefte aan verbondenheid kan namelijk leiden
tot een soort vastliggend groepsdenken, tot conformisme, en de nadruk op
uniciteit en eigenheid kan leiden tot een competitieve omgeving. Haar bedoeling is om beide behoeftes bij elkaar te laten komen en daarmee spanning te
overstijgen. Hoe kunnen we een vorm van organiseren ontwikkelen waarin
beide behoeftes tot hun recht komen? Rupert zegt dat diversiteit in onze tijd
steeds minder vanuit morele overwegingen en steeds meer vanuit bedrijfseconomische motieven aan de orde wordt gesteld. Als een taak eenvoudig en
overzichtelijk is en als we vanuit een groeimodel kunnen denken, kun je met
een relatief strakke en een gedeelde overtuiging werken. Naarmate een taak
complexer wordt, heb je meer diversiteit, meer tegendraads denken, meer
8
NUMMER 4 - JULI /AUGUST US 2012
SPANNING IN EN ROND ORGANISATIES
spannende dialoog en meer productieve conflicten nodig om tot betere ontwikkelrichtingen te komen. Kortom: het gaat volgens haar uiteindelijk om
het ontwikkelen van een waarderend klimaat, om bruggenbouwen en werken
aan een inclusieve cultuur gebaseerd op waarderend kijken en appreciative
inquiry.’
Met spanning spelen
H arry Kunne m an
Het hoofdstuk ‘Spelen met serieuze vraagstukken in de zorg’ van André van
Boekholt en Stan Janssen is de laatste in de reeks van Kunnemans selectie.
‘De auteurs gaan hierin nog verder in het ontwikkelen van dezelfde grondgedachte die we al in andere hoofdstukken zagen. Ze zeggen eigenlijk: hoe groter en hoe spannender de ontwikkelvraag wordt, hoe meer ruimte er nodig is
om te spelen. En tegelijkertijd: hoe spannender en ingewikkelder het wordt,
hoe moeilijker het is om die speelruimte te creëren. Ik denk dat dat voor
velen van ons direct herkenbaar is. Ruimte om te spelen is ook ruimte om
tegenstellingen te exploreren en om spanningen als bron voor vernieuwing
te hanteren.’
‘Spelen’ heeft voor Van Boekholt en Janssen drie ingangen: spelen is boeiend,
spelen creëert een alsof-omgeving – er is ruimte om te spelen – en er is sprake
van onbepaaldheid. Harry Kunneman: ‘Zij zeggen dat ruimte geven om te
spelen binnen de realiteit een beroep doet op meerdere hulpbronnen. Niet alleen op rationele kennis, maar ook op morele hulpbronnen en op esthetische
hulpbronnen, het verbinden van het ware, het goede en het schone.’ Dat werken de twee auteurs uit in drie rollen van de organisatieadviseur: de nar die
de waarheid aan de orde stelt, het kind dat het verlangen naar verbinding van
de ander kan horen en tenslotte de kunstenaar die voorgaat in de zoektocht
naar het schone.
Durf uit je comfortzone te komen
De tocht door het congresboek brengt Harry Kunneman bij een ‘spannende
en belangrijke onderzoeksrichting’: ‘Ik zie een centraal onderzoeksthema opdoemen, dat samengevat kan worden als aandacht voor de creatieve potenties van goede conflicten en spannende spanningen. Ik denk dat dit een heel
interessant onderzoeksprogramma is en ik raad u van harte aan om het boek
met het oog daarop grondig te bestuderen. Ik denk ook dat dit onderzoeksprogramma en de bijbehorende praktische vormen van begeleiding, van spel,
inspiratie en confrontatie nog een stap verder gebracht kunnen worden, dat
de aanzet voor dit programma in dit boek geradicaliseerd kan worden.’
Om dit duidelijk te maken, sluit Harry Kunneman aan bij een thema dat in
een aantal hoofdstukken terugkeert, namelijk dat we om met spanning om
te gaan, uit onze comfortzone moeten komen. ‘Mensen moeten durven loskomen van hun vaste definities van hun belangen, van hun competenties, van
9
NUMMER 4 - JULI/AUGUST US 2012
SPANNING IN EN ROND ORGANISATIES
H arry Kunne m an
hun toekomst, van hun relaties – van vormen waarin het allemaal relatief
makkelijk gaat en spanningen ontlopen kunnen worden. We moeten elkaar
confronteren met de noodzaak van spanningen als materiaal voor vernieuwing en creatieve verandering.’
