De nieuwe wereld van de secretaresse in Move Your World

De nieuwe wereld van de
secretaresse in Move Your World
De secretaresse als spin in Het Nieuwe Werken web
C.G.D. van Geleen
Studentnummer 395912
15 december 2012
NCOI Opleidingsgroep
Diplomaopleiding Bedrijfskunde (2 jaar)
Module Organisatiegedrag
Docent Hans van Stiphout
INHOUD
Inhoud................................................................................................................................................
2
Voorwoord..........................................................................................................................................
3
1. Inleiding.........................................................................................................................................
4
2. Samenvatting................................................................................................................................
5
3. Huidige situatie (IST)..........................................................................................................................6
3.1 Organisatie.......................................................................................................................... 6
3.2 Secretariaat......................................................................................................................... 6
3.3 Secretaresse..................................................................................................
7
4. Gewenste gedragsverandering (SOLL).........................................................................................
4.1 Secretaresse.......................................................................................................................
4.2 Secretariaat.........................................................................................................................
4.3 Organisatie..........................................................................................................................
8
8
9
10
5. Conclusies en Aanbevelingen........................................................................................................
11
6. Literatuurlijst...................................................................................................................................
12
Bijlagen
I Algemene bedrijfsinformatie, -cultuur en -structuur........................................................................
II Het Nieuwe Werken en Move Your World......................................................................................
13
14
2
VOORWOORD
Module opdracht
De moduleopdracht is gemaakt op basis van de Alternate B.V. organisatie verder ALT genoemd, het daarin
functionerende secretariaat en twee types secretaresses binnen dat secretariaat.
Bij ALT is in 2011 Het Nieuwe Werken ingevoerd voor directie, kenniswerkers en buitendienst onder de
naam Move Your World (MYW).
 Voor deze moduleopdracht van de NCOI opleidingsgroep, module Organisatiegedrag, wordt allereerst
gekeken naar de redenen waarom ALT MYW heeft ingevoerd (Inleiding).
 Vervolgens wordt de huidige situatie bekeken, gesplitst naar organisatie, het secretariaat en de twee
types secretaresses.
 Omdat de secretaresses zelf nog niet aan MYW deelnemen, wordt daarom de gewenste situatie waarin
de secretaresses ook gaan flexwerken en de daarbij behorende gedragskenmerken (Robbins&Judge,
2011: 62) omschreven. Om vervolgens te bekijken hoe het secretariaat zich hieraan aan kan passen,
alsmede de gedragsaanpassingen van de organisatie.
 Tenslotte worden aanbevelingen gegeven.
Het Nieuwe Werken
Het Nieuwe werken (HNW) is een werkconcept dat de laatste jaren steeds meer terrein wint binnen
ondernemingen, aangedreven door HRM. In het algemeen is HNW een werkconcept waarbij met behulp van
IT applicaties en -middelen plaats- en tijdonafhankelijk gewerkt kan worden. Een verandering in de
werkplek(ken), organisatiestructuur (Robbins&Judge, 2011: 352) en –cultuur (Robbins&Judge, 2011: 378),
managementstijl en attitude (Robbins&Judge, 2011: 27) van de medewerker en zijn manager is hiervoor
noodzakelijk. Dit levert het bedrijf naar verwachting een kostenreductie op in kantoorvloeroppervlakte, een
hogere productiviteit en een hogere werktevredenheid bij werknemers door een betere werk-privé balans.
Deze adviesopdracht is o.a. tot stand gekomen met medewerking van:
-mw. I. Witlox – interview over HNW bij Achmea, IT divisie
-deelnemers aan een netwerkbijeenkomst voor secretaresses georganiseerd door Rabo Almere
3
1. INLEIDING
Het Nieuwe Werken wordt Move Your World
ALT is een bedrijf met 525 medewerkers verspreid over een hoofdkantoor en zes regiokantoren in
Nederland. Daarnaast heeft ALT vestigingen in acht landen. ALT is een innovatief bedrijf (Robbins&Judge,
2011: 368), met een informele bedrijfscultuur en een traditionele gezagslijnstructuur (Robbins&Judge, 2011:
356) (zie ook bijlage I, blz. 13).
Na een voorbereidingsperiode van ruim een jaar werd in het eerste kwartaal 2011 op het hoofdkantoor van
ALT Het Nieuwe Werken (HNW) in twee fases ingevoerd onder de naam Move Your World (MYW):
Move: dynamiek in het bedrijf en de veranderingen (beweging) in de wereld om ALT heen.
Your: medewerker staat centraal.
World: ALT is groter dan de muren van het kantoor of zelfs de eigen landsgrenzen.
MYW kwam voort uit een van de strategische doelstellingen (Robbins&Judge, 2011: 368) van ALT: het
verminderen van CO² vanuit maatschappelijk perspectief (duurzaamheid), als voorbeeld naar de eigen
klanten, alsmede het juiste werkklimaat creëeren om strategische doelstellingen te kunnen behalen in een
veranderende (economische) omgeving. Daarnaast moet het een gedeeltelijke oplossing bieden voor het
nijpende parkeerprobleem rond het kantoorgebouw in Almere.
In maart 2011 ging fase 1 van start: kenniswerkers, buitendienst en directie gingen volgens het MYW
concept werken (zie bijlage II). De betrokkenen werden uitgerust met een laptop (incl. applicaties en
middelen om overal en altijd via de ALT servers te kunnen werken) en een mobiele telefoon.
Om de noodzakelijke gedragsverandering in gang te zetten kregen de betrokken leidinggevenden na
invoering van MYW workshops en trainingen ten aanzien van aansturing, de medewerker ruimte geven voor
empowerment (Robbins&Judge, 2011: 33), coaching en het principe van de lerende organisatie
(Robbins&Judge, 2011: 427). De leidinggevenden hebben de eigen medewerkers over MYW geïnformeerd,
waarbij het concept werd uitgelegd, de verwachtingen ten aanzien van de wijze van werken werd
gecommuniceerd, alsmede de gewenste gedragsverandering. Voor de medewerkers werden ook
bijeenkomsten georganiseerd over de lerende organisatie en de nieuwe wijze van werken binnen MYW.
