De knepen en knopen van netwerking

De knepen en knopen van netwerking
Rita L’Enfant
“Participatie kan je verhogen door allianties aan te gaan die elkaar in hun aanbod
of bereik aanvullen. Daarnaast gaat het over het versterken van elkaars potentieel
door het creëren van netwerken tussen kunstenaars, maatschappelijke organisaties, culturele instellingen, het bedrijfsleven, belangengroepen … Daarom stuurt
Demos aan op de samenwerking tussen niet-alledaagse partners, over de muren
van disciplines en sectoren heen”.
Dit citaat illustreert dat er verschillende organisaties, diensten, verenigingen en
instanties rond het thema cultuurparticipatie actief zijn. Wie vandaag resultaat
wil halen, een goede dienstverlening wil bieden, beïnvloedend wil werken naar
beleids- en andere instanties is op een of andere manier op samenwerking aangewezen. Samenwerking wordt als een must ervaren, netwerkvorming is een
trend. De overheid neemt dit op in haar regelgeving, partners worden verplicht
samen te zitten, het idee ontstaat dat wie niet samenwerkt uit de boot valt.
Samenwerken wordt als een magische sleutel beschouwd voor zeer verscheiden
doelen. Het Vlaamse landschap krioelt dan ook, meer dan vroeger, van overlegplatforms en vergadertafels. We staan voor een nieuwe uitdaging: wat verstaan
we onder samenwerken, waarom doen we het en wat veronderstelt dit van de
betrokkenen? In dit artikel geven we aan hoe we kunnen kijken naar samenwerken tussen organisaties en geven we handvatten om er in de praktijk mee om
te gaan. We leggen de focus op een bijzondere vorm van samenwerking, nl. de
netwerkvorm. We breken met de traditie die samenwerken verengt tot overleggen en vergaderen.
Drie uitgangspunten over samenwerken
Een eerste belangrijk uitgangspunt is dat samenwerken tussen organisaties een
middel is in functie van een goede dienstverlening aan doelgroepen. Dat kan
verschillende inhouden hebben: je komt tot betere resultaten als je samen met
71
3 6 0 ° pa r t i c i p at i e
anderen inspanningen doet, de doorverwijzing verloopt gerichter, er wordt werk
op maat geleverd, er is onderlinge afstemming, er kan beter ingespeeld worden
op behoeften, men bekomt meer resultaat op het vlak van beleidsbeïnvloeding
enz. Deze kijkwijze impliceert dat we samenwerken niet als een doel op zich
gaan beschouwen. Want op de keper beschouwd betekent dit dat de partners
dan vooral begaan zijn met zichzelf, wat toch niet de bedoeling van de regelgever
kan zijn. Nochtans lezen we in vele voorschriften dat men aan ‘netwerkvorming’
moet doen, dat verschillende diensten in een overlegplatform moeten zitten. Wij
stellen daartegenover een eerder functionele benadering: samenwerken als een
strategische optie, alleen wanneer het nodig is.
Samenwerken is een bijzonder breed begrip dat verschillende ladingen dekt. Vandaag heerst de opvatting dat er slechts sprake is van samenwerken als men ook
letterlijk met elkaar rond de tafel gaat zitten en bij voorkeur in een reeks van elkaar
opvolgende vergadermomenten. We bepleiten enige verbreding en nuancering. Er
is grote en kleine samenwerking, overleggen en vergaderen, samen iets doen, samen
zitten, contacten (schriftelijk, telefonisch …) hebben en houden. Dat alles zouden
we onder de noemer samenwerken willen plaatsen. Vanuit deze begripsopvatting
kunnen we stellen dat er omzeggens geen enkele organisatie in het welzijns- en
sociaal-cultureel veld is die niet samenwerkt. Alleen kennen deze verschillende vormen van samenwerken een eigen verloop en een eigen aanpak. Ze worden best
gedifferentieerd ingezet, afhankelijk van de noodzaak en de context. Verder in het
artikel gaan we in op enkele van die samenwerkingsvormen. De voorbije jaren hebben we rond dit thema in de meest diverse settings cursuswerk geleverd en het verbaast ons steeds dat in Vlaanderen de samenwerkingsvorm ‘overleg’ (ook al spreekt
men dan van netwerkvorming) tot de dominante cultuur behoort, ook voor doelen
waarvoor deze formule tekort schiet. Welke samenwerkingsvorm ingezet wordt is
dus een strategische keuze, waar men best vooraf goed over nadenkt.
