(proces-) evaluatie van het werkklimaat (cultuur)

COMMIT
Wat is het doel van het spel?
Onderzoek en (proces-) evaluatie van het werkklimaat (cultuur) in een team
Hoe speel je het spel?
Het kaartspel is een dialoog tussen alle betrokkenen in een team over de voor hen relevante
aspecten van leiderschap, collegialiteit, succes, onzekerheid en doelen/resultaten van de
organisatie.
Zijn er spelvarianten?
Nee.
Hoe onderscheidt dit spel zich van andere spellen?
Het spel is niet te vergelijken met andere spellen over het werkklimaat of bedrijfscultuur.
Het is niet abstract, maar gaat concreet over handel en wandel van het eigen team. Je kunt
het in teams of met alle teams van de organisatie tegelijkertijd spelen. Het is altijd een
confronterende ervaring.
Wat levert het spel je op?
Deelnemers aan het kaartspel krijgen inzicht in de onderwerpen van het werkklimaat die
meestal impliciet blijven. Zij kunnen oefenen met rol van Nar en Advocaat van de Duivel om
de heersende cultuur te relativeren.
Onderzoek & evalueer het werkklimaat
handleiding
voor de organisatiecoach
Inleiding
Inhoud van het spel
• p ersoonlijk script (kopieerformulier, ook te downloaden op
www.thema.nl)
• 2 22 inspiratiekaarten met vragen die de Interviewer, de Nar en
de Advocaat van de duivel aan de deelnemers gaan stellen
•8
informatiekaarten, met daarop uitleg over de drie rollen en
de vijf onderwerpen in het werkklimaat
• d eze handleiding.
Wat en wie heb je nodig om te spelen?
• a lle medewerkers van een team, of alle medewerkers van
een organisatie
• m inimaal een dagdeel tijd.
Eventueel:
• c ollega-organisatiecoaches als er meerdere teams meedoen
of als de hele organisatie meedoet
• t rainingsacteurs als je de rollen van Nar en Advocaat van
de duivel wilt laten spelen
• r egie en camera voor filmopnames
• e en locatie met een grote ruimte voor plenaire onderdelen;
tafels/stoelen in subruimtes voor de afzonderlijke teams als je
met een hele organisatie (of met meerdere teams) speelt.
Het doel van Commit!
Commit! is een organisatiespel dat jij als organisatiecoach
begeleidt. Het is bedoeld om de overeenkomsten en verschillen
in de beleving van het werkklimaat in een organisatie met alle
betrokkenen in kaart te brengen. De deelnemers maken spelenderwijs een diagnose van het werkklimaat en kunnen op grond
hiervan afspraken maken over wat kan, mag en moet in de
samenwerking, bij leiderschap, bij het vieren van successen, bij
het omgaan met onzekerheid en bij de bijdrage aan de organisatiedoelen.
Het werkklimaat raakt iedereen. Daarom speel je dit spel het liefst
met de hele organisatie, van managementteam tot uitzendkracht.
Maar uiteraard kun je er in bepaalde gevallen ook voor kiezen om
het spel met een team of een deel van de organisatie te spelen.
Een uitgebreide beschrijving van de theoretische basis onder
Commit! vind je achterin deze handleiding (‘Bij wijze van uitleiding’).
Het resultaat van Commit!
Alle medewerkers in de organisatie:
• h ebben aandacht gekregen voor overeenstemming en verschillen in beleving en handelen
• h ebben inzicht gekregen in elementen in het werkklimaat die
voor hen van waarde zijn
• k unnen verantwoordelijkheid nemen en invloed uitoefenen op
het werkklimaat
• k unnen (als dat van toepassing is) gezamenlijk afspraken
maken over de verbetering van het werkklimaat.
H e t ba s i ss p e l e n d e va r ia n t e n
Het spel bevat 222 inspiratiekaarten, de speelkaarten. Daarop
staan allerlei vragen over het werkklimaat, die vallen in verschillende categorieën. Deze categorieën zijn weer ondergebracht in
vijf onderwerpen, die elk ook worden vertegenwoordigd door een
kleur: Samenwerken (groen), Leiderschap (blauw), Succes (geel),
Doelen & resultaten (rood) en Onzekerheid (oranje).
De kaarten zijn daarnaast ingedeeld volgens drie rollen: de
Interviewer, de Nar en de Advocaat van de duivel, die ieder voor
zich vanuit een andere invalshoek vragen stellen.
Naast de inspiratiekaarten bevat het spel ook nog acht informatiekaarten. Daarop staat uitleg over de drie rollen en over de vijf
onderwerpen die in het spel aan de orde komen.
Het basisspel
Als de hele organisatie meedoet, stel de teams dan zo divers
mogelijk samen. Ieder team krijgt een eigen organisatiecoach.
Laat de teams niet meer dan acht deelnemers bevatten.