Tegelijkertijd met de invoering van MYW werden ook ALT Nederland en ALT International samengevoegd in
hetzelfde kantoorpand.
Fase II is in oktober 2012 van start waarin de leerpunten uit fase 1 zijn meegenomen en betreft de overige
medewerkers op het hoofdkantoor. De secretaresses vallen hier wederom buiten.
De probleemstelling
De vraag die in deze adviesopdracht beantwoord wordt, is hoe de activiteiten en het daarmee
samenhangende gedrag van de secretaresses moet wijzigen gezien de aard van hun functie om binnen het
MYW concept te kunnen flexwerken en hoe het secretariaat en de organisatie zich daaraan aan moeten
passen. Om dit te kunnen beantwoorden zijn drie deelvragen gedefinieerd:
1. Op het individuele niveau (Robbins&Judge, 2011: 8) wordt gekeken naar wat de twee typen
secretaresses, mw. Def en mw. Nop, anders moeten gaan doen om succesvol de functie te kunnen blijven
uitvoeren t.o.v. de manager die ondersteund wordt.
2. Op het niveau van de groep (Robbins&Judge, 2011: 8) wordt naar het secretariaat gekeken en welke
gedragsverandering binnen deze groep gewenst is om de secretaresses te laten flexwerken en tegelijkertijd
de onderlinge samenwerking te borgen.
3.. Op het niveau van de organisatie (Robbins&Judge, 2011: 8) zal gekeken worden welke verdere
gedragsveranderingen en cultuurverandering (Robbins&Judge, 2011: 392) gewenst is binnen de organisatie
om MYW succesvol voor de secretaresses te kunnen implementeren.
4
2. SAMENVATTING
Bij ALT is in het eerste kwartaal 2011 Het Nieuwe Werken in twee fases ingevoerd onder de naam Move
your World. MYW is bij ALT gerelateerd aan een van de strategische doelstellingen: het verminderen van
CO2 vanuit maatschappelijk perspectief (duurzaamheid). Daarnaast dient het als voorbeeld naar klanten.
Tevens werd beoogd het juiste werkklimaat te creëeren om overige strategische doelstellingen te kunnen
behalen.
In de eerste fase zijn directie, kenniswerkers en de buitendienst overgegaan op MYW. De secretaresses
bleven buiten beschouwing. Vanaf oktober 2012 is fase 2 ingegaan en wordt MYW ook voor alle overige
medewerkers ingevoerd waarbij leerpunten uit de eerste fase ten aanzien van werken in dit nieuwe
werkconcept werden meegenomen. Ook in deze tweede fase werden de secretaresses buiten MYW
gehouden. Zij hebben dan ook nog steeds een volledig uitgeruste vaste werkplek. De directie zondert zich af
op flexwerkplekken bij het secretariaat of in een vergaderruimte of concentratieruimte en doet, ondanks haar
organisatiebrede voorbeeldrol, niet mee in MYW.
Het secretariaat is belegd in de organisatie en alhoewel het geen separate afdeling is, werken de
secretaresses binnen het secretariaat wel samen om beschikbaarheid en bereikbaarheid van het
secretariaat te borgen. Binnen het secretariaat heerst groepscohesie en groupthink.
Het secretariaat bestaat uit zeven secretaresses die onderverdeeld kunnen worden in twee typen
secretaresses: de relatiegerichte secretaresse, zoals mw. C. Def en de taakgerichte secretaresse, zoals mw.
M. Nop. Beide secretaresses hebben bepaalde gedragskenmerken in meer of mindere mate met elkaar
gemeen, maar verschillen ook wezenlijk op een aantal andere gedragskenmerken. Dit komt in een
gedragsanalyse op basis van observatie ook duidelijk naar voren. Zowel mw. Def als mw. Nop ervaren de
huidige situatie elk op een andere manier hetgeen niet alleen voortkomt uit hun individuele
gedragskenmerken maar ook uit hun perceptie van het vak secretaresse. Hierdoor voelt de eerste sterke
weerstand ten opzicht van MYW en vindt dat zij haar werk niet goed kan doen als zij gaat flexwerken, terwijl
de laatste zich juist gehinderd voelt in haar ontwikkeling door de huidige situatie en flexwerken haar juist de
mogelijkheid geeft tot taakverrijking en self-empowerment. Invoering van MYW voor de secretaresses zal
meer aanpassing vergen van mw. Def dan van mw. Nop. Een goede uitleg, training en begeleiding is dan
ook belangrijk.
Flexwerken door de secretaresses vraagt ook van de directie dat zij zich aanpassen. Als de directie haar
semi-vaste werkplekken opgeeft, geeft dit de directie de mogelijkheid om ook daadwerkelijk als rolmodel te
fungeren als zij gaan flexwerken.
Voor de organisatie zal er niet veel veranderen als de secretaresses gaan flexwerken. Via telefoon en email
zijn de secretaresses nog steeds bereikbaar en vindbaar.
5
3. HUIDIGE SITUATIE (IST)
3.1 Organisatie
Na invoering van MYW fase 1 was een deel van ALT
van een traditionele inrichting met vaste werkplekken
en separate ruimtes voor leidinggevenden, omgezet
naar een totaal nieuwe, transparante kantoor-inrichting
met minder, maar flexibele werkplekken dan er
medewerkers zijn die daar gebruik van zouden willen
maken.
Het kantoorgebouw van ALT is in drie “torens”
verdeeld. Er is een duidelijk onderscheid ontstaan
tussen de verschillende torens waar MYW is ingevoerd.
