Programma- en Change Management twee

Programma- en Change Management
twee belangrijke hulpmiddelen bij
integraal veranderen
Y
Create Connect Continue
- op dit paper berust geen copyright - kennis moet je delen, niet bezitten - bij (her)gebruik graag bronvermelding - vragen en opmerkingen naar: [email protected] -
Y
Program- and Change Management
WhitePaper
Programma management en Change management,
twee belangrijke hulpmiddelen bij integraal veranderen
Inleiding
De wereld verandert snel; veranderingen in politiek, economisch, financieel en sociologisch
opzicht. Alle organisaties moeten daarop inspelen, of zij willen of niet. Dit geldt voor het
bedrijfsleven maar ook voor non-profit organisaties en overheden.
Om in te spelen op de veranderende wereld moeten organisaties hun doelstellingen bijstellen
en nieuwe strategische keuzen maken. Het gevolg hiervan is dat bedrijfsprocessen drastisch
moeten worden aangepast en dat tengevolge daarvan de wijze van werken, leidinggeven,
belonen, carrière paden, in-, door- en uitstroom beleid en dergelijke ook aangepast moeten
worden. Evenals de informatievoorziening, de wijze waarop informatie en communicatie
technologie (ICT) de bedrijfsvoering moet gaan ondersteunen.
Organisaties veranderen omdat de wereld om ons heen, de klanten, de burger, dat vereist.
Dat is niet alleen legitiem, maar ook een “must”. Het is betreurenswaardig dat circa 80% van
de grootschalige veranderingen mislukt.
De vraag is: ‘hoe is dat percentage mislukkingen terug te dringen? Of nog liever, hoe is de
slaagkans van de grote veranderingen aanzienlijk te verhogen?’
Zijn er instrumenten, modellen, aanpakken om dit soort veranderingen af te bakenen, te
sturen, te beheersen? En zo ja, zijn die instrumenten krachtig genoeg om zowel de scope van
de verandering af te bakenen en te bewaken alsook synergie te bevorderen tussen alle
deelgebieden, de aspecten, waarop de verandering betrekking heeft?
Programma management en Change management, de verschillen
Het programma management stuurt de projecten en activiteiten aan en bewaakt de
samenhang en afhankelijkheid. Het regelt in feite dat alle projecten en activiteiten ten finale
worden uitgevoerd. Maar als alle projecten en activiteiten keurig zijn uitgevoerd dan wil nog
niet automatisch zeggen dat het veranderingstraject is geslaagd. Deze transformatie is pas
geslaagd als de verandering ook door alle mensen zijn geaccepteerd, verwerkt en in daden
herkenbaar zijn.
Programma management
Change management
Sturen
Besturen
Planning & control
Structuur
Rationeel
Projecten
Instrumentele doelen
Afdwingen / voorschrijven
Beïnvloeden
Bewegen
Evalueren
Cultuur
Emotioneel
Mensen
Reageren op signalen uit de organisatie
Praten / motiveren
Het specifieke van change management ligt in het feit dat het zich niet goed leent om volgens
een ‘roadmap’ uit te voeren, het is meer een kwestie van ‘losmaken, in beweging zetten en in
beweging houden’. Het gevaar hierbij is dat er, veelal door de hoge werkdruk, veel dingen
vergeten worden. Als hulpmiddel is daarom een relatie gelegd tussen de aspecten van
programma management en aspecten van change management, bijvoorbeeld binnen
programma management stuur je en binnen change management doe je aan beïnvloeden.
Onderstaand overzicht geeft de verschillen weer tussen programma management en change
management.
Buddy Roy Kluin
Page 2
July 2004
Y
Program- and Change Management
WhitePaper
Change management en het personeelsmigratiepad
Change management is het continu ‘doen van dingen’, zoals coaching, stimuleren, motiveren,
weerstanden overwinnen, mensen door de verschillende fasen van een verandering helpen.
Change management is niet eindig, de intensiteit neemt hoogstens af naarmate de mensen
meer veranderingsgezind worden.
In het personeelsmigratiepad worden alleen projecten en activiteiten opgenomen die met
betrekking to het veranderingstraject moeten worden uitgevoerd. Deze zijn per definitie
eindig. Wel ligt er vaak een link tussen de projecten uit dit migratiepad en aspecten van
change management. Deze moeten in kaart worden gebracht in de vorm van een overzicht
van welke change management aspecten zijn voor welke projecten nodig. Daarbij zullen
zowel ‘standaard projecten’ maar ook projecten met een meer innovatieve karakter behoren.
