Whitepaper - Zorg voor een werkbare organisatie

Essenties van projectmatig werken
Regelmatig komen er in organisaties vragen of opdrachten voor die een
eenmalig en complex karakter hebben en die niet volgens beproefde
procedures en/of door de aanwezige capaciteiten c.q. afdelingen afgewikkeld kunnen worden. Projectmatig werken kan een goede oplossing
zijn voor dit soort vraagstukken.
Whitepaper
Rudy Kor
Projectmatig werken is een hele opgave. Zo moeten er per project afspraken gemaakt
worden over het te bereiken resultaat en over de te volgen weg. Ook moeten er afspraken komen over de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de projectleider, van de leden van het projectteam, van de owpdrachtgever en van (soms veel)
andere betrokkenen.
2 | Essenties van projectmatig werken
Plaatsbepaling
De ervaring heeft geleerd dat veel ‘klussen’ pro-
Het kenmerkende van routinewerk is herhaling
jecten worden genoemd zonder dat men zich de
zowel het resultaat als het werk is grotendeels te
consequenties daarvan realiseert. Alvorens iets als
voorspellen. Het is immers niet de eerste keer dat
project te gaan aanpakken zou men eerst moeten
‘zoiets’ gedaan moet worden. Een belangrijk voor-
nadenken of het werk improviserend, planmatig
deel van routinewerk is de mogelijkheid tot het
of routinematig aangepakt moet worden. Werk is
behalen van efficiëntie. Met improvisatie wordt dat
namelijk niet vanzelf een project, projecten bestaan
veelal niet gehaald. Ten aanzien van flexibiliteit lijkt
niet, men moet ze maken!
dat omgekeerd. Flexibiliteit is vooral een kenmerk
Alle werkvormen hebben hun voor- en nadelen. Om
van improvisatie. Planmatig werken (zie figuur 1) ligt
projectmatig werken als variant binnen planmatig
daar tussenin enerzijds wordt het te bereiken resul-
werken te kunnen plaatsen zullen improvisatie, plan-
taat geleidelijk duidelijker langs een vaak ‘vage’ af
matig werken en routine kort worden toegelicht.
te leggen weg. Anderzijds is planmatig werken veel
gerichter en voorspelbaarder dan improvisatie.
Improvisatie, planmatig werken en routine
Wanneer een bepaalde opdracht voor de eerste
keer wordt uitgevoerd, dan zijn daar nog geen richtlijnen, instructies of procedures voor. Tevens zijn er
meestal nog geen afdelingen waar het werk echt
thuis hoort. Het werk wordt gedaan door degene
die het oppakt. Wanneer dat werk vaak hetzelfde
is - en in welke organisatie is dat op een gegeven
moment niet in zekere mate het geval - wordt het
op den duur zinloos om elke keer opnieuw ‘het wiel
uit te vinden’. Ervaringen worden vastgelegd door
middel van instructies of procedures en afdelingen
ontstaan waarin dat werk efficiënt kan worden uitgevoerd. Op deze wijze groeit vanuit de improvisatie de routine. Kenmerkend voor improvisatie is dat
het om iets nieuws gaat en dat het resultaat (pro-
‘Alvorens iets als project te
gaan aanpakken zou men
eerst moeten nadenken
of het werk improviserend,
planmatig of routinematig
aangepakt moet worden.’
duct of dienst) en/of het werk dat nodig is om dat
resultaat te behalen, in grote mate onvoorspelbaar
is. Improvisatie is zinvol - en vaak ook onvermijdelijk - als je het resultaat niet kan, wil of mag weten.
Essenties van projectmatig werken | 3
Afhankelijk van de situatie en de voorkeuren van de
In dit figuur worden de kenmerkende verschillen
(medewerkers in een) organisatie, kunnen deze ken-
tussen de drie werkvormen kort tegenover elkaar
merken positief of negatief gewaardeerd worden.
gezet:
Als er op organisaties vragen afkomen die een eenmalig complex karakter hebben en die niet toe te
wijzen zijn aan een bepaalde afdeling, maar waarbij
het wel belangrijk is dat een van tevoren afgesproken resultaat gehaald wordt, dan ligt projectmatig
werken als aanpak voor de hand.