Toren 1 is een relatief rustige werkomgeving met kenniswerkers die afwisselend naar kantoor komen, thuis
of op andere vestigingen werken of op klant- of leveranciersbezoek zijn. Sommige afdelingen, zoals
Marketing, zoeken elkaar hier elke dag op en hebben inmiddels een werkvlek gemarkeerd. Andere collega’s
zullen zelden een bureau bezetten waar normaliter Marketing zit. Sommige collega’s komen vroeg naar
kantoor en zijn dan in de gelegenheid om “hun” plek te bezetten en flexen dus niet in de vorm zoals dat
bedoeld is. Ook deze plekken worden niet of nauwelijks door anderen gebruikt. Anderen “flexen” in hetzelfde
blok van vier bureaus. Verder kan vastgesteld worden dat medewerkers van afdelingen zoals Business
Development bij elkaar in de buurt een werkplek zoeken.
Toren 2 is een drukke en rumoerige omgeving door de relaxende koffiedrinkers in de centrale pantry,
pauzerende vergaderdeelnemers en de aanloop bij het secretariaat en de in deze toren werkende
directieleden. Het rumoer ontstaat ook doordat niemand de noodzaak voelt om het stemvolume te dempen
en zeker op drukke momenten “tegen elkaar op” gepraat wordt. Dit geldt ook voor sommige secretaresses,
de flexwerkers en de daar werkende directieleden.
De directieleden zoeken liefst een lege concentratieruimte of vergaderruimte om te werken, bij voorkeur
vlakbij het secretariaat. Indien deze bezet zijn maken zij gebruik van de flexplekken die vlakbij het
secretariaat gecreëerd zijn. Dit gedrag is mede door de aanloop bij het secretariaat binnen de organisatie
algemeen bekend.
In toren 3 is een relatief drukke werkomgeving waar kenniswerkers nog steeds in afdelingsverband in
zogenaamde flexvlekken werken. Zij werken hoofdzakelijk op kantoor en slechts bij uitzondering thuis of op
een andere vestiging.
3.2 Secretariaat
Het secretariaat is een formele groep (Robbins&Judge, 2011: 194) bestaande uit zeven secretaresses
zonder formele of informele leider. Eén van de secretaresses heeft de additionele taak van coördinator voor
algemene overkoepelende organisatorische taken. Binnen de groep bestaat een clique (drie personen). Het
secretariaat heeft een bepaalde status (Robbins&Judge, 2011: 195) die voortkomt uit het feit dat men direct
voor het topmanagement werkt en eigent zich op basis daarvan ook privileges toe. De groep heeft een hoog
cohesieniveau (vriendschapsbanden; Robbins&Judge, 2011: 206) met daarmee gepaard gaande opgelegde
groepsnormen (Robbins&Judge, 2011: 199) en groupthink (Robbins&Judge, 2011: 210). Een gedwongen
conformeren aan de groepsbesluiten is tot uiting gekomen in uitspraken als “ik ga niets zeggen want dan
vallen ze allemaal over mij heen”, “mening geven heeft geen zin, want de rest is het er niet mee eens”.
Dergelijke uitspraken zijn door verschillende secretariaatsleden gegeven, terwijl tegelijkertijd in de groep
wordt aangegeven dat een ieder gewoon haar mening kan geven.
Groepscohesie, groepsnormen en groupthink.
Binnen het secretariaat hebben de secretaresses een vaste werkplek met desktop en telefoon bij elkaar en
dicht bij de centrale pantry en de daar omheen liggende vergaderruimtes, omdat zij dan vindbaar en
zichtbaar zijn voor de eigen managers en medewerkers. De directieleden die door hen ondersteund worden
zoeken een werkplek in de buurt. Er zijn drie willekeurig gevormde clusters binnen het secretariaat. Binnen
een cluster wordt samengewerkt met andere secretaresses ten aanzien van het overnemen van
werkzaamheden bij afwezigheid. Indien een cluster geheel onbezet is worden werkzaamheden
overgenomen door hetzij iemand die aanbiedt de taak op te pakken, hetzij de hulpzoekende benadert een
willekeurige secretaresse. Het secretariaat heeft 2-maandelijks werkoverleg, welke regelmatig geannuleerd
of verschoven wordt.
6
3.3 De secretaresse
De secretaresse bij ALT werkt voor één of meerdere directieleden van ALT
Nederland en/of een Senior Vice President van ALT International. De
kerntaken van de secretaresse zijn in de basis van uitvoerende aard.
Daarnaast kunnen meer inhoudelijk werkzaamheden zijn toegevoegd,
afhankelijk van de wensen van de manager(s) en de ondersteuner, zoals
inhoudelijk voorbereidende werkzaamheden, projecten, events, etc.
De secretaresses hebben de volgende gedragskenmerken in meer of mindere mate met elkaar gemeen:
integriteit, interpersoonlijke vaardigheden, accuratesse, klantgerichtheid en stressbestendigheid.
Relatiegericht of taakgericht?
Typen secretaresses
Binnen het secretariaat kunnen twee typen secretaresses onderscheiden worden: de relatiegerichte
secretaresse, zoals mw. C. Def en de taakgerichte secretaresse, zoals mw. M. Nop. Deze secretaresses
verschillen op een aantal gedragskenmerken:
gedragskenmerk
dienstbaarheid /
serviceverlenend
relatiegericht: mw. C. Def
Dienstbaar, waarbij zo veel mogelijk
voor de manager en collega’s gedaan
wordt, hetgeen de manager en de
collega’s in steeds grotere mate laten
gebeuren.
ambitie
Een zo hoog mogelijk niveau van
dienstbaarheid waardoor de focus op
uitvoerende ondersteuning manager
komt te liggen.