Programma management als raamwerk
De integrale aanpak geeft een raamwerk, dat het houwvast vormt voor de door te voeren
veranderingen. Dit raamwerk geeft richting aan de projecten en activiteiten die moeten
worden uitgevoerd, om de gewenste verandering te realiseren en greep te houden tijdens de
uitvoering daarvan. De aanpak geeft ook inzicht in de samenhang en afhankelijkheid van de
relaties tussen de bedrijfsprocessen, de informatievoorziening en de menselijke aspecten. De
integrale aanpak biedt ook het referentiekader, op grond waarvan projecten worden
geïnitieerd, geprioriteerd en toebedeeld met resources en geld.
Programma management
Doelstellingen en strategie
Huidige
situatie
Gewenste
situatie
Mensen
Processen
ICT
Change management
De onderdelen van de aanpak ondersteunen dus, in hun onderlinge samenhang en afhankelijkheid, alle aspecten
van een veranderingstraject.
Het raamwerk geeft overzicht, het programma management geeft de sturing aan de drie onderscheiden
werkstromen.
Change management draagt zorg voor de werkelijke doorvoering van de veranderingen.
Integraal veranderen
Integraal veranderen betekent: gelijktijdig veranderen op alle aspecten van de onderneming,
niet noodzakelijkerwijs altijd met de zelfde snelheid.
Onderstaand model van Francis Gouillart en James Kelly, Transforming the Organization
1995, helpt bij het in kaart brengen van de integrale verandering.
Reframing
Restructuring
Buddy Roy Kluin
Revitalizing
Renewing
‘Reframing’ betekent ‘van buiten naar binnen denken’, visie creëren.
Waarden en normen heroverwegen, vanuit een ander paradigma
naar de bedrijfsprocessen kijken.
‘Revitalizing’ betreft de focus op de klant. Herzien van portfolio, nieuwe
oriëntatie op de markt en op de klant.
‘Restructuring’ omvat op basis van een strategie de herinrichting van
processen en structuren. Hier spelen kwesties als keten-integratie,
kwaliteitssystemen, kanteling en afslanking.
‘Renewal’ tenslotte omvat het change management, attititude verandering,
kennis- en competence management, persoonlijke ontwikkeling.
Page 3
July 2004
Y
Program- and Change Management
WhitePaper
De gevolgen van een niet geslaagde veranderingsoperatie zijn groot. Het gaat vaak om grote
financiële gevolgen, want veranderingen kosten veel geld. Geld in termen van investeringen
in resources (intern en extern), in nieuwe technologie en het implementeren van nieuwe
werkwijzen. Maar ook geld in termen van de tijd die managers en medewerkers aan het
doorvoeren van de veranderingen besteden. En, ten slotte ook geld in termen van de wissel
die tijdens veranderingsoperaties wordt getrokken op de klant of de burger. Vaak lijdt de
dienstverlening, tijdelijk, onder het veranderingsproces. En die buit de concurrentie soms uit.
Naast de financiële consequenties zijn er ook menselijke consequenties. Niemand vindt
veranderen echt prettig. Een verandering trekt een aanzielijke wissel op managers en
medewerkers van de betrokken organisatie. Een geheel of ten dele mislukte verandering
geeft een terugslag van jaren op de mensen. Voorlopig wil men daarna niet meer werken aan
een nieuwe verandering. En als die dan toch wordt op gedrongen is de attitude meestal die
van: ‘We wachten het maar weer af’. Een dodelijke houding voor het doorvoeren van nieuwe
veranderingen bij een tweede poging.
Veelal vertaalt het management deze houding als: ‘Er is weinig weerstand, dus zal het nu wel
slagen’. Een volkomen misvatting, die pas ontdekt wordt als de veranderingen overgaan van
de planfase in de uitvoeringsfase. Op dat moment wordt duidelijk dat een aantal managers en
medewerkers effectieve afweer mechanismen hebben ontwikkeld om uiteindelijk niet te
veranderen.
Kortom, grote veranderingen moeten in één keer goed worden doorgevoerd, op straffe van
een lange vertraging voor een volgende poging.
Uit onderzoek blijkt dat er drie hoofdoorzaken zijn voor het mislukken van grote
veranderingen.
