Inleiding: een casus - odyssee

Van ‘OR-trainer’ naar ‘Adviseur Medezeggenschap & Participatie’
In dit artikel willen we het belang benadrukken van het actief zoeken naar een
samenhang tussen directe participatie van medewerkers en de indirecte participatie van
de OR. In aanzet heeft de tweede acteur van dit artikel dit al eerder aangegeven
(Schuiling, 2003). We willen deze verbreding van perspectief nu uitwerken naar de rol
van de trainer-adviseur.
Kees Schilder en Gertjan Schuiling
www.odyssee-groep.nl
Kan de OR-trainer twee heren dienen?
Enkele weken geleden werd de eerste auteur van dit artikel benaderd door een collega. Deze
collega traint al vele jaren de ondernemingsraad van een elektrotechnisch bedrijf en heeft met
deze OR een goede relatie opgebouwd. Nu was hij benaderd door de directie van dit bedrijf
met de vraag of hij de organisatie wilde begeleiden bij het uitwerken van een nieuwe
systematiek voor werkoverleg. Binnen dit werkoverleg moest meer ruimte worden geschapen
voor medewerkers om als team afspraken te maken over roosters, werktijden, werkverdeling
en dergelijke. Ook moest dit werkoverleg een sterkere basis geven voor directe betrokkenheid
van medewerkers bij de beleidsontwikkeling. Achterliggend belang, zo werd gezegd, was het
inzicht dat komende veranderingen in de organisatie alleen effectief zouden zijn als de
medewerkers daarvoor mede de verantwoordelijkheid konden en wilden nemen. De directie
gaf aan dat zijn goede relatie met de OR één van de redenen was om mijn collega te
benaderen. Zij hechten sterk aan een nieuwe systematiek waarvoor breed draagvlak was
binnen de organisatie.
De collega vond dit een dilemma. Hij voorzag dat hij mogelijk in conflict zou kunnen komen
met de OR als hij deze opdracht van de directie aan zou nemen. En zijn vraag was of de eerste
auteur ruimte had om in gesprek te gaan met de directie en eventueel een offerte te maken.
Een braakliggend terrein
Op zich is het een goede regel in opdrachtrelaties rollen helder te houden. Wat dat betreft stelt
de collega een terechte vraag. De scheiding van de rol van OR-trainer en de rol van
directieadviseur weerspiegelt echter een scheidslijn tussen directie en OR die nu net zelf
problematisch is als men de directe participatie wil versterken. Een groot terrein ligt braak
waar het gaat om het ontwikkelen van een hoger niveau van samenwerking tussen directie en
OR, en wel vanuit het gezichtspunt van de directe participatie. Om dat terrein tot
ontwikkeling te brengen zullen trainers en adviseurs zelf naar andere rollen moeten zoeken,
anders bestendigen zij slechts de bestaande misère.
Aan de ene kant zien wij adviseurs die zich vooral richten op het verbeteren van de kwaliteit
van de medezeggenschap door te zoeken naar een herpositionering van de ondernemingsraad.
Zij zijn op zoek naar manieren om de OR als formeel inspraakorgaan effectiever te laten
functioneren.
Van OR-trainer naar adviseur medezeggenschap en participatie
Pagina 1 van 8
Een aantal kenmerkende begrippen daarbij: vroegtijdige betrokkenheid van de OR in de
besluitvorming, inhoudelijke oriëntatie van de OR, vanuit het gemeenschappelijke belang
onderhandelen.
Aan de andere kant zien we adviseurs die de focus vooral richten op het verhogen van het
participatieve vermogen van medewerkers en/ of organisatie. Daarbij is de centrale focus niet
de rol van de OR, maar de structuur en (overleg-) cultuur van de organisatie. Het zijn geen
principieel verschillende benaderingen, maar het startpunt van de benaderingen verschilt.
Deze verschillen zijn in de literatuur maar ook in de werkpraktijk terug te vinden. Het lijkt
ons van belang deze twee benaderingen steeds meer te integreren, als OR, als directie, en dus
ook als adviseur/trainer. Een geïntegreerde benadering gaat uit van een andere positie van de
OR in dit debat. Vanuit een geïntegreerde benadering zou de collega zijn dilemma juist
bewerkbaar moeten maken voor OR en directie.
Noodzaak tot verbinding
De noodzaak tot het verhogen van participatie en betrokkenheid van medewerkers wordt
ondertussen breed onderschreven, zowel in onderzoek (Schuiling & Van Woerkom, 2006) als
in de praktijk (Crutzen & Schilder, 2006). Daarbij wordt onderkend dat organisaties
voortdurend in beweging zijn en dat de noodzakelijke veranderingen effectiever en beter
worden uitgevoerd als de medewerkers daarin participeren en zich betrokken voelen.
