Reader MMZ 1.3 theorie

Reader
Werkproces 1.3 MMZ 4
Gehandicaptenzorg &Volwassenenwerk
Specificeert het begeleidingsplan tot een
activiteitenplan.
Theorie
Mariëtte van Hees
1
WEEK 1 THEORIE WORKSHOP
Wp 1.3
Workshop titel: Activiteitenplan
Omschrijving:
De opbouw en structuur van een activiteitenplan; hoe volgt dit uit een begeleidingsplan.
Hoe kan een activiteitenplan op een goede manier bijdragen aan een begeleidingsplan.
Ondersteunende theorie:
MZ Gehandicaptenzorg SAW 4 Thema 1
Oefenopdrachten: VW 14, 15
Bespreken van de toetsopdracht en een blik werpen op de oefenopdrachten.
In deze workshop gaan we bespreken hoe je de aspecten van een begeleidings- of
ondersteuningsplan kan vertalen naar een activiteitenplan.
In een begeleidingsplan staat hoe de begeleiding of ondersteuning voor de cliënt er in
een afgemeten periode uit gaat zien.
Deze lijn bestaat uit verschillende aspecten of doelen die gesteld zijn. Samen met de
cliënt wordt dan gekeken met welke activiteiten de cliënt gaat werken om de
doelstellingen uit het begeleidingsplan te verwezenlijken.
Wat is het belang van het aanbieden van activiteiten? Waarom is het belangrijk cliënten
te stimuleren?
(brainstorm op bord)
-kwaliteit van leven
-activering
-re-integratie
-socialisering
-ontwikkeling
-ontspanning
-verzelfstandiging
-zingeving
Verschillende soorten activiteiten
-arbeidsmatige activiteiten: iemand laten wennen aan een arbeidsritme, gevoel nuttig te
zijn, ontwikkelen verantwoordelijkheidsgevoel, samenwerken.
-educatieve activiteiten: een cliënt wil zich op een bepaald gebied vormen of
ontwikkelen; aanleren van gedrag (bv. weerbaarheid) of verstandelijk leren(van leren
zwemmen tot muziekinstrument bespelen tot bloemschikken).
-zelfzorgactiviteiten: leren koken, wassen, eigen lichamelijke verzorging, etc
belangrijk omdat:
Nuttig zijn
Vaardigheden opnieuw aanleren.
Vaardigheden onderhouden.
Bevorderen zelfredzaamheid.
Eigenwaarde verkrijgen
Sociale contacten aangaan
-ontspanningsactiviteiten: een hobby, een uitje of bewegen.
2
Begeleiding of Therapie
(voorbeeld op pag. 564 MZ Volwassenenwerk SAW4)
Activiteiten kunnen therapeutisch of agogisch gericht zijn:
-Therapeutische benadering (specifieke kennis nodig):
Doel van therapeutische begeleidingsplannen:
- Genezing (verbetering, verwerking)
- Gedragsverbetering
Cliënten worden behandeld. Het doel is dan genezing of verbetering van gedrag.
Vormen van therapie (alle aparte beroepsgroepen):
-arbeids- of bezigheidstherapie
-creatieve therapie; drama, dans, muziek, beeldend, audiovisueel
-speltherapie: middel om emotionele en gedragsproblemen (bij kinderen) te achterhalen
-psychomotorische therapie: houdings en bewegingsproblemen worden aangepakt om
gedragsverandering teweeg te brengen (bv psychosomatische klachten af te laten
nemen)
-ergotherapie: leef en woonsituatie aanpassen aan de cliënt; rolstoel en allerlei andere
uitvindingen.
-Agogische benadering:
Doel van agogische begeleidingsplannen:
- psychosociaal welzijn
- eventueel gedragsverandering als onderdeel
Het gaat hier om begeleiding van de cliënt
Tussen beide zitten dus ook overeenkomsten.
De grenzen tussen beide vervagen; met begeleiding streef je tenslotte ook naar
verbetering van gedrag, maar deze verbetering ziet er anders uit dan die binnen een plan
voor genezing van een ziektebeeld. Genezing kan nooit een doel zijn in de agogische
begeleiding, daarvoor is specifieke kennis nodig. Agogische begeleiding kan wel
ondersteunend zijn in een plan tot genezing.
Opbouw van een activiteitenplan
Even herhalen uit 1.2:
Volgens het model op pag 33 MZ Gehandicaptenzorg SAW 4
Informatiedeel:
-Algemene informatie over de cliënt
-Algemene informatie over het begeleidingsplan
Beeld: beeldvorming van de persoon en het ziektebeeld
-levensverhaal
-anamnese (voorgeschiedenis van de ziekte) en diagnose
-persoonsbeeld (uitgewerkt aan de hand van kwaliteitsdomeinen
Perspectief: hoe stelt de cliënt/omgeving zich de toekomst voor; dit kan onbegrensd
zijn. Ondersteuningsbehoeften:wat is de wens aan ondersteuning, wijze van
benadering/bejegening, wensen en prioriteiten.
Doelen: SMART geformuleerd waar de cliënt mee aan de slag gaat de komende tijd
Agogische doelen, ter bevordering van:
- zelfvertrouwen
- doorzettingsvermogen
3
-
groepsregels aanvaarden
samenwerken
leiding aanvaarden
leiding te geven
angst te overwinnen
Ontwikkelingsdoelen, gericht op vaardigheden:
- Cognitief; kennis ontwikkelen, bv geheugentraining, quiz.
- Affectief; gevoelens bewust worden door ervaren,bv fantasiespel.
- Fysiek; bewegingservaring, zelfredzaamheid bevorderen.
- Sociale; samenwerken, geven en nemen, incasseren, communicatie
Doelen mbt vrije tijdsbesteding:
- plezier en gezelligheid bieden
- contact en kennismaking
- integratie
- compensatie bieden; actief zijn compenseert passief leven
Doelen mbt lichamelijke of geestelijke gezondheid:
- activeren lichaamsfuncties
- gelegenheid voor afreageren
- conditie verbeteren
- opvijzelen zelfwaardering
Actieplan:
Bevat de volgende informatie:
-bejegening en benadering van de cliënt
-reguliere ondersteuning en basiszorg
-doelen waaraan gewerkt worden
-acties gericht op werkdoelen: wat wordt gedaan, door wie, wanneer,en hoe vaak, hoe
rapporteren
-risicovolle handelingen
-toepassen protocollen of vrijheidsbeperkende maatregelen
-wijze van rapporteren
-datum en wijze van rapporteren
Aandachtspunten:
-nagaan of medewerkers weten wat ze moeten doen
-nagaan of noodzakelijke voorwaarden aanwezig zijn
-nagaan of afspraken nagekomen worden
-nagaan of medewerkers volgens afspraak rapporteren
-Moeten afspraken bijgesteld worden ivm haalbaarheid of randvoorwaarden
-vasthouden aan deadlines
Hulpmiddel: de 5 W’s en de H
Waarom – wat – hoe – wie – wanneer – waar – moet het worden gedaan/ gaat het doen.
Evaluatie
Hoe is de evaluatie geregeld.