De eerste hoofdoorzaak is dat er niet voldoende duidelijk wordt bepaald wat er wel en wat er
niet moet veranderen en waarom. Over het algemeen wordt er te veel aandacht besteed aan
hetgeen wel moet veranderen. Er wordt vaak de indruk gewekt dat alles moet veranderen.
De tweede hoofdoorzaak is dat er veel te weinig aandacht wordt besteed aan de menselijke
factor. Er wordt te snel ingezoomd op meer tastbare aspecten zoals te veranderen
bedrijfsprocessen (procedures), de te veranderen organisatie (structuur) en de informatie
systemen (ICT) technologie en handboeken.
De derde hoofdoorzaak van mislukken is dat er bij de voorbereiding en doorvoering van grote
veranderingen te weinig aandacht wordt besteed aan de relatie tussen de veranderingen in
de bedrijfsprocessen, de informartievoorziening en de menselijke kant van de zaak. Met
name het aspect ‘change management’ wordt verwaarloosd: veelal wordt een
veranderingsproces gezien als een groot aantal projecten die moeten worden uitgevoerd. Dat
resulteert meestal in: ‘Operatie geslaagd, patiënt overleden’.
Integraal veranderen met behulp van programma management en change management
Vanuit de business worden grote veranderingen altijd verklaard vanuit de veranderende eisen
van de klant. ‘De hele werld verandert, dus wij moeten ook wel’. ‘Alles verandert dus wij
moeten ook alles veranderen’. De verzekeraar wordt financiële dienstverlener, het
softwarehuis wordt ‘Solutionhouse’, of zoals op dit moment zomer 2003, gaan we met zijn
allen terug naar de ‘Core-business’.
En vanuit de premisse dat vrijwel alles anders moet, wordt dan een grootschalig
veranderingsprogramma ingericht. Producten en diensten worden onder de loep genomen en
de distributiekanalen worden opnieuw bekenen. Om nieuwe producten en diensten, wel of
niet via nieuwe distributiekanalen, op de markt te zetten moeten de bedrijfsprocessen worden
aangepast. Dit gebeurd ook vaak in het kader van een kostenreductie, die bij vrijwel elk
veranderingsprogramma wordt meegenomen. Veelal komt men tot de conclusie dat de
nieuwe organisatie veel platter van structuur moet worden en dat er flexibeler moet worden
gewerkt. En dat heeft grote consequenties voor de managers en medewerkers. En tenslotte
zullen aangepaste en/of nieuwe informatiesystemen en infrastructuren de veranderde
Buddy Roy Kluin
Page 4
July 2004
Y
Program- and Change Management
WhitePaper
bedrijfsprocessen en de andere manier van werken moeten gaan ondersteunen. Kortom,
alles verandert.
Maar daarbij wordt veelal voorbij gegaan aan de waardevolle, belangrijke aspecten die de
organisatie al jaren in haar bezit heeft en intuïtief koestert. Dit kunnen aspecten zijn als een
bepaalde werkhouding (‘werk voor de klant moet altijd af’), bepaalde cultuuraspecten (‘wij
gaan voor deze organisatie’), bepaalde producten of diensten, of een succesvol management
development programma.
Kernaspecten van de organisatie
Voordat tot grootschalige veranderingen wordt overgegaan is het belangrijk om te bepalen
wat de specifieke, waardevolle aspecten van de organisatie zijn. Deze aspecten moeten
gekoesterd worden. Zij mogen wel veranderen, maar dan in termen van verbetering van
kwaliteit, efficiency en effectiviteit.
Om te bepalen welke de specifieke aspecten van een organisatie zijn, dient men zich voor de
onderstaande gebieden af te vragen welke aspecten van elk gebied door de jaren heen van
grote waarde voor de organisatie zijn geweest. Het is nuttig daarbij ook de mening te vragen
van managers en medewerkers die al een lang dienstverband hebben. Daarnaast is het aan
te bevelen de mening van de buitenwacht te vragen: klant, leverancier, adviseur en
dergelijke. De aandachtsgebieden zijn:
1. Product en/of diensten: welke type producten/diensten doen al jaren goed zonder al
te grote veranderingen te hebben ondergaan. Herkenbaarheid, identificatie.
