De informatiemanagement

De informatiemanagement-matrix
Door D.S. Tan
De informatiemanagement-matrix wordt gevormd door de mate van
(de)centralisatie van de informatievoorziening uit te zetten tegen de mate
van zelf doen/uitbesteden. Welke de optimale mix is van centraal/decentraal
en zelf doen/uitbesteden is afhankelijk van situationele factoren.
Veel bedrijven en non-profit instellingen kampen met het probleem hoe de
informatievoorziening zo goed mogelijk te organiseren. Een interessant hulpmiddel
hierbij kan zijn de mate van (de)centraliseren en de mate waarin de
informatievoorziening wordt uitbesteed af te zetten tegen de belangrijkste
kenmerken van de organisatie. In dit artikel wordt een overzicht gegeven van de
belangrijkste situationele, bedrijfsgebonden factoren die hierbij een rol spelen.
Uiteindelijk wordt een 'informatiemanagement-matrix' geschetst waarin de positie
van de eigen onderneming kan worden bepaald en als het ware kan worden
'afgelezen' welke mix van (de)centraliseren en uitbesteden/zelf doen het beste
resultaat oplevert. Het artikel is als volgt opgebouwd. Allereerst wordt
aangegeven welke situationele factoren een rol spelen bij het organiseren van de
informatievoorziening. Vervolgens wordt nagegaan welke invloed deze factoren
hebben op de mate van (de)centralisatie die kan worden gekozen en op de mate
van uitbesteden/zelf doen. Tenslotte worden beide spanningsvelden,
(de)centralisatie en uitbesteden/zelf doen, in relatie gebracht met de
basisconfiguraties van organisaties die door Mintzberg zijn onderscheiden.
SITUATIONELE FACTOREN
De organisatie van de informatievoorziening in bedrijven en instellingen
omvat allereerst het vaststellen van de informatie-activiteiten die moeten worden
verricht om de gestelde doelen te realiseren en vervolgens het structureren van
deze activiteiten. Zij wordt primair bepaald door de toedeling van informatietaken
aan respectievelijk gebruikers, interne informaticadeskundigen en externe
informaticadeskundigen, als ook de toewijzing van beslissingsbevoegdheden: de
mate van centralisatie/decentralisatie. Hoewel de zelfwerkzaamheid van
gebruikers toeneemt, blijkt in de praktijk dat in de administratieve en bestuurlijke
automatisering de meeste informatietaken nog steeds door
informaticadeskundigen worden verricht. Bij kleinere organisaties (met minder dan
100 medewerkers) moeten ook uitvoerende informatietaken worden toegewezen
aan gebruikers. Bij grotere organisaties zijn de mogelijkheden voor
verbijzondering groter en worden informatietaken voornamelijk toegewezen aan
expliciet daartoe aangestelde informaticadeskundigen. Dit geldt met name voor de
informatietaken op operationeel niveau. Bij de administratieve en bestuurlijke
automatisering in grotere organisaties wordt het zelf doen dan ook hoofdzakelijk
ingevuld door eigen informaticadeskundigen.
Er kunnen derhalve twee spanningsvelden worden onderscheiden die
bepalend zijn voor de organisatie van de informatievoorziening (zie figuur 1):
centraliseren versus decentraliseren en zelf doen versus uitbesteden.
Volgens de contingentietheorie bestaat er niet één universeel beste
organisatiestructuur, maar is deze afhankelijk van situationele
(contingentie)-factoren. Met de optimale organisatie wordt dan ook bedoeld de
meest geschikte organisatie onder de gegeven omstandigheden. Verschillende
1
auteurs (onder anderen Achterberg, 1986, Earl, 1989 en Looijen, 1988) hebben
de invloed van een groot aantal contingentievariabelen op de organisatie van de
informatievoorziening onderzocht. De vijf belangrijkste zijn:
de structuur van het bedrijf;
de cultuur van het bedrijf;
het belang van informatietechnologie voor het bedrijf;
de fase waarin het gebruik van informatietechnologie zich bevindt;
de automatiseringserfenis.
Hierbij is er wel vanuit gegaan dat strategie, primair proces en omgevingsfactoren
voldoende zijn verdisconteerd in de bedrijfsstructuur en de -cultuur. Er moet dus
sprake zijn van een relatief stabiele situatie.`
De bedrijfsstructuur
Met een opklimmende mate van decentralisatie kunnen vijf structuren worden
onderscheiden:
de functionele structuur;
de geintegreerde produktstructuur;
de bijproduktstructuur;
de verwante-produktstructuur; en
de divisiestructuur.
De functionele structuur is van de vijf de meest gecentraliseerde. Alleen in de top
vindt coördinatie van het werkproces plaats. De divisiestructuur is de meest
decentrale vorm, aangezien het management van de divisies uitsluitend wordt
aangesproken op het financieel resultaat. Tussen deze twee uitersten liggen drie
tussenvormen, waarbij de managers van de eenheden in meerdere of mindere
mate zelfstandig hun businessplannen kunnen vaststellen en uitvoeren. In een
functionele structuur wordt het werkproces onderverdeeld in functionele delen. In
een geïntegreerde produktstructuur is dit niet het geval. Daar worden door
de eenheden deelprodukten voortgebracht, die door een ander eenheid worden
geassembleerd. Er is sprake van een 'gesloten systeem' met een centrale planning
en centraal vastgestelde werkmethoden. Voorbeelden zijn automobiel- en
computerfabrikanten. In een bijproduktstructuur produceren de eenheden, naast
de deelprodukten voor de totale organisatie, ook eigen (bij-)produkten die
afzonderlijk worden verkocht. Voor deze bijprodukten gelden eigen planningen
en werkmethoden. Vaak zijn er gemeenschappelijke functies, zoals produktie
en/of distributie. Vele procesindustrieën die een basisgrondstof
gebruiken, vallen in deze categorie. De eenheden van een
verwante-produktstructuur brengen aanverwante produkten voort. Er is een
gemeenschappelijke factor, zoals bijvoorbeeld basisvaardigheid, technologie of
een centraal marktthema. Soms zijn er gemeenschappelijke functies; bijvoorbeeld
research in geval van gemeenschappelijke technologie. De plannen van de
verschillende eenheden worden op elkaar afgestemd. Voorbeelden zijn banken,
verzekeringsmaatschappijen en grote automatiseringsbedrijven. Onder produkten
worden ook diensten verstaan.