Volgens Harry Kunneman laat het congresboek zien dat veel auteurs minstens twee duidelijke comfortzones hebben. ‘In de eerste plaats valt mij op dat
bijna alle schrijvers vooral analytisch te werk gaan en in schema’s, dimensies
en stappen denken. Als je het boek doorbladert, zie je een veelheid aan schema’s, het een nog prachtiger en complexer dan het ander. Allemaal bolletjes,
pijltjes, hokjes en onderverdelingen. De analytische intelligentie viert hoogtij
in dit boek, en die is ook heel belangrijk. Het is een centrale hulpbron, maar
ik denk ook dat dat onze comfortzone is. In dit verband valt ook op dat veel
auteurs hun uiterste best doen om zich wetenschappelijk in te dekken. Er
wordt voortdurend verwezen naar wetenschappelijke bronnen. Samen vormen die een duidelijke comfortzone: wetenschappelijke kennis als basis en
analytische intelligentie als voornaamste instrument om inzicht te krijgen en
om verder te komen.’
Een tweede comfortzone, zegt Harry Kunneman, is de overconcentratie op
professionals, teams en organisaties in het congresboek. ‘Ik wil u graag een
kleine liefhebbende por in de ribben geven. U bent wel heel erg gefixeerd op
wat er IN organisaties gebeurt. Eigenlijk komt de bredere wereld alleen op de
eerste bladzijde van het boek aan bod. Hier wordt onze tijdgeest en de spanningen in de wereld geschetst, en dan, hop, snel over naar wat er in organisaties gebeurt. Die veranderen, staan onder druk, het is allemaal niet meer hetzelfde als vroeger, we moeten ons aan de complexiteit aanpassen, enzovoort,
enzovoort. Maar er is geen of nauwelijks verbeeldingskracht, theorievorming,
morele reflectie rond de samenhang tussen wat er ín die organisaties gebeurt
aan de ene kant, en onze economische vragen, sociale en culturele vragen op
Nederlands niveau, op Europees niveau en op wereldniveau aan de andere
kant. Ik vind dat een opvallende omissie.’ Harry Kunneman is van mening
dat organisatieadviseurs zich te veel richten op hun eigen beperkte werkgebied, waar ze hun boterham verdienen. ‘Dat is begrijpelijk, maar ik denk
niet dat het op langere termijn verstandig is. In het tweede deel van mijn
betoog wil ik verder uitwerken waarom.’
Morele patstelling van de moderne tijd
Harry Kunneman legde de zaal vervolgens twee stellingen voor. ‘Mijn eerste
stelling is dat organisatieadviseurs en onderzoekers van organisaties in onze
tijd vooral voor de uitdaging staan om ethische en morele leerprocessen te
voeden en te ondersteunen. Ik denk dat we keigoed zijn in cognitieve reflectie,
in analyses en modellen, in pijlen en hokjes, in onderscheidingen en dimensies, en in het bevorderen van het economische succes van organisaties, maar
dat we misschien wat minder goed zijn in ethische en morele leerprocessen.
Terwijl daar eigenlijk de kern van onze hedendaagse problematiek ligt. Dit
10
NUMMER 4 - JULI /AUGUST US 2012
SPANNING IN EN ROND ORGANISATIES
H arry Kunne m an
boek geeft iedereen een flinke duw in de goede richting door te zeggen: laten
we naar spanningen kijken en naar conflicten en wat we daar kunnen leren,
maar is vervolgens geneigd om de morele dimensie daarvan naar de achtergrond te schuiven en ik zou die graag op de voorgrond plaatsen. Mijn tweede
stelling is, en daar wordt de por vriendelijker: die verschuiving zou ook voor
de verdere ontwikkeling van het hedendaagse ethische en morele denken van
groot belang zijn. Daarmee komen namelijk niet alleen zorg, steun en aandacht voor anderen centraal te staan, maar ook goede conflicten, waardige
strijd en verbindende macht als tweede brandpunt van morele leerprocessen
in onze tijd. Dus ik hoop dat u in overweging wilt nemen om wat u doet en
wat de inzet is van uw werk, ook en vooral in morele termen te benoemen.
Goede macht en leerzame conflicten en hoe je die in organisaties in de praktijk tot stand brengt, worden daarmee een centraal thema in de ethiek, naast
zorg, betrokkenheid en solidariteit.’