(Beukhof, 1997; Amelsfoort & Metsemaker, 2002; Vermeulen, 2004).
Het succes van een bedrijf is dus mede afhankelijk van de mate waarin een organisatie er in
slaagt mensen echt te betrekken. Bij die opdracht is bedrijfsleiding, management, P&O en OR
betrokken. Verbreding van het perspectief van waaruit we kijken is dus nodig
Bedrijven zijn op zoek naar medewerkers die zelf verantwoordelijkheid nemen en initiatief
nemen. Dat belang speelt op alle niveaus van de organisatie,
Een tweede casus
De directie van een organisatie voor kinderopvang in het zuiden van het land benadert de
eerste auteur als adviseur. Binnen de organisatie is een breed gedragen overtuiging dat
samenwerking tussen OR en directie van groot belang is en dat daarnaast medewerkers zo
veel mogelijk moeten meedenken en meebeslissen over hun eigen werk en
werkomstandigheden. Met name de ontwikkelingen in de markt vragen om pro-actieve en
verantwoordelijke medewerkers.
Desondanks is een verschil van mening ontstaan tussen directie, OR en P&O over de
verandering van de regeling ten aanzien van roostervrije dagen en verplichte vrije dagen. De
vraag aan de adviseur is: ‘Wat zegt de wet en hoe komen we er uit?’ Bij een eerste bespreking
blijkt het inhoudelijke verschil minimaal. Veel belangrijker is dat de verhoudingen zijn
verstoord. Ook blijkt dat directie en OR het debat met elkaar aangaan vanuit hun traditionele
rol: de directie werkt uit, de OR adviseert. Daarbij deelt men elkaars interpretatie met
betrekking tot de eisen van de wet niet. De OR voelt zich onvoldoende betrokken bij de
veranderingen van de regelingen.
Van OR-trainer naar adviseur medezeggenschap en participatie
Pagina 2 van 8
Er is verschil van mening over CAO en WOR. Wel is er een duidelijke wil aanwezig om dit
soort besluiten op andere, gemeenschappelijke wijze uit te werken. Er is een gedeeld besef
van belang van betrokkenheid en van draagvlak.
Als interventie stelt de adviseur twee stappen voor
 Ten eerste: het herformuleren van het oorspronkelijke motief voor de samenwerking
tussen OR, management en directie. En op basis daarvan het (her-) formuleren van het
gedeelde belang.
 Ten tweede het maken van een gemeenschappelijke analyse van de probleemstelling.
Hiermee gaat men aan de slag en men besteedt aandacht aan:
- Uitleg van de wettelijke bepaling in een gemeenschappelijk overleg van alle partijen
(procedure);
- Verkenning van het onderwerp (benoemen motieven, alternatieven onderzoeken,
elkaars belangen benoemen, risico’s benoemen, voorwaarden vastleggen (inhoud);
- Bespreken van de vraag: ‘hoe kan het nu dat we over zo’ n beperkt onderwerp bijna
ruzie krijgen?’ Intentie tot samenwerking is aanwezig. Samenwerking wordt in het
algemeen als goed gezien (proces).
Op basis van deze analyse zijn de gezamenlijke ambities opnieuw geformuleerd. Op basis
daarvan zijn essentiële thema's voor de komende tijd benoemd. De interventies van de
adviseur zijn in de eerste plaats gericht op de beeldvorming en diagnose en op het
gemeenschappelijk maken van doelen, ambities en een collectief bewustwordingsproces van
de noodzaak van de veranderingen. In de tweede plaats op het formuleren van thema's voor de
toekomstige dialoog.
Deze benadering weerspiegelt de veranderende rol van de OR-trainer. Daarbij herkennen wij
drie verschuivingen van perspectief
Verandering van perspectief
Deze casus is kenmerkend voor verandering in benadering als adviseur van
ondernemingsraden. In de casus zien we verandering van drie perspectieven. In kernwoorden:
 Van adviseur vanuit één belang (OR of directie) naar adviseur vanuit een
gemeenschappelijk motief (betrokkenheid, medezeggenschap). Wij omschrijven deze
verandering onder de titel. Van OR-trainer naar adviseur t.a.v. betrokkenheid en
medezeggenschap
 Van ondersteuning van OR naar ondersteuning van alle betrokkenen. Derhalve
plaatsen van de vraag in de omgeving van belanghebbenden. Van loyaliteit naar
betrouwbaarheid
 Van adviseur ten aanzien van procedure naar adviseur op inhoud en procedure. En nog
een stap verder van adviseur van inhoud en procedure naar adviseur op inhoud,
procedure en proces Van ondersteunend adviseren naar participatief adviseren.