Samenwerken als trend krijgt vaak de betekenis dat ‘de neuzen in dezelfde richting moeten worden gezet worden. Daardoor ontstaat het idee maar ook het
gevoel dat je alles met elkaar moet bespreken én vooral dat je hetzelfde moet
denken. Het harmoniemodel domineert, het consensusdenken dringt zich op.
Dat is een bijzonder onrealistische invulling van samenwerken. In de samenwerking gaan we ervan uit dat wrijvingen, conflicten en meningsverschillen erbij
horen. Partners zijn immers verschillend, denken niet noodzakelijk hetzelfde,
72
de k nep en en k nop en va n ne t w er k ing
hebben eigen belangen en hebben vooral een eigen identiteit en uniciteit. Partners willen dat geweten hebben. Als derde uitgangspunt stellen we dat er sprake
kan zijn van goede samenwerking, zelfs als er af en toe moeilijkheden zijn: ze
horen erbij. Samenwerken kost moeite en is niet altijd leuk. Of zoals iemand het
ooit uitdrukte ‘de perfecte samenwerking is niet van deze wereld’.
Samenwerken in verschillende maten en gewichten
Naast contacten in de arena, telefonisch of schriftelijk regelingen met elkaar treffen, zien we enkele meer expliciete vormen van samenwerking. We geven ze kort
aan en gaan daarna uitgebreid in op de meest complexe vorm, nl. samenwerken
in een netwerk. De verschillende soorten samenwerking zijn evenwaardig: de
ene is niet beter of meer waard dan de andere. Het komt er vooral op aan om ze
in te zetten in de juiste context.
Overleg
Een eerder vrijblijvende samenwerkingsvorm (en dat is niet negatief ): uitwisseling, kennismaking, casebespreking, signalering. Het gaat niet over complexe
kwesties, er hangen weinig ‘verplichtingen’ aan vast, de inzet is beperkt. Kortom,
het gedrag van de actoren ten opzichte van elkaar wordt gevoed door de belangen van de eigen organisatie. Deze vorm is uitermate geschikt in situaties waar
je van elkaars werking op de hoogte wil blijven, eventueel wil uitwisselen en
afstemmen over bepaalde dossiers en problematieken of signalen wil geven. Er
wordt niet noodzakelijk een groot engagement van de leden verwacht.
Ad hoc samenwerking
Deze samenwerkingsvorm is occasioneel, eenmalig, los. Meestal is er een specifiek onderwerp waarbij partners elkaar voor een beperkte periode vinden. Het
gaat ook niet over ingewikkelde kwesties. Er ontstaat een gemeenschappelijk
belang wat leidt tot een gemeenschappelijke actie. Het vraagt van de partners
een minimaal engagement. De samenwerking wordt gevoed door de belangen
van de eigen organisatie en heeft er geenszins repercussies op. Voorbeelden: een
gemeenschappelijke persconferentie, straatfeest, brochure.
73
3 6 0 ° pa r t i c i p at i e
Netwerk
Samenwerken in netwerkvorm is aangewezen wanneer we te maken hebben met
complexe, ongestructureerde problemen. Dat zijn problemen waar niet onmiddellijk een oplossing voorhanden is. De informatie erover is vaak moeilijk beschikbaar, er zijn verschillende betrokken partijen met eigen belangen en eigen
opvattingen. In de samenwerking wordt er een bepaalde mate van engagement
verwacht. De procesbenadering wordt belangrijker en wordt best professioneel
begeleid. Naast het feit dat organisaties verder autonoom blijven functioneren,
ontstaat er een vorm van gemeenschappelijke entiteit, van gemeenschappelijke
doelstellingen en van netwerkbelang.
Netwerksamenwerking: een aparte benadering
Definitie
In de professionele sfeer is het begrip netwerken populair om aan te geven dat
werkers relaties met anderen aangaan en onderhouden op een min of meer
bewuste manier in functie van nabije of in de toekomst gelegen doeleinden.
