Een nieuwe aanpak voor het (her)inrichten van de

Motif: een nieuwe aanpak voor het (her)inrichten van
de geautomatiseerde informatievoorziening
Marcel Spruit en Paul Mantelaers
Technische Universiteit Delft, Sectie Informatiestrategie en Beheer van Informatiesystemen
Voor veel ondernemingen is de geautomatiseerde informatievoorziening van
cruciaal belang. Ze bestaat uit de informatie- en communicatietechnologie (ICT)
en de organisatie die verantwoordelijk is voor het plannen, ontwerpen,
realiseren, exploiteren en evalueren ervan, het ICT-management. Er is behoefte
aan een complete aanpak die ondersteuning biedt bij het adequaat inrichten van
de ICT en het ICT-management. De hier beschreven methodiek MOTIF kan
voorzien in deze behoefte.
1. INLEIDING
Iedere onderneming, of een min of meer als zelfstandig te beschouwen deel ervan,
zoals bijvoorbeeld een business unit, gebruikt voor het realiseren van de eigen
strategische doelstellingen personele, materiële en financiële middelen, alsmede
informatie. In deze informatie wordt voorzien door de informatievoorziening. Hier zullen
we ons beperken tot het geautomatiseerde deel van de informatievoorziening (zie
Figuur 1). De geautomatiseerde informatievoorziening hoeft niet in zijn geheel door de
onderneming zelf verzorgd te worden; een deel ervan kan bijvoorbeeld uitbesteed zijn
aan een externe partij.
Onderneming
Geautomatiseerde IV
Figuur 1: De geautomatiseerde informatievoorziening.
De
geautomatiseerde
informatievoorziening
–1–
bestaat
uit
de
informatie-
en
communicatietechnologie, oftewel de ICT, en de organisatie voor het plannen,
ontwerpen, realiseren, exploiteren en evalueren ervan, oftewel het ICT-management
(zie Figuur 2). De ICT is het conglomeraat van geautomatiseerde informatiesystemen
dat geïmplementeerd is op één of meer technische infrastructuren. De ICT kan ingezet
worden voor ondersteuning of besturing van bedrijfsprocessen, of kan daarvan deel
uitmaken.
Dit
betekent
dat
vanuit
de
onderneming
medewerkers
en/of
(productie)systemen interactie hebben met de ICT (pijl  in Figuur 2). Tevens zal
interactie met derden buiten de onderneming plaats kunnen vinden (denk bijvoorbeeld
aan e-mail; pijl  in Figuur 2). Om deze interacties in goede banen te leiden, zullen
medewerkers van de onderneming dienen te communiceren met het ICT-management
over de eisen die aan de ICT gesteld worden en de problemen die daarbij optreden
(pijl  in Figuur 2). Het ICT-management is er vervolgens verantwoordelijk voor dat de
ICT conform de gestelde eisen functioneert (pijlen  in Figuur 2). Daartoe kan het
nodig zijn dat het ICT-management met externe partijen communiceert (pijl  in
Figuur 2).
Onderneming

ICT-management



ICT

Figuur 2: ICT en ICT-management.
In veel publicaties over ICT-management wordt het onderdeel van ICT-management
dat zich richt op het exploiteren, evalueren en herontwerpen (onderhouden) van de
ICT, aangeduid met de term ICT-beheer [Bon]. De ITIL-reeks (een ‘best practice’)
geldt als een de-factostandaard voor het inrichten en uitvoeren van ICT-beheer
[CCTA]. ITIL dekt daarmee slechts een deel van het ICT-management af. Bovendien
is ITIL geen methodiek: het geeft niet aan hoe stapsgewijs tot een adequate inrichting
van ICT-beheer kan worden gekomen. ITIL benadert het inrichten van de
informatievoorziening klassiek: de aanwezige of benodigde ICT bepaalt de invulling
van het daarvoor benodigde ICT-beheer. In een praktijk waarin integraal management
een belangrijke rol speelt, is echter meer behoefte aan een aanpak waarbij vanuit een
informatievoorzieningsbehoefte gezocht wordt naar een dienstverlener die daaraan
–2–
kan voldoen, waarna de dienstverlener zelf invult welke ICT hiervoor nodig is.
Vervolgens is deze dienstverlener dan ook verantwoordelijk voor de realisatie en
instandhouding van de benodigde ICT. Aangezien hierbij naast exploitatie en evaluatie
van ICT, ook planning en ontwerp van ICT van belang zijn, dient de dienstverlener het
volledige ICT-management af te dekken.