IMPROVISATIE
ROUTINE
- ad hoc
- procesaanpak
- onzeker
- vaag
- nieuw
- BiBu
- procedure-aanpak
- zeker
- duidelijk
- bekend
PROJECT
TOENEMENDE VOORSPELBAARHEID VAN:
- het (project)resultaat
- de (project)weg
Figuur 1. Drie werkvormen
4 | Essenties van projectmatig werken
Redenen voor projectmatig werken
In de loop der eeuwen is voor de aanpak van boven-
Van Beurzen NV is een machinefabriek met zo’n
staande problemen een aparte methodiek ontstaan,
400 personeelsleden. Afgelopen winter ging de
behorende tot de werkvorm planmatig werken,
levering van een ‘special’ helemaal mis.
namelijk projectmatig werken of projectmanage-
Het apparaat kwam te laat gereed en werd duurder
ment. Projectmatig werken is in figuur 1 geplaatst in
dan verwacht. Maar de klant werd pas ècht boos
de drie eerder genoemde werkvormen.
over de installatie van de machine. Bij Van Beurzen
Projectmatig werken ligt voor de hand indien:
dacht men dat de machine door de klant zelf opge-
-- het gewenste resultaat weliswaar niet volstrekt
haald zou worden en dat de klant zelf voor de installatie zou zorgdragen.
De klant had het idee dat Van Beurzen dit zou doen
en dat deze ook zelf de oude machines zou demon-
nieuw is, maar wel veel nieuwe elementen omvat
-- men eenmalig een maximale prestatie moet
leveren
-- mensen uit verschillende disciplines of vakge-
teren. Dat de machine duurder was geworden
bieden dat resultaat samen moeten bereiken
kwam volgens Van Beurzen door de voortdurende
-- men over beperkte middelen beschikt om dat
wijzigingen die dan door de inkoper, dan weer
resultaat te bereiken.
door de chef productie van de klant werden opgelegd. Maar bij Van Beurzen intern liep het ook niet
Principes van projectmatig werken
goed. Het was onduidelijk welke afdeling verant-
Voor projectmatig werken gelden enkele eenvou-
woordelijk was voor de uitvoering van deze unieke
dige, maar belangrijke principes. Het eerste prin-
opdracht. Om het werk enigszins te coördineren
cipe luidt: eerst denken, dan doen. Het tweede
was een jonge hts’er tot ‘projectleider’ benoemd,
principe is dat men een project beurtelings van
alleen wist hij niet goed wat hij moest doen.
voren naar achteren en van achteren naar voren
moet doordenken. Het derde principe vereist dat er
Veel gehoorde problemen bij het hanteren van
van grof naar fijn (eerst globaal overzien, dan speci-
afwijkende opdrachten (en de firma Van Beurzen
fiek uitwerken) wordt gewerkt.
staat hierin niet alleen) zijn de volgende:
-- opdrachten
ŸŸ lopen uit
ŸŸ worden te duur
ŸŸ zijn onduidelijk
ŸŸ wijzigen ongecontroleerd
-- mensen willen niet meedoen
-- het is onduidelijk wie de echte opdrachtgever is
-- het is onduidelijk hoe taken, verantwoordelijk­
heden en bevoegdheden zijn verdeeld.
Essenties van projectmatig werken | 5
Eerst denken dan doen
Werken van grof naar fijn
Denken vraagt tijd. Vooral wanneer verschillende
Het werken van grof naar fijn betekent dat men
partijen gezamenlijk dienen te bepalen wat men
eerst globaal nagaat wat het gewenste projectresul-
wel en niet binnen het kader van een project wil
taat moet zijn. Daarbij onthoudt men zich bewust -
aanvatten en bereiken. Bezinning op het gewenste
en dat is erg moeilijk - van details.
projectresultaat houdt dan tevens in: overleggen,
onderhandelen en (nader) onderzoeken. De Neder-
Als men in een pril projectstadium al gaat denken
landse taal kent de oude wijsheden ‘bezint eer ge
en beslissen over allerlei details verknoeit men niet
begint’ en ‘een goed begin is het halve werk’. Deze
alleen veel tijd maar legt men ook onnodig veel
wijsheden zijn niet zomaar ontstaan en zeker niet
beperkingen op aan het creatieve proces tijdens
zomaar blijven bestaan. Het is, hoe paradoxaal het
het verdere projectverloop. Bovendien is het geen
ook lijkt, nog steeds zo dat men meer tijd aan bezin-
sinecure om bij alle projectactiviteiten voortdurend
ning moet besteden naarmate men meer haast
rekening te houden met vaak nog irrelevante, details.
heeft met het bereiken van een belangrijk projectresultaat.