Vaak wordt dit gebeuren gekenmerkt door een bepaalde mate van informaliteit. Dergelijke activiteiten hebben ongetwijfeld hun nut. Wie over een groot
netwerk beschikt in de betekenis van relaties en contacten, geraakt meestal
gemakkelijker aan informatie, weet op welke tafel dossiers moeten aangekaart
worden, creëert interesse voor een zaak enz. In deze bijdrage hebben wij het
echter over een ander soort van netwerk, nl. de expliciete samenwerking tussen organisaties.
Wie voor de netwerksamenwerking kiest, stapt in een specifieke vorm van samenwerking tussen organisaties over een belangrijk aspect van de eigen werking,
omdat uitsluitend samen met anderen een meerwaarde kan gehaald worden. Belangrijke kenmerken van dergelijke samenwerking zijn: het gaat over complexe
problemen, de actoren zijn onderling afhankelijk ten aanzien van een thema,
men wil bepaalde voordelen bereiken (of nadelen vermijden) voor de eigen organisatie of voor het geheel voor aspecten die cruciaal zijn in de eigen werking.
Er zijn gezamenlijke activiteiten (meer dus dan overleggen en vergaderen). Het
74
de k nep en en k nop en va n ne t w er k ing
netwerk kan tijdelijk zijn: eens het doel bereikt, stopt de samenwerking. Maar
ze kan ook duurzaam zijn of overgaan in een geconsolideerde samenwerking.
Ondanks het feit dat deze vorm van samenwerking een sterke inzet en intensiteit
vraagt, blijven de partners hun identiteit behouden.
Samenwerking in opbouw
De samenwerking in een netwerk zit niet van meet af aan op kruissnelheid. Je
moet partners zoeken en aanspreken, partners leren elkaar kennen, het onderlinge vertrouwen is geen startpositie maar wel iets wat gaandeweg kan groeien,
de doelstellingen zijn niet voorgegeven noch de invulling van de problematiek, de inzet wordt in het beste geval geleidelijk aan opgedreven, de motivatie
groeit of neemt af. Kortom, een netwerk groeit en rijpt langzamerhand en is
bovendien zeer dynamisch. Invloeden van buitenaf kunnen de werking verstevigen of onder druk zetten, partners en personen haken af waardoor nieuwe
dynamieken ontstaan. Typisch voor een netwerk is dat het vertrekt van het
eigen belang van de betrokken actoren. Wie dit eigen belang niet ziet, zal ofwel niet instappen, afhaken of weinig engagement opbrengen. Blijft de inzet
echter alleen maar steunen op eigen belang, dan is de samenwerking gedoemd
om te stranden en zal frustratie boven drijven. Stilaan evolueert men naar een
gemeenschappelijk belang. Het engagement wordt na verloop van tijd duidelijker en als het goed zit, zetten partners in (expertise, contacten en relaties,
infrastructuur, tijd …) wat ze hebben en wat nodig is voor de samenwerking.
De beslissingsprocedure wordt duidelijker, krijgt meer vorm en mogelijk meer
autonomie. De partners identificeren zich gaandeweg met het netwerk. Dat
is een wenselijk verloop. In de praktijk zien we dat dit zeker geen rechtlijnig
gebeuren is, soms is er terugval, soms strandt het netwerk op hindernissen.
Wie kiest voor deze vorm van samenwerking, komt er niet met spontaan verloop
en organisch gebeuren, maar zal enige systematiek in aanpak en kunde in proceswerk aan de dag moeten leggen. We durven dan ook stellen dat samenwerken
in een netwerk een specifieke professionaliteit veronderstelt en kennis van en
respect voor een aantal spelregels door de betrokken actoren.