Om dat uit te werken, legt Harry Kunneman een relatie met onze opvatting
over de woorden ‘moreel’ en ‘moraal’: ‘Waarom associëren veel mensen morele waarden en principes eigenlijk onmiddellijk met moralisme? We zouden
dat de morele patstelling van de moderne tijd kunnen noemen: dat we de
afgelopen 300 jaar culminerend in de emancipatie van de jaren zeventig,
tachtig en negentig eigenlijk de individuele en morele vrijheid veroverd hebben op verticale vormen van moraliteit, op het moralisme en paternalisme.
De individuele vrijheid heeft het moralisme als vorm van macht ontmaskerd
en heeft ruimte gecreëerd voor ieder van ons om individueel uit te vinden
wat voor hem of haar in het leven in ethisch en moreel opzicht bepalend is.
Dat is een hele grote vooruitgang en een enorme emancipatie geweest uit
slechte vormen van verticale moraliteit. Maar dat betekent ook dat we
elkaar in moreel opzicht nergens meer op aan kunnen spreken. Dat is onze
morele patstelling. Inmiddels constateren we dat we om goed samen te kunnen werken in organisaties, verbinding en inspiratie nodig hebben, dat we
eerlijk moeten zijn, dat we onderling vertrouwen moeten ontwikkelen en
dat we machtsmisbruik en zelfverrijking tegen willen gaan. Dus we stuiten
in organisaties op het feit dat we eigenlijk morele hulpbronnen nodig hebben. Maar de traditionele morele hulpbronnen zijn allemaal verdacht geworden, zodat we alleen maar sancties en controle overhouden om
morele misstanden tegen te gaan.’ Volgens Harry Kunneman is het doorbreken van die impasse cruciaal. Als wegwijzer daarvoor gebruikt hij het
begrip moreel kapitaal: ‘Om een leefbare, duurzame samenleving tot ontwikkeling te brengen, hebben organisaties niet alleen financieel, sociaal en
cultureel kapitaal nodig, maar ook moreel kapitaal.’ Hij definieert moreel
kapitaal als het geheel van de persoonlijke, culturele en institutionele hulpbronnen die mensen helpen om zich meer om elkaar te bekommeren en om
elkaar vreedzaam te begrenzen. Kunneman vindt dat organisaties voor de
uitdaging staan om dat zelf te ontwikkelen.
11
NUMMER 4 - JULI/AUGUST US 2012
SPANNING IN EN ROND ORGANISATIES
Centraal staat de vraag naar goede macht
H arry Kunne m an
Wat het ontwikkelen van moreel kapitaal inhoudt, licht Harry Kunneman toe
aan de hand van twee zwaartepunten van moreel kapitaal: ‘Het eerste zwaartepunt heeft betrekking op zorg, betrokkenheid en aandacht. Het tweede
betreft goede conflicten en verbindende macht. Mijn stelling is dat we in de
geschiedenis van de religie en de filosofie van de afgelopen eeuwen voor het
eerste zwaartepunt veel aanknopingspunten vinden, maar voor het tweede
nauwelijks.’ Als voorbeeld noemt Kunneman de invloedrijk denker Paul
Ricœur, die de ethiek als vraag naar het goede leven onderscheidt van de
moraal als vraag naar rechtvaardige instituties. ‘Ricœur zegt dat vriendschap
en zorg op het niveau van onze persoonlijke relaties een belangrijke voedingsbodem vormen voor het streven naar rechtvaardige instituties. Zorgzaamheid
en solidariteit vormen zo gezien de kern van het denken over ethiek en morele betrokkenheid. Ik vind dat een heel belangrijk zwaartepunt, maar het is te
smal. En dit boek maakt ook duidelijk dat dat te smal is. Ik denk dat wij nu
staan voor een verbreding van het denken over ethiek en moraal met het
tweede zwaartepunt, namelijk dat van de goede conflicten, de verbindende
macht en de vreedzame begrenzing. Dat is een verstrekkende verschuiving,
omdat daarmee ook het domein waar moreel kapitaal ontwikkeld kan worden en moet worden, enorm wordt uitgebreid. Morele leerprocessen blijven
dan niet langer beperkt tot de privésfeer en de civil society, maar komen ook
in organisaties op de voorgrond te staan. Daar kunnen we leren dat morele
verbindingen tussen mensen niet alleen berusten op zorg en solidariteit, maar
in hoge mate afhankelijk zijn van hun vermogen om lastige verschillen onder
ogen te zien, om diversiteit toe te laten en om op verbindende wijze macht uit
te oefenen. De vraag naar goede conflicten en verbindende macht is een centrale morele vraag van onze tijd. Ik denk dat juist in organisaties en in organisatieadviesland op dit gebied veel impliciete kennis en expertise aanwezig
is. De hoofdstukken die ik kort voor u gememoreerd heb, geven daar allemaal praktische handvaten voor.’
