6.7.1 Discussiestuk - Uitbesteden van HR

Bijlage 6.7.1
Uitbesteden van HR-activiteiten?
Sommige HR-experts pleiten voor het nagenoeg volledig uitbesteden van HR. Ad Voerman (QMS
Holland) stelt dat outsourcing van complete P&O-afdelingen mogelijk is.
P&O de deur uit?
Ad Voerman
Personeelsnet, februari 2006
De afgelopen jaren hebben bedrijven veel werk uitbesteed dat niet tot hun kernactiviteiten behoort.
Dat geldt ook voor sommige P&O-taken. Is outsourcing van hele P&O-afdelingen een logisch vervolg
op deze trend? Dat het mogelijk is bewijst het concern BP, schrijft Ad Voerman.
Uitbesteden of op z’n engels: outsourcen, is een bekend begrip in ondernemersland. De afgelopen
tien jaar zijn veel bedrijfsactiviteiten buiten de deur geplaatst: salarisadministratie, bedrijfsbeveiliging,
catering, incasso etc. Bij de besluitvorming over de vraag of een bepaalde activiteit al of niet moet
worden uitbesteed, geldt in het algemeen het adagium dat niet-kernactiviteiten in beginsel door
derden kunnen worden verricht. In dit Personeelsnet-dossier ga ik in op de vraag of de uitbesteding
van de hele P&O afdeling of alle P&O activiteiten een logisch vervolg vormt van outsourcing-trend van
de afgelopen jaren.
Technologische ontwikkelingen
Nog even in het kort de belangrijkste overwegingen om tot outsourcing te komen. Technologische
ontwikkelingen voltrekken zich in zo’n hoog tempo dat organisaties, in een zeer competitieve wereld,
niet of nauwelijks in staat zijn alle terreinen goed te volgen en daardoor nauwelijks mogelijkheden
hebben om alle relevante, nieuwe technologieën adequaat te implementeren. Veel bedrijven trokken
hieruit de conclusie dat ze zich moesten focussen op hun kernactiviteiten. Dat zijn de activiteiten
waaraan een organisatie haar bestaansrecht ontleent, ook wel de primaire activiteiten genoemd. Alle
niet-primaire activiteiten hebben als kenmerk dat zij ten dienste staan van het primaire proces in een
organisatie. Deze taken zijn in beginsel uit te besteden. Aan de hand van criteria als prijs, kwaliteit,
risico, afhankelijkheid, kwetsbaarheid….. kan de vraag worden beantwoord of het gewenst is een
bepaalde activiteit voor uitbesteding in aanmerking te laten komen.
De laatste tijd zien wij grote outsourcing contracten tot stand komen, die in belangrijke mate op het
terrein van ICT en logistiek liggen. Zo heeft de Deutsche Bank haar betalings- en effectenverkeer
ondergebracht in een aparte, zelfstandige organisatie die ook voor derden opereert. Deutsche
Telekom heeft zijn gehele logistiek uitbesteed ter waarde van 1 miljard dollar. Compaq heeft het
ophalen en bezorgen van computeronderdelen in zijn geheel uitbesteed. En TPG Post gaat voor
Michelin de distributiecentra in de USA en Canada beheren.
British Petroleum trendsetter?
Enige tijd geleden heeft British Petroleum (BP) zijn Human Resources (HR) departement in zijn geheel
uitbesteed. Alleen strategisch HR is nog rechtstreeks aanwezig binnen de BP organisatie. Een
fascinerende ontwikkeling! In een proces van zeven jaar heeft BP stap voor stap zijn HR-activiteiten
ge-outsourced. Nieuwe technologieën op het gebied van communicatie maakten het mogelijk een
centrale helpdesk in te richten waar alle medewerkers wereldwijd met alle vragen over hun
rechtspositie en arbeidsvoorwaarden online terecht kunnen. De volgende stap was de inrichting van
zogenoemde selfhelp-portals. Van alle vragen die met arbeidsvoorwaarden, arbeidsomstandigheden
en rechtspositie samenhangen en waarvan de antwoorden in documenten liggen opgeslagen, kan
elke medewerker nu via het intranet zelf het antwoord opzoeken. Snel, doeltreffend en 24-uur per dag
bereikbaar! Welke P&O adviseur kan daarmee concurreren?
Belangrijke overweging om tot outsourcing over te gaan waren de beperking van de technologische
kennis en het onvermogen de noodzakelijke investeringen te doen. Voor alle organisaties geldt
uiteindelijk: het beste wat je in huis hebt aan menskracht en middelen gaat altijd op de eerste plaats
naar je primaire activiteiten. Een optimaal gebruik van de mogelijkheden die de technologie voor HR
biedt, zou voor BP betekenen een ingrijpende reorganisatie van de HR-afdelingen (Business proces
redesign), majeure investeringen en een verhoogde aandacht en oriëntatie van de leiding op de
werkprocessen binnen de HR-afdelingen. “Let us stick to our business!”, was de conclusie van het BPmanagement. Uitbesteden dus.
