Het werkklimaat van medewerkers in de gesloten jeugdzorg: de

Het werkklimaat van medewerkers in de gesloten jeugdzorg: de ontwikkeling en
toepassing van het Living Group Work Climate Inventory.1
Veronique van Miert & Anna Dekker
Achtergrond: de situatie in de gesloten jeugdzorg
De rol van de pedagogisch medewerkers is groot binnen de gesloten jeugdzorg omdat ze de
groep leiden waarin de jongeren het grootste deel van de dag verblijven (Boendemaker & Uit
Beijerse, 2008). De pedagogische medewerkers kunnen zelfs gezien worden als sleutelfiguren
in de residentiële behandeling van jongeren met gedragsproblemen en/of crimineel gedrag en
soms een licht verstandelijke beperking (De Swart, 2011).
De afgelopen jaren is er veel aandacht gekomen voor het leefklimaat binnen de gesloten
jeugdinstellingen. Binnen een instelling kan er een open of een gesloten leefklimaat heersen
(Van der Helm, Stams, & Van der Laan, 2011b). Het leefklimaat omschrijft de sociale
omgeving op de leefgroep waarin de jongeren en groepsleiders zich bevinden binnen de
gesloten jeugdinstelling. Uit onderzoek is gebleken dat een open leefklimaat de effectiviteit
van behandeling kan vergroten en recidive kan terugdringen (Van der Helm, Klapwijk, Stams,
& Van der Laan, 2009; Lipsey, 2007; Marshall & Burton, 2010; Schubert, Mulvey, Loughran,
& Loyosa, 2012; De Swart, 2011). Een open leefklimaat heeft een positieve invloed op de
behandelmotivatie van de jongeren, interne locus of control, empathie ontwikkeling van de
jongeren, een afname van agressie, denkfouten en criminele cognities (Van der Helm et al,
2009a; Van der Helm, Stams, Van der Stel, Van Langen, & Van der Laan, 2011c; Van der
Helm, Stams, Van Genabeek, & Van der Laan, 2012). Van der Helm en anderen (2011b)
hebben het Prison Group Climate Inventory ontwikkeld en gevalideerd. Met dit instrument is
het mogelijk om betrouwbaar en valide de perceptie van de jongeren op het leefklimaat te
meten. Er kan onderscheid worden gemaakt tussen vier elementen die bepalend zijn voor het
leefklimaat: repressie, support (responsiviteit), groei en sfeer op de groep (Van der Helm et al.,
2011b).
Het is mogelijk opgesloten jongeren en het leefklimaat te plaatsen in het bio-ecologisch model
van Bronfenbrenner (1979). Op het microniveau vindt de directe interactie tussen de
pedagogisch medewerker en de jongeren plaats en kunnen factoren elkaar wederzijds
1
Deze tekst is grotendeels afkomstig uit Van Miert, V. S. L., & Dekker, A. L. (2012). Het werkklimaat van
medewerkers in de gesloten jeugdzorg: de ontwikkeling en toepassing van het Living Group Work Climate
Instrument. In: Van der Helm, G. H. P. & Hanrath, J. (2012). Wat werkt binnen de gesloten residentiële
jeugdzorg (2e, herziene druk). Amsterdam: SWP.
beïnvloeden. Deze interactie past binnen het transactioneel model dat Samerhoff (2009)
omschrijft. Bij dit model wordt de interactie tussen het kind en de omgeving gezien als
belangrijkste component van de ontwikkeling van een kind. Als men het transactioneel proces
toepast op de relatie tussen de jongeren en de pedagogische medewerkers is het waarschijnlijk
dat zij gezamenlijk het leefklimaat in de groep creëren (figuur 1). Uit onderzoek blijkt
inderdaad dat de houding van groepsleiders van belang is voor de kwaliteit van het milieu op
de leefgroep (Knorth, 2003). Van der Helm en anderen (2011) tonen aan dat groepsleiders het
leefklimaat positief en negatief kunnen beïnvloeden. Klomp (2001) ziet de manier waarop
groepsleiders vorm geven aan het leefklimaat op de groep zelfs als doorslaggevende rol voor
het bepalen van de kwaliteit van de zorg en de beleving van de jongeren hiervan.
Pedagogisch medewerkers hebben regelmatig te maken met agressief gedrag op de leefgroep.