2
3
De bedrijfscultuur.
Oosterhaven (1984) onderkent vier soorten bedrijfscultuur. Door hieraan de
klantgerichte cultuur toe te voegen, worden de volgende vijf bedrijfsculturen
onderscheiden:
machtsgericht: domineert de omgeving; er is één machtscentrum; weinig
regels (bureaucratie); individuele resultaten tellen; samenwerking is minder
belangrijk;
rolgericht: streeft naar rationaliteit en stabiliteit; coördinatie vindt plaats aan
de top; veel bureaucratie; correctheid is belangrijker dan doelmatigheid; rechten
en plichten duidelijk gedefinieerd;
taakgericht: doelgerichte en professionele instelling; autoriteit is gebaseerd op
deskundigheid; pragmatische instelling; teamwork is belangrijk; het individu is
ondergeschikt aan het gemeenschappelijk doel;
klantgericht: gericht op het tevredenstellen van de klant; teamwork is belangrijk,
maar er wordt ook veel eigen initiatief genomen;
individugericht: gericht op individuele doelstellingen; beslissingen worden
genomen door middel van consensus; structuren en procedures zijn minimaal; het
gemeenschappelijk doel is ondergeschikt aan de individuele doelen; niet zonder
meer gericht op continuïteit.
Het belang van informatietechnologie.
Het belang van IT voor een bedrijf is afhankelijk van het belang van de huidige en
de toekomstige informatiesystemen. In figuur 2 is dit weergegeven als het
strategisch raster van McFarlan en McKenney (1983). Wanneer het belang van
de huidige en toekomstige informatiesystemen laag is, zijn de
informatie-activiteiten slechts ondersteunend en vergen ze weinig aandacht van het
hoger management (bijvoorbeeld bij een cementfabriek). IT is van operationeel
belang als het huidig functioneren van het bedrijf afhankelijk is van
informatiesystemen, maar er relatief weinig ontwikkelingen zijn te verwachten in
de toekomst (bijvoorbeeld in de procesindustrie). Wanneer de huidige
informatiesystemen een ondersteunend karakter hebben, maar verwacht wordt
dat IT van cruciaal belang zal zijn voor het voortbestaan van de organisatie, dient
IT een transformerende werking te hebben (dit geldt bijvoorbeeld voor
supermarkten en warenhuizen). IT is van strategisch belang als de huidige en
toekomstige informatiesystemen van essentieel belang zijn voor de organisatie
(bijvoorbeeld voor financiële instellingen). Het belang van IT voor een
organisatie komt ook tot uitdrukking in de doelstellingen waarmee het wordt
toegepast. Mogelijke doelstellingen zijn (Van de Geijn, 1988):
verhogen van de efficiency;
verhogen van de effectiviteit;
betreden van nieuwe markten (vergroten van het afzetgebied); en
voortbrengen van nieuwe produkten en diensten (innovatie).
De fase van toepassing van informatietechnologie.
De invoering van elke nieuwe (informatie)technologie voltrekt zich volgens een
S-vormige leercurve. In zijn spiraalmodel onderscheidt Bemelmans (1991) een
viertal groeistadia, t.w. initiatie, diffusie, consolidatie en integratie (zie figuur 3).
De invoering van een nieuwe informatietechnologie begint op één of
enkele plaatsen in de organisatie als experiment (initiatiefase). Als de toepassing
succes heeft, ontstaat er een snelle verspreiding van de nieuwe technologie in de
organisatie (diffusiefase). Om tot een betere beheersing en economische uitnutting
te komen wordt de toepassing vervolgens meer planmatig aangepakt
(consolidatiefase). Daarna vindt integratie met voorgaande technologiën
4
plaats (integratiefase). Bovengenoemde fasen werden bijvoorbeeld doorlopen bij
de batchtoepassingen op mainframes in de jaren zestig, de toepassing van
databanken in de jaren zeventig en de toepassing van personal computers in de
jaren tachtig. In de jaren negentig zullen dezelfde stadia worden doorlopen bij de
toepassing van objectgeoriënteerde systemen en multimediasystemen.
Op elk tijdstip heeft men dus te maken met verschillende
informatietechnologiën, die zich in verschillende stadia van toepassing
bevinden. De toepassingen van alle oudere technologiën bevinden zich in
de vierde fase.
De automatiseringserfenis.
Deze historische factor is van groot belang omdat de
geërfde organisatorische en technische infrastructuur niet op korte termijn
ingrijpend kunnen worden veranderd. Verder zijn de successen en mislukkingen
op automatiseringsgebied in het verleden van grote invloed op de keuzen die men
maakt ten aanzien van de organisatie van de informatievoorziening.
CENTRALISEREN VERSUS DECENTRALISEREN
Een oude discussie die nog steeds actueel is bij het organiseren van de
informatievoorziening, is de vraag of dit centraal dan wel decentraal moet worden
aangepakt. (De)centraliseren heeft te maken met het verdelen van de
verantwoordelijkheden en de daarbij behorende beslissingsbevoegdheden. Dit
moet niet worden verward met (de)concentreren, hetgeen betrekking heeft op de
locatie van de automatiseringsmiddelen.