Onderscheiden hoofd en subdoelen in een plan
Een hoofddoel is een algemeen doel waarin de beschrijving staat wat een cliënt
uiteindelijk wil bereiken. Er kan lange tijd overheen gaan.
4
Een subdoel heet ook wel een concreet doel; een heldere omschrijving van wat de cliënt
zou moeten bereiken, uitgedrukt in termen van waarneembaar gedrag, alvorens het
hoofddoel is gerealiseerd. (voorbeeld pag. 54 VW)
Hoe haal je activiteiten uit doelen:
in ws 2 uitgebreider
Oefening:
Per groepje een doel wat uitgewerkt wordt tot activiteiten:
1.
2.
3.
4.
De cliënt kan over een jaar zijn eigen woonruimte/kamer onderhouden.
De cliënt kan over 3 maanden om een eenvoudige gezonde maaltijd te bereiden.
De cliënt kan over een jaar zelfstandig naar Amsterdam reizen met de trein.
De cliënt is binnen 6 maanden in staat om contact met zijn ouders te
onderhouden.
5. De cliënt kan over 6 maanden zelf het initiatief nemen om een activiteit in zijn
vrije tijd te ondernemen.
Neem een cliënt in gedachte. Bepaal welk ziektebeeld de cliënt heeft en wat zijn
persoonlijkheid is en hoe zijn omgeving eruit ziet.
Schrijf een stappenplan helemaal uit in groepjes wat er een activiteitenplan komt te
staan. Denk daarbij aan de bovenstaande aspecten, indeling en hulpmiddelen.
Nabespreking in de groep.
Extra toevoeging
Methode om hoofd en bijzaken te onderscheiden:
Mind Mapping is een populair brainstorming hulpmiddel en leer techniek om ideeën en
hun interconnecties visueel te rangschikken. Het kan worden gebruikt om de
verbindingen van één of ander centraal concept of kwestie met andere concepten of
kwesties in gemakkelijk te onthouden boomachtige diagrammen grafisch weer te geven.
Het laat je gemakkelijk te begrijpen, en hoogst interactieve, visuele weergaven van
complexe ideeën, informatie, en gegevens creëren, vastleggen, organiseren en
communiceren.
Een mind map begint altijd met één of ander probleem of kwestie dat in het centrum
wordt gepositioneerd. Typisch bevat het woorden, korte uitdrukkingen en afbeeldingen,
welke worden verbonden met de centrale kwestie door middel van lijnen.
De meeste mensen zijn visueel georiënteerd. Door gebruik te maken van structuur,
woorden, kleur, plaatjes en hyperlinks (en geluiden) om concepten tot leven te wekken,
verbindt Mind Mapping een centraal concept of kwestie met verwante concepten of
kwesties. In tegenstelling tot lineaire denkwijzen (die je op school leerde) bevordert het
verbeelding en creativiteit, door linker en rechterhelft-denken te verbinden. Zo wordt het
verondersteld om het volledige spectrum van uw analytische en creatieve vaardigheden
te gebruiken.
Oorsprong van Mindmap Methode. Geschiedenis
De radiale tekeningen zijn reeds gebruikt eeuwenlang om allerlei problemen te
analyseren. Een vroeg voorbeeld is de grafische vertegenwoordiging van de categorieën
van Aristoteles door Neoplatonist denker Poephyry in de 3de eeuw. Tony Buzan, een
Britse psycholoog en een bedrijfscreativiteitsgoeroe, zocht een visuele en snellere manier
om ideeën op papier uit te leggen om leren en onthouden te ondersteunen. Hij maakte
de moderne Mind Map in de jaren '60 populair.
5
Zinvol om ermee te oefenen:
Voor volgende keer: breng een begeleidingsplan mee!!
6
WEEK 2 THEORIE WORKSHOP
Wp 1.3
Workshop titel: Van doelen naar activiteiten
Omschrijving:
Het omzetten van de begeleidingsdoelstelling naar activiteiten; inventariseren van de
mening van de cliënt en het netwerk rondom een cliënt.
Werken vanuit een breed perspectief.
Ondersteunende theorie:
MZ Gehandicaptenzorg SAW 4 Thema 1
MZ Volwassenenwerk SAW 4 Thema 1.5 + 17
Oefenopdrachten:VW 16, 19-24, GZ 16
Het ontwerpen van een activiteitenplan
In het begeleidingsplan staan de doelen SMART geformuleerd. Deze doelen hebben de
instemming van de cliënt. Nu ga je van idee naar ontwerp ofwel het plan van aanpak.
Het ontwerp is het hart van het plan. Wie doet wat om de geformuleerde doelen te
bereiken. Er moeten keuzes gemaakt worden, wat heeft prioriteit en wat is de meest
logische volgorde van handelingen.
Doelen door de cliënt onderschreven
De cliënt is eigenaar van zijn activeringstraject..... Centraal in de activering staat
dat cliënten langzamerhand zelf actiever worden en meer verantwoordelijkheid nemen.
Daarom is het belangrijk dat de cliënt op de hoogte is van elke overweging, keuze en
actie in zijn eigen activeringstraject. Alleen dan heeft de cliënt voldoende grip om op een
gegeven moment een meer actieve rol daarin te gaan spelen.
Het doel ofwel de gedragsverandering is een wens van de cliënt zelf; eigen
verantwoordelijkheid, zelfbepaling. Het gaat erom dat de cliënt de doelen onderschrijft
die hij samen met een begeleider heeft gemaakt. Het is daarbij belangrijk dat andere
disciplines ook hun mening geven om de haalbaarheid te vergroten.
Over doelen formuleren is in de loop van de opleiding al veel over gezegd.
Even een paar dingen van Werkproces 1.2 terughalen.
Wanner je een doel uit een ondersteuningsplan vertaald naar een activiteitenplan is het
belangrijk dat je dit samen met het cliëntsysteem doet.
Opfrissen uit 1.2
Een doel is:
-een situatie of een vaardigheid,
-waarvan gewenst is dat het binnen de looptijd van een plan bereikt wordt,
-gebaseerd op de beeldvorming en het perspectief van de cliënt
-en betrekking heeft op de na te streven invulling van het leven van de cliënt voor de
komende 1 á 2 jaar.
Als een doel te groot is om aan te werken formuleer je subdoelen of concrete doelen.
Deze doelen omschrijven wat de cliënt moet bereiken in concreet waarneembaar gedrag
en hebben een korter termijn.
7
Voorbeeld:
Hoofddoel: Na 6 maanden toont meneer een voor zichzelf bevredigende ontwikkeling in
het aangaan en in stand houden van persoonlijke contacten.
Subdoelen:
-Meneer herkent binnen 4 weken factoren die geleid hebben tot het dreigende sociaal
isolement en kan deze benoemen
-Meneer gaat binnen 2 maanden zelf sociale contacten aan
-meneer onderhoud binnen 4 maanden zijn socialen contacten op adequate manier.
Een doel wordt SMART gesteld.
Hoe doe je dat en welke afspraken maak je?
-wat is het perspectief van een cliënt?
-welke stappen moeten worden genomen om dit te bereiken?
-wat is de eerste stap; de prioriteit?