Deze drie principes zijn gefundeerd op wellicht een
van de hoofdkenmerken van projectmatig werken:
Als het resultaat niet zo van belang is, heeft men
“het bij voortduring zicht houden op het te bereiken
immers alle tijd fouten en vergissingen te maken.
resultaat” (projectare: vooruitwerpen, vooruitkijken).
Maar fouten en vergissingen zijn rampzalig als zij
gemaakt worden bij zeer belangrijke projecten waarvoor slechts beperkte middelen beschikbaar zijn!
Het project doordenken van voor naar achteren èn
andersom
De kracht van het projectmatig werken ligt, zoals
al gezegd, mede in het eerst denken en dan pas
doen. Dit denken kent zijn eigenaardigheden. Bij
het denken in projecten gebruikt men afwisselend
het vooruit en het achteruit denken. Vooruit denken
betekent dat men alles, wat in de toekomst moet
gebeuren om het gewenste projectresultaat te
bereiken, boven tafel probeert te krijgen.
Bij het ‘achteruit’ denken stelt men zich voor dat
men het projectresultaat al heeft en bedenkt dan
teruggaande wat men allemaal heeft moeten doen
om zover te komen.
6 | Essenties van projectmatig werken
‘Voor projectmatig werken
gelden enkele eenvoudige,
maar belangrijke principes.
Het eerste principe luidt:
eerst denken, dan doen.’
Projectaanpak
De drie pilaren c.q. principes waarop de projectaanpak, het hart van projectmatig werken, berust,
zijn faseren, beslissen en beheersen (zie figuur 2).
Daarover het volgende.
Idee
Wat
T
G
K
I
O
Hoe
T
G
K
I
O
T
T
G
K
I
O
T
In stand houden
Maken
G
K
I
O
T
G
K
I
O
TIJD
G
K
Hoe te maken
GELD
BEHEERSASPECTEN
KWALITEIT
I
INFORMATIE
O
ORGANISATIE
Figuur 2. Principeschema projectmatig werken
Figuur 3. De projectfasen
Essenties van projectmatig werken | 7
Faseren
-- de voorbereidingsfase: de realisatie wordt voor-
In principe kan het aantal fasen willekeurig wor-
bereid. Werkwijzen en/of procedures worden
den gekozen. Een veel gebruikte fase is die van
tot in detail vastgelegd. De benodigde hulpmid-
denken-doen-onderhouden. In dit artikel is geko-
delen worden besteld, werkinstructies worden
zen voor een standaard aanpak met zes fasen (zie
opgesteld e.d. Deze (vaak vergeten) fase heeft
figuur 3).
ten doel de realisatiefase met ‘een druk op de
knop’ vlekkeloos te kunnen laten plaatsvinden.
In deze benadering heeft elke fase een eigen
-- de realisatiefase: het projectresultaat wordt
unieke opdracht:
daadwerkelijk gerealiseerd (gemaakt, gebouwd,
-- de initiatieffase: de (wellicht nog vage) ideeën
geschreven, geïnstalleerd e.d.)
rond het project moeten worden geconcreti-
-- de nazorgfase: eigenlijk de fase waar het alle-
seerd in een eerste globale resultaatomschrij-
maal om draait, hier wordt het resultaat beheerd,
ving. Tevens wordt onderzocht (en vastgelegd)
gebruikt en onderhouden.
wat niet tot het project gaat behoren (afbakening)
-- de definitiefase: in deze fase wordt meestal
Elke fase vormt een min of meer afgerond geheel
begonnen met een grondige analyse van het
en eindigt met een concreet besluit. Op dat
probleem en/of van de doelen. Er wordt vast-
moment worden de dan geformuleerde voorstellen
gesteld aan welke eisen het eindresultaat moet
getoetst aan de afspraken die eerder zijn gemaakt.