Angst voor agressie is vaak bepalend voor werkattitudes van groepsleiders binnen de
residentiële setting (Van der Helm, Boekee, Stams, & Van der Laan, 2011a). Groepsleiders
die angst ervaren zullen of zich aan de groep ontrekken door bijvoorbeeld op kantoor te gaan
zitten (‘kantoorbewoners’) of juist meer controle uitoefenen, wat kan leiden tot repressie en
een gesloten leefklimaat (Van der Helm et al., 2011a). Om angst voor agressie te voorkomen
en een open leefklimaat te waarborgen is het van belang dat groepsleiders een balans vinden
tussen flexibiliteit en controle (Clark Craig, 2004). Structuur is nodig om chaos, anarchie en
geweld te voorkomen en flexibiliteit is nodig om de jongeren nieuwe sociale competenties aan
te leren en om de negatieve spiraal van sociale angst te doorbreken (Van der Helm et al. 2011
a). De pedagogisch medewerkers staan voor de moeilijke taak om de veiligheid op de
leefgroep te bewaken door de balans tussen flexibiliteit en controle te waarborgen.
Figuur 1. Het leefklimaat en het werkklimaat binnen het bio-ecologisch model van Bronfenbrenner (1979)
Het werkklimaat
Sinds enkele jaren is er in veel instellingen onderzoek gedaan naar het leefklimaat. Hierbij de
is de Prison Group Climate Inventory (Van der Helm, Stams, & Van der Laan, 2011) het
uitgangspunt om inzicht te krijgen in de perceptie van de jongeren op het leefklimaat. Hoewel
de pedagogisch medewerkers van groot belang zijn gebleken voor het leefklimaat, ontbreekt
het aan een instrument waarmee de perceptie van de groepsleiders op hun werkomgeving kan
worden gemeten. Dit is de aanleiding geweest voor het ontwikkelen van het Living Group
Working Climate Inventory (LGWCI). Uit de analyses van de eerste resultaten is gebleken dat
de factoren van de LGWCI betrouwbaar en valide zijn. Het Living Group Work Climate
Inventory richt zich op verschillende factoren van het werkklimaat.
Naast deze directe interactie zijn er ook factoren te onderscheiden die betrekking
hebben op de pedagogisch medewerkers zelf. Ten eerste meet de LGWCI de factor team
functioneren. Samenwerken in teamverband maakt een belangrijk deel uit van het werken in
de residentiële jeugdzorg (Buljac, 2012). Teams verschillen in hun manier van werken en hun
effectiviteit. Teams kunnen positief en negatief functioneren (van der Helm, Winter & van
Tol, in dit boek). Uit onderzoek is gebleken dat een duidelijke taakomschrijving en
vormgeving van de werkzaamheden van belang is. Dit kan een positieve invloed hebben op de
werkmotivatie en het verantwoordelijkheidsgevoel van teamleden en zo een positieve invloed
hebben op het team functioneren. Daarnaast moeten teamleden onderling van elkaar
afhankelijk zijn om een goed team te kunnen vormen waarbij een duidelijke
teamsamenstelling en taakverdeling van belang is. Hierbij is het van belang dat teamleden
goed met elkaar communiceren. De context van het team binnen een organisatie, zoals de
mate waarin een team steun en waardering van leidinggevenden ervaart en wordt betrokken
bij organisatorische veranderingen, is ook van invloed op de effectiviteit van het team. Als
laatste zijn werkdruk, werklast, leiderschap en persoonlijke ontwikkeling van teamleden van
belang voor team functioneren (Buljac, 2012).
Een andere factor van het werkklimaat is ondersteuning van de teamleider. De wijze
waarop medewerkers worden aangestuurd door hun leidinggevende is van invloed op de
onderlinge samenwerking en afstemming (Bass, 1985). Boekee (2010) omschrijft een parallel
proces waarbij een inspirerende wijze van leidinggeven en een innovatieve organisatiecultuur
een positieve invloed hebben op de manier waarop pedagogisch medewerkers de jongeren op
de groep begeleiden, met als resultaat een meer open leefklimaat. Er kan in dat geval
gesproken worden van transformeel leiderschap (Van der Helm et al., 2011a). Daarnaast is het
van belang dat de leidinggevenden medewerkers actief betrekken bij (toekomstige)
veranderingen en het nemen van beslissingen. Om werknemers veranderingen te laten
accepteren en als positief te laten ervaren is het van belang dat zij bij de veranderingen
betrokken worden en dat de veranderingen inzichtelijk worden gemaakt (Lenselink, 2009).