Serieuze optie
De acceleratie van technologische vernieuwing dwingt dus overal nieuwe organisatievormen af. Doet
goed voorbeeld goed volgen en is outsourcing van HR ook een serieuze optie in ons land? Mij dunkt
van wel. Grote organisaties met hun klassieke hiërarchische organisatiestructuren blijken niet meer in
staat adequaat te reageren op snelle veranderingen in de verwachtingspatronen van hun klanten.
Steeds meer worden zij ontrafeld en teruggebracht tot de core business. Zo ontstaan meer of minder
zelfstandige, vaak kleinere organisaties die in een netwerkachtige structuur met elkaar opereren. Van
de HR activiteiten binnen organisaties is al veel uitbesteed of wordt al veel extern gedaan. Ik noem
werving en selectie, flexibele arbeidskrachten, outplacement, administratie, advies, coaching,
opleiding en training, management development, management support instrumenten
ontslagbegeleiding en reïntegratie. Alle administratieve en transactionele activiteiten lenen zich
uitstekend voor uitbesteding. De vraag is niet of organisaties dat kunnen maar of zij dat willen.
Interessant is in dit verband het voornemen van de Rijksoverheid om alle P&O afdelingen van de
departementen onder te brengen in één nieuwe organisatie. Volgens de Automatisering Gids van 13
september zal het kabinet waarschijnlijk dit najaar hierover besluiten. Een dergelijk besluit betekent
een besparing van ongeveer 2500 personeelsmedewerkers! Bundeling van krachten maakt in dit
geval grotere efficiency en efficiëntie mogelijk. Zonder enige twijfel is volledige outsourcing van deze
dienst op termijn hun enige serieuze toekomstperspectief.
Wat blijft in alle organisaties van enige omvang is strategisch HR. Strategisch HR gaat over het
antwoord op de vraag: “wat hebben wij als organisatie over 3 tot vijf jaar nodig aan mensen en
kwalificaties teneinde de continuïteit van de organisatie veilig te stellen en wat moet er gebeuren om
aan deze behoefte te voldoen”.
Een andere auteur (Wim Ydo van Vroom Consultancy) is minder vanzelfsprekend positief en
waarschuwt voor de gevaren van al te snel en ondoordacht outsourcen van HR-activiteiten.
Valkuilen bij outsourcing.
Door Wim Ydo
Vroom Magazine, april 2007
Outsourcing is een trend. Dat is geen nieuws meer voor u. Hoe u een outsourcingstraject moet
aanpakken, heb ik beschreven in het artikel “Oost-West ….”. Weet u welke valkuilen u kunt
tegenkomen bij het outsourcen van uw HR-activiteiten? Dit artikel geeft een overzicht van de
belangrijkste valkuilen en een advies hoe u de risico’s kunt verminderen.
Wanneer u besluit om (een deel van) uw HR-activiteiten te outsourcen, moet u bedenken dat
outsourcing van HR-activiteiten relatief nieuw is in Nederland. De dienstverleners, maar ook u als
klant, kunnen slechts beperkt terugvallen op bewezen concepten. Dit is wezenlijk anders dan
bijvoorbeeld “In service salarisverwerking”. Deze dienstverlening wordt al tientallen jaren aangeboden
door leveranciers en is helemaal uitgeëvalueerd.
Wat zijn de belangrijkste valkuilen?
1. De grootste valkuil zijn onjuiste verwachtingen ten aanzien van de outsourcing.
Het lijkt gemakkelijk afspraken over de outsourcing te maken. U wilt bijvoorbeeld de
salarisadministratie uitbesteden. Bedenk hierbij dat u een partner kiest, die niet alleen activiteiten van
u over moet nemen, maar ook verantwoordelijkheden. Zonder expliciete en gedetailleerde afspraken,
lopen de verwachtingen van u en uw partner al gauw uiteen. Er ontstaan discussies over de
dienstverlening. Uit te voeren activiteiten blijven liggen. De kwaliteit van de dienstverlening gaat
achteruit en u heeft het idee dat u voor iedere vraag bij moet betalen. U zal niet de eerste zijn die door
vage verwachtingen en afspraken, de discussies en weerstanden die hieruit ontstaan, teleurgesteld
uw outsourcingspartner vaarwel zegt.
Om de verwachtingen duidelijk te krijgen, moet u de volgende zaken regelen:
 Welke activiteiten worden geoutsourced en wat blijft u zelf doen.
 Welke handelingen verwacht u van uw outsourcingspartner bij het uitvoeren van de activiteiten.