gaan voldoen. Tevens wordt een werkstructuur
Bovendien wordt vastgelegd hoe de volgende fase
van het project opgezet
wordt aangepakt en welk werk nog verzet moet
-- de ontwerpfase: op basis van het programma
van eisen, dat in de vorige fase geformuleerd
worden. Op die manier wordt de besturing van het
project mogelijk gemaakt.
is, worden alternatieve oplossingen ontwikkeld
ten einde de beste oplossing te kiezen als basis
Het concrete aantal fasen per project wordt bepaald
voor de technische realisatie.
door de specifieke aard van het project. Technische
De oplossing wordt in deze fase ook vaak verder
projecten laten zich bijvoorbeeld vaak anders faseren
uitgewerkt. Waar dat wenselijk is, worden proto-
dan onderzoeksprojecten (zie figuur 4).
typen of proefexemplaren gemaakt.
FASE
NIEUW PRODUCT
ONDERZOEK
INITIATIEF
Idee nagaan
Oorspong vraag verkennen
Terrein van onderzoek afbakenen
DEFINITIE
Systeem specificeren
Vooronderzoek entameren
Criteria: diepgang en aspecten bepalen
ONTWERP
Systeemontwikkeling/ontwerptekeningen
prototype-bouw/prototype-test
Aangeven onderlinge verbanden
Onderzoeksopzet maken
Methodiek bepalen
Programma opzetten
VOORBEREIDING
Fabrieksinstellingen
Stuklijsten/D-serie-fabricage/Q-serie-test
Onderzoekscondities vastleggen
Onderzoeksinstructies geven
REALISATIE
1e serie fabricage
Onderzoek uitvoeren
Gegevens verwerken
Figuur 4. Voorbeeld fasering per type project
8 | Essenties van projectmatig werken
Beslissen
De beslisdocumenten of -rapporten waarin de
Faseren vraagt om beslissen of ... kiezen, want
beslismomenten zijn ‘vastgelegd’, vervullen een
ook daar gaat het om in een project. De essenti-
aantal functies. Zo vormen zij het formele eindpunt
ële keuzen of beslissingen tijdens een projectgang
van de voorgaande fase. Ze zijn ook een beoorde-
zijn beperkt in aantal. In het hiervoor gegeven fase-
lingspunt van het werk dat tot zover is gedaan. Het
ringsmodel zijn er vijf beslismomenten.
rapport wordt vergeleken met eerder opgestelde
documenten. Het is ook een startpunt voor de vol-
In de loop van een project worden telkens gedetail-
gende fase (of juist het punt waarop het project
leerde keuzen gemaakt en beslissingen genomen.
beëindigd wordt). Het is in ieder geval een docu-
Men dient daarbij enerzijds te vermijden dat men te
ment dat op wijzigingen wordt bijgehouden.
snel en te vaak op eerdere beslissingen terug moet
De vijf beslisdocumenten kennen allemaal een-
komen en anderzijds moeten beslissingen aan het
zelfde opbouw, waardoor de verschillende docu-
begin van een project de verdere marsroute niet
menten vergelijkbaar zijn (zie figuur 6).
onnodig beperken of reguleren.
De bedoelde vijf beslismomenten (zie figuur 5) zijn
gericht op het kiezen van:
-- één globaal projectresultaat als gewenst of
geëist
-- één concreet pakket van eisen waaraan het projectresultaat moet voldoen
-- één realiseerbare oplossing
-- één realisatiewijze of -methode
-- één manier van gebruiken en onderhouden.