De beslissingsbevoegdheid hoeft niet altijd volledig gedelegeerd te worden
naar één bepaalde plaats in de organisatie (parallelle decentralisatie). Bij
selectieve decentralisatie ligt de bevoegdheid tot het nemen van verschillende
soorten beslissingen op verschillende plaatsen in de organisatie.
Organisatievormen van informatievoorziening.
In figuur 4 zijn vijf mogelijke organisatievormen van de informatievoorziening met
een opklimmende mate van decentralisatie weergegeven. Hierbij is een concern
bestaande uit een aantal business units als voorbeeld genomen. Men kan ook
denken aan een bedrijf met een aantal afdelingen of een ministerie met een aantal
directoraten-generaal.
Het ene uiterste is de volledig centrale vorm, waarbij alle
automatiseringstaken (inclusief de beleidstaken) worden uitgevoerd door
één centraal rekencentrum of automatiseringscentrum op concernniveau.
Dit was de meest voorkomende organisatievorm in de jaren zestig en zeventig,
maar zij komt nu vrijwel niet meer voor. Het andere uiterste is de volledig
decentrale vorm, waarbij er geen centraal automatiseringscentrum is maar elke
business unit beschikt over een eigen lokaal automatiseringscentrum (in dit
voorbeeld verder aangeduid als 'automatiseringsafdeling'). Deze organisatievorm
is alleen geschikt voor een sterk gediversificeerde holding, waar vrijwel geen value
chain of synergie bestaat tussen de business units. Vaak kan dan de zin van een
dergelijke holding ook ter discussie worden gesteld. Tussen de beide uitersten,
zijn drie tussenvormen geschetst. Bij de centrale coördinatievorm bestaat er
een automatiseringscentrum op concernniveau en zijn er daarnaast
automatiseringsafdelingen op het niveau van de business units. De
automatiseringsmiddelen zijn voor een deel gedeconcentreerd naar de business
units en een aantal automatiseringstaken zijn gedelegeerd aan de
automatiseringsafdelingen. Het centrum draagt echter de eindverantwoordelijkheid
5
voor de totale automatisering. In het geval van functionele coördinatie
rapporteren de automatiseringsafdelingen aan de managers van de business units,
maar hebben ze daarnaast een functionele relatie met het automatiseringscentrum.
Over het algemeen bepalen de business units het 'wat' en het centrum het 'hoe'.
De automatiseringstaken zijn verdeeld over het centrum en de
automatiseringsafdelingen. Bij de centrale en functionele coördinatievorm
kunnen de beleidstaken ook bij een afzonderlijke Stafafdeling Informatiebeleid of
Informatiemanagement worden ondergebracht. Het toezien op de naleving van het
informatiebeleid is vaak moeilijk te combineren met een klantgerichte opstelling
van het automatiseringscentrum. Bij de federatievorm bestaat er geen
automatiseringscentrum meer. Soms is er op concernniveau nog wel een
stafafdeling Informatiemanagement. Het belangrijkste is, dat er onderlinge
afspraken bestaan over gemeenschappelijke standaarden, onderlinge verdeling
van taken en gezamenlijke projecten. Om de 'federale wetten' te bepalen en toe te
zien op de naleving ervan, kan het beste een stuurgroep worden gevormd onder
leiding van het topmanagement. Bij de functionele coördinatievorm en de
federatievorm zijn de verantwoordelijkheden voor de informatievoorziening
selectief gedecentraliseerd.
6
Bij alle organisatievormen kunnen op alle niveaus natuurlijk nog op
meerdere plaatsen individueel beheer (gebruik van een pc) en speciale
beheergroepen (gebruik van een bepaald soort automatiseringsmiddelen door een
specifieke groep gebruikers) voorkomen. Overigens zijn in het voorgaande slechts
twee organisatieniveaus in beschouwing genomen. Bij elke organisatievorm, met
uitzondering van volledige centralisatie, kunnen binnen de business units weer
één van de vijf verschillende organisatievormen voorkomen.
Centralisatie werkt concentratie van automatiseringsmiddelen en -mensen in
de hand. Dit is echter niet altijd noodzakelijk. Ook als de besluitvorming centraal
plaatsvindt, kunnen de automatiseringsmiddelen verspreid zijn over meerdere
lokaties en kunnen taken op meerdere plaatsen worden uitgevoerd (bijvoorbeeld
bij de verschillende gebruikers). Omgekeerd kunnen bij een gedecentraliseerde
opzet de werkzaamheden worden geconcentreerd op één locatie en zelfs
werkzaamheden gezamenlijk worden gedaan (bijvoorbeeld bij uitbesteding).
Hiervoor moeten wel duidelijke redenen zijn, anders ligt deconcentratie meer voor
de hand.
De afweging centraliseren of decentraliseren.
In de literatuur is veel uitgewijd over de voor- en nadelen van decentralisatie van
de informatievoorziening (zie bijvoorbeeld Earl, 1989). De voordelen van een
centrale aanpak hebben te maken met een betere beheersbaarheid op
concernniveau en zijn onder meer een hogere middelendoelmatigheid
(schaalvoordelen) en betere kostenbeheersing, een betere waarborging van de
compatibiliteit van de informatiesystemen, een betere waarborging van de
integriteit en de beveiliging van de gegevens, geen versnippering van
specialistische kennis (een hogere inzetdoelmatigheid) en het gemakkelijker
kunnen aantrekken en behouden van automatiseringsdeskundigen vanwege een
beter carrièreperspectief
De voordelen van een decentrale aanpak hebben te maken met het dichter
bij de gebruiker staan en zijn onder meer een betere afstemming op de behoeften
van de gebruiker (een hogere doeltreffendheid), snellere dienstverlening als gevolg
van minder bureaucratie, een betere voedingsbodem voor innovatie binnen de
business units door een betere communicatie tussen gebruikers en
informaticadeskundigen, een grotere spreiding van automatiseringskennis
waardoor de organisatie minder kwetsbaar is en lagere kosten van de
automatiseringsmiddelen, met name voor datacommunicatie (of de totale
automatiseringskosten ook lager zijn, is afhankelijk van de omstandigheden). De
keerzijde van de medaille is het risico, dat men zich te veel beperkt tot lokale
problemen en korte termijn zaken.