Van OR-trainer naar adviseur medezeggenschap en participatie
Pagina 3 van 8
Daarbij sluiten we aan bij de theorievorming op het gebied van management en HR. Onze
benadering is dus niet nieuw. Wel denken wij dat deze benadering binnen de wereld van ORtrainers en participatieadviseurs nog scherper toegepast kan worden. We werken de drie
perspectieven uit.
1. Van adviseur van de OR naar adviseur t.a.v. medezeggenschap/ betrokkenheid – een
thematiek verandering
In de traditie ondersteunen we vooral de OR. Onze interventies zijn er dan vooral op gericht
de OR zodanig te voorzien van inzichten, kennis, vaardigheden dat OR zijn werk beter kan
doen. De laatste jaren lopen we er steeds meer tegenaan dat die benadering te beperkt is. Het
beeld van de OR als de vertegenwoordiger van de medewerkers blijkt een te beperkt beeld te
geven van het belang van betrokkenheid en participatie. De OR is feitelijk steeds vaker één
van de participanten in een verschuivend netwerk, gericht op het vergroten van directe
participatie. Als de OR niet kan functioneren in dat netwerk, loopt hij het risico van isolering.
De OR komt aan de zijkant van het besluitvormingsproces te staan. Wij krijgen dat ook terug
van OR-en. Zij zeggen: wij worden steeds pro-actiever en steeds strategischer, maar verliezen
ondertussen het contact met de achterban en lopen in de beleidsvorming toch steeds achter de
feiten aan.
De veranderende inzet is nu vanuit het besef dat het er niet alleen om gaat of de OR op zich
goed functioneert. Het gaat er om dat medezeggenschap effectief plaats vindt en medewerkers
betrokkenheid wordt verhoogd en dat de OR daarbij een effectieve rol kan spelen.
Kernopdracht is dan: wat moeten we doen om er voor te zorgen dat besluiten in de organisatie
zo worden genomen dat mensen zich betrokken voelen en met enthousiasme mee uitvoering
geven aan de noodzakelijke veranderingen.
Dit betekent niet de OR gaan trainen op inhoudelijk of strategisch niveau, maar vanuit het
herformuleren van een gedeeld motief de dialoog in de organisatie vorm geven. De
inhoudelijke oriëntatie is dan het gedeelde motief (Crutzen & Schilder, 2006).
2. Van adviseur van OR naar interveniëren in besluitvormingsnetwerk - Van loyaliteit
naar betrouwbaarheid
Uit de eerste casus blijkt één van de dilemma's van de OR-trainer: een grote mate van
loyaliteit aan de OR als oorspronkelijk opdrachtgever kan botsen tegen de effectiviteit van de
inzet van de OR en/ of de directe participatie. Door de relatie met de OR als uitgangspunt te
nemen isoleert de trainer/ adviseur de eigen interventies tot het domein van één van de
belanghebbende. Ook wordt de trainer mogelijk partij in de interne discussie. Door de
interventies niet te plaatsen in de netwerken, waarbinnen de besluiten worden genomen, zijn
die interventies steeds minder effectief.
De kern van deze perspectiefverandering is die van loyaliteit (met één van de partijen) naar
betrouwbaarheid (naar het hele veld van betrokkenen). Die betrouwbaarheid vraagt een
nieuwe inzet die gedefinieerd wordt vanuit een gemeenschappelijk besef van de noodzaak van
veranderingen. In onze casus betekent dat niet alleen de OR begeleiden, maar interveniëren in
de dialoog tussen meerdere belanghebbenden.
Van OR-trainer naar adviseur medezeggenschap en participatie
Pagina 4 van 8
Door:
- het benoemen van belanghebbenden
- het analyseren van de situatie
- het boven tafel krijgen van het gemeenschappelijke motief (als dat er niet is, dan is er
altijd sprake van gebrekkige betrokkenheid en minder effectieve participatie)
- het begeleiden van de gezamenlijke zoektocht naar belangen, doelen, ambities
(participatieve benadering).