75
3 6 0 ° pa r t i c i p at i e
Basisonderdelen van een netwerk
Het onderwerp van de samenwerking
Wat organisaties bij elkaar brengt is een ‘issue’: een onderwerp of thema dat op
z’n minst de interesse van mogelijke partners moet opwekken. Een issue kan
zijn: een probleemsituatie (te hoge drempels om aan culturele activiteiten deel te
nemen, kleine criminaliteit, verkeersonveilige schoolomgeving …), een beleidsprogramma (cultuurparticipatie, wijkontwikkeling ….), een doelgroep (kansarme kamerbewoners, nieuwkomers …), een werkmethode (maatzorg voor
kansarmen, trajectbegeleiding …), een territorium (de wijk …). Vaak is een
issue een combinatie van enkele onderwerpen (een doelgroep, met een bepaalde
problematiek in een bepaald territorium). Een issue heeft best een wervend karakter. Het mag niet te vaag, maar ook niet te concreet zijn. Actoren moeten het
gevoel hebben dat ze ruimte hebben voor invulling. De initiatiefnemer(s) denkt
dus best na over de formulering van het issue. Meteen is hiermee aangegeven dat
een netwerk niet vertrekt van een doelstelling. Die ontstaat pas in de loop van
de samenwerking. Partners moeten de kans krijgen hierover samen na te denken
en ze mee te bepalen. Opgedrongen doelstellingen (wat we helaas nog te vaak
zien gebeuren) nodigen niet uit tot betrokkenheid, de kans voor een draagvlak
wordt kleiner.
Verschillende soorten actoren
In principe gaat het over sleutelfiguren die namens hun organisatie aan het netwerk deelnemen. In een aantal gevallen kunnen ook personen ten individuele
titel lid zijn van het netwerk. Denken we aan het voorbeeld van de kunstenaar.
We onderscheiden vier soorten actoren.
De lidactoren zijn zij die effectief deel uitmaken van het netwerk. We kunnen
nog een onderscheid maken tussen de kern- en de randactoren. De kernactoren
zijn van wezenlijk belang voor het netwerk. Zij beschikken over machts- en
hulpbronnen die onontbeerlijk zijn voor het functioneren. De randactoren zijn
minder belangrijk, hun inbreng is vervangbaar of minder noodzakelijk voor het
voortbestaan van het netwerk. Nochtans hebben beide actoren recht van spreken. Actoren zijn niet gelijk maar wel gelijkwaardig. Dat wil op z’n minst zeggen
dat ze met evenveel respect en zorg behandeld worden.
76
de k nep en en k nop en va n ne t w er k ing
De omkaderingsactor is de organisatie of persoon die het netwerk ondersteunt,
begeleidt. In de Vlaamse context is de omkaderingsactor vaak ook lidactor. In de
literatuur pleit men voor neutrale omkaderingsactoren die geen eigen belang in
te brengen hebben omdat dit meer aanvaardbaar zou zijn. Op deze faciliteit kunnen weinig samenwerkingsverbanden een beroep doen. Ook hier leert de praktijk dat indien de partners de ‘netwerkcoördinator’ aanvaarden, samenwerken
mogelijk is. De omkaderingsactor heeft de bijzondere taak om de samenwerking
te vergemakkelijken. Hiervoor is formeel en informeel werk nodig. Vaardigheid
in proceswerk is voor deze opdracht noodzakelijk.
De contextactoren hebben van op afstand invloed op het netwerk. Ze zijn niet
noodzakelijk lid van het netwerk maar kunnen af en toe betrokken worden.
De verankeringsactoren geven legitimiteit, kracht, uitstraling aan het netwerk.
Ook zij hoeven niet in het netwerk te zitten. Belangrijk is wel contact met hen
te houden.
Wie in het netwerk betrokken wordt, is best voorwerp van een degelijke voorbereiding die gebaseerd is op een grondige analyse van de arena. Er wordt nagegaan
welke actoren aanwezig zijn in de arena die van belang zijn voor het netwerk.
Er kan gekeken worden naar hun betekenisvolheid – beschikken zij over een
machts- en hulpbron die van nut is voor het netwerk – en naar hun handelingsbereidheid: schatten we in dat ze ook daadwerkelijk willen meewerken? Eens je
een overzicht hebt stelt zich de vraag met welke actoren je nu eerder in het netwerk zal samenwerken, met welke je zal overleggen of contact onderhouden. Een
netwerk moet werkbaar blijven: een minimale bereidwilligheid van de partners
is noodzakelijk, evenals een werkbaar aantal. Netwerken van zeg maar dertig
partners zijn niet evident. Als dit toch nodig blijkt, dringt zich enige structurering op, zoals bijvoorbeeld werken met een kleinere groep van kernactoren en
regelmatig overleg en toetsing met de grotere groep.