Stap 1 Individuele voorbereiding van het kaartspel: een
persoonlijk script maken
Je begint het spel door eerst iedereen het persoonlijk script in te
laten vullen (zie kopieerblad). Vervolgens laat je de deelnemers
met elkaar uitwisselen wat ze hebben opgeschreven. Vat samen
wat er uit de uitwisseling komt. (15 minuten)
Stap 2 De vijf onderwerpen van het werkklimaat
Geef op een flip-over een overzicht van de vijf onderwerpen van
het werkklimaat (zie de informatiekaarten in de doos): Samenwerking, Leiderschap, Succes, Onzekerheid, en Doelen en resultaten.
Vraag de groep met welk onderwerp ze willen beginnen en doe
een voorstel als ze er niet uitkomen. (10 minuten)
Stap 3 In gesprek over het werkklimaat
Leg alle kaarten van het gekozen onderwerp met de tekst naar
beneden op tafel. Niet in nette stapeltjes, maar alles door elkaar
heen, zodat de vraagkaarten over de hele tafel verdeeld zijn. Op
tafel liggen kaarten van de Interviewer, de Nar en de Advocaat
van de duivel. Op iedere kaart staat een andere categorie. Pak
een Interviewerkaart. Pak daarna de bijbehorende kaart van de
Nar en de Advocaat van de duivel en hou ze bij je of geef ze aan
de twee acteurs. Lees nu de Interviewerkaart hardop voor. Ga in
gesprek over de vraag. Lees daarna de kaarten van de Nar en de
Advocaat van de duivel voor of laat ze door de acteurs voorlezen.
Ga ook over deze vragen in gesprek. (45 minuten)
Stap 4 Afspraken maken
Vat met je team de resultaten uit de antwoorden samen. Stel het
team daarna drie vragen: Wat zou iedereen in deze organisatie
moeten vernemen van ons gesprek? Welke afspraak kunnen
jullie in je eigen team maken? Wat blijft puur persoonlijk? Iedereen schrijft de antwoorden voor zichzelf op in het persoonlijk
script. Wissel de antwoorden uit. (maximaal 10 minuten)
Volg dezelfde procedure voor een andere categorie bij het
gekozen onderwerp. Ga dan, als er nog tijd is, eventueel naar een
ander onderwerp. Let op: je hebt ongeveer 55 minuten nodig voor
een volledig rondje.
Spelvariant 1 Kleine teams
Als je het spel niet met de hele organisatie kunt of wilt spelen,
speel je de variant voor kleine teams. Volg eerst stap 1 en 2 van
het basisspel en ga daarna door met de volgende stap 3:
Stap 3 In gesprek over het werkklimaat met een klein team
Leg alle kaarten van het gekozen onderwerp met de tekst naar
beneden op tafel. Niet in nette stapeltjes, maar alles door elkaar
heen, zodat de vraagkaarten over de hele tafel verdeeld zijn. Op
tafel liggen kaarten van de Interviewer, de Nar en de Advocaat
van de duivel. Op iedere kaart staat een andere categorie. Pak
een Interviewerkaart en vraag wie de bijpassende (herkenbaar
aan dezelfde kleurstip+categorie) Nar- en Advocaatkaart ziet.
Degene die de kaart ziet, mag hem pakken en bij zich houden.
Lees nu de Interviewerkaart hardop voor. Ga in gesprek over de
vraag. Degene die de kaart van de Nar heeft, leest hem voor als
de deelnemers vinden dat het moment daar geschikt voor is. Doe
dat ook zo met de Advocaat van de duivel. (45 minuten)
Stap 4 Afspraken maken
Vat met je team de resultaten uit de antwoorden samen. Stel het
team daarna drie vragen: Wat zou iedereen in deze organisatie
moeten vernemen van ons gesprek? Welke afspraak kunnen
jullie in je eigen team maken? Wat blijft puur persoonlijk? Iedereen schrijft de antwoorden voor zichzelf op in het persoonlijk
script. Wissel de antwoorden uit. (maximaal 10 minuten)
Volg dezelfde procedure voor een andere categorie bij het
gekozen onderwerp. Ga dan, als er nog tijd is, eventueel naar een
ander onderwerp. Let op: je hebt ongeveer 55 minuten nodig voor
een volledig rondje.