De keuze tussen centralisatie en decentralisatie van de
informatievoorziening wordt voornamelijk bepaald door de behoefte aan
specialisatie versus de behoefte aan integratie (samenhang van handelen). Is de
behoefte aan specialisatie laag, dan kan het beste voor een centrale aanpak
worden gekozen. Een decentrale aanpak ligt voor de hand wanneer de behoefte
aan specialisatie hoog is en de behoefte aan integratie laag. Wanneer de behoefte
aan zowel specialisatie als integratie hoog is, kan het beste voor een combinatie
van centraal en decentraal beheer worden gekozen (zie figuur 5).
Selectieve decentralisatie van de informatievoorziening.
Bij de meeste bedrijven en instellingen is de informatievoorziening op dit ogenblik
georganiseerd volgens de functionele coördinatievorm of de federatievorm
(de hybride modellen). Afhankelijk van de situatie, kunnen zij de beste combinatie
van de voordelen van de centrale en de decentrale aanpak bieden (Simson,
1990). Bij beide hybride modellen is er sprake van een selectieve decentralisatie
7
van de informatievoorziening. Bij de functionele coördinatievorm is de
selectieve decentralisatie van bovenaf (top-down) vastgesteld. Bij de
federatievorm is de selectieve decentralisatie (of eigenlijk: de selectieve
centralisatie) van onderaf (bottom-up) vrijwillig overeengekomen.
De verantwoordelijkheid voor de informatiefunctie kan worden
onderverdeeld in vier primaire informatieverantwoordelijkheden die op
verschillende plaatsen in de organisatie kunnen worden ondergebracht (Woolfe
e.a., 1992):
het definiëren van de benodigde informatiesystemen;
het vaststellen van de technische infrastructuur;
het verlenen van diensten op het gebied van de informatievoorziening en
automatisering; en
het realiseren van innovatieve toepassingen.
Het definiëren van de benodigde informatiesystemen kan het beste zo dicht
mogelijk bij de gebruiker worden gedaan, dus decentraal. Het vaststellen van de
technische infrastructuur kan het beste op concernniveau (centraal) gebeuren. Zo
kan men synergie waarborgen, bijvoorbeeld de communicatie tussen de systemen
van de business units en gemeenschappelijke systemen. Om te kunnen profiteren
van schaalvoordelen moet het voortbrengen van produkten en diensten worden
gecentraliseerd of worden uitbesteed. In het eerste geval wordt het
automatiseringscentrum vaak intern servicecentrum genoemd. Om een goede
afweging voor het management van de gebruikers mogelijk te maken, dient het
servicecentrum haar kosten integraal door te berekenen. Als IT van strategisch
belang is voor de organisatie, kan de verantwoordelijkheid voor innovatieve
toepassingen het beste worden gelegd bij een kleine groep van ervaren
projectadviseurs op concernniveau. Bij de functionele coördinatievorm kan
deze groep ook deel uitmaken van het servicecentrum. Bij innovatieve
toepassingen gaat het immers in het algemeen om het automatiseren van
bedrijfsprocessen die zich uitstrekken over verschillende business units en vaak
zelfs tot de organisaties van klanten en leveranciers. De automatiseringsafdelingen
van de business units moeten uiteraard nauw worden betrokken bij de realisatie
ervan.
8
De voorwaarden voor succesvolle decentralisatie (volgens de functionele
coördinatievorm of de federatievorm) zijn:
het onderling afstemmen van informatieplannen en het zo mogelijk gezamenlijk
ontwikkelen van informatiesystemen;
het gebruiken van gemeenschappelijke standaarden met betrekking tot
apparatuur, programmatuur, methoden en technieken;
het aan elkaar toewijzen van bepaalde specialismen (bijvoorbeeld telematica,
kantoorlogistiek en expert systemen), waarvan de andere afdelingen gebruik
kunnen maken;
een goede onderlinge communicatie tussen de automatiseringsafdelingen, zowel
formeel (door middel van stuur-, project- en werkgroepen) als informeel
(seminars, feestelijke bijeenkomsten, en dergelijke);
een adequate opleiding en continue bijscholing van lijnmanagers, IT-managers,
automatiseerders en gebruikers. Lijnmanagers moeten met IT leren omgaan als
een essentieel bedrijfsmiddel. IT-managers moeten meer inzicht hebben in de
bedrijfsstrategie en de belangrijkste bedrijfsprocessen. Automatiseerders moet
meer materiekennis en betere contactuele vaardigheden worden bijgebracht. De
gebruikers moeten met name worden opgeleid in het specificeren en gebruiken
van informatiesystemen;
een loopbaanplanning voor het automatiseringspersoneel (inclusief job rotation)
dat alle automatiseringsafdelingen omvat. De job rotation dient bij voorkeur ook
te worden toegepast tussen lijnmanagers en IT-managers; en tenslotte
voldoende aandacht en betrokkenheid van het topmanagement dat bij de
strategiebepaling rekening dient te houden met de toepassingsmogelijkheden van
IT.
De bedrijfsleiding dient ervoor te zorgen dat aan deze voorwaarden wordt
voldaan. Wanneer een dergelijk college niet bestaat (bijvoorbeeld bij een
divisie-organisatie), is hiervoor een centrale stuurgroep nodig bestaande uit de
managers van de business units, de hoofden van de automatiseringsafdelingen en
het hoofd van het servicecentrum en/of de stafafdeling Informatiemanagement,
onder voorzitterschap van een lid van de concerndirectie.