In dit artikel worden de hoofdlijnen beschreven van MOTIF (Methodology for the
Organization of the Technical Information Function): een methodiek voor het inrichten
van de ICT en het ICT-management. Hierbij kan al dan niet gebruik gemaakt worden
van bestaande standaarden zoals bijvoorbeeld ITIL. De beschreven aanpak kan in een
later stadium verder gedetailleerd worden.
2. EEN STAPSGEWIJZE AANPAK
De onderneming en haar geautomatiseerde informatievoorziening zullen elkaar
wederzijds
beïnvloeden:
enerzijds
maakt
de
onderneming
gebruik
van
de
informatievoorziening en zal er daarom eisen aan stellen; anderzijds kunnen de
(on)mogelijkheden van de informatievoorziening de onderneming nopen om de
bedrijfsdoelen en daarmee de bedrijfsprocessen aan te passen. In de hier
gepresenteerde stapsgewijze aanpak wordt de onderneming echter als een statisch
gegeven beschouwd.
De gegeven onderneming, die bestuurd wordt door een directie, heeft voor haar
informatievoorziening zowel ICT nodig, als één of meer organisaties die het
management ervan voor hun rekening nemen, het ICT-management. In de
stapsgewijze aanpak wordt er van uitgegaan dat de directie het initiatief neemt om de
benodigde informatievoorziening in kaart te brengen en op basis daarvan ervoor te
zorgen dat er organisatorische eenheden zijn die tezamen verantwoordelijk kunnen
zijn voor de ICT. Deze organisatorische eenheden zorgen dan zelf voor de benodigde
ICT.
2.1 De geautomatiseerde informatievoorziening
Het systematisch inrichten van de geautomatiseerde informatievoorziening voor een
organisatie is een proces dat weergegeven kan worden als een cyclus (zie Figuur 3).
–3–
Plannen
a
Evalueren e
b Ontwerpen
d
c
Exploiteren
Realiseren
Figuur 3: De cyclus met betrekking tot informatievoorziening.
In deze cyclus worden stappen onderscheiden die onder verantwoordelijkheid van de
directie uitgevoerd dienen te worden (zie Figuur 4). De desbetreffende stappen, en de
activiteiten die daarvan deel uitmaken, worden hierna in het kort beschreven.
Overigens hoeft de directie niet al deze activiteiten zelf uit te voeren. Het is heel goed
mogelijk, en in sommige situaties zelfs gewenst, om bepaalde activiteiten te delegeren
naar medewerkers, met name de activiteiten die bijzondere deskundigheid vereisen. In
dit kader kan bijvoorbeeld de functie van informatiemanager genoemd worden, die
onder meer verantwoordelijk is voor het uitvoeren van inventarisaties en het opstellen
van blauwdrukken voor ICT en ICT-management. De eindverantwoordelijkheid voor al
deze activiteiten blijft echter bij de directie liggen.
–4–
Directie
1a. Plannen van de geautomatiseerde IV


Het inventariseren van eisen gesteld aan de
geautomatiseerde informatievoorziening
Het formuleren van een beleid t.a.v. de geautomatiseerde
informatievoorziening
1b. Ontwerpen van de geautomatiseerde IV



Het inventariseren van de aanwezige ICT en het aanwezige
ICT-management
Het opstellen van een blauwdruk voor de ICT
Het opstellen van een blauwdruk voor het ICT-management
1c. Realiseren van de geautomatiseerde IV
(Per verantwoordelijkheidsgebied. Zie figuur 5)
1d. Exploiteren van de geautomatiseerde IV
(Per verantwoordelijkheidsgebied. Zie figuur 5)
1e. Evalueren van de geautomatiseerde IV

Het evalueren van de geautomatiseerde informatievoorziening
Figuur 4: De geautomatiseerde informatievoorziening.
1a.
Het plannen van de geautomatiseerde informatievoorziening
Het
inventariseren
van
eisen
gesteld
aan
de
geautomatiseerde
informatievoorziening
De directie inventariseert de eisen die vanuit de onderneming gesteld worden
aan de geautomatiseerde informatievoorziening. Deze kunnen betrekking
hebben
op
onder
meer
wettelijke
en
contractuele
verplichtingen,
functiescheiding, uitbesteding, standaardisatie, etcetera.