Spelvariant 2 De tent draait door
Deze variant kun je spelen als je Commit! met meerdere teams of
met de hele organisatie gaat doen. Volg stap 1 tot en met stap 4
van het basisspel en ga dan verder met stap 5:
Stap 5 De teams door elkaar
Vorm plenair nieuwe groepen. Zorg ervoor dat er zo min mogelijk
mensen uit de voorgaande stappen bij elkaar zitten. Ga met
elkaar in gesprek over de resultaten die in stap 4 door iedereen in
zijn persoonlijk script genoteerd zijn. Ga niet in discussie, stel
alleen informatieve vragen. (30 tot 45 minuten)
Stap 6 Weer terug in de teams
Wissel de bevindingen nu uit in je oorspronkelijke team. Stel
eventueel de afspraken over het werkklimaat bij, voor zover die
betrekking hebben op je eigen team. (30 tot 45 minuten)
Spelvariant 3 De tent draait door in een vissenkom
In deze variant zet je de ene helft van de spelers/medewerkers
van de organisatie in een binnenkring, de vissenkom , en de
andere helft gaat observeren wat daarin gebeurt.Volg eerst stap 1
tot en met stap 4 van het basisspel en ga dan verder met stap 5:
Stap 5 De vissenkom
In de vissenkom houden de spelers een gesprek over het
werkklimaat. Een van de organisatiecoaches heeft de leiding over
het gesprek in de vissenkom. Houd het tempo hoog en stimuleer
vooral de uitwisseling van meningen en beelden. De spelers in de
buitenkring luisteren daarnaar, maar vanuit de buitenkring
kunnen medewerkers van de organisatie ook in de binnenkring
stappen. De nieuwe gespreksdeelnemer die zojuist in de binnenkring gestapt is, wijst iemand aan om te vertrekken naar de
buitenkring. Zet het gesprek voort in de nieuwe samenstelling.
Inventariseer na maximaal 30 minuten de waarnemingen en
feedback uit de buitenkring.
Stap 6 Weer terug in de teams
Wissel de bevindingen nu uit in je oorspronkelijke team. Stel
eventueel de afspraken over het werkklimaat bij, voor zover die
betrekking hebben op je eigen team. (30 tot 45 minuten)
Suggestie
Maak op de tafels een tafelkleed van flip-overvellen (of ander
papier van een rol) om op te kunnen schrijven. Dat gaat dan
dienst doen als spelbord. Zowel jouw informatie (die je van
tevoren hebt aangebracht) als de aantekeningen van de deelnemers vullen ‘het tafelkleed’. Deze kunnen later weer een rol
spelen; bijvoorbeeld bij je rapportage of verslaglegging.
Spelvariant 4 Onze tent is top!
Volg eerst weer stap 1 tot en met stap 4 van het basisspel.
Stap 5 Film het werkklimaat
Spreek met elkaar af welke resultaten van stap 4 interessant zijn
om te filmen. Deze scènes zijn illustratief voor waar je het met het
team over gehad hebt: voorbeelden uit de praktijk. Later kun je
scènes uit het gesprek (stap 1 tot en met 4) in de montage
afwisselen met de voorbeelden uit de praktijk. Zo krijgen de
teams een diagnose van het werkklimaat op video.
Stap 6 Organiseer een filmfestival in de organisatie
Als andere teams in de organisatie ook filmen, kunnen ze de
resultaten aan elkaar laten zien. Vervolgens kan dat weer dienen
voor een nadere bijstelling van de afspraken over het werkklimaat
binnen de afzonderlijke teams. Welk team heeft de gouden (iets
met het logo of beeldmerk van de organisatie) gewonnen?
Suggestie
Huur voor het filmen een professionele cameraman en een
professionele regisseur in. Dan komt er één professionele film
van de dag. Stap 3 en 4 vervallen dan. Het is dan wel verstandig
om plenair af te sluiten, bijvoorbeeld met ‘de vissenkom’.
B ij wijz e va n u i t l e i d i n g
In de Inleiding beschreef ik kort het concept achter Commit! In
deze Uitleiding lees je uitgebreider over werkklimaat en cultuur,
diversiteit, organisatiecoach, evalueren en de onderwerpen van
het werkklimaat. Wanneer je opdrachten werft, kun je deze
elementen gebruiken om aan te sluiten bij de vragen, behoeften
en wensen van je klanten en opdrachtgevers.
Dit is de theoretische basis onder Commit! Het is niet per se
nodig deze Uitleiding te lezen om Commit! te kunnen begeleiden.
Het is wel handig dit hoofdstuk te lezen als je je inhoudelijk wilt
verdiepen.
Werkklimaat: waar hebben we het over?
Er is veel over cultuur in organisaties en bedrijven geschreven. In
de literatuurlijst vind je de boeken die gebruikt zijn bij de ontwikkeling van Commit!
Commit! verstaat onder organisatiecultuur:
• d e expliciete normen en waarden die binnen een organisatie
heersen over het werk en de organisatie ervan
• d e expliciete interactie: de manier van met elkaar omgaan op
het werk
• d e impliciete opvattingen/aannames over werk, organisatie en
samenwerking.
Organisatiecultuur is ook de wisselwerking tussen deze elementen. Alles hangt met alles samen, als het gaat om de cultuur van
de organisatie. Het onderwerp is abstract en voor veel mensen
lastig te duiden, ook omdat het moeilijk is iets te zien waar je zelf
een onderdeel van bent.
Het werkklimaat is onderdeel van de organisatiecultuur: de
manier waarop mensen met elkaar omgaan op het werk. In
Commit! gaan we aan de slag met dit onderdeel van de cultuur
en laten we de andere elementen en de wisselwerking tussen
de elementen buiten beschouwing. Andere cultuurinterventies
kun je beter parallel aan Commit! ondernemen. Dat komt de
effectiviteit ten goede. De effectieve organisatiecoach brengt dat
in bij de opdrachtgever.