Situationaliteit van de mate van (de)centralisatie.
Van de eerder (zie onder 'Situationele factoren bij het organiseren van de
informatievoorziening') genoemde vijf contingentiefactoren is de bedrijfsstructuur
voor de mate van (de)centralisatie de meest bepalende factor. De mate van
decentralisatie van de informatievoorziening dient in principe een directe
afspiegeling te zijn van de mate van decentralisatie van de bedrijfsstructuur (zie
figuur 6). Afhankelijk van de overige vier genoemde contingentiefactoren kan de
organisatorische inrichting van de informatievoorziening meer centraal of
decentraal zijn ten opzichte van de bedrijfsstructuur.
Een machtsgerichte cultuur met één machtscentrum kan alleen goed
gedijen in een sterk gecentraliseerde structuur. Een gecentraliseerde structuur is
ook nodig voor een rolgerichte cultuur, waar de coördinatie in de top
plaatsvindt. Daarentegen vereisen een klantgerichte cultuur en een individugerichte
cultuur een grote mate van decentralisatie. Het is dan ook aannemelijk dat
respectievelijk een machtsgerichte, een rolgerichte, een taakgerichte, een
klantgerichte en een individugerichte bedrijfscultuur een toenemende mate van
decentralisatie van de informatievoorziening bevorderen.
Het verhogen van de efficiency en effectiviteit kan over het algemeen aan
de business units worden overgelaten en decentraal plaatsvinden. Het betreden
van nieuwe markten en het voortbrengen van nieuwe produkten en diensten
kunnen beter centraal op concernniveau worden bezien om optimaal van de
9
synergie tussen de business units gebruik te kunnen maken. In het eerste geval
heeft IT een ondersteunende of een operationele functie. In het laatste geval is zij
van strategisch belang voor de organisatie.
In de initiatiefase is er sprake van een centrale aanpak en in de diffusiefase
van een decentrale aanpak. In de consolidatie- en integratiefase is een vorm van
centrale coördinatie nodig. De fase van toepassing van IT is alleen relevant
voor nieuwe technologiën, aangezien alle toepassingen van de oudere
technologiën zich bevinden in de integratiefase.
Positieve ervaringen met een centrale aanpak, of negatieve ervaringen met
een decentrale aanpak, zal de roep om centralisatie versterken. Omgekeerd zullen
negatieve ervaringen met een centrale aanpak of positieve ervaringen met een
decentrale aanpak decentralisatie bevorderen. Figuur 7 toont een samenvattend
overzicht van de relatie tussen de vijf situationele factoren en de mate van
(de)centralisatie van de informatievoorziening.
10
ZELF DOEN VERSUS UITBESTEDEN
De informatie-activiteiten die gebruikers niet zelf kunnen doen, kunnen
worden uitgevoerd door eigen specialistisch personeel (insourcing) of worden
uitbesteed aan automatiseringsbedrijven die zich in één of meer taakvelden
hebben gespecialiseerd: outsourcing. Onder outsourcing wordt verstaan het
zelfstandig doen uitvoeren van informatietaken door een externe dienstverlener
met contractueel duidelijk gedefinieerde resultaten, over het algemeen voor een
langere periode en een vaste prijs. Outsourcing omvat onder meer het uitbesteden
van de ontwikkeling van omvangrijke informatiesystemen
(informatiseringsprojecten), het onderhoud van apparatuur en
systeemprogrammatuur door derden (third party maintenance), het uitbesteden
van het beheer en de exploitatie van automatiseringsmiddelen, inclusief
management en personeel (facilities management) en het voorzien in backup- en
uitwijkvoorzieningen bij derden. In principe kan outsourcing dus alle
informatietaken betreffen. In beperkte zin wordt met outsourcing ook wel alleen
facilities management bedoeld.
De afweging zelf doen of uitbesteden
Bij de afweging zelf doen of uitbesteden, moet onderscheid worden gemaakt
tussen beleid en uitvoering en tussen het definiëren en het voortbrengen van
produkten en diensten. Het is duidelijk dat beleidsbepaling en het definiëren
van de benodigde produkten en diensten niet kunnen worden uitbesteed. Diverse
auteurs hebben de voor- en nadelen van outsourcing opgesomd (bijvoorbeeld
Eggleton en Otter, 1991). We zetten de belangrijkste redenen voor outsourcing
op een rij.
Concentratie op de kernactiviteiten.
Onder druk van de concurrentie wordt de laatste jaren het topmanagement van
veel bedrijven gedwongen al haar aandacht te concentreren op de
kernactiviteiten. Ondersteunende werkzaamheden, waaronder automatisering,
worden zoveel mogelijk uitbesteed.
Kostenbesparing.
Ook bij een goed functionerend eigen automatiseringscentrum kan door middel
van facilities management een aanmerkelijke besparing op de exploitatiekosten
worden gerealiseerd vanwege de schaalvoordelen van de externe dienstverlener.
Voor een goede vergelijking moet bij voorkeur eerst een drastisch programma
voor kostenreductie bij het eigen automatiseringscentrum worden doorgevoerd.
Behalve kostenbesparing zijn de betere voorspelbaarheid van de kosten en het
variabele karakter argumenten voor outsourcing. Bij een eigen computer kan de
capaciteit namelijk alleen in stappen worden uitgebreid. Dit betekent dat men over
het algemeen direct na de uitbreiding te maken heeft met een overcapaciteit.
Grotere flexibiliteit.
Vooral in onzekere tijden biedt het grote voordelen om de activiteiten snel te
kunnen uitbreiden of inkrimpen. Dit moet uiteraard vooraf in het contract worden
geregeld. Een vast meerjarencontract kan de flexibiliteit juist verkleinen.
