Innovatie in de gezondheidszorg

Innovatie in de gezondheidszorg
Een serie sheets in het kader van een
college over het fenomeen van
innovatie in de zorg.
C.luiten/HBOV/LeeuwardenGroningen.
Innovatie in de zorg
• Een organisatie kun je zien als een levend
organisme. Kenmerken: bewegen, reageren
op omgeving, veranderen.
• Een organisatie die niet innoveert is ten
dode opgeschreven!!
• Innoveren betekent lijfsbehoud voor alle
levende organismen.
Innoveren
Innoveren binnen
organisaties lijkt enigszins
op boogschieten:
Zorgvuldige doelbepaling,
je bewust zijn van je eigen
houding, richten en….op
het juiste moment en op
de juiste wijze loslaten…
Lerende organisaties
• Collectief leren is MEER dan een optelsom
van het individueel leren van alle
medewerkers.
• Lerende organisaties en zelfsturende teams
zijn de credo’s van de jaren 1990/2000.
Organisatie-ontwikkeling
• Single-loop
• Double loop
• Triple loop
• Lower level
• Medium level
• Higher level
Organisatie-ontwikkeling
• Little learning
• Medium learning
• Big learning
• De literatuur over
organisatie-ontwikkeling
onderscheidt telkens
minimaal 3 nivo’s van
ontwikkeling: Van de
eenvoudige bijsturing
binnen de organisatie tot
de meest complexe
verandering van de
organisatie.
Innoveren
Soms zijn organisaties,
omgevingen of
landschappen ZO
mooi dat je de neiging
hebt het nooit meer te
willen veranderen. Dat
is begrijpelijk, maar
feitelijk onmogelijk.
Fasering innovatieprocessen
•
•
•
•
•
•
1. Behoefte/Noodzaak/Probleem……
2. Analyse (naar structuur en cultuur)
3. Doelbepaling (+toetsbare kriteria)
4. Strategiebepaling (plan van actie)
5. Uitvoering.
6. Evaluatie en borging
1. Behoefte/probleem
• Probleemontkenning en vluchtgedrag zijn
veelvoorkomend in organisaties.
• Probleemerkenning wordt door managers
gezien als een bewijs van hun eigen falen.
• Een manager signaleert pas een probleem,
wanneer hij/zij het vermoeden heeft dit
probleem te kunnen oplossen.
3. Doelbepaling
• Doelbepaling geschiedt veelal globaal,
abstract, vaag en niet genormeerd, waardoor
er hoogstens een intentie tot verandering
wordt uitgesproken….
4. Strategiebepaling
Ook hierin is het belangrijk vast te leggen
wie wat wanneer en op welke wijze doet en
met wie en met behulp van wat.
5. De uitvoering
Belangrijk in deze fase is dat herkenbaar
blijft wat men doet om welk doel te
bereiken.
6. Evaluatie
• Deze belangrijkste fase blijft vaak
achterwege bij grotere organisaties. De
overheid evalueert hooguit ¼ van de in
gang gezette veranderingsprocessen.
2. Analyse van een probleem
•
•
•
•
Is het incidenteel of structureel?
Hoe urgent is het probleem?
Reikwijdte van het probleem?
Relatie van ‘t probleem met andere
gebieden binnen en buiten de org.
• (Welke) zijn de cultuuraspecten?
• Etc. etc.
Beinvloeding Organisatie
leveranciers
afnemers
Politiek-maatschapp.f.
media
concurrentie
overheden
ORG
Org.
vermogensverschaffer
belangenbehartigers
Technologische en
demografische f.
werknemers
Economische factoren
Blokkades tegen innovaties
Blokkades zijn meestal van culturele aard, niet van
structurele. Echter…..
Voorbeelden van blokkades zijn:
1. Onterechte idee van de rots in de branding
2. Geen voelhoorns naar omgeving (I./E.)
3. Strikte burokratische organisatie
4. Te tolerant voor fouten
5. Te weinig tolerant voor fouten
6. Te sterk reagerend op omgeving
7. Hands-on-management (te operationeel)
Standaard leervoorwaarden van
een team
• Omvang van 7 a 10 personen
• Inhoudelijke multidimensionaliteit
(combinatie van specilismen)
• Multidimensionaliteit in leer- en werkstijl
• Vermogen van generalisme (over de eigen
grenzen heen kijken)
Veranderen???
• Wij hebben in onze organisatie EEN
onveranderlijk adagium. Dit adagium luidt:
WIJ MOETEN VOORTDUREND
VERANDEREN………….
• Veranderen is de enige constante……
Elementen van verandering
• Plotseling
(downsizing)
• Een kleinigheid
• Intrinsieke motivatie
• Ongeplande
verandering
• Geleidelijk (rustige
groei)
• Massale renovatie
• Opgelegd van buiten
• Volgens geplande
banen
Moraal-1
• De beste innovatie lijkt de geplande,
intrinsiek gemotiveerde, geleidelijke,
kleinschalige “groeiverandering”.
Moraal-2
• Weerstanden tegen veranderingen zijn
natuurlijke fenomenen. Gelukkig zijn die
weerstanden er. Zij zorgen voor stabiliteit
van en binnen de organisatie. Weerstanden
moeten overwegend worden beschouwd als
positieve factoren waarmee je verstandig
moet omgaan, de negatieve benadering in
de literatuur ten spijt!!
Veranderingsprocessen
• Veranderingen binnen organisaties lijken op
rouwprocessen. Kenmerkende fasen zijn
o.a.
• Ontkenning
• Schok
• Marchanderen
• Loslaten, verlies
• Ontwikkelen van nieuwe perspectieven
Kernbegrippen
• WILLEN
• MOETEN
• KUNNEN
Besluitvorming
Besluitvorming verloopt idealiter volgens de 4
fasen:
1. Beeldvorming (omschrijving)
2. Ontwikkelen alternatieven
3. Consekwenties bezien/oordeelvorming
4. Doen van een keuze (maar hoe??)
Besluiten over besluiten…
•
•
•
•
Binnen organisaties dien je van tevoren
afspraken te maken over de wijze waarop
besluiten worden genomen. Denk aan:
Besluiten bij eenvoudige meerderheid
2/3 of ¾ meerderheid
Consensus
Geheime stemming, schriftelijk, etc.
Innovatie binnen de organisatie
Zoals bij bijna alle
belangrijke
organisatorische processen
wordt het succes van een
innovatie grotendeels
bepaald door de kwaliteit
van de kommunikatie en
informatie. (de A-factor)
Eisen waaraan info moet voldoen
1.
2.
3.
4.
Info moet relevant zijn (ter zake doende).
Info moet betrouwbaar zijn.
Moet op tijd beschikbaar zijn.
Moet presentabel zijn: omvang,
gedetailleerdheid, inzichtelijkheid,
overzichtelijkheid, etc.
Zullen we nu maar even…….
Volgende week gaan
we verder……