-is dit je eerste doel? Leg het voor aan de betrokkenen
-formuleer je doel SMART samen met de cliënt of collega’s. Als het mogelijk is, is het
belangrijk om de doelen samen met de cliënt te formuleren ivm zijn motivatie/draagvlak
om er mee aan de slag te gaan.
Tips voor het vinden van een doel
- Luister naar het verhaal van de cliënt en probeer daar uit te halen wat de cliënt
belangrijk vindt, wat hij vroeger leuk vond, wat hij vroeger wilde worden, waar hij
plezier in heeft, waarmee hij ervaring heeft, wat hij goed kan en wat voor persoon de
cliënt is (kwaliteiten, sterke kanten, beperkingen). Doe eventueel suggesties, maar
alleen als dat enigszins aansluit bij wat de cliënt vertelt.
- Laat de cliënt een interesse- en vaardigheidstest doen. Zie:
www.nizw.nl/activerenmetzorg.
- Vraag bij een cliënt met "te grote" doelen door naar achterliggende interesses of
waarden (waarom wilt u dat, wat vindt u er leuk aan) en probeer zo een (tussen)doel
te vinden dat aansluit bij die interesses, maar meer haalbaar is. Of probeer een
eerste stap op weg naar het doel te vinden en laat de cliënt zelf ondervinden in
hoeverre het uiteindelijke doel het haalbaar is; bijvoorbeeld een oriëntatiestage of
training.
Valkuilen
- De begeleider formuleert een doel dat hij zelf nodig of belangrijk vindt voor deze
cliënt. Bijvoorbeeld een verwijzing naar de GGZ of een bepaalde cursus die de
begeleider zelf erg nuttig vindt. Soms gaat dit goed, maar vaak haken cliënten af,
omdat het niet aansluit bij wat ze zelf zouden willen. Het is beter om wat tijd te
nemen om er achter te komen waar de cliënt echt warm voor loopt.
- De wens van de cliënt te letterlijk nemen en onvoldoende door te vragen. Wat
spreekt de cliënt zo aan in de wensactiviteit? Heeft de cliënt een realistische
verwachting van de activiteit?
- Medewerkers beschikken over onvoldoende kennis over het verloop van de
hulpverlening om de doelen te realiseren (tijdsplanning, onverwachte gebeurtenissen)
- Medewerkers beschikken over onvoldoende tijd en middelen om de doelen te
realiseren
Voorbeelden van activeringsdoelen
- Wens: Ik wil iets bijdragen, niet alleen maar thuis zitten. Ik wil vrijwilligerswerk doen
om iets te kunnen betekenen voor andere mensen.
SMART-doel: ik wil binnen drie maanden twee dagdelen in de week vrijwilligerswerk
doen voor ouderen, bijvoorbeeld in een verzorgingshuis.
8
-
-
Wens: Alle dagen lijken op elkaar, ik wil iets hebben om voor op te staan.
SMART-doel: ik wil de komende maand beginnen met drie ‘vaste’ activiteiten in de
ochtend, zodat ik weer een ‘normaal’ dag- en nachtritme krijg.
Wens: Ik wil niet afhankelijk zijn van de sociale dienst; ik wil financieel voor mezelf
kunnen zorgen. Ik wil gewoon een baan, een baas, collega’s, met anderen mee
kunnen praten over vroeg op en sores op het werk…
SMART-doel: ik start een half jaar met vrijwilligerswerk, liefst administratief van
karakter en met anderen samen, opbouwend van 2 naar 6 dagdelen, om weer
arbeidsritme op te doen en te ervaren wat ik aankan. Als dat lukt, ga ik daarna met
mijn UWV-consulent overleggen over een werkervaringsplaats.
Thema’s:
-wonen – dagbesteding – vorming/scholing – vrije tijd – relaties en contacten –
zelfredzaamheid – omgaan met gevoelens en emoties – lichamelijke gesteldheid –
medicatie – voeding – zelfverzorging – deelnamen aan de maatschappij
Prioriteitstelling
Meestal is er sprake van meerdere doelen. Samen met de cliënt wordt er bepaald
waaraan het eerst gewerkt wordt.
Bij het bepalen wat belangrijk is gebruik je de volgende criteria:
- werk eerst aan doelen die snel te bereiken zijn.
- werk eerst aan doelen die de minste inspanning van de cliënt vragen
- werk eerst aan de doelen die een cliënt als meest dringend ervaart (motivatie)
- houdt een logische volgorde vast; soms zijn bepaalde doelen een voorwaarde
voor het bereiken van andere doelen.
Op grond waarvan stel je prioriteiten?
-Maslow;
Ieder mens is een behoeftevullend wezen. In de kern van zijn theorie stelt hij dat er een
hiërarchie van basisbehoeften is, waarbij aan de lagere fysiologische behoeften moet zijn
voldaan, voordat de hogere psychologische behoeften relevant worden.
-Urgentie; fysiek of mentaal
-Ontwikkelingslijn; hoe verloopt de ontwikkelingslijn en wat is op dit moment aan de
orde.
Het is hierbij van belang dat de wensen, verlangens en mogelijkheden van de cliënt
samen met de cliënt in kaart gebracht worden. In workshop 5 komen we uitgebreider
hierop terug.
9
Strategie bepaling/plan van aanpak
Bij het opstellen van de strategie moet rekening gehouden worden dat er weerstand zal
komen. Dus: inschatten hoe de cliënt en/of de omgeving zullen reageren.
Belangrijk: begeleidingsafspraken maken met de cliënt en collega’s. Deze moeten
concreet, haalbaar en uitvoerbaar zijn.
Het plan van aanpak is een globaal plan: het gaat om een agogisch proces en is daarom
niet altijd voorspelbaar. Bijstellen op begeleidingsmomenten; ruimte om te reageren op
ontwikkelingen tijdens de hulpverlening.
Plan van aanpak in relatie tot andere disciplines:
Multidisciplinaire samenwerking:
-afstemmen hulpverlening
-afstemmen doelen, waar houd je rekening mee
-begeleidingsafspraken; doel bij de één heeft consequenties voor begeleiding door de
ander.
-beste elementen van elkaars visie combineren. Vaak wordt er tussen verschillende
disciplines gestreden wie de beste methode heeft bv interactie model, medisch model,
leer theoretisch model. Vaak is het goed mogelijk een goede combinatie te maken.
(in de vaardigheidsworkshop wordt een draaiboek gemaakt door de studenten)
Wat staat daar in:
Brainstorm:
- omschrijving van de cliënt
- sterke en zwakke punten; wat kan men in het proces tegenkomen
- grote lijnen van de activiteit
- uitwerking van de activiteit
- het team
- plan van aanpak: wie doet wat
- begroting, eventueel
- contracten die afgesloten moeten worden
- (dag)draaiboek met programma, de planning en het activiteiten schema, tijdspad
- hoe wordt het uitgevoerd, wie heeft de coördinatie
- hoe wordt evalueert
Ontwerpen van een activiteitenplan
Wanneer je een doel geformuleerd hebt, ga je onderzoeken welke activiteiten passen bij
het bereiken van het doel. Dit is een creatief proces. Er moeten ook keuzes gemaakt
worden: wat heeft prioriteit, wat is de meest logische vorm van handelingen.