Naast inspirerend leiderschap zijn er nog twee vormen van leiderschap te onderscheiden. Ten
eerste passief leiderschap, dat verband houdt met een gesloten leefklimaat. Passief leiderschap
kan teleurstelling over gebrek aan ondersteuning van leidinggevenden en organisatorische
onttrekking ontlokken bij groepsleiders, het is mogelijk dat de jongeren deze negatieve visie
overnemen Daarnaast kan het leiden tot een toename in repressief gedrag, wat zorgt voor een
toename in repressieve controle op de leefgroep (Perelmans & Clements, 2004). Ten tweede
kan een controlerende vorm van leiderschap worden onderscheiden. Leiderschap dat enkel
gebaseerd is op controle is waarschijnlijk niet voldoende voor het uitvoeren van een
gecompliceerde taak (Bass & Bass, 2009; Fiedler, 1964). Om een open leefklimaat na te
streven is transformeel leiderschap gewenst. Transformeel leiderschap is ook nodig om de
werkmotivatie van de medewerkers te waarborgen en te stimuleren ten opzichte van het
uitdagende gedrag van de jongeren (Hackman & Oldham, 1980). De manier waarop
pedagogisch medewerkers hun leidinggevende ervaren wordt gemeten onder de factor
leiderschap. Daarnaast wordt ook de veranderbereidheid van de medewerkers gemeten,
omdat de teamleider hier een rol in speelt.
De teamleider en de pedagogisch medewerkers werken beide binnen dezelfde
organisatiecultuur. Organisatiecultuur kan omschreven worden als de manier waarop een
groep mensen hun percepties, gedachtes, gevoelens en zichtbare gedrag bepalen, delen en
overbrengen op nieuwkomers binnen de organisatie als de ‘juiste’ manier (Schein, 1996;
Schein, 1997). De organisatiecultuur kan intern gericht zijn (op het welzijn van de
medewerkers) of extern gericht op het welzijn van de jongeren.
Binnen een organisatie is daarnaast sprake van psychologisch contract. Het
psychologisch contract kan omschreven worden als de wederzijdse verplichtingen van
werknemers met hun organisatie (Rousseau, 1995). Het psychologisch contract bestaat uit
werkgever- en werknemersverplichtingen.
Bal en anderen (2010) omschrijven drie werkgeversverplichtingen; economische,
sociaal-emotioneel en ontwikkeling. Economische contractvervulling omschrijft in hoeverre
werknemers ervaren of de organisatie zijn verplichtingen ten aanzien van geld en goederen
(bijvoorbeeld salaris) is nagekomen. De sociaalemotionele contractvervulling betreft de mate
waarin
medewerkers
ondersteuning
van
de
organisatie
ervaren.
Ontwikkelings-
contractvervulling kan omschreven worden als de mogelijkheden die de organisatie biedt voor
ontwikkeling in het werk (Bal, Jansen, Van der Velde, De Lange, & Rousseau, 2010).
Daarnaast is het belangrijk dat de organisatie zorg draagt voor een veilige omgeving voor de
werknemers en jongeren. Het gaat hierbij om de fysieke omgeving waar de medewerkers en
jongeren zich bevinden. De omgeving moet overzichtelijk zijn en afgestemd worden op de
jongeren die er verblijven. Hierbij kan gedacht worden aan een goed werkend alarmsysteem,
voldoende afleiding voor de jongeren en goede mogelijkheden voor medewerkers om zich
snel te verplaatsen binnen de instelling. De LGWCI meet de mate waarin de pedagogisch
medewerkers zich veilig voelen op de leefgroep onder de factor de werkomgeving.
Naast
de
werkgeversverplichtingen
zijn
er
werknemersverplichtingen
te
onderscheiden. Werknemersverplichtingen zijn te onderscheiden in drie factoren:
inrolverplichtingen (standaardtaken), extrarolverplichtingen (verplichtingen die buiten de
standaardtaken vallen, zoals overuren maken) en proactief gedrag verplichtingen
(verplichtingen om het functioneren van de organisatie en gestelde doelen te verbeteren) (Bal
et al., 2010). Naast psychologisch contract is ook toekomstperspectief van werknemers van
belang binnen een organisatie. Toekomstperspectief is de hoeveelheid doelen, opties en
mogelijkheden die mensen over het algemeen denken te hebben over de toekomst (Zacher,
Heusner, Schmitz, Zwierzanska, & Frese, 2010). Alle onderliggende factoren van de
werknemers- en werkgeversverplichtingen worden gemeten in de LGWCI. De manier waarop
werknemers het psychologisch contract met hun werkgever ervaren hangt samen met het
toekomstperspectief van de werknemer en de ervaren organisatiecultuur (Bal et al., 2010).