Actoren zijn lid van het netwerk vanuit hun organisatie. Hoe het samenspel is
tussen een actor en zijn organisatie zal mee de samenwerking kleuren. Actoren
balanceren voortdurend tussen drie referentiekaders. Ze treden op als persoon
met een eigen individuele geschiedenis, eigen opvattingen en affiniteiten. Tegelijkertijd worden ze geacht hun organisatie te vertegenwoordigen, met wat daar
leeft aan opvattingen en wenselijkheden. Tenslotte oriënteren ze zich ook op het
geheel van de samenwerking en handelen in functie van een gemeenschappelijk
77
3 6 0 ° pa r t i c i p at i e
belang. Het is niet altijd duidelijk hoe de balans doorslaat of in evenwicht is. De
mandaatkwestie is hier eveneens aan de orde. Hebben de actoren een duidelijk
mandaat, hebben ze speelruimte, nemen ze dit mandaat ook effectief op of zijn
de actoren in het netwerk met handen en voeten gebonden aan de terugkoppeling naar de eigen organisatie ?
Het cement van de samenwerking: macht en afhankelijkheid
Geen samenwerkingsverband zonder onderlinge machtsverhoudingen. Macht
en afhankelijkheid vormen het cement van een samenwerking. Organisaties die
in een samenwerking stappen, staan nooit neutraal ten opzichte van elkaar. De
ene actor heeft meer in te brengen dan de andere. Sommigen zijn meer afhankelijk van de samenwerking dan anderen.
Als we spreken over actoren die beschikken over machts- en hulpbronnen, dan
hebben we het over een grote variëteit: van financiële middelen, infrastructuur,
mensuren tot expertise in iets welbepaalds, contacten met doelgroepen, relaties
in de arena, de macht van het getal en gezaghebbend in een bepaalde branche. De machts- en hulpbronnen staan niet op zich, ze krijgen maar betekenis
in relatie tot het issue of de doelstelling. Wanneer de partners in een netwerk
beschikken over machtsbronnen die complementair zijn, werkt dat doorgaans
beter dan wanneer partners eerder over concurrentiële machts- en hulpbronnen
beschikken. Bij de samenstelling van het netwerk is het belangrijk om hiermee
in de mate van het mogelijke rekening te houden.
Werkingsdimensies van een netwerk
De eigenlijke werking van een netwerk kan gevat worden in vier dimensies: de
taak-, de relatie-, de groei- en de profileringsdimensie. Natuurlijk zal de invulling van deze dimensies mee bepaald worden door de fase waarin een netwerk
zich bevindt. Naargelang een netwerk zich nog in de verkenningsfase bevindt,
dan wel al volop in werking is of aan het afronden, zullen de dimensies er anders
uitzien.
78
de k nep en en k nop en va n ne t w er k ing
De taakdimensie
Netwerken zijn taakgerichte werkverbanden, gericht op bepaalde realisaties
rond een bepaald issue. In het aanpakken van de taak zijn een aantal stappen te onderkennen die elkaar opvolgen. In de praktijk lopen ze evenwel niet
altijd mooi rechtlijnig. Vaak is er meer sprake van zoekende, circulaire processen. Belangrijke taken en scharniermomenten binnen een netwerk zijn:
de probleemvaststelling, de doelstellingenbepaling, het plan van aanpak
en de taakverdeling. Bij de probleemvaststelling komt men tot een gedeelde
diagnose. Belangrijk is dat iedereen zoveel mogelijk informatie kan brengen
vooraleer er een diagnose tot stand komt. Er wordt best rekening gehouden
met de verschillende benaderingen ten opzichte van een issue. De betrokkenheid van de partners kan groeien in de mate men zich van meet af in
de probleemvaststelling herkent. Ook de onderhandeling tussen de partners
over de finaliteit van het netwerk is cruciaal. Waar willen we naartoe, welk
gemeenschappelijk doel stellen we ons? Doelstellingen worden best werkbaar
en duidelijk geformuleerd. Vage doelstellingen en algemeenheden verslappen
de betrokkenheid en geven aanleiding tot verwarring en misverstanden. Bij de
taakverdeling is de mate waarin partners hun machts- en hulpbronnen voor
het netwerk willen en kunnen inzetten cruciaal. Verder is het van belang dat
er klare en duidelijke afspraken worden gemaakt over de taakopname, zodat
het netwerk verder kan werken aan de beoogde doelstelling. Het kan zeker
niet de bedoeling zijn dat in dit soort samenwerking de taken alleen door de
begeleider of coördinator worden opgenomen.
