Persoonlijk leiderschap

college Beleid en Organisatie van
Onderwijs en Opvoeding
Opvoeden en behandelen tegen wil en
dank: misschien wel het moeilijkste
werk ter wereld
Hogeschool Leiden & UvA: dr.Peer van der Helm ism.
prof.Dr. Geert- Jan Stams
Contact? Peer van der Helm:
[email protected]
0648133745
Met medewerking van 11 managers van:
• Transferium
• De Vaart
• Inforsa/LIZ
• Teylingereind
• De Koppeling
• Wilster
• Amsterbaken
• De Hunnerberg en Den Hey-Acker
De doelgroep
• ‘Ik heb gemoord, maar hoe moet het nu verder
met mij?’ (jongen 15 jaar)
• ‘Ik prikte die agent omdat ie mij vies aankeek’
(jongen 16 jaar)
• ‘Na twee joints maakt het mij niet meer uit wie er
over mij heen gaat’ (meisje 15 jaar)
• ‘Na negen pleeggezinnen en 16 instellingen
vertrouw ik niemand meer’ (meisje 17 jaar)
• ’Niemand houdt van mij, ik ook niet’ (12 jaar)
• ‘s nachts in mijn cel hoor ik mijn moeder
schreeuwen: rotjoch! Ik wou dat je er niet
was!En dan voel ik de klappen weer’ (jongen, 14
jaar)
Stel je voor een leefgroep
• De nieuwe gordijnen zijn gescheurd,
overal vlekken zelfs op het plafond, het is
er vies en er zitten grote sterren in de
pantserruiten
• Als je binnenkomt steekt een jongen zijn
middelvinger op
• Als er op alarm wordt gedrukt weigeren
collega’s te komen en als ze moeten
invallen melden ze zich ziek
Wat de meeste mensen denken:
• Tuckmann 1965: Storming Norming
Performing stadiamodel houdt geen
rekening met transactionele
processen op de groep (Sameroff,
2009).
• Soms blijft het stormen hoe komt
dat?
• Organisatiecultuur
Functie organisatiecultuur
• Houvast bij veranderingen
• Zekerheid bij problemen van externe
aanpassingen en interne integratie
(Quinn in: Furnham, A., 1997, The psychology of behaviour at work. Sussex: psychology press )
Elementen organisatiecultuur
(Schein 1994)
• Uiterlijke kenmerken:het gebouw
• Aangehangen waarden: zorg voor
de jongere en de objectieve
‘wetenschap’
• Basisaannames:
1.
2.
3.
4.
Waarheid en werkelijkheid
Menselijke relaties
Menselijke omgeving
Menselijke natuur
De ‘ui’ van Schein:
Basis-aannames: theory in use versus theory
in action
• Het zijn de aangehangen waarden
die men elkaar vertelt (Theory in
use)
• Maar het zijn de basis-aannames
die meestal bepalen wat er
werkelijk gebeurt (Theory in
action)
(Argyris, C. & Schon, D.A. (1996). Organisational Learning. NY, Addison
Wesley)
Welke basisaannames kenmerken uw
organisatie?
1. Waarheid en werkelijkheid: wie krijgt
gelijk?
2. Menselijke relaties: wie is meer gelijk?
(George Orwell: alle varkens zijn gelijk, maar
sommige varkens zijn meer gelijk dan andere
varkens)
3. Menselijke omgeving: naar binnen
(organisatie) of naar buiten (jongere,
wetenschap) gericht?
4. Menselijke natuur: goed, slecht of
neutraal (theorie X en Y)
Mc Gregor, 1960
• Theorie X de mens is slecht en moet
worden gestraft
• Theorie Y de mens is goed en kan
leren
Helpt straf?
• Leerexperiumenten slakje Aplisya
1991:
•
Kandel, E.R., Schwartz, J.H. & Jessel, T.M (1991). Principles of Neural
Science.Third Edition. Elsevier, New York.
Meta-analyse Lipsey et al., 2009
• Effectiviteit van behandeling hangt af
van de orientatie van de instelling:
instellingen die meer op behandeling
dan op straf zijn georienteerd
hebben grotere effectiviteit,
organisaties die op straf zijn gericht
negatieve effectiviteit
Meta-analyse Parhar et al. 2009
• Hoe groter de dwangcomponent van
een behandeling hoe minder de
effectiviteit
Gevolgen straf voor gedrag:
• Submissieve (vermijdend = aplysia!)maar
vaker agressieve probleemoplossingstijl,
ook op de afdeling
– bij sociale nadeelsituaties,
autoriteitsproblemen, competitie en hulp
vragen/geven (vd Helm, Matthys & Stams
2013), gevolg: postioneringsgedrag (vd Helm
& Stams, 2012)
– (Nieuwe gevalideerde vragenlijst sociale
probleemsituaties op de groep: TOPS-A =
Diagnostisch instrument)
Onderzoek Schubert et al. 2011
• residentiële behandeling kan
gedragsproblemen en recidive
significant verminderen wanneer
jongeren een positief leefklimaat
ervaren.