Een organisatiecultuur die flexibiliteit, controle en inspirerend (‘transformationeel’)
leiderschap combineert, creëert voorwaarden voor een flexibel en open leefklimaat (Boekee,
2010). Daarnaast draagt organisatiecultuur bij aan gemeenschappelijke saamhorigheid, dit is
onmisbaar in het werken met jongeren in residentiële setting. Uit onderzoek is gebleken dat
medewerkers die behandeling ondersteunen, zich meer moreel verbonden voelen met de
instelling waar ze werken. Ook voelen ze zich beter opgenomen in het team van werknemers
(Lambert, Altheimer, Hogan, & Barton-Bellessa, 2011). Daarentegen ervaren meer
repressieve medewerkers meer stress op het werk. Ook is er vaker sprake van conflicten
tussen werk en privésfeer en zijn deze werknemers minder tevreden met hun leven en morele
verplichtingen (Lambert et al., 2011). Om deze factoren te meten zal er gekeken worden in
hoeverre medewerkers commitment ervaren aan de organisatie en hun beroep. In instellingen
is een hoge mate van verloop waar te nemen onder werknemers. Het vaak wisselen van
werknemers heeft een negatieve invloed op het leefklimaat (Van der Helm et al., 2011a).
Mogelijk hangt het hoge verloop samen met de werkmotivatie en werkdruk die de
medewerkers ervaren.
In de gesloten jeugdzorg instellingen moeten jongeren vaak veel moeite doen om respect
te verdienen van hun leeftijdsgenoten. Jongeren zijn hierdoor geneigd meer opstandig te
reageren naar de groepsleiders om zo hun zelfvertrouwen te bevorderen (Ostrowsky, 2010;
Thomaes, Bushman, Stegge, & Olthof, 2008). Omgaan met dit opstandige gedrag maakt het
werken met deze jongeren extra lastig. Sommige medewerkers reageren repressief op dit
gedrag. Hierbij is conflicthantering een belangrijk onderdeel. Er zijn drie manieren te
onderscheiden van omgaan met conflicten; probleemoplossend, toegefelijk en geforceerd
(Dreu, Evers, Beersma, Kluwer, & Nauta, 2001). Repressieve medewerkers ervaren meer
stress op het werk, ofwel een hoge werkdruk (Lambert et al., 2011). Om ondanks de hoge
werkdruk toch pedagogisch te handelen in de gesloten jeugdzorg is het van belang dat
medewerkers gemotiveerd zijn voor hun werk.
Werkmotivatie heeft te maken met de mate waarin groepsleiders het idee hebben dat
hun werk zin heeft (Van der Helm et al., in press). Als groepsleiders denken volgens het
‘niets-werkt’ paradigma hebben zij geen geloof in verbetering van de jongeren en zijn zij over
het algemeen niet of meer extrinsiek gemotiveerd (Van der Helm et al., in press). Het is
belangrijk dat pedagogisch medewerkers geloof hebben in de jongeren en hun werk zodat zij
voldoende motivatie hebben om de jongeren te begeleiden en responsief te zijn naar de
jongeren.
Bovengenoemde factoren zijn allen van belang voor het werkklimaat van groepsleider in
de gesloten jeugdzorg. De LGWCI omvat alle factoren om een geheel beeld van het
werkklimaat te krijgen. De factoren kunnen valide en betrouwbaar worden gemeten. Er kan
vanuit gegaan worden dat een positief werkklimaat een positief verband houdt met een open
leefklimaat.
Toepassing van de Living Group Work Climate Inventory
De LGWCI is niet alleen geschikt voor het in kaart brengen van het werkklimaat, maar ook
voor het onderzoeken van verbanden binnen het werkklimaat. Onderzoek van Van Miert
(2012) heeft aangetoond dat er factoren van het werkklimaat te onderscheiden zijn die
verband houden met de drie belangrijke factoren van een open leefklimaat, te weten
ondersteuning, groei en repressie. Dit onderzoek is het empirisch bewijs dat pedagogisch
medewerkers van belang zijn in het creëren en behouden van een open leefklimaat. Voor de
factoren groei en ondersteuning is het van belang gebleken dat medewerkers een positieve
relatie met de jongeren aan gaan. Daarnaast is gebleken dat extrarolverplichtingen en
proactief
gedrag
verplichtingen
verband
houden
met
ondersteuning
en
groei.