De relatiedimensie
Een netwerk krijgt vorm door sleutelfiguren die hun organisatie vertegenwoordigen. Het groepsklimaat, het principe van gelijkwaardigheid en het bewust omgaan met een aantal communicatieregels geven invulling aan de relatiedimensie.
Een groepsklimaat waar sprake is van een open gesprek zonder verborgen agenda’s maakt veel zaken mogelijk, die soms voorheen ondenkbaar waren. De perceptie die men van elkaar heeft, of men om kan gaan met meningsverschillen,
spanningen hanteren, dominante figuren tot redelijke proporties brengen, bepalen mee de gunstige wind in de groep.
79
3 6 0 ° pa r t i c i p at i e
Essentieel voor de samenwerking is het uitgangspunt dat iedereen in het netwerk gelijkwaardig is. Dat wil zeggen dat je elkaar met respect benadert en dat
elke organisatie een even groot aandeel heeft in de sturing van het netwerk. En
dit ondanks het feit dat organisaties bij de start van een netwerk als ongelijke
partners verschijnen. Ze verschillen onderling qua positie, macht, invloed en
grootte. Hier is ook een belangrijke taak weggelegd voor de netwerkbegeleider:
in zijn optreden wordt het belang van gelijkwaardigheid naar voor geschoven.
In de mate van het feit dat partners besef hebben van een aantal belangrijke
communicatieregels zal dat de samenwerking vergemakkelijken. Zo is inzeterkenning het levenselixir van de samenwerking. Naast algemene herkenbare vormen van inzet zijn er ook bijzonder unieke vormen. Een partner die eisgedrag
vertoont of telkens zeer emotioneel reageert, toont evenzeer een vorm van inzet.
Dat zien kan helpen om hiermee goed om te gaan. Wat trouwens voor de ene inzeterkenning is, is het niet noodzakelijk voor de andere. Een andere vaststelling
is dat er in de samenwerking vaak veel energie geïnvesteerd wordt om verschillen
op te lossen. Echte verschillen zijn onoplosbaar, je kan ze enkel helder krijgen en
beseffen dat ze er zijn. Belangrijk is dan om de gemeenschappelijkheid te zien
(van betrachtingen, doelen …).
Deze communicatieve aspecten spelen gunstig in op de relatiedimensie, kunnen
moeilijkheden voorkomen of wanneer het wat moeilijk wordt, de zaak opnieuw
opentrekken.
De groeidimensie
Zoals eerder gesteld moeten sleutelfiguren in het netwerk drie referentiekaders
samenknopen: hun eigen visie, belang, opvatting, die van de organisatie die
zij vertegenwoordigen en de referentie naar het netwerk als eigen entiteit
met specifieke doelstellingen. In deze driehoek is de verhouding tussen de partners en hun organisatie van bepalend belang. Krijgt de netwerkpartner volledige
of gedeeltelijke beslissingsautonomie of moet hij de directieven van de organisatie vertolken? In welke mate is er overeenstemming tussen het feitelijk optreden
van de netwerkpartner en het mandaat dat de organisatie hem verleende? Niet
eenvoudig, maar ze worden best zo snel mogelijk uitgeklaard om de goede gang
van zaken in het netwerk niet in het gedrang te brengen.
80
de k nep en en k nop en va n ne t w er k ing
Het netwerk evolueert stilaan van een verzameling van losse eenheden naar een
geprofileerd geheel. Het samenwerkingsverband krijgt een eigen identiteit, met
een eigen taakstelling, groepsdynamiek en werkwijze. In sommige gevallen evolueert het netwerk tot een stevige partner waaraan men niet voorbij kan. De
actoren zorgen er nochtans voor dat er een redelijke balans blijft bestaan tussen
eigen autonomie, organisatiebelangen en imago enerzijds en het netwerk anderzijds. Wanneer er een onevenwicht ontstaat, zullen partners wat gas terugnemen
of zich soms terugtrekken.