INTIATIEF
DEFINITIE
ONTWERP
VOORBEREIDING
REALISATIE
NAZORG
Gebruik, beheer
en onderhoud
Oplossing
Eisenpakket
Project
Alternatieve
eisen vallen af
Alternatieve
oplossingen
vallen af
Uitwerking
Alternatieve
realisatiemogelijkheden
vallen af
Materialisering
Alternatieve
gebruiks- en onderhoudsmogelijkheden
vallen af
Alternatieve projecten
vallen af
Figuur 5. Essentiële beslismomenten
Essenties van projectmatig werken | 9
De beschrijving van
het projectresultaat
GELD
Gedetailleerd voor de
eerstkomende fase
De beschrijving
van de inhoudelijke
activiteiten
T
G
K
I
O
Globaler voor de
volgende fasen
TIJD
KWALITEIT
Beheersplannen
RESULTAAT
Voor / door wie (organisatie)?
Op basis van waarvan (informatie)?
INHOUDELIJK
ACTIVITEITEN
Hoe goed (kwaliteit)?
Hoe rendabel (geld)?
ORGANISATIE
INFORMATIE
Wanneer / hoeveel (tijd)?
Figuur 6. Een compleet beslispunt
Figuur 7. De vijf beheersaspecten
-- Bij tijdbeheersing gaat het erom het projec-
-- Informatiebeheersing is de zorg voor de laatst-
tresultaat op de afgesproken datum gereed te
geldende ‘waarheid’ in het project. Datgene wat
hebben. Om dit mogelijk te maken moeten er
inhoudelijk (of technisch) bedacht of gerealiseerd
afspraken gemaakt en bewaakt worden over
wordt, dient ook gedocumenteerd, vastgelegd
welke capaciteiten (uit zowel de eigen organisa-
te worden. In projecten verandert er bovendien
tie en eventueel uit de organisatie van derden)
voortdurend wat en het is de taak van informatie-
wanneer nodig zijn, hoeveel uren ze aan het pro-
beheersing om die wijzigingen op een beheerste
ject mogen besteden en welke hulpmiddelen en
wijze te laten verlopen en te administreren. Bij
materialen er wanneer nodig zijn.
informatiebeheersing
staan
vragen
centraal
zoals: wie mag goedkeuren; wie mag wijzigen;
-- Geldbeheersing is het met een van tevoren
afgesproken rendement realiseren van het
hoe wordt de projectinformatie in het project
vastgelegd, gedistribueerd en gearchiveerd.
resultaat. Het is ook de zorg voor het financieel verantwoord en doelmatig uitvoeren van de
diverse werkzaamheden.
-- Organisatiebeheersing richt zich op de interne
en externe samenwerking en communicatie
in en rondom het project. Een belangrijk aan-
-- Kwaliteitsbeheersing in een project wijkt enigszins
dachtspunt hierbij is de verdeling van taken,
af van het gangbare begrip kwaliteit. In veel kwali-
verantwoordelijkheden en bevoegdheden in het
teitsprogramma’s gaat het erom alles wat er van-
project. Het regelen van de wijze van besluit-
daag wordt gedaan, morgen beter te doen. In een
vorming en de vergaderfrequentie horen hierbij.
project is kwaliteit de mate waarin het resultaat
Organisatiebeheersing heeft echter ook de zorg
voldoet aan de eraan gestelde eisen. Het beheer-
voor de relatie met de opdrachtgever, de gebrui-
sen van kwaliteit vraagt dan ook van tevoren
kers en (de) andere belanghebbenden, kortom
vastgelegde eisen, met afspraken op welke wijze
met de actoren in de omgeving van het project.
deze worden aangetoond of gemeten.
10 | Essenties van projectmatig werken
De beheerscyclus
Dit om, indien nodig, de laatste beheersmatige acti-
De vijf beheersaspecten zijn te beschouwen als
viteit van deze cyclus, het bijsturen of herplannen, uit
evenveel invalshoeken voor projectbeheersing. Het
te kunnen voeren. Bij het hanteren van deze cyclus
gebruik ervan kan nader worden toegelicht met
is het van belang om te bezien in hoeverre bereikt is
behulp van de beheerscyclus (zie figuur 8).
wat, volgens plan, bereikt had moeten worden en
zo nee, wat er dan aan gedaan moet worden opdat
Ter toelichting op deze figuur het volgende. Het
eventuele achterstanden zullen worden ingehaald.
hokje ‘actie’ linksboven betreft de uitvoering van een
Tevens is belangrijk na te gaan of het resterende
bepaald project (de inhoudelijke activiteiten) op een
(inhoudelijke) werk volgens plan kan verlopen en zo
gegeven moment. Naar rechts gaande in de cyclus
nee, wat daar aan gedaan moet worden.
komt dan het hokje ‘opnemen stand van zaken’.