Harry Kunneman benadrukt nog eens hoe belangrijk het is dat organisatieadviseurs en onderzoekers zich niet langer verschuilen achter een analytische
houding. De ontwikkeling van moreel kapitaal is vooral afhankelijk van
narratieve leerprocessen en van verrijkende, confronterende en inspirerende
verhalen.
Verzet tegen destructieve macht
Daarmee komt hij aan het derde en laatste deel van zijn verhaal, waarin hij
zijn visie voorlegt over de rol van het begrip ambachtelijkheid bij het ontwikkelen van moreel kapitaal. ‘Ambachtelijkheid kan een verbindende schakel
zijn tussen de zorg- en aandachtspool van moraliteit en de pool van weerstand en goede conflicten. In zijn boek The Craftsman zegt Richard Sennett:
12
NUMMER 4 - JULI /AUGUST US 2012
SPANNING IN EN ROND ORGANISATIES
H arry Kunne m an
‘De kern van ambachtelijke ontwikkeling is eigenlijk dat je je uiteenzet met
een materiaal dat weerstand biedt’. Als je goed cello wilt leren spelen, moet
je in dialoog met je instrument. Je kunt het niet vastpakken en zeggen: klink
mooi! Je kunt wel een stappenplan ontwikkelen om dat leerproces met die
cello analytisch te ordenen en in pijldiagrammen weer te geven, maar tenslotte zul je de cello en de strijkstok op de juiste manier vast moeten pakken en
gaan spelen. Dat is een leerproces dat nooit eindigt. De kern van ambachtelijke leerprocessen is dus dat je bescheidener wordt naarmate je beter wordt
in je vak. Hoe meer je weet wat je nog niet kunt, hoe meer je leerbehoefte
geprikkeld wordt. Ik houd me zo’n veertig jaar bezig met onderzoek en onderwijs en ik zou graag drie levens hebben om alle boeken te lezen die voor
mijn zoektocht relevant zijn. Naarmate ik ouder word, wil ik alleen maar
meer weten en begrijpen van de complexiteit die op ons afkomt en word ik
bescheidener ten aanzien van mijn eigen vermogens om die te begrijpen.
Ambachtelijkheid is omgaan met weerstand, met spanning, conflict en teleurstelling - maar ook het intens beleven van de grote momenten van vervulling
die daaruit voort kunnen komen. Dat geldt niet alleen voor cello spelen of
pottenbakken, maar ook voor lesgeven of zorgen - en zeker ook voor managen en adviseren.’
Ambachtelijke ontwikkeling houdt ook in dat mensen leren van elkaar. ‘Er
zijn ambachtslieden die verder zijn dan wij of die op gelijke voet staan en die
je kunt bewonderen, van wie je zegt: ‘Jeetje, wat komt er mooi werk uit jouw
handen! Ik wil graag van je leren hoe je dat doet.’ Veel ambachtslieden vinden het fijn om aan anderen hun kennis over te dragen, om te bezielen en om
zelf van hun leerlingen of van mensen in hun omgeving te leren. En daarmee
kom ik op mijn allerlaatste opmerking en buig ik terug naar het begin van
mijn verhaal. Ik denk dat in onze tijd de ambachtelijkheid van organisatieadviseurs zich ook moet gaan ontwikkelen in de richting van het mogelijk
maken, voeden en stimuleren van morele leerprocessen. Dat betekent ook een
zekere vorm van verzet tegen destructieve vormen van macht in organisaties.
Ik denk dat in onze tijd in veel machtscentra accumulatie van economische
en politieke macht en destructieve vormen van omgang met de potenties van
anderen, de vanzelfsprekende norm zijn. Wat er nu gebeurt rond de financiële
markten en Europa, en het onvermogen van de financiële markten om het
eigen kortetermijnbelang ietsje in te perken, dat toont in het groot wat in
organisaties in het klein gebeurt. Ook daar is sprake van de ontzettende zuigkracht van macht en rijkdom. Ik denk dat het van het grootste belang is dat
wij de moed gaan ontwikkelen om die te begrenzen en om op te komen voor
een langere termijnperspectief waarin andere, ambachtelijke vormen van
rijkdom, andere vormen van zingeving en vervulling tussen mensen centraal
staan, en ik wens u allen daarbij heel veel succes en inspiratie.’
‘Spanning in en rond organisaties’, Van Muijen, Rupert en Tours (red.)
Zie voor meer informatie: www.kluwermanagement.nl/shop
13