Je kunt daarbij je activiteitenmap gebruiken, die is tenslotte jouw rugzak met inhoud.
Belangrijk is het vinden van concrete activiteiten die aansluiten bij dat doel.
Indeling van activiteiten (zie vorige les):
10
-
Arbeidsmatig: geven mensen het gevoel nuttig bezig te zijn;
verantwoordelijkheidsgevoel, sociaal gevoel, gevoel van eigenwaarde.
Educatief: verstandelijk leren en vorming (leren van gedrag); leren te zwemmen
tot zich leren handhaven in een groep.
Zelfzorg: stimuleren van voor zichzelf te zorgen geeft de zelfstandigheid terug en
daarmee het gevoel van eigenwaarde.
Ontspanningsactiviteiten: een hobby of inspanning kan het gevoel van zingeving
verhogen.
Belangrijk is weer dat de cliënt achter de activiteit staat. Laat de cliënt zo veel mogelijk
meedenken over wat hij zou kunnen doen om zijn doel te halen en wie er bij
ingeschakeld kan worden.
- Inventariseer met de cliënt mogelijke activiteiten die aansluiten bij het afgesproken
doel.
- Inventariseer met de cliënt welke belemmeringen er zijn (in hem zelf, in de
omgeving) voor het succesvol beginnen met die activiteiten.
- Inventariseer met de cliënt wat hij zelf kan doen en welke steunbronnen hij kan
gebruiken om belemmeringen op te heffen (informatie/educatie, geld, mensen,
materiële zaken zoals werkplekaanpassingen).
- Bepaal op basis daarvan de eerste stap(pen) specifiek en opeenvolgende stappen
meer algemeen.
Er zijn 5 vragen die helpen om een activiteitenplan op te stellen, 5 W-vragen:
- Wie; wie neemt de begeleiding op zich; jij alleen, samen met collega’s, ouders,
helpt de doelgroep ook.
- Wat; wat ga je doen om je doel te bereiken, welke activiteit.
- Waar; waar ga je het uitvoeren. Dit is afhankelijk van het probleem en de
situatie; wat is handig en veilig voor de deelnemers.
- Waarmee; welke middelen heb je nodig, zorg dat het duidelijk is bij de start van
de uitvoering en dat alles voorhanden is.
- Wanneer; zorg voor een tijdsstructuur/plan voor de voorbereiding en de
uitvoering, dan weet iedereen waar hij aan toe is. Wees wel flexibel hierin als er
iets gebeurt waardoor de uitvoering anders loopt
Uitvoering
Tijdens de uitvoering moet je rekening met de volgende factoren:
 Een plan over langere tijd: gedetailleerd werkplan voor dagelijks handelen als
uitvloeisel van het activiteitenplan, in de besprekingen doorgenomen en
bijgesteld;
 Ander verloop dan verwacht: ziekte, personeelsgebrek of veel wisselingen, doel te
hoog gegrepen, geen draagvlak
 Nadat we een plan gemaakt hebben voeren we het uit. Daarna ga je de voortgang
controleren om naar aanleiding daarvan te handelen.
Het kan natuurlijk bijvoorbeeld zo zijn dat er geen draagvlak blijkt te zijn; men
werkt niet mee. Dan moet je gaan kijken hoe je eerst dat probleem op gaat
lossen. Deze voortgangscontrole of tussenevaluatie kan je het best op vaste
momenten doen.
Hier vind de feitelijke verandering plaats. Dit gebeurt procesmatig; dus niet van vandaag
op morgen.
Deelfasen:
-Inductiefase: opwekken van het proces door de begeleider
-generalisatiefase:veralgemenisering= nieuw geleerde kan ook over gedragen worden op
andere situaties
11
-stabilisatiefase: nieuw verworven gedrag moet verankerd worden in dagelijks leven.
Als dit daadwerkelijk gebeurt, is de begeleiding geslaagd en kan het doel als gehaald
beschouwd worden. Het gebeurt vaak dat de cliënt weer in zijn oude gedrag vervalt;
daarom is een vinger aan de pols altijd belangrijk.
Oorzaken van terugval:
- stimulans van de begeleiding valt weg; soms verandert een cliënt voor zijn
begeleider/omgeving
- de activiteit stond teveel los van de werkelijkheid van de cliënt; belangrijk is
oefenen in eigen omgeving.
- Sociale omgeving is niet mee veranderd;werkt openlijk of subtiel tegen
- De sociale omgeving houdt een oud verwachtingspatroon; onbewust en
onbedoeld.
Belangrijk bij bestendiging:
- Verandering geleidelijk doorvoeren
- Opdrachten die te maken hebben met het gewone leven
- Bereidt de cliënt voor op terugval
- Follow-up afspraken
- Opdrachten voor de toekomst om zelfstandig uit te voeren
- Geleidelijke afbouw door de begeleider
Oefening
Doel: nadenken over de uitvoerbaarheid van een plan/inschatten van een toekomstige
situatie bij de uitvoering van een plan.
In groepjes van 4.
Lees de situatie.
Beantwoord de vragen individueel.
Vergelijk de antwoorden met de rest van de groep.
Bespreek het in de grote groep; discussie.
Sander: “Ik werk in een opvangcentrum voor drugsverslaafden. Twee deelnemers
kunnen erg heftig reageren. In de plannen staat dat deze deelnemers bij een heftige
agressieve aanval apart genomen dienen te worden om af te koelen en rustig te worden
door een gesprekje. In de praktijk werkt dit niet. Als ze erg door het lint gaan, krijg je ze
niet rustig. Je moet ze dan vastpakken en naar buiten zetten. In de praktijk is dit bijna
niet meer te doen zonder grof geweld en een langdurig gevecht. De deelnemers slaan
dan om zich heen, grijpen trapleuningen vast, etc. Je kunt het winnen door met 2
beroepskrachten een flink gevecht aan te gaan. Het kan toch niet de bedoeling zijn dat je
als beroepskracht zoveel geweld gebruikt. Het doel ’rustig worden in een aparte
omgeving’ wordt zo niet gehaald. Met het team hebben we gevraagd om een kleine
verbouwing, waardoor een uitraaskamertje wordt gerealiseerd. Dan kunnen we de
deelnemers apart nemen en rustig praten.”
Vragen:
1.Welke checkpunten hebben Sander en zijn collega’s over het hoofd gezien bij het
ontwerpen van het begeleidingsplan? (te denken valt aan: hoe hoog zijn de doelen, is de
ruimte geschikt, kan het personeel agressief gedrag hanteren en onderscheppen, passen
de activiteiten, kan je de activiteiten gaandeweg bijstellen zodat ze passen, etc.)
2.Wat vindt je van de oplossing van de uitraaskamer?
3.Stel dat zo’n kamertje niet te realiseren is, welke andere oplossing kan je dan
bedenken om agressief gedrag te beteugelen.
4.Met welke collega’s of disciplines zou je een bijstelling van het begeleidingsplan
bespreken?
12
WEEK 3 THEORIE WORKSHOP
Wp 1.3
Workshop titel: Stimuleren tot zelfstandigheid en samenwerking met anderen.