Zoekt, door ontbreken van inhoudelijke
kennis, afstemming met manager.
besluitvaardigheid
organisatiebewustzijn
Bewust van het beleid binnen de eigen
afdeling/discipline.
taakgericht: mw. M. Nop
Serviceverlenend, waarbij een zekere
mate van zelfredzaamheid verwacht
wordt, die de manager en collega’s ook
laten zien. Collega’s worden geholpen
door hen naar de juiste afdeling/ persoon
door te verwijzen.
Zoekt inhoudelijke kennis en werk op,
waardoor de focus op inhoudelijke
ondersteuning manager komt te liggen.
Neemt zelf beslissingen binnen de kaders
van inhoudelijke kennis (en
bevoegdheid).
Hogere organisatiesensitiviteit.
Big Five (Robbins&Judge, 2011: 64)
Vanuit de Big Five geredeneerd bestaat het grootste verschil daarin dat mw. Def inschikkelijk is (aardig
gevonden worden, zich aanpassend, volgzamer), praatgraag (extravert) en niet open staat voor verandering,
terwijl mw Nop juist rustiger is (introvert) en open staat voor nieuwe ervaringen (flexibeler, autonoom,
nieuwsgierig). Dit komt bijvoorbeeld tot uiting in dat mw. Def (en haar relatiegerichte collega’s) niet met de
laptop notuleert (nieuwe manier van werken), terwijl mw. Nop (en haar taakgerichte collega’s) deze wel
gebruikt en bovendien actief zoekende is naar nieuwe apps en manieren om het werken voor zichzelf en de
manager te vergemakkelijken. Op basis van observatie kan gesteld worden dat mw. Def weinig
zelfvertrouwen heeft en een externe locus of control (Robbins&Judge, 2011: 68), terwijl mw. Nop voldoende
zelfvertrouwen heeft en een meer interne locus of control (Robbins&Judge, 2011: 68). Mw. Nop toont ook
een proactieve persoonlijkheid (Robbins&Judge, 2011: 70) door zelf actie te ondernemen en initiatief te
tonen wanneer zij mogelijkheden ziet om haar werksituatie te verbeteren.
MBTI (Robbins&Judge, 2011: 63)
Bij MBTI kunnen de gedragskenmerken terug worden gebracht tot de volgende voorkeuren:
 Extravert vs Introvert: waar haalt iemand zijn energie vandaan of waar is de focus (in de groep of
meer op zichzelf)?
 Sensing vs Intuïtie: hoe gaat iemand om met informatie (details of het grote plaatje)?
 Feeling vs Thinking: hoe gaat iemand om met besluitvorming (gevoel en omstandigheden of o.b.v.
objectief en logisch)?
 Judging vs Perceiving: hoe wordt er op de omgeving gereageerd (doener of afwachtend)?
Vanuit MBTI geredeneerd en op basis van observatie van hun gedrag in hun functie als secretaresse
kunnen mw. Def en mw. Nop als volgt worden gekenschetst:
mw. Def (relatiegericht): Intraversion, Sensing, Feeling, Perceiving (ISFP)
mw. Nop (taakgericht): Extraversion, Intuition, Thinking, Judging (ENTJ)
7
GEWENSTE SITUATIE (SOLL)
Om de secretaresse te kunnen laten flexwerken zal er op individueel niveau,
secretariaats- en organisatieniveau zowel aan de harde kant (middelen) als aan de
zachte kant (gedrag) wat moeten veranderen.
Qua middelen zal de secretaresse moeten worden uitgerust met een laptop,
inclusief alle benodigde software om overal en ten alle tijde te kunnen werken. Om
bereikbaar te blijven zal ook een smartphone verstrekt moeten worden met een
headset in verband met de veelvuldige telefonische contacten.
Aan de zachte kant zullen de secretaresses op een andere manier moeten gaan werken en daardoor hun
gedrag moeten aanpassen. Dit heeft gevolgen voor de samenwerking met de directie, de directe collega’s
binnen het secretariaat en de overige medewerkers.
De Secretaresse
Deelvraag 1: welke activiteiten en gedrag moet de secretaresse binnen MYW uitvoeren en laten zien om
succesvol de functie uit te voeren?
Voor zowel mw. Def als mw. Nop zullen veel activiteiten en gedragingen op dezelfde manier moeten
veranderen. Verwacht mag worden, zeker gezien de reeds uitgesproken weerstand tijdens een recent
secretariaatsoverleg, dat mw. Def hier de meeste problemen bij ondervindt en weerstand zal tonen.
Omdat het niet meer vanzelfsprekend is dat de secretaresse haar manager dagelijks ziet is het van belang
dat goede afspraken worden gemaakt met betrekking tot aanwezigheid en bereikbaarheid. Zij zal het
initiatief moeten nemen om dagelijks of wekelijks regulier overleg in te plannen (1-op-1, telefonisch etc.).
Lunchafspraken zijn prima momenten om elkaar even informeel te spreken. Maar ook Skype zou een
mogelijkheid zijn. Een ander belangrijk punt is dat de manager en de secretaresse de wederzijdse
verwachtingen duidelijk uitspreken, o.a. ten aanzien van bereikbaarheid en locatie. Om beiden inzicht en
overzicht te geven in openstaande taken en opdrachten kan een Outlook tasklist gecreëerd worden waar
beiden toegang tot hebben. Actief gebruik van deze tool zorgt er voor dat op die wijze de communicatie
richting heeft en informatie niet verloren gaat. Ook MS OneNote of MS sharepoint kunnen prima tools zijn
om elkaar wederzijds te informeren. Voor de onderlinge communicatie is een IM applicatie (Robbins&Judge,
2011: 257) zoals MSLync een uitstekend middel om ekaar zowel zakelijk als sociaal kort te spreken
(vergelijk met de snelle communicatie via Whatsapp). Dit heeft tevens als voordeel dat direct zichtbaar is dat
de secretaresse bereikbaar is, afwezig of in vergadering is. Bij vertrouwelijke telefoontjes biedt het kantoor
voldoende plek voor de secretaresse om zich met GSM en laptop snel terug te trekken op een ander, meer
privaat plekje. Omdat de manager zelfredzamer zal zijn, zal de secretaresse zich meer op inhoudelijke
zaken kunnen richten. Om dit succesvol te kunnen laten verlopen, is wederzijds vertrouwen uitermate
belangrijk, alsmede 100% inzet van beide kanten om er een echt succes van te maken. Hoe vaker beiden
merken dat het werkt, des te meer de nieuwe situatie als prettig wordt ervaren (positieve bekrachtiging;
Robbins&Judge, 2011: 49). Dit zou mogelijk ook de extrinsiek (Robbins&Judge, 2011: 122) opgelegde
motivatie om aan de nieuwe gedragskenmerken te voldoen om kunnen doen slaan naar intrinsieke motivatie
(Robbins&Judge, 2011: 122).
