Bevlogen EN BETROKKEN

Bevlogen
en betrokken
Bevlogen en betrokken medewerkers zijn de sleutel tot succes in organisaties.
Zij kunnen hun talenten verder ontplooien en effectiever samenwerken. Dit leidt
tot betere resultaten. Maar hoe stimuleer je deze eigenschappen als organisatie
en leidinggevende?
ORMIT gaat er van uit dat ieder mens unieke talenten bezit. Onder talent verstaan we
niet alleen een bepaalde competentie; het gaat er ook om dat de juiste persoon, op
het juiste moment op de juiste plek zit. Pas dan kan talent tot bloei komen. Maar dit is
niet altijd het geval. Het is daarom belangrijk voor organisaties om te weten welke
talenten ze in huis hebben, welke talenten er nodig zijn en welke talenten verder
kunnen worden ontwikkeld. Het vinden, ontwikkelen en binden van talent noemen
we ‘talentisme’.
Maar talentontwikkeling is niet alleen voorbehouden aan organisaties. Medewerkers
zelf hebben er belang bij te zorgen dat zij de juiste persoon, op het juiste moment en
op de juiste positie zijn. Dit vergt persoonlijk leiderschap. Dat wil zeggen zelfinzicht
(wie ben ik, wat zijn mijn kwaliteiten, valkuilen, wat motiveer t mij?), leer vermogen en
het lef om zelf keuzes te maken (wat is nodig, wat wil ik, wat wil de ander, hoe maak
ik het verschil?).
Deze integrale visie op talentisme vraagt aandacht en zorg van betrokken organisaties
en medewerkers. Want op de verkeerde plek en met verkeerde timing zal een talent
eerder verpieteren dan bloeien, en daar wordt niemand beter van.
De perfecte match
Als de wensen en verwachtingen van een medewerker en die van een organisatie goed
op elkaar aansluiten, is de kans groot dat beide zullen slagen in hun doelstellingen. Dan
is er sprake van een perfecte match. Bij deze zogenoemde fit zijn er veel raakvlakken
tussen de persoonlijke waarden en doelen van het individu en de waarden en doelen
van de organisatie. Individuele capaciteiten passen ook goed bij de functie-eisen.
Hoe beter de fit, hoe beter de medewerker zijn talenten kan en wil inzetten voor de
ambities van de organisatie. Een afnemende of zwakke fit - de verwachtingen van de
medewerker en de realiteit op het werk botsen met elkaar - kan uiteindelijk leiden tot
burn-out. 1 Door een sterke of toenemende fit neemt de bevlogenheid toe.2
ilmar Schaufeli en Dirk Enzmann, The burnout companion to study and practice:
W
A critical analysis, Taylor & Francis, 1998.
2
W imar Schaufeli ea, Maakt arbeid gezond? Op zoek naar de bevlogen werknemer,
De Psycholoog, 36: 422-428, 2001.
1
Bevlogen en betrokken
01
Bevlogenheid en burn-out zijn twee zijden van dezelfde medaille. Psychologen Michael
Leiter en Christina Maslach definiëren burn-out als uitputting, mentale distantie en een
ervaren gebrek aan competentie. Ze typeren bevlogenheid met woorden als energie,
betrokkenheid en competentie.3
Volgens hoogleraren arbeid- en organisatiepsychologie Wilmar Schaufeli en Arnold
Bakker kunnen burn-out en bevlogenheid elkaar afwisselen. Bevlogen werknemers
kunnen opbranden, maar andersom kunnen opgebrande werknemers ook weer bevlogen raken. Overigens zijn bevlogen werknemers wel eens moe, maar deze vermoeidheid
is niet ‘invaliderend’ zoals bij een burn-out. Dergelijke vermoeidheid geeft eerder een
voldaan gevoel.4
Liever bevlogen dan tevreden
Door een sterke fit ontstaat bevlogenheid. Schaufeli en Bakker5 beschrijven bevlogenheid als een toestand van opperste voldoening die wordt gekenmerkt door :
V italiteit Een vitale werknemer heeft veel energie, raakt niet snel vermoeid, beschikt
over een grote mentale veerkracht, getroost zich veel inspanning op het werk en zet
door, ook wanneer het tegenzit.
Toewijding Een toegewijde werknemer is sterk betrokken bij het werk, is er enthousiast over en trots op, heeft het gevoel dat werk nuttig en zinvol is, en wordt door het
werk uitgedaagd en geïnspireerd.