 Welke verantwoordelijkheden houdt u zelf en welke komen bij uw outsourcingspartner te liggen.
 Welke servicegraad verwacht u. Met welke vragen en problemen kunt u bij de outsourcingspartner
terecht, welke categorieën meldingen worden onderscheiden, welke reactietijd is aan de
categorieën gebonden.
 Welke activiteiten vallen binnen het outsourcingscontract en zijn deze ongelimiteerd.
 Welke activiteiten kunt u buiten het contract om afnemen en welke financiële consequenties zijn
hieraan verbonden.
 Hoe en op welke niveaus wordt het structurele contact met elkaar onderhouden.
 Wat verwacht de outsourcingspartner van uw organisatie.
2. U kiest voor outsourcing, omdat uw dienstverlening niet op orde is.
Gooi het over de schutting en alles komt goed! U zegt eigenlijk tegen uw nieuwe partner, regel jij de
zaken maar. Wij kunnen of willen het niet. Bedenk hierbij dat u in een zwart gat springt. Het risico bij
deze aanpak is dat uw nieuwe partner komt met een opzet die absoluut niet past in uw organisatie.
Het gevolg: er ontstaan discussies en weerstanden. U loopt hierbij het risico dat uw medewerkers
anders gaan werken dan is afgesproken, of erger, ze werken het veranderingsproces (passief) tegen.
Hierdoor loopt de kwaliteit van de dienstverlening terug.
Ik adviseer u om te outsourcen vanuit een situatie waarin u zelf eerst orde op zaken heeft gesteld. U
realiseert, desgewenst met externe ondersteuning, de gewenste cultuurverandering. Vanuit dit
uitgangspunt kunt u veel gemakkelijker goede afspraken maken over de gewenste dienstverlening en
bijbehorende toetsingscriteria. Bent u echt niet in staat om vooraf orde op zaken te stellen, zorg er dan
voor dat u samen met de nieuwe outsourcingspartner het veranderingstraject uitvoert. Hiermee houdt
u de controle over het proces en wordt optimaal geborgd dat goed aangesloten wordt op uw
organisatiecultuur. Zorg hierbij voor voldoende toetsingsmomenten waarop uw management het
proces kan beoordelen en desgewenst kan bijsturen.
3. Outsourcing vraagt geen of weinig inspanning van mijn organisatie.
Een eenduidige Service Level Agreement is een uitstekende basis voor outsourcing. Bedenk dat
ondanks outsourcing, de basis van de dienstverlening bij uw eigen organisatie blijft liggen. Op zijn
minst blijft uw organisatie verantwoordelijk voor de correcte en tijdige aanlevering van gegevens.
Meestal zijn er ook nog andere activiteiten binnen uw organisatie die aansluiten op de outsourcing.
Kortom, met outsourcing brengt u niet alleen activiteiten buiten uw organisatie. U start parallel een
veranderingstraject binnen uw organisatie. De zakelijke opzet van de dienstverlening, het gebruik van
nieuwe systemen en formulieren, het afstaan en verschuiven van taken en verantwoordelijkheden,
nieuwe communicatiekanalen op grotere afstand en ga zo maar door. Deze veranderingen moeten
gemanaged worden.
De outsourcing gaat bijvoorbeeld uit van integraal management, of wel de manager wordt
verantwoordelijk voor het aanleveren van tijdige en correcte mutaties. Vaak wordt deze taak nu nog
gedelegeerd, of gedeeld met de HR-afdeling. De manager krijgt het idee dat hij een administrateur
wordt. HR zorgt toch voor de mutaties? Misschien dat dit bij u de praktijk is. Bij een goede
procesvoering zal de manager hoe dan ook initiatiefnemer zijn voor de meeste mutaties en hiervoor
dus een mutatieformulier moeten invullen. Dit in verband met een correcte functiescheiding, c.q.
vastlegging van verantwoordelijkheden. Maar ja, dit moet natuurlijk wel door de managers
geaccepteerd worden. Bovendien zullen ze ook goed gefaciliteerd moeten worden. Gebeurt dit niet of
onvoldoende en valt bovendien de ondersteuning vanuit de HR-afdeling weg, dan zal de kwaliteit van
de mutatiestroom sterk dalen. Wanneer de basis van de processen, die toch echt binnen uw
organisatie blijft liggen, niet goed functioneert, kan outsourcing nooit een succes worden!
Primaire voorwaarden om outsourcing te laten slagen zijn:
 Zet een gedegen Service Level Agreement op, waarin afspraken en verwachtingen eenduidig en
toetsbaar zijn vastgelegd.
 Pak outsourcing op als een serieus veranderingstraject binnen uw organisatie. Zorg hierbij voor
een gedegen basis binnen uw organisatie.