7 tips voor efficiënter vergaderen

MANAGEMENT & MENSEN
Trefwoorden
Effectief vergaderen
Topmanager
Tijdbesteding
7 tips voor efficiënter
vergaderen
Hoe topmanagers samen hun tijd verspillen
Michael C. Mankins
Wie of wat bepaalt de agenda
tijdens bijeenkomsten van
bestuurders? Zijn het de
opspelende problemen in business unit A? Is er een thema van
de maand (‘human resources’
bijvoorbeeld), net als vorig jaar?
O
m de zoveel tijd staat er iemand op
managers niet gefrustreerd zouden moe-
die ons met onze neus op de feiten
ten zijn door meetings, leiden verlate of
drukt. Want echt, het begint al bij het
niet uitgewerkte strategische beslissin-
opstellen van de agenda en gaat dan via
gen tot verspilling van tijd, geld, energie
matig geleide discussies verder tot aan
en marktaandeel. De simpele maar ont-
het niet nemen van echte besluiten.
hutsende conclusie van Mankins c.s.
Iedere aanwezige gaat vermoeid huis-
was: bestuurders besteden teveel tijd aan
waarts met een eigen versie van de resul-
het bespreken van zaken die bijna of
taten van de meeting. De meeste tijd
helemaal geen invloed hebben op de
Of krijgen alle aanwezigen heel
blijkt dan besteed te zijn aan niet-strate-
waarde van de onderneming.
democratisch de gelegenheid
gische kwesties. Een onderzoek naar de
Wat zijn nu die onderliggende redenen?
besteding van vergaderuren door topma-
In vogelvlucht:
nagers levert op dat, na aftrek van tijd
• Topmanagers komen relatief weinig
hun zegje te doen over alles wat
ter tafel komt? Maar, waarschuwt Michael C. Mankins, tijd
is kostbaar en de tijd van topbestuurders helemaal. In de
praktijk blijkt echter maar al te
vaak dat niet effectief wordt vergaderd. Dat kan echt beter.
Zeven handvatten.
besteed aan alle mogelijke onderwerpen,
slechts drie uur per maand ‘overblijft’
samen.
• Agendering van vergaderingen vindt
voor het ontwikkelen en goedkeuren van
ongericht plaats. (De aandacht blijkt
strategieën. Mankins beschrijft hoe dit
vaak uit te gaan naar de ‘crisis van
kan gebeuren, maar biedt tegelijk zeven
het moment’.)
handvatten om kostbare tijd beter te
besteden. Mankins ondernam met zijn
adviesfirma een onderzoek naar de
• Te weinig tijd wordt besteed aan strategie.
• Bijeenkomsten van het topmanage-
onderliggende redenen van slechte agen-
ment zijn niet dusdanig doordacht
dering, besluitvorming en afwikkeling
opgezet om daadwerkelijke besluiten
door topbestuurders. Hij stelde vragen
voort te brengen.
als: Hoe werken topmanagers samen als
Harvard Business Review
September 2004
team, hoe bepaal je prioriteiten voor een
Omgaan met kostbare tijd
vergadering, hoe gebruik je je tijd en
Vanzelfsprekend is ieder MT anders,
hoe succesvol ben je eigenlijk als het
maar de meer succesvolle blijken te vol-
gaat om het nemen van belangrijke
doen aan een of meer van de volgende
beslissingen? Het tamelijk opvallende
voorwaarden voor effectief vergaderen.
resultaat gaf aanleiding tot het zoeken
Titel: Stop Wasting Valuable Time
naar handvatten om het beter te doen.
Samenvatting: Bas Donker van Heel
Argumenten om het anders te gaan doen
liggen voor het oprapen: behalve dat top-
16
1. Behandel operationele kwesties apart
van strategische vraagstukken
Het gaat immers om andersoortige acti-
JANUARI/FEBRUARI 2005 MANAGEMENT EXECUTIVE WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL
7 TIPS VOOR EFFICIËNTER VERGADEREN
viteiten, die vragen om een andere bena-
ces voor agendabepaling is een sine qua
14% van alle bestuurders die als vaste
dering, een andere manier van denken
non voor effectief vergaderen.
gewoonte hadden meerdere strategische
ook. Uit het onderzoek kwam duidelijk
naar voren dat ondernemingen die aparte bijeenkomsten houden voor het
bespreken van operationele en strategische kwesties tot betere besluiten
komen. Zo voorkom je dat de dagelijkse
kwesties de agenda overheersen en dat
er geen tijd overblijft voor serieuze strategische debatten.