A bsorptie Een werknemer die wordt geabsorbeerd door zijn werk, gaat op een
plezierige manier volledig op in het werk, vergeet andere dingen en ervaar t dat de
tijd voorbij vliegt. Ook wel bekend als flow.
Zijn bevlogen medewerkers dan altijd ook tevreden medewerkers? Bevlogenheid en
tevredenheid hangen tot op zekere hoogte samen. Zowel bevlogen als tevreden
medewerkers hebben een hoge productiviteit en een positieve uitstraling naar klanten.
Maar er is ook een belangrijk verschil. Bevlogenheid gaat namelijk gepaard met activiteit,
terwijl bij tevredenheid verzadiging en inactiviteit komt kijken.
hristina Maslach en Michael Leiter, The Truth About Burnout: How Organizations Cause Personal Stress and
C
What to Do About It, Jossey-Bass, 1997.
4
W ilmar Schaufeli en Arnold Bakker, Burnout en bevlogenheid, in: De Psychologie van Arbeid en Gezondheid,
Bohn Stafleu van Loghum, 2003.
5
W imar Schaufeli en Arnold Bakker, Werk en welbevinden, naar een positieve benadering in de arbeids- en
gezondheidspsychologie, Gedrag & Organisatie, 14: 229-253, 2001.
3
Bevlogen en betrokken
02
n
de
on
g ew
pan
ne
op
ACTIEF
ges
n
rus
tel
oo
u
gel
s
werk­
verslaafd
PLEZIERIG
opgebrand
tevreden
rus
efd
mo
m
PASSIEF
ve r
tig
kal
eid
b
ig
bevlogen
ONPLEZIERIG
ro
ed
kk
Circumplex van welbevinden6
Tevredenheid uit zich in gevoelens van rust en kalmte. Bevlogenheid leidt tot gevoelens
van opwinding en geluk. Tevreden werknemers doen gewoon hun werk, vinden het
verder wel goed en maken eerder een pas op de plaats. Hogere tevredenheid leidt
daarom niet automatisch tot betere resultaten in organisaties.
Opbrengst van bevlogenheid
Bevlogen medewerkers zijn actieve medewerkers. Ze zijn productiever ; ze nemen extra
taken op zich en zijn meer bereid om hun collega’s te helpen.7 Bevlogenheid leidt tot
hogere arbeidstevredenheid, toename van eigen initiatief en motivatie om te leren.
Medewerkers hebben grotere belastbaarheid, melden zich minder snel ziek en – in geval
van ziekte – herstellen sneller.
Er is ook een positieve relatie tussen bevlogenheid en prestaties van organisaties. Uit
onderzoek van de Amerikaan James Har ter8 blijkt dat teams met veel bevlogen mensen
significant beter scoren op omzet (twaalf procent meer), klanttevredenheid (twaalf
procent) en productiviteit (achttien procent) in vergelijking met teams met weinig
bevlogen mensen. Er is bovendien minder verloop.
James Russel, Core Affect and the Psychological Construction of Emotion, Psychological Review,
110: 145-172, 2003.
7
Willem van Rhenen, From stress to engagement, ArboNed/Coronel Instituut AMC Amsterdam, 2008.
8
James Harter, Frank Schmidt en Hayes, Business-unit level relationship between employee satisfaction, employee
engagement, and business outcomes: A meta-analysis, Journal of Applied Psychology, 87: 268-279, 2002.
6
Bevlogen en betrokken
03
Selecteren op bevlogenheid
Een manier om meer bevlogenheid in de organisatie te brengen, is bevlogen mensen
binnen te halen door middel van werving en selectie. De ene mens is meer ontvankelijk
voor bevlogenheid dan de ander.9
Bevlogen mensen:
kunnen beter omgaan met tegenslag (emotionele stabiliteit);
werken doelgericht (consciëntieusheid);
onderhouden actiever en met meer plezier contacten (extraversie);
leggen hun lat hoger en willen meer doen om doelen te bereiken (prestatiemotivatie);
durven meer verantwoordelijkheid te nemen voor eigen keuzes (eigenaarschap);
hebben een positiever beeld van zichzelf (zelfwaardering);
geloven dat zij kwaliteiten in huis hebben om te doen wat ze willen doen
(­p ersoonlijke effectiviteit);
vinden zichzelf (mede-)verantwoordelijk voor behaalde resultaten (interne attributie) en
pakken problemen en belemmeringen actiever aan (coping).
Een bijkomend voordeel van het aannemen van bevlogen sollicitanten is dat die eigenschap tot op zekere hoogte ‘besmettelijk’ blijkt. Nieuwe bevlogen medewerkers geven
hun bevlogenheid vaak door aan anderen in de organisatie.