Het formuleren van een beleid t.a.v. de geautomatiseerde informatievoorziening
Op basis van de eisen die aan de informatievoorziening gesteld zijn, formuleert
en documenteert de directie een beleid ten aanzien van de geautomatiseerde
informatievoorziening. Hierin wordt onder meer aangegeven welke normen of
standaarden van toepassing zijn, en welke richtlijnen er gelden voor het
ontwerpen, implementeren, uitbesteden en evalueren van ICT en het daarvoor
benodigde ICT-management. Vervolgens draagt de directie het geformuleerde
–5–
beleid in woorden en daden uit naar de werknemers. Bovendien dient de directie
ervoor te zorgen dat er voldoende personele, materiële en financiële middelen
beschikbaar gesteld worden voor het plannen, ontwerpen, realiseren, exploiteren
en evalueren van de informatievoorziening.
1b.
Het ontwerpen van de geautomatiseerde informatievoorziening
Het inventariseren van de aanwezige ICT en het aanwezige ICT-management
De directie inventariseert welke informatiesystemen (IS’n) en technische
infrastructuren (TI’n) binnen de onderneming aanwezig zijn, welke onderlinge
relaties er bestaan en wie de gebruikers zijn.
Tevens inventariseert de directie of er intern of extern al organisatorische
eenheden bezig zijn met het managen van de informatiesystemen en technische
infrastructuren van de onderneming, en welke onderlinge relaties er zijn. Relaties
kunnen geformaliseerd zijn door bijvoorbeeld Service Level Agreements
[Bemelmans e.a.].
Het opstellen van een blauwdruk voor de ICT
Met behulp van de inventarisatie van de aanwezige informatiesystemen en
technische infrastructuren (oftewel de ICT) wordt een blauwdruk voor de ICT
opgesteld. De blauwdruk kan overzicht en inzicht creëren ten aanzien van het
belang van de bestaande en nog te realiseren informatiesystemen en technische
infrastructuren en de relevante onderlinge relaties.
Het opstellen van een blauwdruk voor het ICT-management
Vanuit de blauwdruk voor de ICT kan afgeleid worden welke fasen van de
levenscyclus
van
informatievoorziening
welke
onder
componenten
de
van
de
verantwoordelijkheid
geautomatiseerde
van
bepaalde
organisatorische eenheden gebracht kunnen worden. Een organisatorische
eenheid, die een verantwoordelijkheid heeft op het gebied van bepaalde
levensfasen van bepaalde IV-componenten, wordt aangeduid met de term
verantwoordelijkheidsgebied (VG). Dit begrip zal met twee voorbeeldsituaties
geïllustreerd worden.
In een bepaalde situatie is een personeelsfunctionaris verantwoordelijk voor alle
gegevens die met een gekochte standaard-applicatie verwerkt worden op diens
–6–
PC, alsook voor de wijze waarop de gegevens verwerkt worden. De aanschaf, de
exploitatie en het onderhoud van de PC, alsmede de exploitatie van de
standaard-applicatie, worden geregeld door een daartoe aangewezen afdeling,
namelijk ‘Systeembeheer’. In dit geval zijn de verantwoordelijkheidsgebieden
zoals aangegeven in Tabel 1.
Fase
Plannen
Ontwerpen
Realiseren
Exploiteren
Evalueren
Component
Gebruiksprocedures
Gegevens
Personeelsfunctionaris
Standaard-applicatie
Leverancier van software
PC
Systeembeheer
Tabel 1: Voorbeeld van verantwoordelijkheidsgebieden.
In
een
onderneming
met
een
mainframe-systeem
en
een
uitgebreid
computernetwerk zou het kunnen zijn dat een groep ‘Functioneel beheer’
verantwoordelijk
is voor
enerzijds het
specificeren van de benodigde
informatiesystemen en anderzijds het ondersteunen en evalueren van het
gebruik ervan. Alle levensfasen van het netwerk en het mainframe-systeem
worden ondergebracht bij respectievelijk de afdeling ‘Netwerkbeheer’ en het
‘Computercentrum’. Het ontwerpen en realiseren van de bedrijfsapplicaties wordt
ondergebracht bij de afdeling ‘Softwareontwikkeling’ en het exploiteren ervan bij
het ‘Computercentrum’. In dit geval zijn de verantwoordelijkheidsgebieden zoals
aangegeven in Tabel 2.
Fase
Plannen
Ontwerpen
Realiseren
Exploiteren
Evalueren
Component
Gebruiksprocedures
Gegevens
Functioneel beheer
Bedrijfsapplicaties
Softwareontwikkeling
Mainframe-systeem
Computercentrum
Computernetwerk
Netwerkbeheer
Tabel 2: Voorbeeld van verantwoordelijkheidsgebieden.
De
verantwoordelijkheid
uitstrekken
over
van
meerdere
een
verantwoordelijkheidsgebied
informatiesystemen
–7–
respectievelijk
kan
zich
technische
infrastructuren. Zo is het bijvoorbeeld mogelijk dat de organisatorische eenheid
‘Softwareontwikkeling’ zich richt op het maken en onderhouden van vele
applicaties binnen de onderneming.