Deze beheersmatige activiteit is erop gericht van
dit project de actuele situatie te meten met betrekking tot het beheersaspect. Het hokje ‘vergelijken’
houdt in dat nagegaan moet worden in hoeverre
de werkelijkheid afwijkt van wat men had moeten
bereiken volgens het plan (of de norm).
STUREN
STUREN
Zonder plannen (met marges) zijn
geen uitspraken te doen als:
OPNEMEN STAND
VAN ZAKEN
VERGELIJKEN
WIJZIGEN VAN PLAN
BEHEERSPLAN
(MET MARGES)
– duurt te lang
– kost te veel
– is niet goed genoeg
– moet anders
– wil niemand
– zonder marges is geen sturing
mogelijk
– hoe kleiner de marge, hoe kostbaarder de sturing
Figuur 8. De beheerscyclus
Essenties van projectmatig werken | 11
Naar aanleiding van een voortgangssignaal zijn er
Men moet echter voorkomen dat naar aanleiding
de navolgende alternatieven:
van elk voortgangssignaal besloten wordt het plan
-- niets veranderen, er hoeft niet bijgestuurd te
te wijzigen conform de bestaande, actuele situa-
worden omdat bijvoorbeeld de afwijking te ver-
tie. Daardoor blijft men achter de feiten aanlopen
waarlozen is (ze blijft binnen de marges)
en doet men de geloofwaardigheid van de plannen
-- bijsturen, zodat het project bij de volgende
geweld aan. Uit het vorenstaande mag worden
opname meer of weer binnen (de marges van)
geconcludeerd dat het formuleren en vasthouden
het plan komt te liggen
van het plan, binnen de marges, de voorkeur heeft
-- herplannen, door hetzij de marges te verruimen
bij de beheersing van projecten.
hetzij het plan te veranderen
-- stoppen, wanneer het zinloos blijkt het project
als zodanig nog voort te zetten.
Als er in een plan geen marges zijn vastgesteld,
betekent dat dat er géén speling in zit, ook niet in
de onderdelen waaruit het plan is samengesteld.
Indien in het plan wèl marges zijn opgenomen, kan
‘De Nederlandse taal kent de
oude wijsheden ‘bezint eer ge
begint’ en ‘een goed begin is
het halve werk.’
men kleine veranderingen opvangen zonder dat het
eindresultaat vanhet plan in gevaar c.q. in vertraging hoeft te komen. In hoeverre men als projectverantwoordelijke deze marges aan alle betrokkenen moet laten weten is meer een kwestie van stijl
van leiding geven dan van projectbeheersing.
Sommige projectleiders gaan er - stilzwijgend en
soms zelfs openlijk - vanuit dat het publiceren of
Na ‘niets veranderen’ heeft ‘bijsturen’ (door bijvoor-
bekend worden van marges altijd betekent dat de
beeld achterstanden weg te werken, budgetten
betrokkenen deze ook zullen gebruiken en dat je als
binnen het project te verschuiven of capaciteiten
leider dus nooit de marges mag laten zien. Anderen
anders te verdelen) begrijpelijkerwijze de voorkeur.
gaan uit van het feit dat mensen die ergens verant-
Pas in laatste instantie kan het wel eens nodig zijn
woordelijk voor zijn ook de marges daarvan moeten
dat het plan wordt gewijzigd.
kennen, zodat zij ook in staat zijn mee te sturen.