• Marshall & Burton 2010: dringend
onderzoek nodig naar behandeling
op de groep
Onderzoek naar eigenschappen
behandelmilieu 2007
1. responsiviteit pm’er
2. Leren en zingeving (perspectief)
3. Repressiviteit (-): zo min mogelijk
dwang!
4. Sfeer, structuur, veiligheid en onderlinge
verhoudingen op de groep
Nieuw: gevalideerde vragenlijst (PGCI, van der Helm, Stams & van
der Laan, 2011, 36 items)
Longitudinaal onderzoek n450 vd Helm20072012, 42 instellingen
• Een positief behandelmilieu bepaalt
behandelmotivatie/ILOC/criminele
cognities/denkfouten/empathie/actie
ve coping/ stabilisatie &
agressie/sociale
informatieverwerking
2008 onderzoek: het werkklimaat=de sleutel!
• De sociotherapeut als sleutel van de behandeling:
moeten kijken naar de wisselwerking (Sameroff
2009; voortschrijdend inzicht: het veld zegt: ‘dat
had ik je wel kunnen vertellen’).
• Een van de moeilijkste taakopgaven is
therapeutisch te blijven handelen in weerwil van
akelige delicten, gebrek aan motivatie en
agressie
• Structuur en veiligheid bieden en tegelijkertijd
flexibel blijven (individuele behoeften jongere =
RNR beginselen)
Belangrijk: iets werkt, een positief leefklimaat
met voldoende responsieve mw, uitdaging en
perspectief
• Maar: de
wisselwerking tussen
medewerkers en
patienten verloopt
vaak in een negatieve
spiraal wat ging er
mis?
Uitkomsten werkklimaat om. van Iris Boekee,
Teylingereind 2011
• Angst
– Meer angst betekent minder flexibiliteit en
minder gevoel van controle
• Leiderschap
– Passief leiderschap betekent minder flexibiliteit
en minder gevoel van controle
– inspirerend leiderschap betekent meer
flexibiliteit en meer structuur
Lambert (2011): meer ziekteverzuim en burn-out bij
beheersmatig werken (it spills over’)’
Van der Helm, Boekee, Stams & van der Laan 2011: ‘Fear is the
Key’ JOURNAL OF CHILDREN’S SERVICESj 2011, pp. 248-263
In de praktijk, Fase 1: de opstart
• Nieuw gebouw, enthousiaste mw,
jongeren/patienten kijken de kat uit de
boom
• Duur ca. 1 week
• Maar: de organisatie heeft vaak wel een
visie op papier maar geen mensvisie: wie
heb je binnen gehaald? Denk je dat
mensen nog te veranderen zijn? Wat is je
visie op straf?
Egidia Jetten:
• Een visie hebben en deze goed
uitwerken op alle niveaus is dus een
belangrijke voorwaarde als je een
nieuwe organisatie begint. Dat
betekent visie op inroostering ,
kernwaarden van medewerkers ,
dagprogramma, huisregels en
groepsregels en incidenten..
In fase 1
• Taken en verantwoordelijkheden zijn
vaak nog niet duidelijk
• Wie neemt de beslissingen?
• Behandelaars zonder
lijnverantwoordelijkheid =weeffout in
de organisatie
Fase 2: aanloop
• Verschillen in visie tussen nieuwe
medewerkers en gebrek aan
onderlinge afstemming medewerkers
• Verschillen in professioneel handelen
worden zichtbaar
• Gevolg: onduidelijkheid en
onzekerheid en angst bij jongeren
leidt tot positioneringsgedrag
(apenrots ontstaat)
Fase 3 conflicten
• Positioneringsgedrag leidt tot
conflicten onderling en tussen jo. En
mw.