2. Stel besluiten centraal, niet de
discussie
Er schijnen vergaderingen te zijn waar
topmanagers na een PowerPoint-presentatie allemaal impromptu hun zegje
doen over het onderwerp in kwestie. Dat
is niet de manier. Stuur alle relevante
informatie op zijn minst vijf dagen van
tevoren rond, stelt Mankins. Dat scheelt
een hoop tijd, want PowerPoint-presentaties zijn dan niet meer in extenso noodzakelijk. En doe er dan een extra vel in
waarop staat aangegeven welke informatie voor wie relevant is en waarom.
Daarop valt ook te lezen of teksten
bedoeld zijn ter informatie, als materiaal voor debat, of als voorbereiding van
een besluit.
3. Stel de werkelijke waarde van ieder
agendapunt vast
Als managers te horen zouden krijgen
dat slechts één van de vijf agendapunten
van de komende bestuursvergadering
verantwoordelijk zou kunnen zijn voor
een mogelijke groei van 20%, dan zou
men scrupuleus de agenda doornemen.
Helaas wordt hier in de praktijk niet op
die manier naar gekeken. Topmanagers
verspillen hun kostbare tijd aan triviale
onderwerpen en schuiven belangrijke
beslissingen voor zich uit. Succesvolle
ondernemingen daarentegen, betoogt
Mankins, prioriteren nauwgezet problemen en kansen. Daarbij kijken ze eveneens naar de strategische waarde van
agendapunten. Een gestructureerd pro-
alternatieven te doordenken. Brian
4. Haal onderwerpen zo snel mogelijk
van de agenda
Het draait niet alleen om het bepalen
van de juiste agendapunten, je moet ook
een gestructureerd proces hebben om
agendapunten weer af te voeren. Het MT
moet, anders gezegd, weten hoe om te
gaan met agendapunten. Daar hoort een
tijdskader bij, compleet met details als
‘wie doet wat wanneer’. Uiteraard afgezet tegen de strategie voor de langere termijn. Zo voorkom je dat besluiten worden uitgesteld of dat niemand precies
weet wat er van hem of haar wordt verwacht. Snelle besluitvorming is het
resultaat.
5. Leg duidelijke keuzes op tafel
Als de juiste thema’s zijn bepaald en het
tijdschema vastligt, is de volgende stap
in het strategische besluitvormingsproces het presenteren van reële alternatieven. Volgens Mankins zijn minimaal drie
reële alternatieven nodig voordat je een
strategie überhaupt bespreekt of goedkeurt. En dan draait het om echte alternatieven, niet om variaties op een thema. In het onderzoek was sprake van
Pitman, voormalig CEO van de Britse
bank Lloyds TSB, zei het zo: ‘Er is altijd
een betere strategie. We hebben er alleen
nog niet aan gedacht.’ Of: ‘Om zeker te
zijn van wat je accepteert, is het goed te
weten wat je verwerpt.’ Bestuurders
gaven tevens aan dat je er goed aan doet
de bespreking van alternatieven separaat
te verrichten van de uiteindelijke keuze.
Als iedereen zeker is van de beste keuze
zal het daarna gemakkelijker zijn de
strategie ook daadwerkelijk te implementeren. Er is geen fundamentele ‘aanvullende analyse’ meer nodig.
6. Zorg voor gemeenschappelijke besluitvormingsprocessen en standaards
Bedrijven die gebruikmaken van vaste
processen en standaards vergaderen
effectiever, waardoor ze in staat zijn
meer onderwerpen te behandelen in
dezelfde tijd. Een voorbeeld: een internationaal opererende bank onderwerpt
strategische besluiten aan drie testen,
die in de hele organisatie bekend zijn.