Het gaat er nu om vanuit het gedeelde motief meerdere dialoog-partners te benoemen en die
dialoog partners te betrekken in het verdere proces. Deze verandering van perspectief is
overigens ook mogelijk in een gewone OR cursus. Bij het functioneren van de OR wordt dat
functioneren dan niet alleen bekeken vanuit inhoud, proces en procedure, maar ook geplaatst
in het `netwerk` waarin besluiten plaats vinden. In dat kader hebben wij het ABX model
uitgewerkt (zie verder).
3. Van procedure naar inhoudmen van inhoud naar samenhang tussen proces, inhoud
en procedure - interventie verbreding
In die analyse gaan we nu ook verder dan voorheen. Juist door de beperkte ingang op óf
procedurele óf inhoudelijke ondersteuning zien we dat OR en organisatie vastlopen. Daardoor
ontmoeten wij in toenemende mate bij OR-en cynisme over hun 'pro-actieve' rol. Dat vraagt
om het uitbreiden van het terrein waarop we met OR, directie of beiden de situatie analyseren
en onderzoeken. In onze casus onderzoeken we niet alleen de wettelijke regels (procedure),
maar ook de inhoudelijke oordeelsvorming en het proces/ de interactie die tot besluitvorming
moet leiden (inhoud + procedure + proces/ relaties).
X
A
B
Figuur 1: het ABX-systeem
Van OR-trainer naar adviseur medezeggenschap en participatie
Pagina 5 van 8
Een denkmodel; ABX
Om deze brede benadering voor de trainer/ adviseur hanteerbaar te maken heeft de tweede
acteur bovenstaande uitgewerkt met behulp van het ABX-systeem (zie figuur 1). In het ABX
model staat A voor adviseur, B voor belanghebbende en X voor het onderwerp waarvoor B de
A inschakelt. Nu bestaat de organisatie ook zonder adviseur uit vele ABX-systemen, waarbij
de A en de B simpelweg twee individuen of groepen weergeven die met elkaar iets te
bespreken hebben over een X. Het model komt uit actieonderzoek en is bedoeld voor
adviseurs die onderzoekend te werk willen gaan bij het benoemen van interventiethema's,
betrokkenen en interventiemomenten.
X
X
X1
B
A
B
B1
Figuur 2: Het ABX-systeem met meerdere betrokkenen en issues
Als men nu in een bedrijf of instelling behulpzaam wil zijn bij het ontwikkelen van de directe
participatie en betrokkenheid, dan heeft men als adviseur dus al met drie groepen betrokkenen
te maken: directie, OR en de medewerkers zelf. Deze drie B’s zijn weergegeven in figuur 2.
Vaak hebben zij elk een andere visie op X, of stellen zij zelfs heel verschillende prioriteiten
bij het kiezen van de X.
We kunnen nu drie zaken herdefiniëren.
Herdefiniëren positie van A (de adviseur)
Betrouwbaarheid heeft te maken met de helderheid waarmee adviseur A zich positioneert als
iemand die het niveau van de betrokkenheid van alle betrokken groepen omhoog wil trekken.
Vaak zijn hele groepen van betrokkenheid uitgesloten. Hun inbreng wordt niet gevraagd of
niet gehoord. Daarbij gaat het er om dat de adviseur geen deel wordt van de blokkade, bij
voorbeeld door zich op voorhand loyaal te betonen aan één van de dialoogpartners.
Vanuit dit model bepleiten wij dus een bewust inzetten van de rol van adviseur. Gaat veel
breder dan de traditie in het werkveld van OR trainers en adviseurs.
Van OR-trainer naar adviseur medezeggenschap en participatie
Pagina 6 van 8
De adviseur zal verschillende competenties moeten kunnen inbrengen. Hij moet kunnen
verbinden, schakelen en duikelen (Schuiling, 2004). Verbinden wil zeggen dat hij de juiste
betrokkenen op de juiste manier met elkaar in gesprek brengt. Schakelen duidt op variëren in
rollen: van inhoudelijk adviseur t.a.v. wetgeving, tot procesbegeleider en inhoudsdeskundige.
Belangrijk hierbij is transparantie en keuze vrijheid voor klant. Duikelen wil zeggen dat de
adviseur de veerkracht heeft om weer overeind te komen als hij in dit complexe krachtenveld
eens de plank misslaat of misverstaan wordt.