Een verantwoordelijkheidsgebied kan ingevuld worden door een externe
organisatie. In dat geval is er sprake van uitbesteding (zie ‘Het ontwerpen van de
statische en dynamische organisatie’ van stap 2b in paragraaf 2.2).
1c/d. Het
realiseren
en
exploiteren
van
de
geautomatiseerde
informatievoorziening
Binnen elk verantwoordelijkheidsgebied dienen in de eerste plaats de benodigde
organisatie(s) voor ICT-management die nog niet bestaan, of niet voldoen, te
worden opgezet, respectievelijk aangepast. Indien de benodigde organisaties
voor ICT-management opgezet zijn, dan kunnen zij zich richten op het plannen,
ontwerpen,
realiseren,
exploiteren
en
evalueren
van
de
onder
hun
verantwoordelijkheid vallende informatiesystemen en technische infrastructuren.
Daarnaast dient het ICT-management zelf geëvalueerd te worden.
De
stappen
realiseren
en
exploiteren
van
de
geautomatiseerde
informatievoorziening worden uitgewerkt in paragraaf 2.2.
1e.
Het evalueren van de geautomatiseerde informatievoorziening
Het evalueren van de geautomatiseerde informatievoorziening
De directie evalueert, in hoeverre de implementatie van het hele conglomeraat
aan informatiesystemen en technische infrastructuren (oftewel de ICT) en de
daarvoor benodigde managementprocessen (oftewel het ICT-management) op
de juiste wijze gerealiseerd zijn, of het geformuleerde beleid gevolgd wordt en of
voldaan wordt aan alle gestelde eisen. Bovendien wordt geëvalueerd of de
gemaakte kosten in overeenstemming zijn met de verwachte kosten en of de
gebruikers van de informatievoorziening daar voldoende profijt van hebben.
Organisaties,
alsook
voortdurend.
Dit
hun
betekent
geautomatiseerde
dat
de
eisen
informatievoorziening,
die
aan
de
veranderen
geautomatiseerde
informatievoorziening gesteld worden, zullen veranderen. Dit heeft weer consequenties
voor de invulling van de ICT en het ICT-management. Concreet betekent dit dat tijdens
de evaluatie van de geautomatiseerde informatievoorziening (stap 1e) kan blijken dat
er een iteratie nodig is naar de planningsstap (1a), of de ontwerpstap (1b). Dit kan
–8–
gezien
worden
als
het
plegen
van
onderhoud
aan
de
geautomatiseerde
informatievoorziening.
2.2 Het ICT-management
Het realiseren en exploiteren van de geautomatiseerde informatievoorziening speelt
zich af binnen de aangewezen verantwoordelijkheidsgebieden. Hiervoor is het in de
eerste plaats nodig dat er binnen elk verantwoordelijkheidsgebied één of meer
organisaties ingericht zijn voor de uitvoering van het ICT-management. Voor zover
deze
organisatie(s)
nog
niet
bestaan,
of
niet
voldoen,
dienen
ze
onder
verantwoordelijkheid van het management van het verantwoordelijkheidsgebied te
worden opgezet, respectievelijk aangepast. Daarna kunnen ze aan de slag en dienen
met zekere regelmaat geëvalueerd te worden.
Het hele proces dat zich richt op het inrichten van het ICT-management, alsmede het
exploiteren en evalueren ervan, kan weergegeven worden als een cyclus (zie Figuur
3).
In
deze
cyclus
verantwoordelijkheid
wordt
een
van
het
aantal
stappen
management
onderscheiden
van
het
die
onder
betreffende
verantwoordelijkheidsgebied uitgevoerd dienen te worden (zie Figuur 5). De
desbetreffende stappen, en de activiteiten die daarvan deel uitmaken, worden hierna in
het kort beschreven. Overigens hoeven niet al deze activiteiten door dit management
zelf uitgevoerd te worden. Ook op dit organisatorische niveau is het mogelijk, en in
sommige situaties zelfs gewenst, om bepaalde activiteiten te delegeren naar
medewerkers. De eindverantwoordelijkheid voor deze activiteiten blijft echter wel bij
het management liggen.
–9–
Management
van VGi
VGi
2a. Plannen van ICT-management
 Het inventariseren van de eisen gesteld aan het ICTmanagement
 Het formuleren van randvoorwaarden t.a.v. ICT-management
2b. Ontwerpen van ICT-management
 Het inventariseren van het aanwezige ICT-management
 Het ontwerpen van de statische en dynamische organisatie
2c. Realiseren van ICT-management
 Het invoeren van processen, procedures, taken en
verantwoordelijkheden
 Het aangaan van overeenkomsten
2d. Exploiteren van ICT-management
(Per organisatie voor ICT-management. Zie figuur 6)
2e. Evalueren van ICT-management
 Het evalueren van het ICT-management
Figuur 5: Het ICT-management.