Omschrijving:
De cliënt stimuleren tot samenwerking in zijn eigen (activerings-) traject en het belang
van samenwerking met andere disciplines.
Ondersteunende theorie:
MZ Volwassenenwerk SAW 4 Thema 10
Oefenopdrachten:VW 18
De belevingsgerichte zorg
Zorg verlenen vanuit de beleving van de cliënt.
Wat is belevingsgerichte zorg?
Wie aan een demente man of vrouw vraagt welke dag het is of hoe laat, zal vermoedelijk
niet snel het juiste antwoord krijgen. Maar wie met hem of haar diens fotoboek van
vroeger doorbladert, zal merken dat de herinneringen haast als vanzelf naar boven
komen. Het is een mooi voorbeeld van belevingsgerichte zorg, meent Harrie Dijkstra.
Uitgaan van de beleving van de cliënt dus.
BGZ is zorg waarbij de zorggever of zorgverlener toegewijd is, aandacht heeft voor wat
er bij de cliënt leeft aan gevoelens (angst, eenzaamheid), daarbij aansluiting zoekt en
daarop actie onderneemt, in de vorm van juiste en passende zorgverlening. Het is meer
dan vraag- of klantgericht werken. Bij vraaggericht werken wordt uitgegaan van de vraag
van de cliënt. Is er geen vraag, dan volgt er geen actie van de zorgverlener. BGZ komt
tegemoet aan de behoefte van de cliënt.
Vier steekwoorden zijn bij BGZ van toepassing in de relatie tussen zorgvrager (cliënt) en
zorgverlener:
-gelijkwaardigheid,
-gezamenlijkheid,
-gepastheid,
-autonomie.
De dialoog tussen zorgvrager en zorgverlener is belangrijk. In gezamenlijk overleg
worden afspraken gemaakt over de te verlenen zorg. De zorgverlener doet dit vanuit zijn
eigen professionaliteit en deskundigheid en bewaakt de grenzen van de zorg. De cliënt
geeft aan wat zijn behoefte is. Hij of zij behoudt zijn autonomie. Uiteindelijk doel: de
kwaliteit van zorg en daardoor de kwaliteit van leven verhogen.
Wat voegt Belevingsgerichte zorg toe? Een helder kader voor vraaggericht werken.

De zorgverlener brengt de zorgvraag samen met de cliënt in beeld, nadat de cliënt
heeft aangegeven waar hij/zij behoefte aan heeft. Deze vraag wordt door de
zorgverlener de organisatie binnengebracht. De vraag van de zorgvrager is dus
sturend en bepalend. Dat vergt een cultuuromslag binnen de organisatie.
Een organisatie die BGZ wil invoeren en verankeren, moet bedenken dat er voldoende
draagvlak voor nodig is. Ook vergt het tijd en geld om medewerkers trainingen te laten
13
volgen, waarbij ze onder meer leren een houding van gelijkwaardigheid aan te nemen
tegenover de cliënt, actief te luisteren, oude gedragspatronen los te laten en na te
denken over hun handelingen of houding (reflectie). Van de leidinggevenden vraagt het
een andere manier van leidinggeven. Van hen wordt een houding verwacht van: wat
hebben mijn medewerkers van mij nodig om goede zorg te kunnen verlenen? De kern
van BGZ vormen de cliëntenbesprekingen
Wat is het te verwachten effect?
Hoewel er geen harde, meetbare effecten zijn is de verwachting wel dat als gevolg van
BGZ:



De tevredenheid van klanten zal toenemen, omdat er bewuster zorg wordt
verleend. De cliënt krijgt immers oprechte aandacht en de zorgverlener gaat een
dialoog met hem/haar aan. Bovendien wordt aangesloten bij zijn persoonlijke
levensgeschiedenis en ziektebeleving.
De kwaliteit van de zorg toeneemt omdat de behoefte van de cliënt beter in beeld
komt en daardoor meer zorg op maat kan worden geleverd.
Personeel gemotiveerder en tevredener wordt. Zorgverleners geven namelijk op
een bewustere wijze zorg ( niet langer vanzelfsprekend). Het gaat weer over hun
vak, bij de cliëntbesprekingen.
Te verwachten effecten voor de organisatie:





Verhoging productiviteit (cliëntgerelateerde handelingen nemen toe, omdat de
zorgvraag goed in beeld is).
Geeft organisatie positieve uitstraling, en marktprofilering, waardoor nieuwe
medewerkers makkelijker kunnen worden aangetrokken.
Indruk bestaat dat ziekteverzuim daalt.
Methodiek levert veel managementinformatie op.
Er kunnen nieuwe diensten worden opgezet als de behoefte van de cliënt
duidelijker wordt.
Stimuleren en motiveren: het verschil
Van Dale zegt: Stimuleren= aanmoedigen, prikkelen
Het boek zegt Stimuleren =
 iemand aansporen iets te doen of te laten op basis van overtuigingskracht
 vaak persoonlijk gesprek waarbij overtuigingskracht centraal staat (peptalk)
 gericht op inzicht geven waardoor cliënt vanuit innerlijke drijfveer handelt
Van Dale zegt: Motiveren= met redenen omkleden; bemoedigen, energie geven
Motivatie heeft te maken met innerlijke besluitvormingsprocessen. Het gaat om de vraag
waarom mensen hun energie en talenten ergens in steken. Of waarom ze dat niet doen.
Het boek zegt: Motiveren=
 het geven van de juiste prikkel om iemand enthousiast te maken iets te doen of
te laten
 iets doen op basis van interne of externe prikkel omdat je er iets voor terugkrijgt
 bv: ik stop met roken omdat ik gezond wil leven (intern)
 bv: ik kom op tijd thuis omdat ik dan naar het feestje mag
Als wij het dus over het stimuleren van cliënten hebben, willen we ze dus eigenlijk
motiveren.
Waarom is dat zo?
14
Wat motiveert iemand (oude koek… hoe was het ook weer)
1.Innerlijke drijfveren:
Motivatietheorie van Maslow (piramide): mens heeft van nature de behoefte/neiging zich
te ontwikkelen. Mensen zijn van naturen geneigd om behoeften van een bepaald niveau
te voldoen en daarna van een hoger niveau.
2.Externe factoren:
 iemand vraagt jou iets te doen tegen beloning (kamer opruimen voor geld, valt
beloning weg, verdwijnt ook gedrag)
 omgeving nodigt uit innerlijke overtuiging te volgen (‘ik wil graag bruin worden’ > buiten schijnt de zon -> ik ga in de zon liggen)
Externe factoren kunnen ook een negatief effect hebben: als iemand niet goed in zijn vel
zit, is hij bv. eerder gemotiveerd (geprikkeld) om aan vernielingen mee te doen.
3.Culturele factoren:
Heersende waarden en normen beïnvloeden de motivatie van mensen. Als men leeft in
een samenleving waar prestatie een dominant begrip is, wordt men eerder tot het
leveren van competitie en strijd gemotiveerd. Het kan ook zo zijn dat voor een geloof
naastenliefde een belangrijk begrip is, dan helpt men eerder anderen. Of als geen alcohol
drinken de norm is, etc.