Gebrek aan specialistische kennis of faciliteiten.
Dit speelt vooral een rol wanneer deze kennis of faciliteiten (bijvoorbeeld een
ontwikkelomgeving) niet direct nodig is voor de kernactiviteiten en men hoge
investeringen wil vermijden.
11
Tekort aan personele en/of computercapaciteit
Soms is er geen tijd om geschikt personeel aan te trekken of kan men moeilijk
aan personeel komen.
Outsourcing wordt door sommige bedrijven ook aangegrepen als ultieme
oplossing voor problemen met hun eigen automatiseerders waar ze zelf niet meer
kunnen uitkomen. Soms gaat het om de kapitaalinjectie bij overname van het
eigen computercentrum of de apparatuur door de dienstverlener. Outsourcing kan
ook worden gebruikt als sterfhuisconstructies om oude applicaties draaiende te
houden totdat een nieuwe infrastructuur en nieuwe applicaties zijn gerealiseerd.
Outsourcing heeft natuurlijk ook nadelen: afhankelijkheid van derden
(verlies van controle), verlies van eigen expertise, de onomkeerbaarheid (moeilijk
weer ongedaan maken) van de maatregel, de kans op het uitlekken van
strategische informatie naar de concurrent, de beperkte flexibiliteit bij langlopende
contracten, mogelijke sociale problemen door cultuurverschillen en het risico van
fraude bij financiële instellingen.
Selectieve uitbesteding van de informatievoorziening.
Uitbesteding hoeft uiteraard niet altijd voor alle informatietaken te gelden. Er
kunnen vijf gradaties van outsourcing worden onderscheiden:
alles zelf doen: alle informatietaken worden door gebruikers en eigen
deskundigen verricht, met eventueel incidentele inhuur van specialisten en aanschaf
van pakketten;
het uitbesteden van de bouw (exclusief het voortraject) van informatiesystemen;
het tevens uitbesteden van het centrale technisch beheer en de exploitatie van
informatiesystemen;
het tevens uitbesteden van het lokale technisch beheer en de exploitatie; en
tenslotte
alles uitbesteden of volledige outsourcing, met uitzondering van een aantal
gebruikerstaken.
De bouw van informatiesystemen komt het eerst in aanmerking voor uitbesteding
omdat de werkzaamheden van tijdelijke aard zijn en relatief goed kunnen worden
gespecificeerd. De uitbesteding dient bij voorkeur voor een vaste prijs, kwaliteit
en opleverdatum te gebeuren. Bij volledige outsourcing worden ook het
voortraject van de ontwikkeling van informatiesystemen en het applicatiebeheer
uitbesteed. Het vaststellen van het informatiebeleid, het gebruiksbeheer, het
functioneel beheer van de informatiesystemen en het individueel beheer van pc’s
kunnen echter niet worden uitbesteed. Afhankelijk van de situatie waarin de
organisatie verkeert, dient de optimale mate van uitbesteding te worden gekozen
(selectieve outsourcing).
Verwacht wordt dat outsourcing zich in de jaren negentig zal ontwikkelen
tot een vorm van strategisch partnership. Deze strategische samenwerking,
waarbij de risico’s worden gedeeld, hoeft niet alleen de centrale
automatiseringstaken te betreffen, maar kan ook de totale geïntegreerde
centrale en decentrale (lokale) omgeving omvatten. Op deze wijze kan maatwerk
worden geleverd, zowel per klant als per periode. De verschuivende aandacht
van de exploitatiedienstverlening in de loop der jaren, is weergegeven in figuur 8.
Er kunnen drie voorwaarden worden genoemd voor succesvolle
uitbesteding. In de eerste plaats dient outsourcing gebaseerd te zijn op een totale
ondernemingsvisie en op vastgestelde informatiestrategie en -architectuurplannen.
In de tweede plaats is het van belang professioneel in te kopen. Dit houdt in dat
vooraf wordt vastgesteld hoe de selectie zal plaatsvinden en welke selectiecriteria
zullen worden gebruikt (naast kwaliteit en prijs is bijvoorbeeld ook de
continuïteit van de leverancier van groot belang). Uiteraard dient uiteindelijk
12
een goed contract te worden afgesloten waarin de verantwoordelijkheden
ondubbelzinnig zijn vastgelegd. In de derde plaats is een goede begeleiding
noodzakelijk, niet alleen in het begin, maar voor de totale duur van de
uitbesteding. Dit betekent in het algemeen dat de begeleiding moet worden
ingebed in een goede organisatievorm.
Situationaliteit van de mate van uitbesteding.
Van de vijf eerdergenoemde contingentiefactoren is het belang van IT voor de
organisatie de belangrijkste factor voor het bepalen van de mate van uitbesteding
van de informatievoorziening. Naarmate het belang van IT voor de organisatie
groter is, ligt het minder voor de hand de informatievoorziening uit te besteden om
niet afhankelijk te zijn van derden.
Ten aanzien van de bedrijfscultuur geldt dat men in een machtsgerichte
cultuur niet graag afhankelijk wil zijn van derden. De hang naar stabiliteit in een
rolgerichte cultuur is ook niet bevorderend voor uitbesteding. In een
individugerichte cultuur is men daarentegen eerder geneigd werkzaamheden aan
derden uit te besteden dan aan de eigen organisatie. Het is dan ook aannemelijk
dat respectievelijk een machtsgerichte, een rolgerichte, een taakgerichte, een
klantgerichte en een individugerichte bedrijfscultuur een toenemende mate van
outsourcing bevorderen.
In de initiatiefase en de diffusiefase van een nieuwe technologie is men
geneigd veel zelf te doen om ervaring op te doen met de nieuwe technologie. In
13
de consolidatie- en integratiefase is de toepassing van de technologie meer
gemeengoed geworden en kan dan goed worden uitbesteed. De fase van
toepassing van IT is alleen relevant voor nieuwe technologiën, aangezien
alle toepassingen van de oudere technologiën zich bevinden in de
integratiefase.