De Nieuwe Secretaresse is inhoudelijk assisterend.
Al met al wordt van de secretaresse meer proactieve communicatie verwacht, andere communicatieve
vaardigheden, vaardigheid in werken met nieuwe technologie en meer flexibiliteit. Bovendien wordt verwacht
dat de zeer hoge mate van dienstbaarheid (rolverwachting; (Robbins&Judge, 2011: 198) en de gedachte van
onmisbaar zijn, wordt losgelaten en vervangen door taakverrijking (meer verantwoordelijkheid,
zelfstandigheid en focus op inhoudelijkheid; Robbins&Judge, 2011: 146). Daarnaast vereist flexwerken ook
een hogere mate van self-monitoring (zelfreflectie met betrekking tot de steeds wisselende werksituatie met
wisselende collega’s in een flexkantoor c.q. binnen MYW met deels andere werkzaamheden Robbins&
Judge, 2011: 69).
Het zou mw. Def kunnen motiveren (Robbins&Judge, 2011: 114) om zich het vereiste nieuwe gedrag eigen
te maken en de nieuwe activiteiten uit te voeren door deze SMART in haar performance management
formulier op te nemen. Dit geeft haar de mogelijkheid met deze nieuwe gedragskenmerken en activiteiten
een bonus (Robbins&Judge, 2011: 156) te verdienen. Individueel performance management (management
by objectives (Robbins&Judge, 2011: 126) is bij ALT afgeleid van de strategische doelstellingen (top down;
8
Robbins&Judge, 2011: 126). Het flexwerken door de secretaresses past ook goed bij de strategische
duurzaamheidsdoelstelling van ALT en als voorbeeld naar de klant.
Relatie- versus taakgerichte secretaresse
Voor mw. Def zullen bovenstaande wijzigingen ingrijpender en moeilijker zijn dan voor mw. Nop die al op
een dergelijke manier werkt vanaf haar vaste werkplek. Niet alleen het gedrag van mw. Def moet
veranderen, maar ook haar attitude ten opzichte van haar functie, haar identiteit als secretaresse
(rolidentiteit; Robbins&Judge, 2011: 198), haar attitude ten opzichte van haar status aparte in toren 2 en
haar takenpakket. Bovendien worden er andere gedragskenmerken van haar geëist, zoals grotere
besluitvaardigheid, grotere proactiviteit richting manager(s), beter organisatiebewustzijn, andere wijze van
samenwerking en creatievere probleemoplossing. Voor mw. Def zal dan ook meer coaching nodig zijn.
Mogelijk moet in een rolmodel (Robbins&Judge, 2011: 49) worden voorzien die de secretaresses naast de
coaching kan begeleiden. Uiteraard is bovenstaande wijziging alleen uitvoerbaar als de betreffende
manager(s) ook veranderen en hun gedrag naar de secretaresse toe wijzigen en hun verwachtingen ten
aanzien van dienstbaarheid naar beneden bijstellen. Door de toegenomen zelfredzaamheid van de
manager(s) kan de inhoudelijk assisterende secretaresse de manager werk uit handen nemen.
Valkuilen
Aan het flexwerken kunnen nadelen kleven. Indien secretaresse en manager geen tijd vrijmaken voor
dagelijks telefonisch of 1-op-1 contact kan er miscommunicatie, vertraging in afhandeling van taken en
verminderde samenwerking ontstaan. Er schuilt ook een gevaar in thuiswerken: er moet op gelet worden dat
niet onbeperkt wordt doorgewerkt door de secretaresse en zij niet 24/7 bereikbaar is. Burn-out kan dan op
de loer liggen.
Het is mogelijk dat een secretaresse niet goed mee kan komen in de veranderingen. Dit kan voortkomen uit
weerstand tegen verandering (huidige situatie werkt toch prima), weerstand tegen een gewijzigde rol met
andere taken (zich niet willen of denken zich niet te kunnen ontwikkelen) en angst voor de nieuwe situatie
(de veilige groep “valt uiteen”). De secretaresse speelt hier zelf een rol in als zij nadenkt over de voordelen
en niet alleen de nadelen en hoe eventuele nadelen kunnen worden omgezet in voordelen (denken in
kansen). Het projectteam of HR spelen hier een belangrijke rol qua training en begeleiding.
Het Secretariaat
Deelvraag 2: indien de secretaresses worden geïntegreerd binnen MYW, welke gedragsverandering is dan
binnen het secretariaat gewenst om dit te ondersteunen en de onderlinge samenwerking te borgen?
Door flexwerken zal informatie en kennis centraler en formeler gedeeld worden.
Omdat de secretaresses niet meer op dezelfde werkplekken bij elkaar zitten, zal het secretariaat anders
moeten gaan samenwerken. Dit vereist onder meer invoering van kennismanagement (Robbins&Judge,
2011: 261), doordat kennis bewuster en beter gedeeld moet worden. MS Sharepoint is een goed en
bestaand instrument om de gemeenschappelijke en individuele organisatie- en werkkennis te verzamelen.