Instrumentaliteitstheorie of Verwachtingstheorie van Vroom:
Uitgangspunt van zijn motivatie theorie:
Motivatie begint met een verlangen naar iets!
1. Gedrag wordt bepaald door een combinatie van krachten gelegen in individu en in
de omgeving
2. mensen nemen bewust besluiten aangaande hun eigen gedrag
3. mensen kiezen uit verschillende soorten gedrag op grond van verwachting (=
gedachte) dat dit gedrag tot het gewenste resultaat zal leiden
Om iemand daadwerkelijk te motiveren is volgens Vroom noodzakelijk dat ze geloven
dat:
- een positieve samenhang is tussen en prestatie;
- een gunstige prestatie zal resulteren in een gewenste beloning;
- de beloning een belangrijke behoefte tevreden zal stellen;
- de wens om de behoefte tevreden te stellen is groot genoeg om het de moeite waard te
maken.
15
Drie uitgangspunten:
Valentie (V) verwijst naar de aard van beloning waaraan mensen behoefte hebben, de
mate waarin een persoon behoefte heeft aan ‘extrinsieke’ beloningen (geld, promotie,
vrije tijd, voordelen) of ‘intrinsieke’ (complimenten, aandacht etc.) beloning. De
begeleiding moet ontdekken wat iemand waardeert.
Verwachting (E) staat voor de verwachting die iemand heeft met betrekking tot zijn
capaciteiten en het vertrouwen dat ze in hun eigen capaciteiten hebben. Men moet
ontdekken welke middelen, opleiding of supervisie de persoon nodig heeft.
Instrumentaliteit (I) staat voor de perceptie van iemand of hij echt zal ontvangen wat
afgesproken is. Men moet er voor zorgen dat beloften van beloningen nagekomen
worden en dat de persoon zich daarvan bewust is.
Vroom stelt in zijn Verwachtingstheorie dat de overtuigingen van een persoon met
betrekking tot deze drie factoren psychologisch op elkaar in werken. Op deze wijze
creëren zij een motiverende kracht, welke de persoon op een bepaalde manier zal doen
handelen, zodanig dat het handelen plezier geeft en pijn vermijd. De formule waarmee
de motivatie kan worden 'berekend' luidt:
Motivatie = Valentie x (Verwachting x Instrumentaliteit) (F = V (E x I))
Volgens de verwachtingstheorie zal iemand gemotiveerd zijn voor het leveren van de
inspanning als zowel aan de eisen van haalbaarheid, instrumentaliteit en
aantrekkelijkheid is voldaan.
Elementen uit de theorie:
inspanning: wat je doet om een prestatie te leveren; afhankelijk van juiste vaardigheden
en instelling
prestatie: wat je tot stand brengt
verwachting: persoonlijke inschatting of inspanning zal leiden tot prestatie.
instrumentaliteit: relatie tussen prestatie en resultaat (leidt jouw prestatie tot gewenste
resultaat)
resultaat: persoonlijk doel (waarde) dat cliënt wil bereiken
Stimuleren
Bij stimuleren gaat het om het aanmoedigen en prikkelen van een persoon.
Een zo groot mogelijke kans voor succes:
- Zorg dat er een veilige en vertrouwde omgeving is. Iemand moet zich beschermd
voelen.
- Kennis van de persoon om wie het gaat
- Een vertrouwensband
Stimuleringstechnieken:
-goede informatie verstrekken
-weerstanden achterhalen en wegnemen
-laat zien wat de voordelen zijn
-laat zien wat de nadelen zijn als men het niet doet
-een beloning in het vooruitzicht stellen (bv diploma)
Aandachtspunten:
-aandacht voor de ontwikkeling (niveau) van een persoon
-aandacht voor hoe iemand omgaat met anderen in een groep
-observeer welke interesses iemand heeft
-zelf laten ontdekken wat belangrijk is
-helpen als iemand het niet meer weet
16
-niet confronteren met fouten maar respectvol verbeteren
-nieuwe uitdagingen aanbieden
-ideeën aangeven die aansluiten
-positieve reacties geven bij ontwikkeling/ gewenst gedrag
-geef zelf het goede voorbeeld, meedoen
Stimuleren is niet hetzelfde als iemand over de streep trekken; als iemand echt niet wil,
respecteer dat dan.
Samenwerken binnen een activeringstraject – achterliggende visie
1. Waarom samenwerken?
Een begeleider ondersteunt cliënten bij het bepalen van geschikte activiteiten, het vinden
ervan, de daadwerkelijke start en het volhouden van die activiteiten. Om de geschiktheid
van een activiteit te bepalen moet je informatie hebben over de concrete belemmeringen
van de cliënt. Soms moet de cliënt bepaalde vaardigheden oefenen. De begeleiding moet
weten hoe ze kan inspelen op specifieke gedragsproblemen. Of er moet een aanpassing
van de werkplek plaatsvinden. Daarom kan advies en ondersteuning van andere diensten hulpverleners nodig zijn.
2. Achterliggende visie
Actief zijn buitenshuis is voor ieder mens belangrijk...... dus ook voor mensen met
beperkingen. Mensen die gestart zijn met activiteiten geven aan veel voldoening uit hun
activiteiten en uit de contacten met andere mensen te halen. Ze voelen zich meer
gewaardeerd en zitten lekkerder in hun vel.
Belasten is goed, overbelasten niet......... In het algemeen is het goed voor mensen
als er gebruik gemaakt wordt van hun mogelijkheden. Ook een zwakke rug moet
gebruikt worden, zij het op een verantwoorde manier. Voor een veilige belasting is goed
zicht op de grenzen van iemands psychische en fysieke mogelijkheden nodig.
De cliënt is eigenaar van zijn activeringstraject..... Centraal in de activering staat
dat cliënten langzamerhand zelf actiever worden en meer verantwoordelijkheid nemen.
Daarom is het belangrijk dat de cliënt op de hoogte is van elke overweging, keuze en
actie in zijn eigen activeringstraject. Alleen dan heeft de cliënt voldoende grip om op een
gegeven moment een meer actieve rol daarin te gaan spelen.
Hulpverlener en begeleider hebben ieder hun eigen rol..... Om verwarring, dubbel
werk en onderlinge irritatie te voorkomen is het belangrijk dat ze zich allebei bij hun
eigen rol houden en die ook goed uitleggen aan de samenwerkingspartner. Is er toch
overlap, bespreek dan de onderlinge taakverdeling.
Resultaatgericht samenwerken kan alleen bij methodisch activeren.....
Voorwaarde voor resultaatgericht samenwerken is dat begeleider en cliënt een doel
hebben afgesproken dat voor alle betrokkenen acceptabel is. Alleen dan kan een
doelgerichte vraag aan de hulpverlener worden gesteld en wordt voorkomen dat
hulpverlener en begeleider (te) uitgebreid blijven doorpraten over de problemen van de
cliënt, zonder dat een activiteit voor de cliënt dichterbij is gekomen.
17
Stappenplan voor een effectieve samenwerking
De onderstaande zeven stappen beschrijven een methode om effectief samen te kunnen
werken met andere dienst- en hulpverleners.