• Conflicten: afglijden van
taakconflicten (wie doet de afwas?)
tot sociaal emotionele conflicten (‘jij
doet nooit de afwas’)
Gevolg groepsdynamica: disfunctionele
conflicthanteringsstijlen
• In plaats van probleemoplossen:
– Vermijden (afwas blijft staan)
– Toegeven (mw gaan zelf afwassen om
geen conflict te hebben)
– Forceren (nu afwassen, anders ga je
naar kamer)
– Van der Helm, G.H.P. & Stams, G.J.J. M. (2012). Conflict and Coping
by Clients and Group Workers in Secure Residential Facilities. In: Oei,
K & Groenhuizen, M. Progression in Forensic Psychiatry: About
Boundaries. Amsterdam: Kluwer
In fase 3: ANGST regeert (vd helm, Boekee,
Stams & van der Laan, 2011)
• Leefklimaat op dieptepunt
• Veel incidenten en jo. lopen weg
(voelen zich niet veilig)
• Veel medewerkers vertrekken (zijn
bang)
• Pedagogisch gezag verdwijnt
• Burn-out achtige verschijnselen
• Negatieve reacties buitenwereld
Angst slaat door bij management
• Wisselingen in teams (vaak)
• Wisselingen van teamleiders (vaak)
• Wisselende teams
• Wisselende managers
Kernwaarden medewerkers veranderen
(organisatiecultuur):
• ‘als de instelling hem niet aanpakt
doen wij dat wel’
• ‘Voordat je kan behandelen moet je
ze eerst breken’
• ‘Hij verdient het niet om ooit vrij te
komen’
• Gevolg: jongeren veranderen ook:
negatieve sociale
informatieverwerking
Veel gehoorde ‘oplossingen’
Niets meer pikken en er bovenop gaan
zitten: flexibiliteit<
• Vaker alarm drukken
• Jongeren op kamer (geeft rust)
• strafoverplaatsingen
• Pakken en schilden
• Stoelen aan de grond schroeven
• Ervaring uit de praktijk: helpt allemaal
niet
Echte oplossing: leiding geven
• Medewerkers troosten en inspireren
• Voorbeeld geven
• Medewerkers ondersteunen door er
vaak te zijn
• Optimistisch over de toekomst,
realistisch over vandaag
• Visie vasthouden, ook al vliegt alles
door het gebouw
Belangrijk volgens ervaringsdeskundigen
• Petra Schaftenaar: medewerkers steunen maar
ook vasthouden aan gezamenlijke lijn.
• Eline Schouten: flexibel blijven
• Liesbeth Postma: niet te vaak op alarm drukken,
eerst overleg
• Joop van Velzen: overzicht houden en voorbeeld
geven dat het anders kan
• Job Laghuwitz: niet gaan beheersen, contact
houden, met jongens gaan lopen in plaats van
opsluiten
• Jenine Timmers: Middenkader moet elkaar
steunen en elkaars visie delen!
vervolg
• Egidia Jetten: Integrale visie op veiligheid en
orthopedagogiek. Nog even een belangrijke, als het
middenkader of het management qua integrale veiligheid
niet op een lijn zit dan zijn er vele fricties tussen
beveiliging, facilitair, technische dienst en de teams van de
afdelingen.
• Wat ik ook zie is dat bij een organisatie in de problemen ,
het middenkader juist weinigq op de afdelingen' is ; er
worden overleggen gepland tijdens de overdracht, juist de
overdracht is noodzakelijk voor de benodigde steun van het
team.En goede nazorg bij incidenten; juist van het mt en
directie. Een telefoontje en bloemetje doet wonderen.
Fase 4: stabilisatie conflicten, leefklimaat
verbetert
• Langzame stabilisatie door: contact,
probleemoplossen en dagstructuur
handhaven
• Conflicten worden minder en minder heftig
• Medewerkers die overblijven raken beter
op elkaar ingespeeld en worden niet meer
uitgespeeld
• Minder toegeven/vermijden/forceren
Leefklimaat: twee klinieken vergeleken
reeks 1: een maand gestart
reeks 2: 5 jaar draaiend
Onderzoek HL & UvA: het werkklimaat
• Onderzoek om het professionele
handelen met zeer moeilijke
jongeren te verbeteren
• En het werk voor medewerkers
mogelijk te maken
onderzoek HL & UvA (Nienke Ros, 2012)
Onderzoekers Veronique van Miert en Anna
Dekker
Het werkklimaat: onderzoek 18 instellingen
2012-2016
•
•
•
•
•
Veiligheid en structuur
Organisatiecultuur en Leiderschap
Conflicthantering
Teamfunctioneren (Pantrix)
Motivatie (ook tov organisatie) dus niet
alleen dingen goed doen maar ook goede
dingen
• Disfunctionele cognities
• Psychologisch contract
Nieuw 2013: ‘ik ga toch weer naar school’: het
leerklimaat in het speciaal onderwijs
• HL expertisecentrum
jeugd ism UvA FO en
Windesheim
• Hoe motiveer je deze
jongeren om weer
naar school te gaan?
• Hoe voorkom je
uitsluitend onderwijs?
Nieuw boek voor instellingen, WO en HBO
Samenwerking onderzoek-praktijk =
Praktijkgericht onderzoek bij de
HL en FO