Strategische besluiten moeten op feiten
zijn gebaseerd, aangestuurd door alternatieven en consequent zijn. Met ‘feite-
Hoe verspillen topmanagers hun vergadertijd?
Ze komen te weinig bij elkaar en als ze samenkomen is dat zelden voor langer dan vier uur.
Gegeven het belang van de besluiten die worden genomen moet de beschikbare tijd optimaal worden besteed. Dat gebeurt meestal niet.
Agenda’s voor vergaderingen worden ondoordacht samengesteld. Bestuurders en topmanagers besteden veel vergadertijd aan relatief onbelangrijke operationele kwesties. Voor
fundamentele strategische besluiten, die de waarde van de onderneming op de langere
termijn betreffen, blijft per maand drie uur over, zo becijferde Mankins.
De bijeenkomsten van topmensen zijn niet zo opgezet dat er wezenlijke besluiten uit
voortkomen. Meestal overheerst het ‘uitwisselen van informatie’ of het voeren van ‘groepsdiscussies’. Als er al besluiten worden genomen blijken die na verloop van tijd nogal eens
verwaterd te zijn. Er zijn diverse interpretaties van ‘het’ besluit in omloop.
WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL MANAGEMENT EXECUTIVE JANUARI/FEBRUARI 2005
17
MANAGEMENT & MENSEN
woorden, koppel toewijzing van gespeci-
Zeven handvatten voor effectief vergaderen
ficeerde middelen aan strategische
besluiten. In de praktijk betekent dit dat
1. Behandel operationele kwesties apart van strategische vraagstukken.
het bestuur de strategie van iedere busi-
2. Stel besluiten centraal, niet de discussie.
ness unit formeel goedkeurt. Bovendien
3. Stel de werkelijke waarde van ieder agendapunt vast.
zorgen deze contracten ervoor dat je
4. Haal onderwerpen zo snel mogelijk van de agenda.
beter kunt bijhouden of het werkt. Bij
5. Leg duidelijke keuzes op tafel.
optredende problemen heb je iets om op
6. Zorg voor gemeenschappelijke besluitvormingsprocessen en standaards.
terug te vallen en kunnen bestuur en
7. Zorg ervoor dat besluiten beklijven.
managers van de BU hun aandacht wijden aan concrete zaken. Het gaat dan
niet aan de oorspronkelijke strategie in
lijk’ wordt in dit geval bedoeld dat alle
is genomen, moet worden omgezet in
kansen worden geïdentificeerd aan de
een operationeel plan en dat de vooruit-
hand van een helder begrip van de
gang nauwkeurig wordt bijgehouden.
manier waarop iedere business aandeelhouderswaarde creëert. Zonder overtuigende strategische en financiële informatie (het feitenmateriaal) komt een
voorstel niet eens ter sprake.
Vervolgens moeten drie alternatieven op
tafel komen bij de bespreking door het
bestuur. Anders is geen wezenlijk debat
mogelijk. En ‘consequent’ tenslotte
houdt in dat een beslissing die eenmaal
18
retrospectief te herinterpreteren.
Kortom, de tijd van topmanagers is het
waardevolste bedrijfsmiddel waarover de
7. Zorg ervoor dat besluiten beklijven
Vreemd maar waar: aan het eind van een
debat is soms moeilijk te bepalen wat er
nu precies is besloten. Strategische
besluiten moeten dus tastbaar worden
gemaakt, anders blijven ze onderworpen
aan een voortdurend proces van herinterpretatie. Of erger, ze vallen ten prooi
aan een stilzwijgend veto. Met andere
organisatie kan beschikken. Laten we die
tijd goed gebruiken. Het blijkt minder
simpel dan je zou veronderstellen.
Michael C. Mankins is managing partner van
Marakon Associates, een internationaal opererende management consultancy firma. Hij is coauteur van The Value Imperative: Managing for
Superior Shareholder Returns (Free Press, 1994).
JANUARI/FEBRUARI 2005 MANAGEMENT EXECUTIVE WWW.KLUWERMANAGEMENT.NL