In groepen (afdelingen of teams) binnen een organisatie kan het
werkklimaat ervaren worden als afwijkend van dat van andere
groepen binnen de organisatie. Vaak waarderen groepen hun
eigen werkklimaat beter dan dat van andere groepen.
Diversiteit maakt organisaties aantrekkelijk en effectief
In het werkklimaat van organisaties en bedrijven spelen overeenkomsten én verschillen een grote rol. De overeenkomsten krijgen
meestal een prominente rol. Dat zie je bijvoorbeeld in het personeelsbeleid: nieuwe mensen moeten in het team passen en
relevante kennis en ervaring hebben. Maar bedrijven en organi­
saties lopen daarmee het gevaar (nog) ‘meer van hetzelfde’ te
worden.
Verschillen worden in bedrijven en organisaties vaak onder het
tapijt geschoven. Verschillen vinden we negatief en ongewenst,
omdat we bijvoorbeeld bang zijn dat verschil van mening over de
productie een aanleiding is voor conflicten. En conflicten zorgen
op hun beurt weer voor een slechte sfeer, dus dan doen we maar
alsof ze er niet zijn.
Bedrijven en organisaties die verschillen weten te benutten en
niet bang zijn voor (tijdelijke) onrust, zijn vaak vernieuwend en
dynamisch. Mensen willen er graag werken, omdat ze uitgedaagd
worden. Zulke bedrijven hebben ook vaak aandacht voor diversiteit in de achtergronden van de medewerkers. Er is ruimte om
jezelf te zijn en er is ruimte voor ontwikkeling.
Organisaties hebben zowel verschillen als overeenkomsten
nodig. Zoveel mogelijk verschil in kennis en ervaring, zoveel
mogelijk verschil in werkwijzen, zoveel mogelijk verschil in
beroepsmatige achtergrond, et cetera. Naast al die verschillen is
10
het handig dat er zoveel mogelijk overeenstemming over de
kernwaarden en doelen (de identiteit) van de organisatie bestaat.
Daardoor voelen medewerkers zich veilig en weten ze zich
verbonden met de missie van het bedrijf. Ze zullen bij klanten en
opdrachtgevers misschien niet allemaal letterlijk hetzelfde verhaal
over de organisatie vertellen, maar communiceren wel over
dezelfde inhoud. De boodschap is hetzelfde en de manier
waarop hangt af van de individuele medewerker en diens stijl.
Het is tijd voor de organisatiecoach!
Een organisatiecoach bestrijkt een ander gebied dan een
‘personal coach’ of een ‘teamcoach’. Een personal coach
ondersteunt individuen bij persoonlijke en professionele ontwikkeling. De groei in de productiviteit van het individu staat centraal.
Een recentere uitvinding is de teamcoach: iemand die teams
ondersteunt bij hun wijze van samenwerken. Aan de orde komen
vraagstukken van een individu in relatie tot anderen. De groei in
de productiviteit van de samenwerking (binnen het team) staat
centraal.
Als organisatiecoach heb je te maken met vragen die het niveau
van de individuele medewerker en de samenwerking in teams
overstijgen, zoals de cultuur of het werkklimaat. Dat is een gebied
dat de meeste coaches en organisatie-adviseurs links laten
liggen, zelfs als ze topmanagers als klant hebben. Wat in de
markt ‘executive coaching’ of ‘business coaching’ wordt
genoemd, is namelijk vaak niet anders dan personal coaching
van een topmanager (coaching van het MT) of op de zakelijke
kant gericht (re)organisatie-advies.
Een organisatiecoach ondersteunt bedrijven dwars door alle
hiërarchie en bureaucratie heen. Je krijgt het mandaat om overal
vragen bij te stellen, geeft nooit antwoorden, tips of adviezen, en
je hebt geen macht in de organisatie. Je stelt vragen als een
journalist die het vanzelfsprekende niet lijkt te begrijpen, staat als
een nar op lange tenen, denkt als advocaat van de duivel hardop
dat het altijd anders (beter) kan of legt als een filmer vilein de
11
werkelijkheid vast. Je durft emotionele processen (weerstand,
irritatie) te begeleiden, ondeugden (overmoed, negeren van de
realiteit en hebzucht) aan de kaak te stellen, en improductief en
onethisch gedrag aan te klagen.
Rollen
Zoals eerder aangegeven hebben veel organisaties moeite met
verschillen in opvattingen, gedragingen en werkwijzen. Uit angst
voor conflicten vermijden ze mogelijke controverses of schuiven
die onder het vloerkleed. Soms ontstaat er zelfs een compromissen-klimaat: iedereen praat overal over mee, dus moet iedereen
het overal mee eens zijn.
Commit! pleit ervoor die verschillen te benutten. De rollen Nar en
Advocaat van de duivel hebben de functie om de verschillen
direct ervaarbaar en voelbaar te maken. We gaan niet filosoferen
over het benutten van verschillen, maar we gaan er direct mee
aan de slag. Hoe meer verschillen, hoe beter! Dat is de taak van
Nar en Advocaat.