2. Distributie en service verlening: welke van de manieren om de producten/diensten
aan de klant aan te leveren worden al lange tijd positief ervaren. En welke aspecten
van de service verlening, de nazorg oogsten positieve reacties.
3. De bedrijfscultuur en attitude van de mensen binnen de organisatie. Welke culturele
en attitude aspecten worden door de mensen gewaardeerd en welke van die
aspecten slaan goed aan bij de buitenwereld.
Deze kernaspecten van de organisatie hebben over het algemeen een behoudend karakter
en voeden de loyaliteit aan de onderneming.
Van de op deze wijze geïnventariseerde aspecten moet overwogen worden om ze, ook in de
nieuwe situatie, te behouden. Uiteraard moet er wel naar gestreefd worden om de kwaliteit,
de efficiency en effectiviteit te verbeteren. Maar dergelijke verbeteringen van de organisatie
worden door mensen als normaal en niet of nauwelijks bedreigend ervaren. Het tast de
zekerheid van de mensen niet werkelijk aan.
De echte veranderingen
Dat ligt vaak anders met de drastische veranderingen die nodig zijn om de organisatie
succesvol te houden (of te maken) in haar functioneren naar de buitenwereld, de markt.
Deze veranderingen zijn wezenlijk en worden vaak als bedreigend ervaren voor de wijze van
werken, de atmosfeer en zelfs de baan.
Bij het bepalen welke veranderingen nodig zijn, vormen de buitenwereld, de markt en de
financiële positie van de organisatie de uitgangspunten. En uiteraard is de functie die de
organisatie in de maatschappij heeft een belangrijke leidraad. Hierbij valt te denken aan
sociale, politieke, financiële en milieu aspecten.
Dus, uitgaande van de nieuwe missie en de strategische keuzen, worden de gebieden
bepaald die drastisch veranderd moeten worden. Hierbij moeten de werkelijke eisen worden
onderscheiden van de ‘hype-eisen’. Want te vaak worden er veranderingen gewenst die
achteraf bezien niet werkelijk noodzakelijk blijken te zijn.
Een fout die regelmatig wordt gemaakt is dat men alle veranderingen in één keer en zo snel
mogelijk doorvoert. Mislukkingen van een deel van de veranderingen heeft dan een zeer
Buddy Roy Kluin
Page 5
July 2004
Y
Program- and Change Management
WhitePaper
grote invloed op alle andere veranderingen. Met als gevolg dat het totale veranderingstraject
zwaar onder druk komt te staan en meestal tot een vroegtijdig en jammerlijk einde komt.
Het is aan te bevelen de gewenste veranderingen in logische eenheden op te delen.
Uiteraard hebben vrijwel alle veranderingen met elkaar te maken, maar enige ruimte tussen
de verschillende veranderingstrajecten verkleint de mogelijke negatieve invloed van de ene
verandering op de andere. Een zorgvuldig ingericht programma management kan zorg
dragen voor de noodzakelijke verbindingen tussen de verschillende veranderingstrajecten.
De kernaspecten van een onderneming vormen de ‘kurk’ waarop het veranderingstraject
drijft. De voor deze aspecten noodzakelijke verbeteringen op het gebied van kwaliteit,
efficiency en/of effectiviteit kunnen worden uitgevoerd door de mensen die het meest
vertrouwd met deze aspecten zijn. De ogenschijnlijk geringe impact van deze veranderingen
zal de organisatie een rustig gevoel geven: ‘Niet alles verandert’.
Door de echte veranderingen duidelijk af te bakenen en rond de minder veranderende
kernaspecten te positioneren, ontstaat duidelijkheid over wat waarom, wel en niet verandert.
Een duidelijkheid die het veranderingstraject enorm zal ondersteunen.
De ‘clusters’ van de werkelijke veranderingen zullen mensen aantrekken die het plezierig
vinden om op creatieve wijze de verlangde resultaten te realiseren. Precies wat nodig is om
veranderingen voor elkaar te krijgen.
Dus de meer behoudende mensen zullen de kernaspecten verbeteren en de meer
veranderingsgezinde mensen zullen de werkelijke veranderingen doorvoeren.
Door de gewenste veranderingen op deze manier te benaderen worden een aantal voordelen
bereikt:
1. Het duidelijk onderscheid tussen ‘normale’ en grote veranderingen geeft meer
zekerheid aan managers en medewerkers: het goede blijft behouden, en het
noodzakelijke verandert. Deze grotere zekerheid vormt een sterke basis voor het
geaccepteerd krijgen van de noodzakelijke grote veranderingen. Een veel sterkere
basis dan het gevoel ‘losgeslagen te zijn’, dat onstaat bij het benadrukken van ‘Alles
verandert en wel nu direct’.