Boeien en binden
Naast een goede match tussen medewerker, zijn taken en organisatie, zijn er ook andere
manieren om bevlogenheid te stimuleren.10
B etekenisgeving Wees duidelijk over de betekenis van je organisatie, zorg dat een
medewerker weet, ziet en voelt dat zijn werk toegevoegde waarde heeft.
Waarden Communiceer duidelijk en consequent de waarden van de organisatie en
handel er altijd naar, zowel intern als extern.
Vertrouwen Versterk het ver trouwen van medewerkers in de organisatie en versterk
het ver trouwen van leidinggevenden in medewerkers.
D oelen Formuleer doelen waar medewerkers zich in herkennen en die ze inspirerend
vinden. Maak duidelijk wat de voordelen zijn en welke waarden ermee worden
gediend.
R echtvaardigheid Verdeel werkzaamheden, salaris, waardering en inspraak eerlijk.
L eiderschapsstijl Stimuleer leiderschap dat, naast het resultaat, ook oog heeft voor
de behoefte en ontwikkeling van medewerkers.
L isette Boot, Tamara Lagas en Herman Steensma, Resultaten onderzoek werkbevlogenheid, inzichten,
en suggesties, Humanage, 2008.
10
Idem.
9
Bevlogen en betrokken
04
MEER BEVLOGENHEID IN ZES STAPPEN
1. Geef aandacht aan de fit
Bespreek geregeld met je medewerkers de mate waarin wederzijdse verwachtingen
worden waargemaakt. Wees transparant. Ga in gesprek over wat je van je medewerkers
verwacht. Onderzoek wat medewerkers nodig hebben om hun talenten nog effectiever
in te zetten. Bespreek ook gezamenlijk wat je beiden kunt doen als de fit afneemt.
2. Maak duidelijk wat je als organisatie belangrijk vindt
Laat waarden meer zijn dan een aantal mooie termen. Formuleer concreet het
­wenselijke gedrag dat uiting geeft aan de waarden. Zie erop toe dat leidinggevenden
en medewerkers hun werkzaamheden op basis van die waarden uitvoeren. Spreek
elkaar aan wanneer dit niet gebeur t. Veranker de waarden in HR-processen en
-­instrumenten (bijv. performance management).
3. Koester wat goed is, verbeter waar mogelijk
Focus op wat er goed gaat. Waardeer en koester wat goed is, verbeter waar mogelijk.
Ontwikkel de organisatie door datgene wat goed is meer te doen. Vier en deel behaalde
successen met elkaar. Benadruk talenten van mensen. Delegeer taken en verantwoor­
delijkheden op basis van talenten van de medewerkers.
4. Zie diversiteit als kans
Stimuleer leidinggevenden om de verschillende talenten van hun medewerkers beter te
benutten bij de verdeling van doelstellingen en taken. Ontwikkel leidinggevenden in hun
vermogen om situationeel te sturen. Daag medewerkers uit om hun eigen visie te geven
over dilemma’s en verbeteringen van de organisatie.
5. Werk aan een positief leerklimaat
Ontwikkel persoonlijk leiderschap bij leidinggevenden en medewerkers, zodat er meer
openheid en motivatie ontstaat voor ontwikkeling. Stuur op groei van sterke punten en
beloon ook inzet in plaats van alleen het resultaat.
6. Zorg voor tevreden medewerkers
Werk kan een groot onderdeel zijn van ieders geluk. In onze visie bereik je dat geluk
enerzijds door het genoemde persoonlijk leiderschap en daarnaast door een positief,
stimulerend werk­klimaat. Persoonlijk leiderschap zorgt ervoor dat medewerkers zich
goed voelen, tevreden zijn en vooral zelfverzekerd zijn. Omdat ze zichzelf beter kennen
krijgen ze meer controle over hun eigen leven. Dit zal niet alleen leiden tot een hogere
werktevredenheid, maar ook tot een hogere levenstevredenheid, of anders gezegd: geluk.
Je voelt je ook gelukkig in je werk als je werkt bij een organisatie waar simpelweg
ruimte is voor plezier. Dit hoeft niet veel te kosten, maar laat er ruimte zijn voor
humor, ontmoetingen, kleine attenties, initiatieven om dingen met elkaar te doen,
mooie herinneringen op te bouwen!
Meer informatie vindt u op www.ormit.nl
of neem contact met ons op via 030 - 298 43 00.
Bevlogen en betrokken
05