Jij als externe organisatiecoach vervult de rol van Interviewer. Je
bent degene die het proces faciliteert. Je bent dienstbaar aan de
groep, je kunt ervoor zorgen dat iedereen aan bod komt, je vraagt
door als het spannend wordt, et cetera. Het doel is dat de groep
verantwoordelijkheid gaat nemen voor het werkklimaat.
De Nar en de Advocaat van de duivel zijn bij voorkeur trainingsacteurs. Zij improviseren, spiegelen en confronteren de deelnemers met wat er in het gesprek gebeurt. Als deelnemers de rol
van Nar of Advocaat vervullen, wat ook een optie van Commit! is,
dan betekent dat wel dat de taak van Interviewer zwaarder wordt.
Dan zullen immers de onderhuidse patronen in het vermijden van
verschillen nog subtieler en hardnekkiger tot uiting komen!
Leren en evalueren! Iedereen doet mee
Commit! is een evaluatie-instrument. Traditioneel wordt evalueren
gezien als meten, beschrijven of beoordelen. Je ontwerpt bijvoorbeeld minimaal twee momentopnamen die de mogelijkheid tot
een vergelijking bieden, zoals twee foto’s vanaf eenzelfde plek
12
in een straat, genomen in 1970 en nu, die duidelijk maken wat er
uiterlijk allemaal veranderd is.
Een traditionele evaluatie is niet bevredigend, want meestal staan
impliciet (alleen) de waarden van de opdrachtgevers centraal.
Onbevredigend is ook dat gebrek aan consensus als lastig wordt
gezien, conflicten mogen er niet zijn! Bovendien worden bevindingen uit evaluaties alleen gebruikt als ze bevallen; conflicterende standpunten (belangen van anderen) verdwijnen als
vanzelf uit beeld. Ten slotte worden in traditionele evaluaties
belanghebbenden tot informatieverstrekkers gereduceerd,
waardoor de rijkdom en de diepte van hun ervaringen een
ondergeschikte rol gaan spelen. Ook kunnen betrokkenen niet
met elkaar in gesprek gaan om het thema samen verder te
verdiepen.
Evalueren in de zin van meten, beschrijven of beoordelen is voor
het werkklimaat minder geschikt. In Commit! evalueren we
daar­om anders, namelijk met een procesevaluatie. Dat is een
gesprek tussen alle betrokkenen in het team. Zij willen individueel
en samen groeien en zich ontwikkelen. Dat betekent dat iedereen
meedoet en niemand de waarheid in pacht heeft. Iedereen heeft
een open houding en toont de bereidheid om te onderzoeken. Jij
begeleidt dit proces en draagt je kennis en ervaring over, zodat
de medewerkers zelf mogelijkheden gaan zien om verantwoordelijkheid te dragen voor het werkklimaat.
Een lerende evaluatie of procesevaluatie verzamelt dus de
meningen van alle betrokkenen, de stakeholders. De organisatie
van een leerproces komt centraal te staan:
• d oorwerking van de resultaten uit de evaluatie op basis van
wederkerigheid
• o ntwikkeling van de evaluatie als proces, de evaluatie groeit
mee, verdiept zich
• d oorgaande groei en ontwikkeling van betrokkenen, diepere
reflectie en kennis
• v ergroten van het leervermogen van betrokkenen, het gaat om
onderwerpen die ertoe doen.
13
Daarbij is van belang dat:
• a lle directe en indirecte partners in de evaluatie participeren
• n iemand van de deelnemers aan de evaluatie de waarheid in
pacht heeft
• e r een open houding en bereidheid heerst om te laten toetsen
en te exploreren
• d e begeleider van de evaluatie met alle betrokkenen gedurende
het hele proces samenwerkt en er niet uitstapt om te observeren
of iets dergelijks.
Het doel van een lerende of procesevaluatie is dat trainers/
begeleiders, opdrachtgevers, leidinggevenden en betrokken
directeuren van afdelingen de effecten op langere termijn in kaart
brengen. In een gezamenlijke dialoog nemen betrokkenen kennis
van en gaan ze in gesprek over elkaars ervaringen en standpunten. Daarbij komen acties in zicht die ze zelf in de praktijk van
alledag verder moeten ontwikkelen.
Onderwerpen van het werkklimaat
De onderwerpen die in Commit! centraal staan, zijn ontleend aan
het model van Hofstede (2008). Het zijn vijf onderwerpen die aan
de orde kunnen komen als medewerkers in gesprek gaan over
het werkklimaat. Hier volgt een overzicht van de achtergrond
waartegen je de antwoorden van de medewerkers kunt plaatsen.
In Commit! staan de vragen op het gebied van de vijf onderwerpen centraal. De antwoorden op deze vragen vormen de dialoog
waarmee het werkklimaat in kaart wordt gebracht. Inzicht in het
model van Hofstede kan je ondersteuning bieden bij je interventies.