2a.
Het plannen van ICT-management
Het inventariseren van de eisen gesteld aan het ICT-management
Het management van het betreffende verantwoordelijkheidsgebied inventariseert
de eisen die gesteld worden aan organisaties voor ICT-management. Enerzijds
zijn eisen af te leiden uit het door de directie geformuleerde beleid ten aanzien
van de geautomatiseerde informatievoorziening. Anderzijds zijn eisen af te leiden
uit de contingentiefactoren. Contingentiefactoren zijn factoren die in de
desbetreffende
situatie
een
gegeven
zijn.
De
contingentiefactoren zijn [Mintzberg]:

omvang van de organisatie;

de mate van geografische spreiding;

de mate van decentralisatie;

de afhankelijkheid van ICT.
Het formuleren van randvoorwaarden t.a.v. ICT-management
– 10 –
meest
relevante
Op basis van de eisen die gesteld worden aan organisaties voor ICTmanagement, geeft het management van het verantwoordelijkheidsgebied aan
welke normen of standaarden van toepassing zijn, en welke richtlijnen er gelden
voor het ontwerpen, implementeren, uitbesteden en evalueren van de benodigde
organisatie(s) voor ICT-management. Bovendien dient het management van het
verantwoordelijkheidsgebied ervoor te zorgen dat er voldoende personele,
materiële en financiële middelen beschikbaar gesteld worden voor het plannen,
ontwerpen, realiseren, exploiteren en evalueren van de benodigde organisatie(s)
voor ICT-management.
2b.
Het ontwerpen van ICT-management
Het inventariseren van het aanwezige ICT-management
Het management van het verantwoordelijkheidsgebied inventariseert welke
organisatorische eenheden aanwezig zijn voor het uitvoeren van ICTmanagement, welke diensten ze leveren en welke kennis en vaardigheid de
medewerkers bezitten. Tevens wordt geïnventariseerd welke informatiesystemen
respectievelijk technische infrastructuren (oftewel de ICT) deze eenheden voor
ICT-management onder hun hoede hebben en hoe het met de complexiteit
daarvan gesteld is. Met betrekking tot de complexiteit van de ICT zijn de
volgende aspecten van belang [Bon]: massaliteit, heterogeniteit, spreiding,
dynamiek, samenhang, functionaliteit en gebruik.
Het ontwerpen van de statische en dynamische organisatie
Rekening houdend met enerzijds de contingentiefactoren en anderzijds de
complexiteit van de ICT, wordt een samenhangend pakket van uitvoerende en
bestuurlijke
processen
ontworpen,
waarmee,
binnen
de
geformuleerde
randvoorwaarden, aan de gestelde eisen voldaan kan worden. Vervolgens
dienen de processen te worden geconcretiseerd in nieuwe, respectievelijk
aangepaste, procedures.
Voor het definiëren en afbakenen van een deel van de uitvoerende processen,
en voor het ontwerpen van de hieraan gerelateerde procedures, kan bijvoorbeeld
gebruik gemaakt worden van de procesbeschrijvingen en de richtlijnen die ITIL
[CCTA] hiervoor aanreikt.
Van de uitvoerende en bestuurlijke processen en procedures wordt afgeleid
welke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden nodig zijn en welke
– 11 –
hiervan al dan niet gecombineerd kunnen worden. Vervolgens dienen de taken,
verantwoordelijkheden
en
bevoegdheden
toegewezen
te
worden
aan
organisatorische eenheden en dient invulling gegeven te worden aan de
bestuurlijke organisatie.
Toewijzing aan organisatorische eenheden hoeft zich niet te beperken tot
eenheden
binnen
de
eigen
organisatie.
Binnen
de
geformuleerde
randvoorwaarden kan uitbesteding aan externe organisaties een optie zijn.
Adequate uitbesteding heeft echter behoorlijk wat voeten in de aarde [Looff].
Voor het onderscheiden van taken en voor het koppelen van taken aan
processen kan bijvoorbeeld gebruik gemaakt worden van het ‘Lemniscaat’ [Ruijs
e.a.]. Voor het onderscheiden van organisatorische eenheden op het gebied van
ICT-management kan bijvoorbeeld gebruik gemaakt worden van het ‘drievoudig
model van beheer’ [Looijen].