Van de automatiseringserfenis is de geërfde sterkte van de eigen
informatiefunctie van groot belang bij de afweging zelf doen of uitbesteden. Als de
huidige informatievoorziening met eigen personeel naar volle tevredenheid
functioneert, is er over het algemeen geen reden om het risico van uitbesteden te
nemen. Vaak zijn ontevredenheid over de dienstverlening van de eigen
automatiseringseenheid en de onmacht om daar orde op zaken te stellen de
aanleiding voor outsourcing.
In figuur 9 is de invloed van de situationele factoren op de mate van
uitbesteding samengevat.
DE INFORMATIEMANAGEMENT-MATRIX EN DE
BASISCONFIGURATIES VAN MINTZBERG
De twee spanningsvelden die bepalend zijn voor de organisatie van de
informatievoorziening in bedrijven (zie figuur 1) kunnen worden afgebeeld in de
vorm van een matrix (zie figuur 10). In deze informatiemanagement-matrix kunnen
in totaal 25 mogelijke combinaties worden onderkend die bepalend zijn voor de
organisatie van de informatievoorziening. Aan de hand van de vijf
eerdergenoemde contingentiefactoren kan voor elke organisatie het meest
geschikte gebied in de matrix worden bepaald.
Op grond van vijf basisorganisatie-onderdelen en vijf
coördinatiemechanismen, komt Mintzberg (1983) tot vijf basisstructuurtypen
of basisconfiguraties voor organisaties. Voor elke basisconfiguratie kan de
optimale mate van decentralisatie en uitbesteding van de informatievoorziening als
volgt worden vastgesteld.
De eenvoudige structuur.
De situationele factoren zijn: jong en klein, een eenvoudige doch dynamische
omgeving en een niet-hoogwaardig technisch systeem. De eenvoudige structuur
wordt gekenmerkt door weinig tot geen technostructuur, weinig ondersteunend
personeel, een losse arbeidsverdeling, een minimale differentiatie tussen de
eenheden en weinig hiërarchische niveaus. Als er al eenheden worden
gevormd, gebeurt dat meestal op losse functionele basis. De structuur is
organisch, kent weinig geformaliseerd gedrag en maakt minimaal gebruik van
planning, training en verbindingsmiddelen. De coördinatie vindt plaats door
direct toezicht door de strategische top. De hele structuur bestaat vaak slechts uit
een strategische top van één persoon en een uitvoerende kern. De
bedrijfscultuur is machtsgericht. De structuur is duidelijk gecentraliseerd, zodat de
organisatievorm van de informatievoorziening over het algemeen volledig centraal
(VC) zal zijn. Aangezien men het ondersteunend personeel tot een minimum wil
beperken, zal men de informatievoorziening zo veel mogelijk willen uitbesteden
(TB of AU).
14
De machinebureaucratie.
De situationele factoren zijn: volwassen en groot, een eenvoudige en stabiele
omgeving en een regulerend en niet-hoogwaardig technisch systeem. De
machinebureaucratie wordt gekenmerkt door sterk gespecialiseerde
routinewerkzaamheden, sterk geformaliseerde procedures in de uitvoerende kern,
grootschalige eenheden op produktieniveau gegroepeerd op functionele basis. De
bestuurlijke structuur is gecentraliseerd en kent vele hiërarchische niveaus
met een sterk onderscheid tussen lijn en staf. De bedrijfscultuur is rolgericht. Bij
de machinebureaucratie past een gecentraliseerde organisatie van de
informatievoorziening, dus volledig centraal (VC) of de centrale
coördinatievorm (CC), afhankelijk van de andere contingentiefactoren.
Aangezien men bij een machinebureaucratie graag op zeker speelt, wil men liever
alles zelf doen. Vandaar de vele omvangrijke ondersteunende diensten. Dit geldt
ook voor de informatievoorziening: men doet alles zelf (AZ) of men besteedt
hooguit de bouw van de informatiesystemen uit (UB).
De professionele bureaucratie.
De situationele factoren zijn: een complexe doch stabiele omgeving en een
niet-regulerend en niet-hoogwaardig technisch systeem. De structuur is
bureaucratisch omdat de coördinatie tot stand komt door standaardisatie
van vaardigheden (normen). Deze normen worden echter niet ontworpen door de
technostructuur, maar door onafhankelijke beroepsorganisaties waar de leden van
de uitvoerende kern lid van zijn. De structuur is vergaand gedecentraliseerd. De
bedrijfscultuur is taakgericht of individugericht. Gezien de sterk gedecentraliseerde
structuur en de individugerichte cultuur, is de informatievoorziening volledig
decentraal (VD) georganiseerd of volgens de federatievorm (FE) ingericht, als het
strategisch belang van IT groot is. Over het algemeen laat men het technisch
beheer van de informatiesystemen liever aan anderen over (CT of TB).
De divisie-organisatie.
De situationele factoren zijn: oud en groot, gediversifieerde markten en een
eenvoudige en stabiele omgeving. De divisies (werkmaatschappijen of business
units) zijn vrij autonoom en worden gecoördineerd door standaardisatie van
15
output en gestuurd op (financiële) resultaten. Tot op divisieniveau is de
structuur dus sterk gedecentraliseerd. De divisies zelf zijn over het algemeen
machinebureaucratieën. De bedrijfscultuur is vaak rolgericht. Tot op
divisieniveau is de informatievoorziening volledig gedecentraliseerd (VD) of
georganiseerd volgens de federatievorm (FE) wanneer het strategisch belang van
informatietechnologie groot is. Bij een divisie-organisatie met een geografische
indeling echter, kan de informatievoorziening meer gecentraliseerd zijn vanwege
de gemeenschappelijke systemen (FC). Gezien de machinebureaucratie binnen de
divisies, wordt de informatievoorziening voornamelijk door de divisies zelf gedaan
(AZ en UB). Wanneer een verzelfstandigd automatiseringscentrum of
faciliteitencentrum deel uit maakt van het concern, komt ook uitbesteding van het
centrale technisch beheer (CT) voor.