1 Wat is een goede collega?
Bij medewerkers van individualistische culturen is individuele
vrijheid een dominante kernwaarde. Daarbij is vooral de vraag van
belang: hoe sta ik ten opzichte van de anderen in mijn team of
organisatie? Dit kan betekenen dat beeldvorming, met name het
beeld dat anderen van je hebben, van belang is voor goed
functioneren. Andersom is het beeld dat je van een ander hebt,
14
van belang voor het oordeel over de ander. Mensen werken niet
samen in de uitvoering, dus moeten ze het met beeldvorming
doen. Het wordt gewaardeerd als mensen eerlijk zijn, zich direct
en expliciet uiten, taakgericht zijn, et cetera. Ze vinden dat regels
en afspraken voor iedereen en op alle momenten gelden, en
onderhandelen graag en veel over van alles en nog wat. Voorbeelden van woorden met een positieve klank zijn in dit geval: ik,
zelf, vriendschap, mijn eigen weg gaan, zelfverwerkelijking,
zelfrespect, avontuur, vrijheid.
Medewerkers roepen bij anderen vaak het oordeel op verbaal en
egocentrisch te zijn. Ze willen in ontmoetingen vaak en direct
contact. In heterogene groepen vallen ze op door wie ze zijn. In
het dagelijks werk zijn ze soms defensief en gedragen zich
extreem individueel. Ze kunnen zonder ogenschijnlijk prioriteiten
te stellen van afspraak naar afspraak rennen en daarna klagen
dat ze nergens aan toe komen. Anderen zijn alleen van belang
als ze bruikbaar zijn. Medewerkers in deze cultuur ervaren stress
meestal lichamelijk, ze voelen zich vaak onder druk gezet.
Medewerkers van collectivistische culturen beleven harmonie in
hun eigen groep als kernwaarde. Ze beoordelen een medewerker
op de vraag of hij in de groep past. Als iemand niet in de groep
past, kunnen ze zich tegen zo iemand bijna gewelddadig gedragen.Hechte banden tussen afzonderlijke medewerkers in de
groep worden gewaardeerd, en er is veel aandacht voor harmonie
en goede relaties. Medewerkers kunnen zich indirect gedragen
om conflicten te vermijden. Het is belangrijk om je aan de regels
van de groep te houden en je fatsoenlijk te gedragen. Voorbeelden van woorden met een positieve klank zijn in dit geval: wij,
harmonie, loyaliteit, offer, fatsoen, plicht.
Medewerkers kunnen bij anderen het oordeel oproepen dat ze
niet rechtdoorzee zijn en dat ze zich gewelddadig gedragen. Vaak
zijn ze stil en teruggetrokken, en laten ze stiltes vallen in gesprekken. Ze zijn erg close met mensen binnen hun eigen groep en zijn
tijdens het werk bijna nooit alleen. ‘Voor wat hoort wat’ is een
dominante norm in het sociale verkeer.
15
2 Wat is een goede leidinggevende?
Medewerkers van een cultuur met grote machtsverschillen
hebben groot respect voor status en zij kijken naar elkaar in
termen van macht en afhankelijkheid. Als je veel macht hebt, ben
je belangrijk en heb je privileges. Organisaties waarin deze
waarde dominant is, kennen vaak een centralistische oriëntatie.
Het hoofdkantoor is belangrijk. Ondergeschikten verwachten
leiding en zien hun baas als een soort vader. Voorbeelden van
woorden met een positieve klank zijn in dit geval: respect,
meesterschap, dienaar, wijsheid, beschermen, bevelen geven,
behagen, et cetera.
Medewerkers kunnen bij anderen het oordeel oproepen dat ze
terughoudend en formeel zijn, en gemakkelijk ondergeschikten
de schuld geven. In groepen zijn ze zeer verbaal aanwezig, maar
praten wel zacht en beleefd. Medewerkers willen hun leidinggevenden graag behagen. Als er sprake is van stress, dan internaliseren ze dat meestal. Ze kunnen heel indirect zijn in hun uitingen.
Medewerkers van een cultuur met kleine machtsverschillen
vinden gelijkheid een belangrijke waarde. Wie is waar verantwoordelijk voor? Dat is een vraag waar ze zich veel mee bezig kunnen
houden. Ze willen ongelijkheid tussen mensen minimaliseren.
Wederkerigheid en onderlinge afhankelijkheid wordt benadrukt.
Medewerkers zien hiërarchie vooral als iets praktisch en als je
macht hebt, verdoezel je dat. Ze organiseren het bedrijf meestal
het liefst decentraal, het hoofdkantoor is geen plek om bij
voor­keur te zijn. In besluitvorming wil en mag iedereen overal over
meepraten. Ook als je geen formele rol in het management hebt,
kun je de leiding nemen. Voorbeelden van woorden met een
positieve klank zijn in dit geval: rechten, klagen, onderhandelen,
eerlijkheid, taak, gezamenlijkheid, doelen, vragen, bekritiseren,
et cetera.