2c.
Het realiseren van ICT-management
Het invoeren van processen, procedures, taken en verantwoordelijkheden
Het
management
van
het
verantwoordelijkheidsgebied
wijst
de
verantwoordelijkheden en taken toe aan organisatorische eenheden of functies
(en daarmee aan werknemers). De betreffende eenheden of functies dienen te
beschikken over een bepaald niveau van kennis en vaardigheden. Indien dat
(nog) niet aanwezig is, dan dient dat gecreëerd te worden met behulp van
voorlichting, instructie en training.
Voor een goede implementatie van de processen en procedures is het belangrijk
dat iedereen, die er op de een of andere wijze bij betrokken is, voldoende
geïnformeerd en gemotiveerd wordt. Dit is een aspect dat zowel in de literatuur
als in de praktijk gebagatelliseerd wordt. Een modern hulpmiddel voor het gericht
verschaffen van informatie en inzicht is simulatie. Hiermee is het mogelijk om
werknemers in een gesimuleerde werkomgeving te confronteren met een
vereenvoudigde versie van (nieuwe) beheerprocessen.
Het aangaan van overeenkomsten
Taken en verantwoordelijkheden die toegewezen worden aan organisatorische
eenheden buiten het verantwoordelijkheidsgebied dienen afgedekt te worden
met (formele) overeenkomsten. Daarnaast kunnen organisaties voor ICTmanagement binnen het verantwoordelijkheidsgebied voor het afstemmen van
– 12 –
hun taken en verantwoordelijkheden onderling ook overeenkomsten aangaan.
2d.
Het exploiteren van ICT-management
Het gerealiseerde ICT-management kan vervolgens zijn werk doen, namelijk het
plannen,
ontwerpen,
informatiesystemen
realiseren,
respectievelijk
exploiteren
technische
en
evalueren
infrastructuren.
Het
van
ICT-
management legt hiervoor verantwoording af aan het management van het
verantwoordelijkheidsgebied. Het exploiteren van ICT-management wordt
uitgewerkt in paragraaf 2.3.
2e.
Het evalueren van ICT-management
Het evalueren van het ICT-management
Het management van het verantwoordelijkheidsgebied evalueert in hoeverre het
ICT-management op de juiste wijze gerealiseerd is en of voldaan wordt aan alle
eisen en randvoorwaarden.
Het ICT-management functioneert in een omgeving die zelf aan verandering
onderhevig is. Dit betekent dat de eisen die aan het ICT-management gesteld worden,
gaandeweg zullen veranderen. Dit leidt ertoe dat het ICT-management zich steeds zal
moeten aanpassen. Concreet betekent dit dat tijdens de evaluatie van het ICTmanagement (stap 2e) kan blijken dat er een iteratie nodig is naar de planningsstap
(2a), de ontwerpstap (2b), of de realisatiestap (2c). Dit kan gezien worden als het
plegen van onderhoud aan het ICT-management.
2.3 De ICT
Indien de benodigde organisaties voor ICT-management (ICT-Mj) binnen een gegeven
verantwoordelijkheidsgebied (VGi) opgezet zijn, dan kunnen zij zich richten op het
plannen, ontwerpen, realiseren, exploiteren en evalueren van de onder hun
verantwoordelijkheid vallende informatiesystemen en technische infrastructuren,
oftewel de ICT (zie Figuur 6). De onderscheiden stappen, en de activiteiten die
daarvan deel uitmaken, worden hierna in het kort beschreven.
– 13 –
ICT-Mj van
VGi
ICT-Mj
3a. Plannen van ICT
 Het inventariseren van eisen gesteld aan IS’n/TI’n
 Het formuleren van randvoorwaarden t.a.v. IS’n/TI’n
3b. Ontwerpen van ICT
 Het inventariseren van de aanwezige IS’n/TI’n
 Het opstellen van een functioneel ontwerp voor de IS’n/TI’n
die ontbreken of niet voldoen
3c. Realiseren van ICT
 Het ontwikkelen/kopen/aanpassen van apparatuur,
programmatuur en faciliteiten
 Het testen, accepteren en invoeren van apparatuur,
programmatuur en faciliteiten
3d. Exploiteren van ICT
 Het exploiteren van IS’n/TI’n
 Het ondersteunen van gebruikers
3e. Evalueren van ICT
 Het evalueren van de IS’n/TI’n
Figuur 6: De ICT.
3a.