De profileringdimensie
Sommige netwerken treden op een bepaald moment naar buiten. Hierover dienen zo snel mogelijk duidelijke afspraken gemaakt te worden. Het is zeker niet
denkbeeldig dat een goed functionerend netwerk in de eindfase, bijvoorbeeld
wanneer de persconferentie wordt gehouden, plots moeilijkheden krijgt omdat
de partners het niet eens geraken over wie mag spreken, wie het gezicht naar
buiten is enz. De vrees kan dan ontstaan dat het imago van de eigen organisatie
op de achtergrond zal verdwijnen.
De focus op het proces in de netwerksamenwerking
In een netwerk zijn de inhoudelijke aspecten vaak dermate complex dat uitdrukkelijke en gerichte aandacht voor de proceskant noodzakelijk is om succesvol te zijn. Eerder gaven we reeds aan dat een netwerk en dus een proceswerk belangrijk is wanneer het gaat om ongestructureerde problemen, waarbij
meerdere partijen met verschillende belangen betrokken zijn en waarbij ook
de problemen dynamisch zijn: er komt nieuwe informatie vrij, opvattingen
veranderen. De vormgeving van het proces is van belang voor de inhoud: processen produceren inhoud. De focus in het proces ligt bij de communicatieve
rationaliteit en de inhoud moet een gegarandeerde plaats krijgen. De begeleider van dergelijke netwerken ontwerpt niet de inhoud van een probleem of
een oplossing, maar wel een proces van overleg en onderhandeling om tot een
scherpe probleembeschrijving te komen en vervolgens tot een oplossing. Een
inhoudelijke oplossing is dus het resultaat van een dialoog tussen de betrokken actoren.
81
3 6 0 ° pa r t i c i p at i e
Proceswerk omvat vier essentiële principes: openheid, veiligheid, voortgang en
inhoud
Openheid
In de samenwerking staan overleg en onderhandeling centraal. Er worden vooraf weinig inhoudelijke beperkingen opgelegd. Alle partners krijgen een eerlijke
kans om het proces mee te beïnvloeden. Daarom worden er bij de start zo min
mogelijk inhoudelijke keuzes gemaakt. De keuzemomenten worden aangegeven
binnen het gehele procesverloop. Dat veronderstelt transparantie: alle actoren
weten wat de procesgang is, hoe hun belangen worden beschermd, welke beslissingsregels er gelden. Zo kunnen de actoren nagaan of de procesaanpak integer
is en hen voldoende kansen biedt. Wanneer het proces ondoorzichtig is, actoren niet weten wat de afspraken zijn, is dat een voedingsbodem voor onderling
wantrouwen en conflicten. Het optreden van de procesbegeleider moet eveneens
transparant zijn. Zijn positie en rol is nooit vanzelfsprekend. Hij moet bij elk
van de actoren een zeker sociaal krediet opbouwen. Hij krijgt indirecte macht.
Een procesbegeleider die zich sterk vereenzelvigt met het doel is zeer kwetsbaar
en zijn gezag kan aangetast worden.
Veiligheid
Alle actoren moeten ervan kunnen uitgaan dat deelname hun centrale belangen
niet aantast. Er kan immers niet verwacht worden dat je tegen je eigen belangen
in zal handelen. Actoren moeten weten dat ze niet buiten hun wil om tot een
bepaald gedrag kunnen worden gedwongen. Dat kan bijvoorbeeld betekenen
dat men zorg draagt voor minderheidsstandpunten. De partners moeten leren
om zich terughoudend op te stellen als de centrale belangen van anderen aan de
orde zijn. Hier ligt een belangrijke rol voor de begeleider. Hij dient de partijen
voortdurend gevoelig te maken voor de belangen van anderen. Ruimte bieden
geeft ook veiligheid. Soms zijn actoren niet zeker van hun inhoudelijke positie,
waardoor ze zich (nog) niet willen verbinden. Sommige actoren willen zich niet
verbinden voordat anderen een eerste zet hebben gedaan. Als actoren zich vroeg
in het proces moeten verbinden kan dat in hun perceptie betekenen dat zij ‘een
point of no return’ passeren. Een dergelijke perceptie is niet bevorderlijk noch
voor de acceptatie, noch voor de voortgang.
82
de k nep en en k nop en va n ne t w er k ing
Voortgang
Voortgang is niet alleen de snelheid waarmee het proces verloopt maar ook de
robuustheid: hoe lang een genomen besluit stand houdt.