Extrarolverplichtingen zijn verplichtingen die buiten de standaardtaken vallen, zoals overuren
maken. De proactief gedrag verplichtingen betreffen de mate waarin werknemers zich uit
zichzelf inzetten om het functioneren van de organisatie en gestelde doelen te verbeteren (Bal
et al., 2010). De factoren open en flexibele arbeidscultuur, gedeelde visie en inspirerend
leiderschap zijn bepalend gebleken voor de werkomgeving van de medewerkers en indirect
voor de sfeer op de leefgroep (Van Miert, 2012). Deze bevindingen leidden tot relevante
informatie voor jeugdzorg instellingen.
Ten eerste heeft dit onderzoek aangetoond dat de relatie met de jongeren en het in
hoge mate voldoen aan werknemersverplichtingen van belang is voor het leefklimaat. Gezien
deze factoren het directe functioneren van groepsleiders betreft, is het van belang dat
instellingen zorgen voor voldoende gekwalificeerd en goed functionerende groepsleiders. Het
is van belang dat de groepsleiders de balans tussen flexibiliteit en controle kunnen behouden
(Van der Helm, et al., 2011a). Ten tweede is het van belang dat teams positief functioneren.
Waarbij teams onderling goed communiceren (Boekee, 2010; Buljac, 2012; Van der Helm,
Boekee, Stams, & Van der Laan, 2011a). Daarnaast is het van belang dat teamleden van
elkaar afhankelijk zijn, er een duidelijke teamsamenstelling is en de taakverdeling duidelijk is
(Buljac, 2012). Ten derde is het belangrijk dat er op een inspirerende wijze leiding wordt
gegeven aan de medewerkers. Een leidinggevende dient de medewerkers te steunen,
begeleiden, stimuleren en daarnaast betrokken te zijn bij zijn werknemers (Van der Helm et
al., 2011a). Ten vierde is het raadzaam voor instellingen om een open en flexibele
organisatiecultuur na te streven, waarin medewerkers voldoende gesteund worden en ook het
idee hebben dat zij inbreng hebben in de organisatie. Ten vijfde is het belangrijk dat
medewerkers de visie van de instelling delen. Om een positief leefklimaat te creëren en
behouden is het nastreven van een pedagogische visie in de gesloten jeugdzorg van belang
(Van Miert, 2012).
In het onderzoek van Dekker (2012) is tevens gebruik gemaakt van de LGWCI, naast
het afnemen van semigestructureerde interviews. Het doel van dit onderzoek was het in kaart
brengen van de wijze waarop werkmotivatie het functioneren van pedagogisch medewerkers
in de gesloten jeugdzorg beïnvloedt. Dit is relevant omdat het functioneren van pedagogisch
medewerkers op de leefgroep een hoge mate van intrinsieke motivatie vereist. Uit het
onderzoek is gebleken dat gedemotiveerde pedagogisch medewerkers een veiligheidsrisico
vormen voor zowel de jongeren op de leefgroep als hun collega’s. Er zijn vier factoren van
het werkklimaat zijn te onderscheiden die een hoge werkmotivatie van groepsleiders
voorspellen: een hoge mate van veranderbereidheid, een positieve beoordeling van de fysieke
werkomgeving, de ervaring van een open en flexibele arbeidscultuur en een positief
functionerend
team
(Dekker,
2012).
De
factoren
werkdruk,
gedeelde
visie
en
toekomstperspectief hebben alleen een indirecte invloed op de werkmotivatie. Uit analyse van
de interviews is gebleken dat commitment voor behandeling van jongeren een grote drijfveer
is voor de pedagogisch medewerkers om te werken met de jongeren op de leefgroep.
Een andere vorm van commitment, namelijk de mate waarin een werknemer zich
verbonden voelt aan de organisatie, beïnvloedt de motivatie van een pedagogisch medewerker
om te blijven werken binnen de instelling. Er is een samenhang tussen werkmotivatie en
commitment aan de instelling (Dekker, 2012). Desondanks kan het voorkomen dat
gemotiveerde pedagogisch medewerkers weinig commitment aan de instelling ervaren.