Het plannen van de ICT
Het inventariseren van eisen gesteld aan IS’n en TI’n
Het ICT-management inventariseert de eisen die gesteld worden aan de
benodigde informatiesystemen en technische infrastructuren. Er kan onderscheid
gemaakt worden tussen functionele eisen en beheersmatige eisen. Functionele
eisen zijn afkomstig van de ‘klanten’ en hebben betrekking op de inhoud van de
te leveren diensten. Beheersmatige eisen hebben betrekking op de exploitatie
van de daarvoor benodigde informatiesystemen en technische infrastructuren.
De beheersmatige eisen zijn afkomstig uit het eigen ICT-management en andere
organisaties voor ICT-management die te maken hebben met het beheer van de
betreffende informatiesystemen en technische infrastructuren.
Het formuleren van randvoorwaarden t.a.v. IS’n en TI’n
– 14 –
Op basis van de eisen die gesteld worden aan de informatiesystemen en
technische infrastructuren, geeft het ICT-management aan welke normen of
standaarden van toepassing zijn, en welke richtlijnen er gelden voor het
ontwerpen, implementeren, uitbesteden en evalueren van de benodigde
informatiesystemen en technische infrastructuren. Bovendien dient het ICTmanagement ervoor te zorgen dat er voldoende personele, materiële en
financiële middelen beschikbaar gesteld worden voor het plannen, ontwerpen,
realiseren, exploiteren en evalueren van de benodigde informatiesystemen en
technische infrastructuren.
3b.
Het ontwerpen van de ICT
Het inventariseren van de aanwezige IS’n en TI’n
Het ICT-management inventariseert, op basis van de resultaten uit stap 1b (‘Het
inventariseren
van
de
aanwezige
ICT’),
welke
van
de
benodigde
informatiesystemen en technische infrastructuren aanwezig zijn en in hoeverre
ze voldoen aan de gestelde eisen.
Het opstellen van een functioneel ontwerp voor de IS’n/TI’n die ontbreken of niet
voldoen
Voor ieder informatiesysteem respectievelijk technische infrastructuur die nog
niet aanwezig is, of die niet aan de gestelde eisen voldoet, wordt onder
verantwoordelijkheid
van
het
ICT-management
een functioneel ontwerp
opgesteld, waarin onder meer aangegeven wordt uit welke componenten het
bestaat, welke functionaliteit en karakteristieken deze componenten hebben en
welke faciliteiten er nodig zijn.
Voor het opstellen van een functioneel ontwerp kan gebruik gemaakt worden van
bestaande technieken en methoden, zoals OOA [Booch], DEMO [Dietz],
etcetera.
3c.
Het realiseren van de ICT
Het ontwikkelen/kopen/aanpassen van apparatuur, programmatuur en faciliteiten
Het ICT-management zorgt voor het ontwikkelen, kopen, respectievelijk wijzigen
van de apparatuur, programmatuur en faciliteiten die nodig zijn voor het
realiseren van de functionele ontwerpen, die in de voorgaande stap opgesteld
– 15 –
zijn.
Voor het ontwikkelen van programmatuur kan gebruik gemaakt worden van
bestaande methoden en technieken voor software-ontwikkeling, zoals OOD
[Booch], Yourdan [Yourdan & Constantine], UML [Rumbaugh e.a.], etcetera, al
dan niet ondersteund met geautomatiseerde ontwikkelomgevingen [Verhoef].
Het testen, accepteren en invoeren van apparatuur, programmatuur en
faciliteiten
Vervolgens dienen de nieuwe apparatuur, programmatuur en faciliteiten te
worden getest, geaccepteerd en ingevoerd.
3d.
Het exploiteren van de ICT
Het exploiteren van IS’n/TI’n
De gerealiseerde informatiesystemen en technische infrastructuren kunnen
vervolgens onder verantwoordelijkheid van het ICT-management in exploitatie
genomen worden. Het ICT-management bewaakt continu dat de ICT-diensten
die aan de eindgebruikers geleverd worden conform de afspraken zijn.
Het ondersteunen van eindgebruikers
De geëxploiteerde informatiesystemen en technische infrastructuren worden
gebruikt door de eindgebruikers. Deze dienen daartoe voldoende vaardigheden
en ondersteuning te hebben. Het ICT-management kan ter verbetering van de
vaardigheden cursussen, trainingen en voorlichting inzetten. Ter ondersteuning
van de eindgebruikers dient door het ICT-management een faciliteit ingericht te
zijn voor het afhandelen van incidenten die bij de gebruikers opgetreden zijn.
3e.
Het evalueren van de ICT
Het evalueren van de IS’n/TI’n
Het ICT-management evalueert in hoeverre de informatiesystemen en
technische infrastructuren, oftewel de ICT, aan de gestelde eisen en
randvoorwaarden voldoen. Bovendien wordt geëvalueerd of de eindgebruikers
voldoende tevreden zijn over de geleverde ICT-diensten.