Soms kan een netwerk te veel last hebben van ruggespraak en gedetailleerde
mandaten, wat hinderlijk is voor de voortgang. Conflicten doen een proces
stagneren. Toch is er soms sprake van (potentieel) conflictueuze relaties tussen
actoren. Er zijn verschillende mogelijkheden om hiermee om te gaan: je kan de
structuur van het netwerk gelaagd maken (subgroepen, werkgroepen) of externe
deskundigen betrekken die een rol kunnen spelen in het milderen van conflicten. In het netwerk moeten voldoende prikkels aanwezig zijn voor coöperatief
en gedisciplineerd gedrag. De winst of meerwaarde moet een perspectief zijn. De
procesbegeleider draagt zorg voor het signaleren van deze vooruitzichten, brengt
‘de winst’ expliciet onder de aandacht. Een proces dat het resultaat is van overleg
en onderhandeling is vaak effectief wanneer het gepaard gaat met een ‘scheutje
sturing’. De procesbegeleider moet het moment van sturing goed inschatten.
Inhoud
Het proces moet voldoende inhoudelijke, kwaliteitsvolle elementen bevatten.
Het proces kent ook een verloop van inhoudelijke variëteit naar selectie. Eerst
moet een variëteit aan opvattingen aan de orde komen, dan pas wordt er gekozen. Het gezag van probleemdefinities en oplossingen is groter naarmate ze
voortkomt uit een variëteit, wanneer je kan aangeven waarom andere probleemdefinities en oplossingen niet deugen. Er zal alleen dan vertrouwen ontstaan als
de eigen probleem- en oplossingsdefinitie voldoende voor het voetlicht wordt
gebracht en niet aanstonds omwille van consensus tot een grootste gemene deler
wordt teruggebracht.
De vraag stelt zich over welke inhoudelijke kennis de procesbegeleider moet
beschikken? Een procesbegeleider is niet noodzakelijk de inhoudelijke deskundige. Toch zal hij iets van de inhoud moeten weten, anders wordt hij niet ernstig
genomen. Een begeleider die zich te sterk laat leiden door de inhoud, loopt het
risico dat zijn positie wordt aangetast. In ieder geval moet de begeleider de juiste
vragen weten te stellen.
83
3 6 0 ° pa r t i c i p at i e
Rita L’Enfant is maatschappelijk assistent van opleiding. Ze is stafmedewerker bij Samenlevingsopbouw Vlaanderen en verantwoordelijk voor vorming, training en opleiding van buurt- en opbouwwerkers in Vlaanderen en Brussel. Daarnaast is ze docent
volwassenenonderwijs (module samenwerken) aan de Katholieke Hogeschool Leuven,
departement Sociale School Heverlee.
Gebruikte literatuur
Baert D., niet gepubliceerde documenten, Cursus conflicthantering en organisatie-interventie, Antwerpen, Interactieacademie, 1999, 2002, 2004, 2007.
De Bruyn H., Ten Heuvelhof E., In’t Veld R., Procesmanagement, over procesontwerp en besluitvorming, Schoonhoven, Academic Service, 1998
L’Enfant R., ‘Samenwerking tussen organisaties: handvaten voor een praktijk van netwerkvorming’ in Handboek
Samenlevingsopbouw in Vlaanderen, Brugge, Die Keure, 2008
L’Enfant R., niet gepubliceerde documenten, Cursus: samenwerken tussen organisaties, Brussel, Samenlevingsopbouw Vlaanderen, 2008
L’Enfant R., niet gepubliceerde documenten, Cursus: procesbegeleiding in de samenwerking, Brussel, Samenlevingsopbouw Vlaanderen, 2008
Peeters F., Samenwerking en overleg, Systeem-theoretisch Bulletin 7, InteractieAcademie, 1988 – 1989/1 pp.
19-43
Verbeke L., Snyers K., Kwanten L., Hasevoets G., Netwerken en lokaal welzijnsbeleid: model, meetinstrument en
praktijk, Brussel, Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, Thuis in de Stad
Verbeke L., Suijs S., Van Laeken M., Netwerken in werking: De dans der partners, Brussel, Samenlevingsopbouw
Vlaanderen, 1999
84