Het is ook een prima platform om bestanden op te slaan zodat deze voor iedereen (incl. directie)
beschikbaar zijn en slechts eenmalig opgeslagen hoeven te worden (archivering, besparing op printen en
serverbelasting). Om van elkaar te weten of men beschikbaar c.q. bereikbaar is zou MSLync of een
soortgelijke IM applicatie goed toepasbaar zijn. Om het teamgevoel niet verloren te laten gaan, is een paar
keer per week samen lunchen uitermate geschikt. Het behoud van de telefoonlussen is van belang voor de
bereikbaarheid van het secretariaat. Daardoor zal een binnenkomend telefoontje altijd worden opgenomen:
hetzij door een collega (ongeacht waar deze werkt), of door de receptie. Een mogelijke oplossing voor de
vindbaarheid van de secretariaatsleden is om dagelijks de receptie en alle secretaresses en directieleden
door middel van één simpel standaard emailtje te informeren. Er is ook heldere onderlinge afstemming nodig
wie, wanneer op kantoor werkt en wie thuis werkt. Bovendien moeten ook hier goede afspraken met elkaar
gemaakt worden en wordt geeist dat iedereen zich daar aan houdt, alsmede elkaar er op kunnen
aanspreken indien dit niet gebeurt.
Door flexwerken verhoogt de productiviteit, omdat er minder afleiding is door andere secretaresses,
andermans telefoontjes en aanloop van derden bij collega’s. Intensiever dagelijks contact met andere
medewerkers zal naar verwachting de normerende groepsdruk verlagen en daarmee de groupthink
verminderen.
Valkuilen
De groepscohesie kan teveel afnemen waardoor de groepseffectiviteit ook afneemt. Dit laatste is nadelig
voor de onderlinge samenwerking en de samenwerking met de directieleden. Situationeel groepsgedrag kan
9
dan een rol gaan spelen indien de individuele leden zich niet meer verantwoordelijk voelen om de
bereikbaarheid van het secretariaat op peil te houden.
Door regelmatig informeel contact met elkaar (lunch) en werkoverleg kan dit worden voorkomen. Voor de
secretariaatscoördinator is hierin een rol weggelegd om het groepsgevoel in stand te houden. Om de
bereikbaarheid van het secretariaat te garanderen, moet de functionaliteit van de telefoonlussen blijven
bestaan. In het kader van de klantvriendelijkheid zou het ook goed zijn om een zogenaamde ‘soft phone’
applicatie waarmee gebeld en doorverbonden kan worden op de laptop te installeren. Dit laatste geldt echter
niet alleen voor het secretariaat, maar voor alle flexwerkers.
De Organisatie
Deelvraag 3: als de secretaresse gaat flexwerken, welke gedragsverandering wordt dan van de organisatie
verwacht om hier mee om te gaan?
Een argument om alle secretaresses op een vaste plek te laten werken, was dat zij zichtbaar en vindbaar
moesten zijn voor de organisatie. Daarmee werd sec het hoofdkantoor bedoeld, omdat dit voor een kleine
200 collega’s die op andere locaties werken nooit een probleem is gebleken. Voor hen is telefonisch contact
en email een prima oplossing om vragen te stellen of een taak te delegeren. Er is geen reden om aan te
nemen dat flexwerken door de secretaresses voor de 300 lokale collega’s wel een probleem zal zijn. Voor
diegenen die graag bij het secretariaat langslopen vraagt het een andere attitude en gedrag, omdat zij nu
hun vraag per telefoon of email moeten stellen (cultuuromslag).
Secretariaat Secretariaat
nog steeds bereikbaar,
ook
al wisselt
hunbereikbaar,
werkplek. ook al wisselt de werkplek.
is nog steeds
voor
iedereen
Voor de op het hoofdkantoor werkende collega’s wordt het met een flexwerkend secretariaat minder duidelijk
welke secretaresse aanwezig is en waar zij in het gebouw is. Indien daadwerkelijk persoonlijk contact nodig
is, kan via telefoon of email de secretaresse gelokaliseerd worden. Een IM tool kan hier voor de gehele
organisatie een rol spelen. MSLync kan ook het interne telefoonverkeer verminderen indien korte vragen via
de tool gesteld worden, zoals ‘waar ben je en kan ik even langslopen?’ of ‘heb je pennen op voorraad?’ In
realiteit is het een relatief klein percentage van de aanwezige medewerkers die op enig moment van de dag
persoonlijk contact willen hebben.Het zijn vaak dezelfde medewerkers die dagelijks of wekelijks langs komen
met vragen die ook telefonisch of per e-mail gesteld hadden kunnen worden: “is er een directielid in huis?’ of
“is X bereikbaar vandaag?” of “zijn er koekjes?”.
De functie van de secretaresse als ventilatiepunt voor frustraties en vertrouwelijk aanspreekpunt was al
vervallen toen het secretariaat in 2011 in de huidige werkconfiguratie geplaatst werd. Indien iemand nu nog
even vertrouwelijk wil praten, wordt de secretaresse in kwestie hetzij in de wandelgangen aangesproken of
gebeld voor een afspraakje elders in het gebouw. Medewerkers zijn zich er dus al van bewust dat met de
secretaresses ook op andere manieren contact gezocht kan worden.
Een mogelijk voordeel is dat indien de secretaresses zich op andere plaatsen in het gebouw bevinden de
directieleden zich misschien ook meer door de organisatie bewegen als zij de eigen secretaresse opzoeken.
Om de organisatie goed met de wijzigingen om te laten gaan, zal wel duidelijk aan de (lokale) organisatie
gecommuniceerd moeten worden wat er gaat veranderen en hoe met de veranderingen kan worden
omgegaan.