12 | Essenties van projectmatig werken
Mensen en projecten
Iets een project noemen is wel heel iets anders
Indien het projectmatig werken in een organisa-
dan iets als project aanpakken. Wil men namelijk
tievorm tot uitdrukking moet komen, is het eerst
iets als project kunnen aanpakken dan moet men
nodig na te gaan of aan ten minste twee van de
er vooral ook voor zorgen dat alle betrokkenen
volgende drie basiscondities kan worden voldaan:
(belanghebbenden èn belangstellenden) willen en
-- er is behoefte om horizontaal (samen) te werken
kunnen meedoen, dat de opdrachtnemende func-
-- alleen door deze vorm van werken kan het resul-
tie aan één persoon (of instantie) is gegeven en
taat worden bereikt
dat de opdrachtgevende functie aan één (ander)
-- leiding en medewerkers van de betrokken orga-
persoon (of instantie) is gegeven. Kortom dat het
nisaties accepteren het om, tenminste tijdens
project kan en zal worden uitgevoerd.
het project, anders dan normaal met elkaar
Projectmatig werken is niet alleen geschikt voor één
samen te werken.
organisatie maar bij uitstek ook voor (relatief) auto-
In principe is het aantal vormen of structuren waar-
nome organisaties of organisatieonderdelen (zoals
uit men kan kiezen voor de ‘machtsverdeling’ tus-
divisies binnen een concern of departementen bin-
sen de moederorganisatie(s) en de projectorganisa-
nen de rijksoverheid). Het ‘construeren’ van de ene
tie onbeperkt, van lichte commissiecoördinatie tot
opdrachtgever en de ene opdrachtnemer heeft in
en met zelfstandige projectorganisatie.
het laatste geval vaak nogal wat voeten in de aarde.
Drie soorten invloed
Vooral wanneer de vertegenwoordigers van de
De betrokken actoren zullen in meer of mindere
diverse organisaties ‘menen’ dat zij het belang ervan
mate invloed willen en moeten uitoefenen op de
moeten behartigen zelfs ten koste van het bereiken
uitvoering van het project. Voor een beter begrip
van een gezamenlijk ‘gewild’ projectresultaat.
van de verdeling van invloed tussen de permanente
Zelfs de best opgetuigde projecten kunnen stuklo-
en de projectorganisatie is een uitleg van de begrip-
pen op tegenwerking vanuit de moederorganisaties.
pen operationele, functionele en hiërarchische
invloed onmisbaar (zie ook figuur 9).
Hiërarchisch
– Persoonlijk welzijn
– Honorering, vakantie, e.d.
– Persoonlijke ontwikkeling – Beoordelingcoördinatie
F-INVLOED
Functioneel
– Hoe?
– Welke aanpak?
– Welke hulpmiddelen?
– Welke methoden?
– Deskundigheidsontwikkeling
– Wie?
H-INVLOED
PROJECTMEDEWERKER
O-INVLOED
Operationeel
– Wat?
– Wanneer?
– Hoe duur?
– Hoe goed?
– Op basis van ...
– Samen met ...
Figuur 9. De drie invloeden
Essenties van projectmatig werken | 13
Functionele bevoegdheden en verantwoordelijk-
Operationele bevoegdheden en verantwoorde-
heden betekenen voor degene die deze heeft dat
lijkheden voor een bepaalde taak houden in dat
hij mag bepalen hoe de taak gedaan moet worden.
degene die deze heeft, de macht heeft - gekregen
Hij is daarbij verantwoordelijk voor de werkwijze,
- om te bepalen wat (welk ‘resultaat’ en welke daar-
methode of procedure en de te gebruiken hulp-
toe benodigde werkzaamheden) er gedaan moet
middelen. Bovendien is de functionele ‘chef’ ver-
worden, wanneer, voor wie, samen met wie, met
antwoordelijk voor de vakontwikkeling van de men-
welk rendement, op basis van welke afspraken en
sen, die dezelfde professie hebben.
hoe goed? Deze (FHO-)taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden kunnen voor een bepaalde
medewerker, per taak, project of inspanning over
meer dan een persoon zijn verdeeld. Een intensieve
‘Iets een project noemen is wel
heel iets anders dan iets als
project aanpakken.’
afstemming tussen deze personen is dan absoluut
noodzakelijk om allerlei misverstanden te vermijden. Anderzijds doet het professioneel hanteren
van deze drie invloeden in toenemende mate een
beroep op het zelfsturende vermogen van mensen.