Medewerkers kunnen bij anderen het oordeel oproepen dat ze
tegendraads, onbeleefd en jaloers zijn. Ze dienen leidinggevenden gemakkelijk van repliek en vechten conflicten altijd uit.
Medewerkers zijn informeel en kennen weinig ceremonieel. Ze
zijn erg vrij in sociale contacten.
16
3 Wat is een succesvolle collega?
Voor medewerkers van een masculiene cultuur is winnen een
kernwaarde. Ze zijn erg bezig met de verschillen tussen mannelijk
en vrouwelijk gedrag. Het ene is sterk, het andere is ‘soft’. Deze
medewerkers zijn bezig met succes halen en vooruitgang. Ze
willen steeds meer, groter en sneller. De winnaar is de norm. Ze
bewonderen mensen met succes, macht en status, dat zijn hun
helden. Conflicten worden meestal tot op het bot uitgevochten.
Voorbeelden van woorden met een positieve klank zijn in dit
geval: loopbaan, competitie, gevecht, assertiviteit, winnaar,
uitblinken, verdienste, kracht, kwantiteit, macht, actie, et cetera. In
het oordeel van anderen zijn deze medewerkers luidruchtig en
verbaal. Ze hebben de neiging te bekritiseren en ruzie te maken.
Ze vallen op door lichamelijk contact, zijn erg direct en praten met
veel gebaren. Ze zijn niet snel tevreden, kunnen defensief zijn,
geven anderen de schuld van fouten en genereren stress door
hun obsessie voor snelheid.
Medewerkers van een feminiene cultuur vinden zorg voor
zwakkeren een belangrijke waarde. Ze zijn erg bezig met zorgen
en met de vraag wie zorg nodig hebben. Deze medewerkers
kiezen voor klein en langzaam, organisch is mooi, zorg voor
zwakken en het milieu is goed. Ze kunnen bescheiden zijn en
willen goed kunnen luisteren. Prestaties zijn relatief. Als ze in een
conflict belanden, willen ze onderhandelen. Gelijkheid en verdraagzaamheid is de norm. Voorbeelden van woorden met een
positieve klank zijn in dit geval: kwaliteit, zorgen, solidariteit,
compromis, bescheidenheid, klein, liefde, groeien, zacht, aanraken, et cetera. In het oordeel van anderen houden ze van ´smalltalk´ en eensgezindheid. Ze praten zacht, zijn warm en vriendelijk;
tonen medeleven. Ze kunnen klagen over kleine dingen en
komen daarbij niet voor hun rechten op. Ze vermijden uitzonderlijke prestaties. Ze hebben een hekel aan afscheid nemen.
4 Hoe ga je om met onzekerheid?
Medewerkers die onzekerheid vermijden, hebben vooral behoefte
aan zekerheid en vragen zich bij controversiële vraagstukken af
17
of het waar of onwaar is wat iemand beweert. Deze medewerkers
vinden wat anders is, vaak gevaarlijk en accepteren alleen
‘calculated risks’. Regels zijn regels en moeten uitgevoerd
worden, omdat ze zijn afgesproken, zelfs als ze niet werken.
Onder hen heerst een taboe op onfatsoenlijk en onethisch
gedrag. Tijd is geld. Ze vinden dat ze de waarheid in pacht
hebben. Collega’s met specialistische deskundigheid worden
gewaardeerd. Voorbeelden van woorden met een positieve klank
zijn in dit geval: structuur, plicht, orde, wet, waarheid, zeker,
helder, voorspelbaar, veilig, strak.
In het oordeel van anderen zijn deze medewerkers erg verbaal
en goed georganiseerd, een beetje luidruchtig en emotioneel.
Ze gebruiken hun handen als ze spreken, maar zijn wars van
licha­me­lijk contact. In de ogen van anderen hebben ze rigide
opvattingen en een obsessie voor regels, en maken ze altijd
ruzie. Ze kunnen snel oordelen. Ze houden stress makkelijk
buiten en geven anderen een gespannen gevoel.
Voor medewerkers die onzekerheid tolereren , is ontdekken een
kernwaarde. Ze vragen vaak naar de urgentie van een vernieuwing en denken dat het meestal wel kan wachten. Deze medewerkers vinden het andere interessant, het maakt hen nieuwsgierig. Voor hen zijn risico’s een onderdeel van werk en leven, het
hoort erbij. Ze willen regels tot het minimum beperken en zijn
wars van agressie. Collega’s die generalist zijn en hun gezond
verstand gebruiken, worden erg gewaardeerd. Voorbeelden van
woorden met een positieve klank zijn in dit geval: misschien,
creatief, conflict, tolerant, experiment, spontaan, relatief, los,
inzicht, ongestructureerd, flexibel.
In het oordeel van anderen kunnen deze medewerkers vaag zijn,
omdat ze veel open vragen stellen en nauwelijks stelling nemen.