De ICT functioneert in een omgeving die aan verandering onderhevig is. Hierdoor
– 16 –
zullen in de loop der tijd veranderingen optreden in de eisen die aan de ICT gesteld
worden. Bovendien is ICT vatbaar voor veroudering, waardoor bepaalde ICTcomponenten vervangen moeten worden door andere, bijvoorbeeld vanwege
veranderingen
in
het
leveringsaanbod
van
componenten,
of
vanwege
overeengekomen afspraken in onderhoudscontracten. Dit alles leidt ertoe dat de ICT
steeds weer aangepast zal moeten worden. Concreet betekent dit dat tijdens de
evaluatie van de ICT (stap 3e) kan blijken dat er een iteratie nodig is naar de
planningsstap (3a), de ontwerpstap (3b), of de realisatiestap (3c). Dit kan gezien
worden als het plegen van onderhoud aan de ICT.
2.4 Samenvatting
MOTIF definieert een aantal stappen die leiden tot een adequate inrichting van de
geautomatiseerde informatievoorziening. Een samenvatting van de stappen van
MOTIF en hun onderlinge relaties is gegeven in Figuur 7.
– 17 –
Directie
1a. Plannen van de geautomatiseerde IV
1b. Ontwerpen van de geautomatiseerde IV
Management
van VG1
1c/d. Realiseren en exploiteren van de IV
VG1
2a. Plannen van ICT-management
2b. Ontwerpen van ICT-management
2c. Realiseren van ICT-management
2d. Exploiteren van ICT-management
ICT-M1 van
VG1
ICT-M1
3a. Plannen van ICT
3b. Ontwerpen van ICT
3c. Realiseren van ICT
3d. Exploiteren van ICT
3e. Evalueren van ICT
2e. Evalueren van ICT-management
1e. Evalueren van de geautomatiseerde IV
Figuur 7: Het inrichten van de geautomatiseerde informatievoorziening.
– 18 –
3. TENSLOTTE
Uit de hierboven gegeven beschrijving van de MOTIF blijkt dat de ICT en het ICTmanagement geïnitieerd en geëvalueerd worden door managers. Daardoor ligt de
uiteindelijke verantwoordelijkheid voor de ICT en het ICT-management dus bij
personen die wellicht niet bijzonder deskundig zijn op dat gebied. Enerzijds hoeft dit
niet bezwaarlijk te zijn, omdat managers zich kunnen laten ondersteunen door anderen
die wel ter zake deskundig zijn. Aan de andere kant moeten de betreffende managers
wel in staat zijn om de eisen en randvoorwaarden te formuleren die aan de ICT en het
ICT-management opgelegd worden. Tevens moeten de managers kritische vragen
kunnen stellen aan degenen die met de invulling en evaluatie van de ICT en het ICTmanagement belast worden. Dit betekent dat het succes van zowel de ICT als het ICTmanagement, bepaald wordt door de mate waarin het (top)management zich
betrokken voelt bij (het managen van) de informatievoorziening. Een management dat
op dit gebied rücksichtslos delegeert, of zelfs uitbesteedt, mag niet hopen op een
goede werking ervan.
Referenties
T.M.A. Bemelmans e.a., ICT-zakboekje, PBNA, 1999.
J. van Bon, IT Beheer Jaarboek, Ten Hagen & Stam, verschijnt jaarlijks vanaf 1997.
G. Booch, Object-oriented analysis and design with applications, Benjamin-Cummings, 1994.
CCTA, IT Infrastructure Library, CCTA, reeks boekjes startend vanaf 1989.
J.L.G. Dietz, Introductie tot DEMO; een reis door Kabouterland, Samsom Bedrijfsinformatie,
1996.
M. Looijen, Beheer van informatiesystemen, Kluwer Bedrijfsinformatie, 1999.
L.A. de Looff, A model for information systems outsourcing decision making, Proefschrift TUDelft, 1996.
H. Mintzberg, Structures in fives; designing effective organizations, Prentice-Hall, 1983.
L. Ruijs, W. de Jong, J. Trienekens & F. Niessink, Op weg naar volwassen ICT dienstverlening,
Academic, 2000.
J. Rumbaugh, I. Jacobson & G. Booch, Unified Modeling Language reference manual, AddisonWesley, 1997.
T.F. Verhoef, ToolVision ‘98: Nationaal onderzoek software-ontwikkeltools, Array Publications,
1998.
E. Yourdon & L.L. Constantine, Structured design, Prentice-Hall, 1979.
– 19 –