Commitment lijkt onder andere in sterke mate samen te hangen met een open en flexibele
arbeidscultuur, een positief functionerend team en een controlerende en inspirerende wijze
van leidinggeven. Deze resultaten kunnen een aanknopingspunt zijn voor instellingen om in te
zetten op het verbeteren het werkklimaat en tevens toekomstige werknemers te werven en te
selecteren. Hierdoor zullen intrinsiek gemotiveerde groepsleiders zich mogelijk meer
verbonden gaan voelen met de organisatie, waardoor verloop onder medewerkers voorkomen
kan worden (Dekker, 2012).
Conclusie
De LGWCI de mogelijkheid biedt om nieuwe inzichten over het werkklimaat in de gesloten
jeugdzorg te verwerven, welke tevens goed bruikbaar zijn in de praktijk. Inzicht in de
perceptie van medewerkers op het werkklimaat kan handvatten bieden voor organisaties om
in te spelen op de factoren die extra aandacht behoeven. Wanneer instellingen de
aandachtpunten van het werkklimaat actief aanpakken kan het leefklimaat van de jongeren
positief worden beïnvloed. Inmiddels is de vragenlijst in meer dan vijf instellingen
afgenomen, waaronder ook psychiatrische behandelklinieken. De vragenlijst is gevalideerd,
maar ontwikkelt zich nog steeds. Door middel van toekomstige onderzoeken wordt getracht
de LGWCI door te ontwikkelen tot een compacte, maar zeer informatieve en betrouwbare
vragenlijst. Naar verwachting zullen er in 2013 verschillende onderzoeken naar het
werkklimaat in behandelinstellingen worden uitgevoerd, al dan niet in combinatie met
onderzoek naar het leefklimaat dat jongeren of patiënten ervaren.
Opbouw vragenlijst Living Group Work Climate Inventory (LGWCI)
De Living Group Work Climate Inventory bestaat uit 123 items en bestaat uit 21 schalen.
Werkgeversverplichtingen
1. Sociaal-emotionele contractvervulling (6 items)
2. Ontwikkelingscontractvervulling (2)
3. Economische contractvervulling (4)
Gebaseerd op: Bal, Jansen, Van der Velde, De Lange, & Rousseau (2010)
Werknemersverplichtingen
4. Inrolverplichtingen (6)
5. Extrarolverplichtingen (8)
6. Pro-actief gedragverplichtingen (4)
Gebaseerd op: Bal, Jansen, Van der Velde, De Lange, & Rousseau (2010)
7. Toekomstperspectief (3)
Gebaseerd op: Bal, Jansen, Van der Velde, De Lange, & Rousseau (2010)
Leiderschap
8. Passief leiderschap (5)
9. Controlerend leiderschap (3)
10. Inspirerend leiderschap (9)
Gebaseerd op: Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) (Den Hartog, Van Muijen, &
Koopman, 1997, vertaling van Bass, 1990; Bass, 1995).
Teamfunctioneren
11. Positief teamfunctioneren (8)
12. Negatief teamfunctioneren (10)
Gebaseerd op: Pantrix (Van der Helm, Van Tol, Van Scheppingen, Van Miert, Dekker, &
Stams, in press).
13. Werkmotivatie (6)
14. Werkdruk (8)
Afkomstig uit: Need for Recovery (NFR). Deze vragenlijst is onderdeel van de Vragenlijst
Beleving en Beoordeling van de Arbeid (VBBA) (Van Veldhoven & Meijman, 1994).
15. Fysieke werkomgeving (7)
Gebaseerd op: Van der Helm, Stams, & Van der Laan (2011).
16. Flexibele en open organisatiecultuur (10)
17. Gedeelde visie (5)
18. Commitment (8)
Gebaseerd op: Taakbeleving en Organisatieklimaat (TABOK) (Jansen & Zaal, 1984) en
Vragenlijst Beleving en Beoordeling van de Arbeid (VBBA) (Van Veldhoven & Meijman,
1994).
Conflicthantering
19. Probleemoplossende aanpak (5)
20. Vermijdende aanpak (4)
21. Toegeeflijke aanpak (2)
Gebaseerd op: De Dreu, Evers, Beersma, Kluwer, & Nauta (2001).
Literatuur
Bal, M., Jansen, P., Van der Velde, M., De Lange, A. en Rousseau, D. (2010). De rol van
toekomstperspectief in het psychologisch contract van oudere werknemers.
