Document

1
DE SUSTAINABLE DEVELOPMENT
GOALS EN DE KANSEN VOOR
BEDRIJVEN
Prof. Dr. Hans Verboven
Universiteit Antwerpen
2
Overzicht
1. UN Sustainable Development Goals (SDGs)
2. Business model vernieuwing voor
duurzaamheid
3. Duurzame business modellen
4. Case M-Power
5. Conclusie
3
1. UN Sustainable Development Goals (SDGs)
• 17 global Sustainable Development Goals
• 169 doelstellingen (targets), voornamelijk gericht op overheden
• Time frame: 2030
4
1. UN Sustainable Development Goals (SDGs)
“Business is a vital partner in achieving the
Sustainable Development Goals. Companies can
contribute through their core activities, and we
ask companies everywhere to assess their impact,
set ambitious goals and communicate
transparently about the results.”
(Ban Ki-Moon, 2015)
Realisatie van de SDGs is sterk afhankelijk van de
bijdrage van bedrijven!
• Vertaling naar begrijpelijk niveau
• nieuwe (duurzame) business modellen
5
2. Business model vernieuwing voor
duurzaamheid
Probleem:
• Bestaande modellen veronderstellen dat
levensnoodzakelijke, niet-financiële resources oneindig
beschikbaar zullen zijn.
• Sociale meerwaarde creëren is bijkomstig.
Uitdaging:
• De onderliggende waardestructuur aanpakken &
niet-duurzame elementen vanuit de kern van het
model veranderen = business model vernieuwing.
6
2. Business model vernieuwing voor
duurzaamheid
• Bedrijven kunnen niet alle problemen oplossen, maar ze
hebben een enorme hefboomwerking vanuit een
schaalbare business case.
• Meer dan ngo’s kunnen bedrijven voor massale impact
zorgen en waarde creëren.
 Focus op sociale- of milieudoelen die vanuit de core
business of vanuit specifieke expertise bereikt kunnen worden.
• Shared Value Creation is een duurzame strategie,
gebaseerd op stakeholdersamenwerking:
‐ winst, waarde & welvaart genereren;
‐ direct of indirect gepland;
‐ met business plan.
7
3. Kenmerken duurzame business modellen
1. Minimalizeren van consumptie;
2. Maximaliseren van voordelen voor maatschappij
en milieu is belangrijker dan economische groei;
3. Closed-loop;
4. Functionaliteit primeert, niet het bezit van het
product;
8
3. Kenmerken duurzame business modellen
5. Werkervaringen die voldoening geven & correct
beloond worden en die bijdragen tot het
verbeteren van de creativiteit en vaardigheden;
6. Samenwerken en delen in plaats van agressieve
competitie;
7. Model dat overleeft na 3 jaar, zonder externe
financiering.
(gebaseerd op Jackson, 2009; Bocken et al., 2014; Deckmyn et al., 2014)
9
3. Duurzame business modellen - archetypes
Archetypes gesuggereerd door SustainAbility, met als focus
wereldwijde impact.
10
4. Case M-Power
+
• Familiebedrijf gevestigd in
Vlaanderen, met wereldwijde
activiteiten en bedrijven
• Geïntegreerde oplossingen om
afval te verwerken tot energie
• Biomassa
• Gelokaliseerd in India
• Engineering and energy
conservation solutions
provider
+ M-Power kennis
partners
11
4. Case M-Power
• Project opgestart in 2012 met als doelstelling
“Energy for all”.
• Energie (diensten) voorzien in regio’s waar
industrie nog niet tot ontwikkeling kwam door een
tekort aan beschikbare energie.
• Aanbieden van Decentralized Hybrid Renewable
Energy Solutions (DHRES).
12
4. Case M-Power
13
4. Case M-Power
3 service clusters:
• Project / Engineering management (EPCM) (= ontwikkeling
van hernieuwbare energievoorziening)
• Strategische allianties / investeringen (= financiële
ontwikkeling)
• Markt-specifiek advies (= marktontwikkeling)
“By making technically robust and economically viable solutions
accessible, M-Power creates access to adequate energy. As an
active center of knowledge, M-Power will contribute to the
sustainable social and economical development”
14
4. Case M-Power
Directe of indirecte impact, soms onderling verbonden!
15
4. Case M-Power – voorbeelden SDGs
• Bv. Target 7.1:
Tegen 2030 universele toegang tot
betaalbare, betrouwbare en moderne
energiediensten garanderen
 Service cluster hernieuwbare
energievoorziening
• Bv. Target 8.3:
Bevorderen van op ontwikkeling toegespitste
beleidslijnen die productieve activiteiten
ondersteunen, alsook de creatie van waardige
jobs, ondernemerschap, creativiteit en innovatie,
en de formalisering en de groei aanmoedigen van
micro-, kleine en middelgrote ondernemingen,
ook via toegang tot financiële diensten
 Nadenken over andere services zoals de service
cluster financiële ontwikkeling
16
4. Case M-Power – voorbeelden SDGs
• Bv. Target 9.1:
• Bv. Target 11.1:
Ontwikkelen van kwalitatieve, betrouwbare,
duurzame en veerkrachtige infrastructuur,
met inbegrip van regionale en
grensoverschrijdende infrastructuur, ter
ondersteuning van de economische
ontwikkeling en het menselijk welzijn, met
klemtoon op een betaalbare en billijke
toegang voor iedereen
 Doelstelling: Energy for all
Tegen 2030 voor iedereen toegang voorzien
tot adequate, veilige en betaalbare
huisvesting en basisdiensten, en
sloppenwijken verbeteren
 Energie als betaalbare ‘basic service’
17
4. Case M-Power – voorbeelden SDGs
• Investering in hernieuwbare energie
als manier om CO2-uitstoot te
verminderen en klimaatverandering
tegen te gaan.
• Opgelet! Een verbeterde toegang tot
energie in rurale gebieden leidt
mogelijk tot de opstart van
(vervuilende) industriële activiteiten.
• Sterke partnerships nodig voor
realisatie project, onder andere voor
lokale verankering en financiering van
de verschillende DHRES-projecten.
18
Case M-Power – voorbeelden SDGs
• Ook veel indirecte verbanden: ‘netwerk’ van SDGs
• Afhankelijk van gekozen business model
bv. Ook opleiding voorzien bij economische ontwikkeling? Hoe
verschillende projecten financieren? …
19
5. Conclusie
• De SDGs benoemen wat vele
•
•
•
•
bedrijven en ngo’s al jaren nastreven
 Nu globaal gekaderd!
Nieuwe manier om naar business
modellen te kijken verandert de
wereld.
Financiering is een probleem en
klassieke spelers bewegen te weinig.
Bedrijven zoals M-Power geven
voorbeeld dat sociale problemen
vanuit een business case benaderd
kunnen worden.
 Initiële investering blijft echter
drempel.
Grote maatschappelijke taak en
opportuniteit voor organisaties zoals
OikoCredit.
20