Valkuilen
Voor de organisatie zijn er geen nadelen na de initiële gewenningsperiode (en cultuurverandering). Het
secretariaat is bereikbaar en daarmee vindbaar. Dit geldt ook voor de individuele secretaresse.
10
CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN
Conclusies
1. Zowel de directie van ALT als het secretariaat nemen niet deel aan MYW. De directie zondert zich bij
voorkeur af in toren 2 en gebruikt daar liefst de concentratieruimte of een vergaderruimte.
2. De flexplekken in toren 2 worden door de ‘gewone’ medewerker zelden gebruikt, omdat men de indruk
heeft gekregen dat deze voor de directieleden bedoeld zijn. Hierover worden door medewerkers
uitspraken gedaan als “ongepast om daar te werken” en “niet bedoeld voor het plebs”. De directie vervult
daarmee niet langer het gewenste rolmodel, maar een ongewenste voorbeeldfunctie.
3. Mw. Def, de relatiegerichte secretaresse, is van mening dat zij haar werk niet naar behoren kan uitvoeren
indien de secretaresses niet als groep bij elkaar zitten en hun betreffende directielid niet vlakbij zit.
Flexwerken ondermijnt haar dienstbaarheid en dienstbaarheid is de kern van haar functieidentiteit.
Bovendien vereist de vertrouwelijkheid van de functie dat niet tussen andere medewerkers gewerkt kan
worden.
Kern: wie haalt koffie en bezoek?
4. Mw. Nop, de taakgerichte secretaresse, is van mening dat zij haar werk niet naar behoren kan doen,
omdat zij door de concentratieproblemen door de aanloop en alle afleiding en rumoer zich niet kan
focussen op inhoudelijk werk. Daarnaast kan zij zich binnen de organisatie niet verder ontwikkelen,
omdat binnen het secretariaat een hoge mate van dienstbaarheid als opgelegde norm geldt, waardoor
meer inhoudelijke taken in het gedrang komen. En heeft het gevoel dat zij geen aansluiting heeft bij de
nieuwe en innovatieve ontwikkelingen in de organisatie (ervaring, technologie, persoonlijke ontwikkeling).
5. Met de juiste middelen, begeleiding en motivatie kunnen secretaresses en directie deelnemen aan MYW
en gaan flexwerken.
Aanbevelingen
3.
4.
5.
6.
7.
Gedrag
1. Denk in mogelijkheden en nieuwe kansen, niet in onmogelijkheden.
2. De directie gaat deelnemen aan het flexwerken en dient daarmee direct als rolmodel.
Momenten die als tijdverlies worden aangemerkt, zoals bezoek halen en zelf koffie halen
kunnen gezien worden als korte pauzes tussen afspraken in voor de directieleden, en
‘ijsbrekers’ of een ontspannen momentje met bezoek voordat de daadwerkelijke
vergadering start. Daarmee wordt ook voorkomen dat de eerste 10 minuten van een vergadering verspild
worden aan ‘chit-chat’.
Betrek alle secretaresses vooraf bij de invoering van het flexwerken.
a. Bespreek de wijzigingen met elke secretaresse separaat om een beter idee te krijgen van hun
gevoelens, perceptie en mening zonder beïinvloeding door de aanwezigheid van anderen.
Inventariseer de individuele trainingsbehoefte. Leg uit waarom het een gewenste situatie is, ook vanuit
topmanagement. Negeer hun mening, percepties en angsten niet, maar gebruik deze als startpunt
voor de veranderingen en de benodigde begeleiding.
b. Organiseer een of meer gezamenlijke bijeenkomst(en) waarin het proces wordt uitgelegd en hoe de
secretaresses en hun managers geholpen gaan worden bij de omslag naar een andere manier van
werken.
Flexwerken voor de secretaresses in twee fases invoeren:
a. fase 1: flexwerken binnen het kantoorgebouw, zodat met name mw. Def kan wennen aan de vereiste
manier van werken, de nieuwe activiteiten en andere gedragskenmerken. Zij zal dan alle hulp (HR,
IT, collega’s) direct bij de hand hebben om haar te helpen. En het secretariaat heeft tijd om de
noodzakelijke samenwerking te borgen. Daarnaast kan ook de directie aan de nieuwe situatie
wennen.
b. fase 2: thuiswerken kan worden ingevoerd.
Het is van belang om op een andere manier naar het takenpakket te kijken en eventueel aan te passen
aan de nieuwe eisen.
Door middel van sturing er voor zorgdragen dat met name de relatiegerichte secretaresses geen nieuwe
werkvlek creëeren.
Secretaresses koppelen aan een “buddy”, die kan helpen en ervaringen kan delen.
Middelen
Secretaresses gaan deelnemen aan het flexwerken. Om dit te faciliteren zullen alle secretaresses worden
uitgerust met optimale middelen alsmede zullen workshops gegeven worden om die nieuwe middelen toe te
passen. Daar hoort ook een introductie bij over de praktische kant van flexwerken.
11
LITERATUURLIJST
Gedrag in Organisatie, Stephen P. Robbins&Timothy A. Judge, 2011
12
BIJLAGE I - Bedrijfsinformatie
Algemeen
Verwijderd.
Structuur: lijn
ALT NL is traditioneel gestructureerd: medewerkers zijn gegroepeerd in teams, soms aangestuurd door een
teamleider, die zijn samengevoegd tot een afdeling met een leidinggevend manager. Verschillende
afdelingen zijn gegroepeerd in een discipline: Operations, Commercie en Finance, die op hun beurt worden
aangestuurd door een directeur. Deze directeuren rapporteren aan de Algemeen Directeur die ook de
stafdiensten onder zich heeft (Risk&Control, Marketing en HR). In totaal zijn er maximaal zes
managementlagen.
De secretaresses kunnen zowel voor een lid van de ALT Nederland directie werken, alsmede voor een lid
van de ALT International board.