Stap 1: Formuleer een activeringsdoel
Geen activeringstraject zonder doel! Dat is de basis van alle activeringsmethodieken. De
cliënt komt pas in beweging voor een doel dat aansluit op wat hij of zij voor zichzelf
belangrijk vindt, waar hij of zij warm voor loopt. Dat lijkt heel simpel: vraag de cliënt wat
hij wil en dan heeft u een doel. Maar veel cliënten zien weinig perspectief en dat
blokkeert het nadenken over wat ze zouden willen.
Hoe vindt u een doel? Veel begeleiders zullen dit herkennen: cliënten praten veel over
hun gezondheidsproblemen en andere problemen, alsof ze willen benadrukken dat ze
echt ‘niets’ kunnen. Ze durven niet meer geloven dat er in hun situatie nog iets mogelijk
is. Ze zijn al zo vaak teleurgesteld, dat ze liever niets doen dan het risico lopen op weer
een mislukking. Zowel cliënten als begeleiders kunnen verzanden in de brij van
problemen. Tegelijkertijd weet de begeleider dat er een wereld voor de cliënt open kan
gaan als het lukt om wel weer enig perspectief te zien en een stap die kant op te zetten,
hoe klein ook, en hoe spannend dat in het begin ook is.
Tips voor het vinden van een doel
- Luister naar het verhaal van de cliënt en probeer daar uit te halen wat de cliënt
belangrijk vindt, wat hij vroeger leuk vond, wat hij vroeger wilde worden, waar hij
plezier in heeft, waarmee hij ervaring heeft, wat hij goed kan en wat voor persoon de
cliënt is (kwaliteiten, sterke kanten, beperkingen). Doe eventueel suggesties, maar
alleen als dat enigszins aansluit bij wat de cliënt vertelt.
- Laat de cliënt een interesse- en vaardigheidstest doen. Zie:
www.nizw.nl/activerenmetzorg.
- Vraag bij een cliënt met "te grote" doelen door naar achterliggende interesses of
waarden (waarom wilt u dat, wat vindt u er leuk aan) en probeer zo een (tussen)doel
te vinden dat aansluit bij die interesses, maar meer haalbaar is. Of probeer een
eerste stap op weg naar het doel te vinden en laat de cliënt zelf ondervinden in
hoeverre het uiteindelijke doel het haalbaar is; bijvoorbeeld een oriëntatiestage of
training.
Valkuilen
- De begeleider formuleert een doel dat hij zelf nodig of belangrijk vindt voor deze
cliënt. Bijvoorbeeld een verwijzing naar de GGZ of een bepaalde cursus die de
begeleider zelf erg nuttig vindt. Soms gaat dit goed, maar vaak haken cliënten af,
omdat het niet aansluit bij wat ze zelf zouden willen. Het is beter om wat tijd te
nemen om er achter te komen waar de cliënt echt warm voor loopt.
- De wens van de cliënt te letterlijk nemen en onvoldoende door te vragen. Wat
spreekt de cliënt zo aan in de wensactiviteit? Heeft de cliënt een realistische
verwachting van de activiteit?
Voorbeelden van activeringsdoelen
- Wens: Ik wil iets bijdragen, niet alleen maar thuis zitten. Ik wil vrijwilligerswerk doen
om iets te kunnen betekenen voor andere mensen.
SMART-doel: ik wil binnen drie maanden twee dagdelen in de week vrijwilligerswerk
doen voor ouderen, bijvoorbeeld in een verzorgingshuis.
18
-
-
Wens: Alle dagen lijken op elkaar, ik wil iets hebben om voor op te staan.
SMART-doel: ik wil de komende maand beginnen met drie ‘vaste’ activiteiten in de
ochtend, zodat ik weer een ‘normaal’ dag- en nachtritme krijg.
Wens: Ik wil niet afhankelijk zijn van de sociale dienst; ik wil financieel voor mezelf
kunnen zorgen. Ik wil gewoon een baan, een baas, collega’s, met anderen mee
kunnen praten over vroeg op en sores op het werk…
SMART-doel: ik start een half jaar met vrijwilligerswerk, liefst administratief van
karakter en met anderen samen, opbouwend van 2 naar 6 dagdelen, om weer
arbeidsritme op te doen en te ervaren wat ik aankan. Als dat lukt, ga ik daarna met
mijn UWV-consulent overleggen over een werkervaringsplaats.
Stap 2: Spreek activiteiten af die aansluiten bij een doel
Bij stap 1 is de motivatie van de cliënt verwoord in een doel. Stap 2 is het vinden van
concrete activiteiten die aansluiten bij dat doel. Belangrijk is weer dat de cliënt er achter
staat. Laat de cliënt zo veel mogelijk meedenken over wat hij zou kunnen doen om zijn
doel te halen en wie er bij ingeschakeld kan worden.
- Inventariseer met de cliënt mogelijke activiteiten die aansluiten bij het afgesproken
doel.
- Inventariseer met de cliënt welke belemmeringen er zijn (in hem zelf, in de
omgeving) voor het succesvol beginnen met die activiteiten.
- Inventariseer met de cliënt wat hij zelf kan doen en welke steunbronnen hij kan
gebruiken om belemmeringen op te heffen (informatie/educatie, geld, mensen,
materiële zaken zoals werkplekaanpassingen).
- Bepaal op basis daarvan de eerste stap(pen) specifiek en opeenvolgende stappen
meer algemeen.
Voorbeelden van activiteiten
Activiteiten die direct aansluiten bij de interesses en vaardigheden van de cliënt. Ze
kunnen zowel tussenstap als eindstation zijn.
- Regulier vrijwilligerswerk
- Vrijwilligerswerk met extra begeleiding, bijvoorbeeld bij een trajectbureau van de
GGZ
- Meedoen aan educatieve of creatieve cursussen of gezelligheidsactiviteiten,
bijvoorbeeld in een buurthuis of vormingscentrum
- Gaan bewegen, al dan niet in groepsverband
Ondersteunende activiteiten
- Ondersteunende hulpverlening, om de activiteiten vol te houden of het startniveau te
halen.
- Training sociale vaardigheden, om te leren meedraaien in een groep
- Stages, testen of gesprekken om de mogelijkheden en interesses verder te
verkennen: wat past bij de cliënt
- Taalcursus of taalstage voor cliënten die de taal onvoldoende beheersen
- Trainingen of stages om werkvaardigheden te ontwikkelen: bijvoorbeeld zelfstandig
leren werken, typevaardigheden, computercursussen, administratieve stage.
Stap 3 Bepaal of hierbij samenwerking met andere organisaties nodig is
Is er samenwerking met andere organisaties nodig om het doel te bereiken: zijn er
problemen die de activiteiten in de weg staan? Vraag de cliënt naar zijn problemen:
vraag in dit gesprek niet onnodig door op problemen, maar focus op de relatie tussen
problemen en activiteiten.
Of is er overleg met iemand uit een andere organisatie, bijvoorbeeld een zorgverlener,
nodig om doorstroming mogelijk te maken?