Het vertrekpunt bij het opstellen van de taak- c.q.
machtsverdeling binnen het project ligt in de aanpak van het project. De ontrafeling van het project
Hiërarchieke verantwoordelijkheden en bevoegd-
in deelprojecten, activiteiten en deelactiviteiten die
heden hebben dan te maken met de zorg, namens
logischerwijs bij elkaar horen, duidt men doorgaans
de permanente organisatie, voor de mens die de
aan als Work Breakdown Structure (WBS).
werkzaamheden c.q. taak uitvoert. Deze hiërarchieke macht is dus belast met de zorg voor de per-
Op basis daarvan kan bepaald worden voor wie het
soonlijke ontwikkeling, maar ook voor zaken zoals:
resultaat van dit project bedoeld is, wie voor dit pro-
de totale werkbelasting en de beloning, beoorde-
ject de opdrachtgever, projectleider en uitvoerders
ling(-scoördinatie) en loopbaanontwikkeling.
(projectmedewerkers) zijn (zie figuur 10).
14 | Essenties van projectmatig werken
OG
PL
PMW’ER
Kan
Zal
Doet
– Projectmatig werken vereist ragfijn rollenspel
– Per project moet dit ‘spel’ worden afgesproken
– Dit spel wijkt af van dat in de permanente organisatie
– De spelers moeten zich betrokken (kunnen) voelen
Spelers moeten elkaar vertrouwen en repecteren
Figuur 10. De drie kernrollen in een project
De opdrachtgever is er voor om te zorgen dat het
In het eerste geval is de lijnmanager de vakbaas en
project kan plaatsvinden. Hij of zij ondervindt de
de mensbaas van de medewerker: hij zorgt dat er
lasten en lusten van het project. Hij of zij zorgt
medewerkers zijn, dat ze beloond en beoordeeld
voor de benodigde middelen: tijd, capaciteit, geld
worden (hiërarchische invloed) en dat ze hun vak
en faciliteiten. De projectleider zorgt ervoor dat
bijhouden (functionele invloed). Wat ze moeten
het project er zal komen. Hij regelt dat het project
doen, wanneer het klaar moet zijn en met wie ze
wordt gefaseerd, beheerst en dat er beslisdocu-
hun opdracht moeten doen, dat zijn vragen waarop
menten worden opgesteld. Hij geeft leiding aan het
de projectleider een antwoord geeft (operationele
projectteam van projectmedewerkers. De project-
invloed). In het tweede geval geeft de lijnmanager
medewerker doet het inhoudelijk werk dat noodza-
ook operationele leiding aan de medewerker.
kelijk is voor het project.
In een projectplan legt de projectleider deze zaken
Hij of zij wil in samenwerking met de anderen wer-
vast met daarin aangegeven wie waarover mogen
ken aan het projectresultaat. De projectmedewer-
beslissen, wie aan wie op welke wijze leiding geven
ker gaat voor de inhoudelijke bijdrage aan het resul-
en wie belast zijn met welke inhoudelijke activiteit,
taat: hij houdt van zijn werk, en is veel minder een
op welke wijze met conflicten wordt omgegaan en
vertegenwoordiger van een afdelingsbelang.
hoe ‘latere’ betrokkenen er tijdig bij betrokken zullen worden.
In veel organisaties moet de relatie met de lijnmanager geregeld worden. Er bestaan wat dat betreft
twee alternatieven:
- de lijnchef als leverancier van capaciteit
- de lijnchef als leverancier van een product.
Essenties van projectmatig werken | 15
Twynstra Gudde is een onafhankelijk Nederlands organisatieadviesbureau dat al ruim 50 jaar resultaatgericht adviseert en management­
functies vervult. Kerncompetenties van Twynstra Gudde zijn projecten programmamanagement, veranderkunde, organisatiekunde en
S0249
samenwerkingskunde.
Hebt u vragen of opmerkingen over dit thema? Neem dan contact met ons op:
Rudy Kor
[email protected]
Twynstra Gudde
Amersfoort
Stationsplein 1
Postbus 907
3800 AX Amersfoort
033 - 467 77 77
Den Haag
Herengracht 9
2511 EG Den Haag
070 - 304 74 20
www.twynstragudde.nl
Ingeschreven in het
kwaliteitsregister
organisatieadvies
Member of the
Cordence Worldwide
Partnership