Organisatie en Management, 84, 381-394.
Bass, B. M. & Bass, R. (2009). The Bass Handbook of Leadership: Theory, Research, and
Managerial Applications. The Free Press, New York, NY.
Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.
Van Binsbergen, M.H. (2003). Motivatie voor behandeling: ontwikkeling van
behandelmotivatie in een justitiële instelling. Apeldoorn: Garant.
Boekee, I. (2010). Angst de Baas, invloed van het therapeutisch leefmilieu op
pedagogisch medewerkers binnen justitiële jeugdinrichting. Universiteit van
Leiden: masterscriptie.
Boendermaker, L. & Uit Beijerse, J. (2008). Jeugd en opvoeding achter ‘tralies’.
Justitiëlejeugdinrichtingen tussen juridische beginselen en pedagogische
praktijk. Amsterdam: SWP.
Bordin, E.S. (1979). The generalizability of the psychoanalytic concept of the
working alliance. Psychotherapy: theorie, research and practice, 16 (3).
Bronfenbrenner, U. (1979). The ecology of human development: Experiments by
nature and design. Cambridge, MA: Harvard University Press.
Buljac, M. (2012). Healthy teams: analyzing and improving team performance in long-term
care. Proefschrift. Rotterdam: Erasmus Universiteit Rotterdam.
Cameron, K. & Quin, R. (1999).Organizational Culture. New York: Academic Service.
Clark Craig, S. (2004). Rehabilitation versus control: an organizational theory of
prison management. The Prison Yournal, 84, 928-1148.
Dekker, A. L. (2012). Werkmotivatie van groepsleiders in de gesloten jeugdzorg. Onderzoek
naar het belang van werkmotivatie en het verband met het werkklimaat.
(masterscriptie). Amsterdam: Universiteit van Amsterdam.
Dreu, Evers, Beersma, Kluwer & Nauta (2001)
Drost, J.Y. (2008). Residentiële justitiële opvoeding en de houding van jongens ten
opzichte van sociale grenzen. Proefschrift. Utrecht:Agiel.
Felce D., Lowe K., Beecham J., & Hallam A. (2000) Exploring the relationships between
costs and quality of services for adults with severe intellectual disabilities and the most
sever challenging behaviours inWales: A multivariate regression analysis. Journal of
Intellectual & Developmental Disability 25, 307–326.
Fiedler, F. E. (1964). A contingency model of leadership effectiveness. Advances in
Experimental Social Psychology, 1, 149-190.
Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1980). Work redesign. Reading, MA: Addison-Wesley.
Hastings R. P. (2005) Staff in special education settings and behaviour problems: towards a
framework for research and practice. Educational Psychology, 25, 207–221.
Van der Helm, G. H. P., Boekee, I., Stams, G. J. J. M. & Van der Laan, P. H. (2011a).Fear is
the key. Keeping the balance between flexibility and control in Dutch youth prison.
Journal of Children’s Service, 4, 248-263.
Van der Helm, G.H.P., Klapwijk, M., Stams, G.J.J.M.& Van der Laan, P.H. (2009). ‘What
works’ for Juvenile prisoners: the role of group climate in a youth prison. Journal of
Children services, 4, 36-48.
Van der Helm, G. H. P., Nijhof, K., Harder, A. T., Van Dam, C., De Swart, J., Stams, G. J. J.
M., & Knorth, E. J. (in press). De hardnekkige mythe dat ‘niks werkt’ in de gesloten
jeugdzorg; aanbevelingen voor professionals.
Van der Helm, G. H. P., Stams, G. J. J. M., Van Genabeek, M., & Laan, van der, P. H. (2012).
Violence in youth prison: the role of group climate and personality. Journal of Forensic
Psychiatry & Psychology, 23, 23-39
Van der Helm, G.H.P., Stams, G.J.J.M. & Van der Laan, P.H. (2011b). Measuring group
climate in youth prison. The prison Journal, 91, 158-176.
Van der Helm, G. H. P., Stams, G. J. J. M., Van der Stel, J. C., Van Langen, M. A. M., & Van
der Laan, P. H. (2011c). Group Climate and Empathy in a Sample of Incarcerated
Boys. International Journal of Offender Therapy and Comparative Criminology.
doi:10.1177/0306624X11421649.
Van der Helm, G. H. P., Van der Tol, N., Van Scheppingen, L., Van Miert, V. S. L., Dekker,
A. L., & Stams, G. J. J. M. (in press). Measuring team functioning in secure
residential care: a validation Study of the Pantrix.