2. Een ander voordeel is dat dit onderscheid geeft om, rond de vaste basis van de
belangrijkste kernaspecten van de organisatie, uitgebalanceerd de noodzakelijke
grote veranderingen te positioneren. Mislukken dan enkele van de veranderingen,
dan zorgt de ‘kurk’ er voor dat er nog steeds voorwaarden zijn om de andere
veranderingen tot een goed einde te brengen.
De menselijke factor
Zijn eenmaal de noodzakelijke veranderingen bepaald, dan ontstaat over het algemeen de
neiging deze veranderingen direct te vertalen in termen van nieuwe producten en diensten ,
van bedrijfsprocessen en informatiesystemen. Het is de meselijke aard om direct aan de slag
te willen gaan.
Er worden projecten benoemd, projectleiders aangesteld en projecten in uitvoering genomen.
Dit laatste vaak in de verwachting dat, als de projecten gereed zijn, de verandering ook
daadwerkelijk gerealiseerd zijn. Maar dat valt in de praktijk enorm tegen. Welliswaar zijn er
nieuwe producten en diensten gemaakt, zijn er bedrijfsprocessen en informatie systemen
veranderd of vernieuwd, maar beleven de meest managers en medewerkers de verandering
niet werkelijk.
Het directe gevolg is dat de meeste mensen weer terug proberen te keren naar de oude
werkwijzen en procedures. Oude overlegstrucrturen worden in stand gehouden evenals oude
gezagsstructuren. Dus er is geen wezenlijke verandering bereikt.
Dit is te voorkomen door vanaf het moment dat over veranderen wordt gedacht veel aandacht
aan change management te besteden. Dat betekent dat er veel energie moet worden besteed
aan het proces van veranderen, naast de energie die in de inhoud van het veranderingstraject
moet worden gestopt. De inhoud werkt van plan naar resultaat. Het proces gaat over de link
tussen het bedrijf, de groep, het individu kortom, de mensen zelf. Bij het proces van
veranderen spelen aspecten als cultuur, bereidheid, en veranderingsvermogen. De meer
Buddy Roy Kluin
Page 6
July 2004
Y
Program- and Change Management
WhitePaper
zachte aspecten. Bij de inhoud dat van uitvoerbaarheid, bestuurbaarheid, bruikbaarheid en
onderhoudbaarheid, dus de hardere, meetbare aspecten. Verder moet er rekening worden
gehouden met het feit dat niet alle mensen tijdens een veranderingstraject, op het zelfde
moment de zelfde houding ten opzichte van de veranderingen aan nemen. Mensen doorlopen
verschillende stadia van emotie tijdens veranderingen.
Het management dient hier rekening mee te houden en moet een bepaald gedrag vertonen:
• Realiseer dat veranderen een proces is
• Tolerantie voor afwijkingen is noodzakelijk
• Blijf zichtbaar en blijf persoonlijk betrokken
• Weerstand is onvemijdelijk
• Fundamentele verandering planmatig aanpakken
Het management team is uiteindelijk verantwoordelijk voor het hele veranderingstraject en het
resultaat. De programma manager is verantwoordelijk voor het in samenhang doen uitvoeren
van alle projecten en activiteiten, de inhoud.
De change manager is verantwoordelijk voor het daadwerkelijk doorvoeren van de
veranderingen, het proces en hij:
• Werkt met doelstellingen van de opdrachtgever
• Begrijpt de dynamiek van veranderingsprocessen, en maakt er gebruik van
• Waardeert inhoud én proces
• Trekt geen partij
• Onderhoudt synergetische relaties met alle betrokkenen
In feite behoren alle betrokken lijnmanagers veranderaars te zijn. Maar lang niet iedereen is
in staat die rol te vervullen. Daarom wordt vaak gezocht naar sleutelfiguren die dat wel
kunnen. Zij zorgen er in feite voor dat de huidige situatie met waarden, regels, etcetera
positief gaan inwerken op het proces van veranderen. Het effect hiervan is een set van
nieuwe waarden en normen die de basis vormen voor de cultuur die gewenst is om de
veranderingen ookj operationeel te krijgen.