De adhocratie (netwerkorganisatie).
De situationele factoren zijn: relatief jong, een complexe en dynamische (soms
turbulente) omgeving en een geavanceerd en vaak geautomatiseerd technisch
systeem. De adhocratie is een zeer organische structuur met weinig geformaliseerd
gedrag en een hoge mate van horizontale taakspecialisatie. De uitvoerende kern
bestaat grotendeels uit specialisten (professionals). De coördinatie kan
echter niet, net als bij de professionele bureaucratie, plaatsvinden door
standaardisatie van vaardigheden. Het belangrijkste coördinatiemechanisme
is onderlinge aanpassing en komt tot stand door vele verbindingsmiddelen
(functionele managers, integratiemanagers en projectmanagers). Men werkt in
multidisciplinaire projectteams. Er is sprake van een sterk selectieve
decentralisatie. De bedrijfscultuur is taakgericht of klantgericht.
Door anderen wordt de adhocratie ook aangeduid met netwerkorganisatie
of op informatie gebaseerde organisatie (Drucker, 1988). Kenmerkend voor
dergelijke organisaties zijn de zelflerende en zelforganiserende eigenschappen. Ze
worden beschouwd als de organisaties van de toekomst. Het ligt voor de hand
dat de informatievoorziening ook selectief is gedecentraliseerd volgens de
functionele coördinatievorm (FC). De federatievorm is minder geschikt,
gezien de grote verwevenheid met het primair bedrijfsproces en het
essentiële belang van IT voor de intensieve onderlinge communicatie.
Aangezien netwerkorganisaties ook netwerken vormen buiten de eigen
organisatie, zal men geneigd zijn op basis van strategische allianties veel uit te
besteden (CT of TB). De informatietechnologie en met name de telematica heeft
de netwerkorganisatie mogelijk gemaakt. Het is de enige organisatievorm die
geschikt is voor een omgeving, die zowel complex als dynamisch is. Met het
complexer en dynamischer worden van de meeste omgevingen, zal in de komende
jaren vele van de andere configuraties moeten overgaan in een
netwerkorganisatie. Het informatiemanagement kan hierin een voortrekkersrol
vervullen.
In figuur 10 zijn de vijf basisconfiguraties van Mintzberg in de
informatiemanagementmatrix aangegeven. Enkele combinaties kunnen voorkomen
bij de overgang van de ene basisconfiguratie naar de andere, zoals VC/CT en
CC/CT bij de overgang van eenvoudige structuur naar machinebureaucratie,
FC/AZ en FC/UB bij de overgang van machinebureaucratie naar
divisieorganisatie en CC/TB bij de overgang van eenvoudige structuur naar
adhocratie. Alles uitbesteden (AZ) komt alleen voor bij de eenvoudige structuur;
grotere organisaties zullen al gauw meer zelf willen doen. De meeste grote
bedrijven en instellingen bevinden zich tussen de machinebureaucratie en de
divisie-organisatie.
SLOT
16
Men kan de informatiemanagement-matrix gebruiken om een indicatie te
krijgen van de aanpassingen van de mate van decentralisatie en uitbesteding die in
de komende jaren noodzakelijk zullen zijn. Men bepale daartoe de eigen positie in
de informatiemanagementmatrix en ga na hoe deze is gesitueerd ten opzichte van
de basisconfiguraties die het meeste overeenkomen met de huidige en de
toekomstige organisatie. Afhankelijk van de situationele factoren, kan per geval
dan de beste combinatie worden geselecteerd. In een volgend artikel zal worden
aangegeven hoe de informatiemanagement-matrix in de praktijk kan worden
toegepast. Als voorbeelden zullen worden genomen de ministeries en een twaalftal
banken en verzekeringsmaatschappijen.
Achterberg, J. (1986). Informatiemanagement. Amsterdam, VU Uitgeverij.
Bemelmans, T.M.A. (1991). Bestuurlijke informatiesystemen en automatisering.
Leiden, Stenfert Kroese.
Drucker, P.F. (1988). 'The coming of the new organization'. Harvard Business
Review, januari/februari, p. 45-53.
Earl, M.J. (1989). Management strategies for information technology. Londen,
Prentice Hall.
Eggleton, D & G. Otter (1991). Outsourcing information systems services.
Londen, Butler Cox Foundation.
Geijn, W.E. van de (1988). Ondernemen met informatica. Rijswijk, Pandata.
Looijen, M. (1989). Management en organisatie van automatiseringsmiddelen.
Deventer, Kluwer Bedrijfswetenschappen.
McFarlan, F.W. en J.L. McKenney (1983). Corporate information systems
management: the issues facing senior executives. Londen, Dow Jones Irwin.
Mintzberg, H. (1983). Structure in fives: designing effective organizations. New
York, Prentice Hall.
Oosterhaven, J.A. (1984). 'Een raamwerk voor de keuze van een
ontwikkelingsstrategie afgestemd op de omgeving.' Informatie 26 nr. 2, p.
119-127. Schoenmakers, E.M.B. (1992). Richtlijnen voor het managem
ent van een computercentrum. Voordracht NOVI conferentie 17-3-92.
Simson, E.M. von (1990). 'The centrally decentralized is organization'. Harvard
Business Review, juli/augustus, p. 158-162. Woolfe, R. e.a. (1992). Strategic
alignment. Londen, Butler Cox Foundation
17