Betrouwbaarheid is dan gebaseerd op:
- Zichtbaar houden van oorspronkelijk motief;
- Durven confronteren, oneens durven zijn met opdrachtgever;
- Dilemma's en paradoxen benoemen (zo zien wij in de praktijk vaak dat organisaties
aan de ene kant vragen om eigenzinnigheid en zelfsturing, maar daar in werkelijkheid
toch moeite mee hebben en niet mee om kunnen gaan);
- Vooral: een onderzoekende houding, samen met de betrokkenen;
- Scherp formuleren eigen (A- ) positie;
- Scherp formuleren van dialoog-relatie (B);
- Boven tafel krijgen van gemeenschappelijk motief (X).
Herdefiniëren van B (de relaties tussen de betrokkenen)
B kan zijn directie of OR, of P&O, of medewerkers die zich ergens over uit spreken. Het
benoemen van meerdere dialoogrelaties maakt de participatieve analyse breder en maakt
planning van veranderingsproces effectiever. Op basis daarvan kan ook helder vastgelegd
worden in welke dialoogkaders de adviseur al dan niet zal interveniëren
Herdefiniëren X (thema’s en motief)
Het thema waarmee directie of OR als eerste op de proppen komt, is vaak niet het thema waar
het echt om gaat. Het is dus zoeken naar de essentiële thema's waarover mensen mee moeten
praten. Al zoekend zullen de betrokkenen de X vaak herdefiniëren. Dit is vooruitgang zolang
men steeds meer op het spoor komt van het gemeenschappelijke motief.
Tot slot
De kernvraag van medezeggenschap luidt: hoe krijg je besluiten in de organisatie zo genomen
dat mensen er met betrokkenheid en overtuiging uitvoering aan geven? Vaak staan de
‘participatieverhoudingen’ dit in de weg. Een verandering van participatieverhoudingen start
dan altijd met een concreet issue, een X. De rol van de trainer is het (her-) definiëren van dit
thema in het licht van een gedeeld oorspronkelijk motief.
De kwaliteit van de participatie is afhankelijk van de kwaliteit van de communicatie tussen de
betrokkenen (B) over de X. In een kleine X kunnen aanknopingspunten zitten voor een grote
vernieuwing. De rol van de trainer is dan het analyseren en benoemen van B- relaties en hun
relatie tot het issue X.
Vanuit die analyses moet de trainer ook in staat zijn de eigen rol (A) expliciet te maken, zodat
hij/zij zich als een betrouwbare partner op kan stellen naar alle betrokkenen.
Van OR-trainer naar adviseur medezeggenschap en participatie
Pagina 7 van 8
En wat zou ik nu tegen mijn collega zeggen? Ik zou hem nu drie vragen stellen:
- Wat wil je zijn een betrouwbare of een loyale partner?
- Wat wil je bereiken, een goed functionerende OR of effectieve medezeggenschap?
- Waar zie je je eigen competenties: op inhoud, procedure, proces of in het brengen van
samenhang daartussen? En hoe wil je die inzetten bij deze klant?
We zullen nog een flinke discussie hebben, vermoed ik.
Literatuur
Amelsfoort, P. & Metsemakers (2002) Organisatievernieuwing, programmeren, regisseren en
realiseren. - Vlijmen
Beukhof/ Bezo Consult (1997), ‘Hogere betrokkenheid leidt tot grotere veranderbereidheid’ Kwaliteit in Bedrijf
Crutzen, I & Schilder, C.A.J. (2006), ‘Betrokken medewerkers met invloed op hun werk –
hoe organiseer je dat?’ – Handboek OR Strategie & Beleid. – Alphen aan den Rijn : Kluwer
Schuiling, G.J. (2003), ‘Luisteren als opgave bij participatie; De or als pleitbezorger van een
responsieve onderneming’. – Handboek OR Strategie & Beleid. – Alphen aan den Rijn :
Kluwer, p.1-109
Schuiling, G.J. (2004), ‘Tweeluik over intern adviseren. Hoe sneu is de intern adviseur?’ – In:
Management Consultant Magazine, nr. 1, februari, p. 28-31
Schuiling, G.J. & Woerkom, M. van (2006), ‘Sturen uw medewerkers mee? Doorlichten van
de kwaliteit van participatie’. – In: Management Tools, nr. 2, maart/april, p. 50-55
Vermeulen, P. (2004), Professionele participatie. – Den Haag : SDU
Personalia
Gertjan Schuiling is zelfstandig organisatieadviseur en docent aan VU en Sioo.
([email protected])
Kees Schilder is seniortrainer en adviseur bij Odyssee op het terrein van medezeggenschap,
participatie en betrokkenheid van medewerkers. Hij was bij Odyssee een aantal jaren
voorzitter van de OR. ([email protected])
Van OR-trainer naar adviseur medezeggenschap en participatie
Pagina 8 van 8