Communicatie in een verandertraject
Communicatie heeft alles te maken met de bedrijfscultuur: is die open of gesloten,
hiërarchisch, punctueel, creatief ...
Vaak zijn er binnen een organisatie meerdere culturen en subculturen. En ook zijn er nieuwe
culturen die nieuwe managers mee hebben genomen. Er kan wel gesteld worden dat er,
gegeven al die culturen, nogal wat verschillende vormen van communicatie bestaan. Als we
dan ook nog beseffen dat bij communicatie ook aspecten als gedrag, kennis, ervaring
meespelen, dan kunnen we stellen dat het regelen van een goede communicatie een pittige
opgave is. Toch moet daar op korte termijn een goede oplossing voor gevonden worden.
effect op het proces
Huidige situatie
Toekomstige situatie
proces
Waarden / Normen
Regels
Sleutel-figuren
Verhalen
Routines
Symbolen
context
Waarden / Normen
Regels
Sleutel-figuren
Verhalen
Routines
Symbolen
noodzakelijke cultuur verandering
Buddy Roy Kluin
Page 7
July 2004
Y
Program- and Change Management
WhitePaper
Het inrichten van een goede communicatie heeft een aantal regel- en stimuleringsaspecten:
naast informatie, presentaties, workshops, procedures en ‘rules of the road’ gaat het daarbij
ook om voorbeeldgedrag, belonen, intervisie toepassen, voorwaarden scheppen en
faciliteren.
Inrichtingsaspecten:
• Wie moet wat, wanneer weten en in welke mate van detail
• In de lijn de vooruitgang van communicatie blijven checken en aansturen
• Organiseren en realiseren van communicatiemiddelen
Stimuleringsaspecten:
• Voorbeeldgedrag
• Reageren op feed-back
• Progressie bekend maken
• ‘Belonen en straffen’
De aard van de communicatie is mede afhankelijk van de verschillende vormen van
weerstand binnen de organisatie. Er moet rekening gehouden worden met de taal die voor
elke mens eigen is. Om iemand een boodschap over te brengen en/of feed-back te krijgen
zou het ideaal zijn dat in ieders eigen taal te doen. Hetgeen voor managers en medewerkers,
als mens tot mens onmogelijk te realiseren is. Er zijn echter goede mogelijkheden om,
bijvoorbeeld met behulp van een intranet, boodschappen en vragen om feed-back in een
aantal verschillende talen te vertalen en het op een dusdanige wijze te presenteren dat
mensen uit zichzelf de voor hen meest geëigende taal kiezen en ook dusdanig reageren.
Hierbij wordt tevens inzicht verkregen in de ‘verhouding van de verschillende talen’ binnen de
organisatie. Deze informatie wordt vervolgens weer gebruikt om de andere vormen van
communicatie zoals meetings, memo’s, lijn overleg, brochure en informatiebulletin toe te
spitsen. Daardoor wordt de effectiviteit van al die vormen van communicatie snel aanzienlijk
verbeterd.
Het resultaat van een dergelijke aanpak is:
• Een effectieve communicatie in al haar vormen
• Een prima feed-back
• Door op de ‘talen’ te sturen wordt de cultuur beïnvloed
• Geslechte drempels tussen groepringen
• Verbeterde communicatie tussen de organisatie en haar omgeving
Hoe maak je gebruik van de verschillende instrumenten
Al eerder is vermeld dat een hoofdoorzaak van het mislukken van veel veranderingstrajecten
is dat er onvoldoende aandacht wordt besteed aan de samenhang en afhankelijkheid tussen
de drie gebieden waarin de veranderingen plaatsvinden:
1. De bedrijfsprocessen
2. De informatievoorziening
3. De personele aspecten
In wezen zijn dit drie parallelle migratiepaden die naar het gewenste doel leiden. Zoals reeds
eerder is gezegd, worden de gestelde doelen van het veranderingstraject uiteindelijk vertaald
in projecten en activiteiten. Deze projecten en activiteiten zullen altijd binnen een van deze
drie migratiepaden vallen. Het moge duidelijk zijn dat deze migratiepaden nauw met elkaar
samenhangen.