Bedrijfscultuur
ALT is een innovatieve, resultaatgerichte en snel veranderende organisatie. ALT is midden in de transitie
van een informele organisatie naar een steeds formelere organisatie met de bijbehorende formele
processen die de snelheid van innovatie niet Altijd ten goede komen.
BIJLAGE II - Het Nieuwe Werken en Move Your World
Kenmerken
De meest bekende kenmerken van HNW zijn:
1. aansturing o.b.v. vertrouwen, waardoor een andere manier van
leidinggeven key is.
2. aansturing o.b.v. resultaat (output) i.p.v. aantal gewerkte uren
(input). Dit maakt invoering van performance management
noodzakelijk.
3. meer vrijheid voor de medewerker om zelf te bepalen waar,
wanneer en hoe hij werkt. Hierdoor zijn minder regels en procedures
nodig.
4. de flexende medewerkers faciliteren met de juiste ICT
toepassingen, flexplekken en communicatiemiddelen.
HNW is bij ALT ingevoerd als MYW en is gestoeld op vier principes:
1. Van ALT en de moedermaatschappij ALTER één bedrijf te maken, van taakgericht naar procesgericht
werken, en samenwerking over afdelingen, disciplines en landen heen.
2. Performance management en self-empowerment.
3. Klantbehoefte staat centraal. Met een hogere medewerkertevredenheid stijgt ook de klanttevredenheid.
4. Verduurzamen van mobiliteit.
Deze principes kwamen voort uit strategische doelstellingen. Daarnaast werden ook kostenreductie door
kantooroppervlakte te verkleinen, hogere medewerkertevredenheid en –betrokkenheid, een betere werkprivé balans en een oplossing voor het parkeerprobleem nagestreefd.
Veranderingen in de organisatie en bedrijfscultuur
MYW heeft gevolgen voor elke medewerker van de organisatie. Er vinden op twee vlakken veranderingen
plaats:
1. de 'harde kant', zoals middelen. Er moet in het gebouw veel veranderen. Ook de uitrusting van de
medewerkers moet gewijzigd worden (zie bijlage IV).
2. de 'zachte kant', oftewel de medewerker, moet leren omgaan met de veranderingen, zoals de flexibele
werkplek, een andere bedrijfscultuur, gewijzigde managementstijl en self-empowerment.
MYW betekent aanpassingen voor de mens (zachte kant: gedragsverandering) en de organisatie (harde
kant: verbouwing, middelen, resources). Dit betekent dat voor de harde kant veranderingen uitgevoerd
13
moeten worden aan het gebouw, zoals inrichting (flexwerkplekken inclusief WiFi netwerk), verschillende
typen werkruimten (stilte-ruimtes, vergaderruimtes, telefoonruimtes), en de inrichting van het werkcafe. Ook
hardware en software moeten worden aangepast door medewerkers uit te rusten met laptop, smartphone en
trolley. En voor het delen van informatie, documenten en bestanden onafhankelijk van tijd en/of plaats en
videoconferencing op de laptop. Voor de zachte kant zijn diverse trainingen of workshops noodzakelijk ten
aanzien van aansturing/output, technologie, communicatie, digitale archivering, etc.
Gedragsveranderingen
De organisatie zal meerdere gedragsveranderingen moeten leren.
1. De manager moet leren sturen 'op afstand', dit betekent sturen op resultaten (output) i.p.v. aanwezigheid
(input). Dit kan m.b.v. performance management. Door regelmatige evaluaties kan de manager de
medewerker aan- en bijsturen.
2. De medewerker moet er aan wennen dat hij niet meer dagelijks naar kantoor hoeft te komen en niet
per se om 9h00 aanwezig hoeft te zijn. Hierdoor worden communicatie, goede afspraken en regelmatig met
de afdeling bij elkaar komen noodzakelijk.
3. Voor de medewerker wordt zelfsturing en self-empowerment aanzienlijk belangrijker. Niet iedereen heeft
deze competenties en dit zal door de manager door middel van situationeel leiderschap gecoached moeten
worden.
4. Doordat de medewerker meer op zichzelf is aangewezen, krijgt deze meer verantwoordelijkheid en
beslissingsbevoegdheid (decentralisatie).
5. Dit betekent echter voor de manager dat zijn span of control groter kan worden. Voor de organisatie heeft
dit tot gevolg dat er minder managers nodig zijn en er op sommige plaatsen in de organisatie wellicht een
managementlaag uit de organisatiestructuur gehaald kan worden.
7. Omdat de medewerker geen vaste werkplek meer heeft, wordt hij gedwongen om naast willekeurige
collega's van andere afdelingen te werken. Dit kan voor de organisatie zeer gunstig uitpakken door de
spontane vorming van multidisciplinaire teams. De organisatie wordt daarmee flexibeler en innovatiever.
8. Het top management zal het goede voorbeeld moeten geven en ook gaan flexwerken, omdat zij het
rolmodel zijn voor de medewerker.
Vertrouwen
Er moet vertrouwen gecreëerd worden dat minder werkplekken niet betekent dat mensen ontslagen worden.
De manager moet handvaten aangereikt krijgen om te leren vertrouwen dat een medewerker die buiten zijn
zicht werkt (thuis, op een andere vestiging, op een andere vloer in het gebouw) ook echt aan het werk is.
Medewerkers moeten leren dat thuiswerken betekent dat men in een rustige omgeving daadwerkelijk aan
het werk is, maar dat dit afhankelijk van de werkzaamheden en gemaakte afspraken ook van 11h-19h30 kan
zijn. Of misschien wel van 9-13h en dan weer van 17-21h.
Weerstand tegen verandering
Niet iedereen vindt het prettig om elke dag, of misschien wel meermaals per dag, van werkplek te moeten
wisselen. Er zijn ook medewerkers die verandering per definitie niet zien zitten want "de oude manier werkte
toch prima". De manager zal hier zijn medewerkers moeten coachen.
14