Van Humbeeck G, Van Audenhove Ch., Vertommen H., Storms G., De Hert M., Peuskens J.
et al. (2003). Expressed Emotion in professional caregivers’ relations with residents
with learning disabilities.Toward a new definition of emotional overinvolvement.
European Journal on Mental Disability, 27, 15–26.
Knorth, E.J. (2003). De pedagogisch medewerker op de leefgroep. SPH 15.
Klomp, M. (2001). Leefgroepwerk als zorgprogramma. In J. Hermanns, C. van Nijnatten, M.
Smit, F. Verheij, & M. Reuling. Handboek Jeugdzorg. Houten/Diegem: Bohn Stafleu
Van Loghum.
Lambert, E.G., Altheimer, I., Hogan, N.L. & Barton-Bellessa, S.M. (2011). Correlates of
Correctional Orientation in a Treatment -Oriented Prison: A Partial Test of PersonEnvironmental Fit Theory. Criminal Justice and Behavior, 38, 453-470.
Lenselink, C. (2009). De invloed van organisatieverandering op de betrokkendheid van
medewerkers: emoties en handeling. Universiteit Utrecht: Bachelorscriptie.
Lipsey, M.W. (2007). The primary factors that characterize effective interventions
with juvenile offenders: a meta-analytic overview. Victims and Offenders, 4,
124-147.
Marshall, W.L. & Burton, D.L. (2010). The importance of group processes in offender
treatment. Aggression and Violent Behavior, 15, 141-149.
Van Miert, V. S. L. (2012). Working on an open group climate. Een onderzoek naar het
verband tussen het werkklimaat en het leefklimaat in de residentiële jeugdzorg
(masterscriptie). Amsterdam: Universiteit van Amsterdam
Noone S. J., Jones R. S. P. & Hastings R. P. (2006) Care staff attributions about challenging
behaviours in adults with intellectual disabilities. Research in Developmental
Disabilities 27, 109–20.
Ostrowsky, M. K. (2010). Are violent people more likely to have low self-esteem or high
self-esteem? Aggression and Violent Behavior, 15, 69-75.
Perelman, A. M., & Clements, C. B. (2004). Beliefs about what works in juvenile
rehabilitation. The Prison Journal, 84, 452-71.
Rousseau, D. M. (1995). PsychologicalContracts in Organizations. Understanding Written
and Unwritten Agreements. Thousand Oaks, CA: Sage.
Sameroff, A. (2009). The transactional model of development: How children and
contexts shape each other. Washington, DC: American Psychological Association.
Sato, W., Uono, S., Matsuura, N. & Toichi, M. (2009). Misrecognition of facial expressions in
delinquents. Child and Adolescent Psychiatry and Mental Health, 3, 627-636.
Schein, E. H. (1996). Culture: the missing concept in organization studies. Administrative
Science Quarterly, 41, 229-240.
Schein, E. H. (1997). Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass.
Schubert, C.A., Mulvey, E.P., Loughran, T.A.,& Loyosa, S.H. (2012). Perceptions of
institutional experience and community outcomes for serious adolescent offenders.
Criminal Justice and Behavior, 39, 71-93.
De Swart, J. J. W. (2011). De professionele jeugdzorgwerker. (proefschrift). Enschede:
Saxion.
Thomaes, S., Bushman, B. J., Stegge, H., & Olthof, T. (2008). Trumping shame by blasts of
noise: Narcissism, self-esteem, shame, and aggression in young adolescents. Child
Development, 79, 1792-1801.
White, H.R., Shi, J., Hirschfield, P. , Mun, E.I., & Loeber, E.R. (2009). Effects of institutional
confinement for delinquency on levels of anxiety and depression among male
adolescents. Youth Violence and Juvenile Justice, 8, 295-313.
Willems, Embregts, Stams & Moonen (2010). The Relation between Intrapersonal and
Interpersonel Staff Behaviour towards Clients with ID and Challenging Behaviour: a
Validation Study of the Staff-Client-Interactive Behaviour Inventory. Journal of
Intellectual Disability Research, 54, 40-51.
Zacher, H., Heusner. S., Schmitz, M., Zwierzanksa, M. M., & Frese, M. (2010). Focus on
opportunities as a mediator of the relationships between age, job complexity, and work
performance. Journal of Vocational Behavior, 76, 374386.