Buddy Roy Kluin
Page 8
July 2004
Y
Program- and Change Management
WhitePaper
Migratiepaden binnen programma management
Om de doelstellingen van het veranderingstraject te behalen moeten veel projecten en
activiteiten worden uitgevoerd. Deze projecten en activiteiten worden onder de hoede van het
programma management over de verschillende migratiepaden verdeeld. Tevens zal onder de
regie van het programma management de samenhang en afhankelijkheid tussen de
verschillende project onderdelen worden vastgelegd, hetgeen tot herverdeling en verandering
van projecten kan leiden.
Program management
Objectives and strategy
As Is
Situation
To Be
Situation
People
Processes
ICT
Change management
Het programma management bakent de scope af, legitimeert de investeringen vanuit
bedrijfsdoelstellingen, legt alle relaties vast die er tussen de drie migratiepaden en tussen de
individuele projecten en activiteiten zijn. Daarmee ontstaat het raamwerk waarbinnen
programma management toegepast wordt. Programma management is zo het scharnierpunt
tussen business doelstellingen en projecten. Het geeft tevens inzicht in het verloop van het
veranderingstraject in termen van bereikte resultaten, het gebruik van resources en het op tijd
realiseren. Eveneens geeft het in termen van skills- en kennismanagement, de performance
verbetering van mensen aan binnen de projecten en het werkelijk doorvoeren van de ‘zachte
kant’ in het change proces.
Uitgangspunten voor een goed programma management zijn:
• Pragmatiek, zo simpel mogelijk goed laten werken
• Bestaande instrumenten gebruiken
• In lijn zijn met de tijdseisen
• Zoveel mogelijk zelf doen, alleen assistentie waar kwalitatief en/of kwantitatief nodig
• Goede afstemming met management en medewerkers
• Communicatie in lijn brengen met het communicatieplan
Het proces migratiepad, ook wel Business Process Redesign (BPR) genoemd, omvat alle
projecten en activiteiten die met herinrichten van de bedrijfsprocessen te maken hebben. Het
zijn de processen die de gewenste doelstellingen moeten realiseren. Maar elke verandering
van een bedrijfdproces heeft consequenties voor de informatievoorziening en de mensen. Er
liggen dan ook veel links tussen de migratiepaden. Deze worden bewaakt binnen het
progrramma management.
Het personeelsmigratiepad omvat alle projecten en activiteiten die nodig zijn om op het
personele vlak de voorwaarden te scheppen die nodig zijjn om de veranderingen ook
werkend te maken. Alle projecten vallen hoe dan ook binnen een van de ‘workstreams’.
Per project wordt vastgesteld:
• Waartoe dient het, waaraan draagt het bij
• Om welke processen gaat het
• Wat zijn de eisen en consequenties tav het personeel
• Wat zijn de eisen, wensen en gevolgen tav ICT
Buddy Roy Kluin
Page 9
July 2004
Y
Program- and Change Management
WhitePaper
Literatuur suggesties
1. Francis J. Gouillart, James N. Kelly
Transforming the Organization
McGraw Hill, 1995, ISBN 0-07-034067-6
2. Peter Scott Morgan
The unwritten rules of the game
McGraw Hill, 1994, ISBN 0-07-057075-2
3. M. Hammer, J Champy
Reengineering the corporation, a manifest for business revolution
Nicholas Bready Publishing Limited, 1993
4. Joy A Conger, Gretchen M. Spreitzer, Edward E. Lawler
The Leader’s Change Handbook
An essential guide to setting direction and taking action
1999, ISBN 0-7879-4351-7
5. Neil Glass
Management Masterclass
A practical guide to the new realities of business
1996, ISBN 1-85788-107-9
6. Kevin Barham, David Oates
The International Manager
1991, ISBN 0-7126-4933-6
7. Ian Morrison
The Second Curve
Managing the velocity of change
1996, ISBN 1-85788-127-3
8. George Binney, Collin Williams
Leaning to the Future
Changing the way people change organizations
1996, ISBN 1-85788-082-X
9. J. Davidson Frame
Managing projects in organizations
How to make the best use of time, techniques, and people
1995, ISBN 0-7879-0160-1
Buddy Roy Kluin
Page 10
July 2004
Y
Program- and Change Management
WhitePaper
Voor verdere informatie neem contact op met:
Buddy R. Kluin
Atalanta 140
3892 EJ Zeewole
Nederland
GSM
Website
E-mail
Buddy Roy Kluin
0653 309 963
www.buddykluin.nl
[email protected]
Page 11
July 2004