Ze zijn niet luidruchtig, hebben geen haast en gedragen zich
meestal informeel. Medewerkers hebben geen principes en zijn
pragmatisch in hun oordelen. Ze zijn over het algemeen relaxed
en nemen de dag zoals hij komt.
18
5 Hoe ga je om met doelen en resultaten?
Medewerkers die een langetermijnoriëntatie hebben, kijken vooral
naar het voordeel van hun handelen op de lange termijn. Ze
denken in termen van doelen en doelstellingen die individueel
falen en eventueel gezichtsverlies overstijgen. Deze medewerkers
geven niet gemakkelijk geld uit: zuinigheid en sparen zijn
belangrijke waarden. Ze kunnen persoonlijk gemotiveerd zijn door
idealen die een leven lang meegaan, maar passen tradities aan
als de omstandigheden veranderen. Ze kunnen zeer hard werken.
Ook geloven ze vaak in het belang van voorouders en kleinkinderen, vorige en toekomstige generaties. Voorbeelden van woorden
met een positieve klank zijn in dit geval: werk, sparen, matiging,
uithoudingsvermogen, doel, plicht, permanent, toekomst, deugd,
investeren, veroorloven en inspanning.
In het oordeel van anderen kunnen deze medewerkers direct zijn
en vragen naar gevolgen van handelingen. Ze zijn beheerst en
niet ceremonieel. Ze werken altijd en geven meestal zichzelf de
schuld. Het zijn zorgvuldige planners. Ze kunnen gespannen en
bezorgd zijn, maar kunnen veel druk aan in moeilijke omstandigheden.
Medewerkers met een kortetermijnoriëntatie vinden het erg
belangrijk om gezichtsverlies te vermijden en vragen zich vaak af
of wat ze doen sociaal wel gewenst is. Ze geven impulsief geld
uit en maken gemakkelijk schulden, omdat ze van snelle resultaten houden en hetzelfde willen als de buren. Er is weinig ruimte
om te investeren. Ze hebben respect voor tradities en sociale
eisen/patronen. Het zijn vaak stabiele persoonlijkheden. Voorbeelden van woorden met een positieve klank zijn in dit geval:
relatie, geschenk, vandaag, snel, waarheid, besteden, ontvangen,
laten zien, imago en nettowinst.
In het oordeel van anderen praten deze medewerkers graag en
veel. Vooral ook over het verleden. Ze houden van ceremonieel.
Ze zijn attent, houden van stijl en zijn warm. Ze geven gemakkelijk geld uit en leven van dag tot dag.
19
G e b r u i k t e l i t e r at u u r
Abma, Tineke, ‘Onderhandelend evalueren’. In: Klassieke studies
in de bestuurskunde, nr 17, pp. 393-403, 2000.
Collins, Jim, Good to Great. HarperCollins Publishers, Londen,
2001.
www.CPSB.com
Edelenbos, Jurian en Arwin van Buuren, ‘Evalueren als leerproces.
Een nadere kennismaking met de lerende evaluatie’. In: Bestuurskunde , 14 (6), pp. 2-12, 2005.
Es, Rob van, Veranderdiagnose. De onderstroom van organiseren. Kluwer, Deventer, 2008.
Hofstede, Gert Jan, Paul Pedersen en Geert Hofstede, Werken
met cultuurverschillen. Business Contact, Amsterdam, 2008.
Rosinski, Philippe, Coaching across cultures. Nicholas Brealey
and Intercultural Press, Boston, 2003.
Swieringa, Joop, en Jacqueline Jansen, Gedoe komt er toch. Zin
en onzin over organisatieverandering. Scriptum, Schiedam, 2005.
Da n k woo r d
Met dank aan Carla, Gerard, Henriëtte, Josine, Marck, Metsje,
Nynke en Rutger voor het meedenken. Jullie zien vast wel dat ik
dankbaar gebruik gemaakt heb van jullie opmerkingen, suggesties en feedback.
20
De auteur
Kees Izelaar (1959) geniet ervan als de mensen waarmee hij werkt
verantwoordelijkheid nemen. Als zij zich openstellen voor wat zij
voelen, gaan staan voor wat zij vinden, verschil benutten en
omgaan met gegevenheden, vergroten zij hun effectiviteit in
persoonlijk en professionele leven. Hij is zijn loopbaan begonnen
als leraar levensbeschouwing. Daarna is hij als trainer en adviseur
gaan werken voor professionals en managers van bedrijven en
organisaties. Kees is mede-auteur van het spel Brand New You .
21
C o lofo n
© Uitgeverij Thema, 2010
Vormgeving: Van Lieshout Visuele Ideeën, Nijmegen
Grafische productie: NSF, Medemblik
ISBN 978 90 5871 319 3
NUR 801
Meer informatie of bestellen?
www.thema.nl
‘Ik prefereer
de hemel
omwille van het klimaat,
de hel
omwille van
het gezelschap.’
Mark Twain
Postbus 287
5300 AG Zaltbommel
www.thema.nl