competentieontwikkeling

kerncompetenties
Kerncompetenties =
- Unieke ‘eigenschappen’ van de
organisatie
- die een toegevoegde waarde hebben
Het ondernemingssucces is gebaseerd op
verbetering en versterking van de
kerncompetenties .
kerncompetenties
Het gaat er niet om de concurrenten net een
slag voor te zijn, maar hen continu voor te
blijven door het mobiliseren van de eigen
kracht, kennis en expertise binnen de
organisatie.
De bron van innovatie en creativiteit ligt bij
de medewerkers (Bergenhenegouwen,
2002).
kerncompetenties
Mac Donald
KLM
Crique du Soleil
Analyse kerncompetenties
•
•
•
•
•
In welke dingen is ons bedrijf goed?
Waar zit deze know-how?
Zijn we beter dan onze concurrenten?
Hoe duurzaam is ons voordeel?
Welke essentiële veranderingen voltrekken zich in de
bedrijfstak?
• Wat zijn de implicaties van deze veranderingen voor
huidige en toekomstige competenties en capaciteiten?
• Hoe gaan we het uitvoeren?
HR systeem
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Werving en selectie
Beoordeling en promotie
Opleiden en trainen
Loopbaanontwikkeling
Overleg en medezeggenschap
Werk- en arbeidsvoorwaarden
Voorbeeld – Bas van der
Heijden
Kerncompetentie zijn:
Klant staat centraal!
• Nuchterheid
• Kostenbewustzijn
• werklust
Analyse van de problematiek
Zes aspecten:
1. begeleiding van assistenten supermarkt
2. Supermarktcultuur
3. gebruik nieuwe technologie
4. Klantattitude
5. assertiviteit medewerkers
6. arbeidstijdbenutting.
problematiek
Organisatie niveau: assistent
supermarktmanager
• Uren worden niet adequaat besteed
• Weinig efficiëntie
• Leidt tot daling productiviteit van de
assistent supermarktmanager.
Individuele competenties
Individuele competenties moeten een
afgeleide zijn van kerncompetenties van
de organisatie.
Kerncompetenties verbeteren middels
individuele competenties.
Ijsbergstructuur – individuele
competenties
Analyse van de problematiek
1. taakanalyse:
-
Welke taken worden daadwerkelijk uitgevoerd?
Welke competenties worden m.n. gebruikt?
Conclusie:
- Competentie aansturen, stressbestendigheid en
discipline worden veel genoemd
- Resultaatgerichtheid en klanttevredenheid weinig
Analyse van de problematiek
2. Doelgroep analyse Supermarkt
assistenten
• Leeftijd tussen 21 en 24 jaar
• MBO opgeleid
• 2 maanden tot 4 jaar werkervaring
Analyse van de problematiek
2. Doelgroep analyse: kennis en/of
vaardigheden die men zou willen
ontwikkelen:
•
•
•
•
leren hoe te reageren op veel dingen
meer resultaatgericht
cursus planning+ organisatie
goed leren coachen/leiding geven aan
bekenden of oudere mensen
Doelgroep analyse
• Op de vraag in welke mate men
gemotiveerd is een training of cursusdag
te volgen is men vrij eenduidig in het
antwoord.
Men is gemotiveerd als duidelijk is dat men
er iets aan heeft.
3. Leerdoelen formuleren
• Algemene doelstelling
• Efficiënter en productiever werken en de
verkoopmedewerkers sturen op efficiënter
en productiever werken.
Twee thema’s:
• Commercieel inzicht en
resultaatgerichtheid
• Sociale en communicatieve vaardigheden
Competentie ontwikkeling als
gedragsverandering
Kennis = weten of niet weten
Kennis van eenvoudig (begrip) naar
complex (analyse)
Vaardigheden = gradaties van kunnen
Specifieke leerdoelen
• Inzicht hebben in de functie van verbale en nonverbale communicatie
• Het kunnen toelichten van de bedrijfscultuur
(normen, waarden, arbeidsethos, eerst
investeren dan pas vragen)
• Goed kunnen voorbereiden van gesprekken
(sollicitatie-, slechtnieuws-, functionerings-,
beoordelings-, verzuimgesprek)
• Kunnen onderscheiden van emotionele
argumenten en rationele argumenten
Niveaus van vaardigheid
• Junior – geen fouten bij belangrijke
handelingen
• Gevorderde – niet complexe situatie
• Senior – niet geautomatiseerd
• Expert - geautomatiseerd
• einde
Competentie ontwikkeling
• Personeelsadministratie en –beheer
(1950 – 1970)
- registreren van personeelsgegevens
• Personeelsbeleid en sociaal beleid
(1970 -1980)
- schaalvergroting, fusies, ondernemersraad
competentieontwikkeling
• Personeelsbeleid en HRM (1980 -1990)
- productiviteit door inzet en motivatie,
menselijk potentieel
- strategische beleidsvorming
Competentie ontwikkeling
• HRM en competentiemanagement
( 1990 – 2000)
- individueel, persoonsgericht
- Vitaliteit, flexibel en overlevingskracht
Strategisch HRM
1. Erkenning belang binnen management
inzet en motivatie van mensen
2. Integraal systeem van uitgangspunten,
instrumenten en systemen van
personeelsbeleid: loopbaanplanning,
opleidingsmogelijkheden, begeleiding