19
Stap 4 Formuleer het doel van de samenwerking
Bij het formuleren van het doel en het SMART vertalen naar geschikte activiteiten om dat
doel te halen kan het nodig zijn om samen te werken met een andere partij, bijvoorbeeld
zorgverleners, coaches of de sociale dienst. Ook kan dit nodig zijn terwijl de cliënt al
bezig is met activiteiten.
- Bedenk eerst goed of samenwerking nodig en zinvol is. Is voor het realiseren van de
gekozen trajectonderdelen samenwerking nodig?
- Formuleer vervolgens samen met de cliënt het doel. Het moet duidelijk zijn wat het
contact precies op moet leveren: wat is het doel van het contact, wat moet het voor
het traject van de cliënt bijdragen? Het kan handig zijn om dit op te schrijven op het
daarvoor bestemde formulier Met de cliënt de samenwerking voorbereiden (zie bijlage
4).
Voorbeelden van samenwerkingsdoelen
Bij de start van het traject:
- Het helder krijgen van de wensen en mogelijkheden van de cliënt, van specifieke
belemmeringen, speciale aandachtspunten voor omgang met de cliënt en inrichting
van de werkplek.
- Afstemmen van activiteiten en taken verdelen.
Tijdens het traject:
- Het oplossen van een calamiteit, om zo uitval van de cliënt uit het traject te
voorkomen.
- Periodieke evaluatie als sprake is van eerder gemaakte afstemmingsafspraken.
Bij start, tijdens of bij afsluiting van het traject:
- Het ondersteunen van de cliënt bij het eerste gesprek met een nieuwe hulpverlener.
Stap 5: Kies de samenwerkingspartner
Het doel van de samenwerking is bepaald. Nu is de vraag wie er nodig is om dat doel te
bereiken. Aan wie kan de samenwerkingsvraag het beste gesteld worden.
- Breng in kaart met welke organisaties de cliënt contact heeft. Overleg op basis
hiervan met de cliënt aan wie de samenwerkingsvraag het best gesteld kan worden.
- Kies de meest geschikte samenwerkingspartner:
 Bij een adviesvraag: bedenk wie de gevraagde kennis in huis heeft. Dit hoeft niet
altijd iemand te zijn met wie de cliënt al contact heeft. Als het bijvoorbeeld gaat
om een inschatting van mogelijkheden en beperkingen op basis van een
gezondheidsprobleem, kan de huisarts, GGZ-behandelaar of specialist worden
benaderd, maar kan ook een arbeidsdeskundige of keuringsarts worden
geraadpleegd.
Als het gaat om contact naar aanleiding van een calamiteit, zal het iemand
moeten zijn die een vertrouwensrelatie met de cliënt heeft: bijvoorbeeld de
woonbegeleider als de cliënt een paar keer niet is op komen dagen.

Bij afstemmen: bedenk met wie er mogelijk een overlap is in taken of wie de
nodige aanvullende activiteiten kan ondernemen.
20
Maatschappelijk werkers, sociaalpsychiatrisch verpleegkundigen en
ergotherapeuten hebben vaak zowel op zorgverlening als op activering gerichte
elementen in hun taak.

Bij begeleide verwijzing: overleg met de cliënt wat voor hulp of begeleiding hij
nodig heeft. Vraag zonodig advies over wie dat soort hulp kan geven. Een
verwijzing naar een hulpverlener die de cliënt niet ziet zitten heeft in de regel
geen zin.
Een cliënt met een psychische aandoening wil leren binnen zijn eigen grenzen te
blijven. Hierin kan de begeleider wel iets doen, maar het is goed als dit aangevuld
wordt door een psychiater of SPV, met ervaring met die specifieke psychische
aandoening. Als de cliënt dit niet wil kan ook het AMW een rol spelen, of kan de
cliënt verwezen worden naar een cursus assertiviteit.
Een cliënt wil leren zijn eigen financiën te beheren. Dit kan door middel van
cursussen en persoonlijke begeleiding bij het AMW of bij de schuldhulpverlening.
Stap 6: Formuleer de samenwerkingsvraag
Onder het motto "Hoe concreter de vraag, hoe concreter het antwoord" is het belangrijk
om de samenwerkingsvraag zo concreet en helder mogelijk te stellen. Het gaat dan niet
alleen om de vraag zelf, maar ook om de context. Leg expliciet aan de ander uit:
- Wat is precies de relatie van de begeleider tot de cliënt en wat is zijn rol?
- Dat de cliënt toestemming heeft gegeven. (Liefst schriftelijk)
- Doel: Waarom zoekt de begeleider de samenwerking op? Wat gaat de begeleider met
de reactie doen? Wat heeft de cliënt er aan? Dit doel is samen met de cliënt
geformuleerd.
- Wat verwacht de begeleider precies van de ander? Wat is de samenwerkingsvraag,
waar wil de begeleider advies over, wat wordt zijn aandeel in het driegesprek,
waarover wil hij afstemmen?
Voorbeelden van samenwerkingsvragen:
- Adviesvraag:
Rol:
Ik werk als begeleider bij welzijnsorganisatie X en begeleid cliënt Y. Y wil graag
vrijwilligerswerk gaan doen en ik ben samen met hem aan het kijken wat er
voor hem mogelijk is.
Doel:
Y en ik weten niet zo goed wat er haalbaar is, vanwege zijn depressieve
klachten en zijn zorgtaken. Omdat het belangrijk is dat Y het volhoudt, wil hij
graag met iets beginnen wat niet te belastend is.
Vraag:
Het zou ons helpen als u als zijn psychiater meedenkt over het aantal uren per
week waar hij mee zou kunnen beginnen en waar hij rekening mee moet
houden.
 Afstemmen:
Rol:
Cliënt X is kort geleden naar mij doorverwezen omdat ze nieuwe activiteiten wil
gaan ondernemen. Ik begeleid haar daarbij.
Doel:
Vraag:

In de twee gesprekken die we gehad hebben komen ook haar psychische
problemen naar voren. X heeft verteld dat ze daarover gesprekken heeft met u
als AMW-er.
Om te voorkomen dat we dingen dubbel gaan doen of tegenstrijdige adviezen
geven, wil ik graag een keer met zijn drieën om tafel om taken af te stemmen.
Begeleide verwijzing:
21
Rol:
Ik begeleid als begeleider uw patiënt Y.
Doel:
Ze heeft reuma en we zijn samen aan het zoeken naar manieren om te zorgen
dat haar pijn zo ver hanteerbaar wordt dat ze wat meer buitenshuis kan gaan
doen. Ze geeft aan dat zij eigenlijk te weinig beweegt en daardoor steeds
verder verstijft.
Zou u als haar huisarts een advies en verwijzing kunnen geven over een soort
therapeutische sportactiviteit waar ze kan uitvinden hoe ze haar conditie kan
optimaliseren?
Vraag:
Stap 7: Kies met de manier van contact
Het contact kan op verschillende manieren plaatsvinden: in een driegesprek, telefonisch
of schriftelijk. Het is goed om een manier te kiezen, waarbij de cliënt zo actief mogelijk
betrokken is. Hieronder een rijtje met mogelijkheden. De manier waarop de cliënt het
meest betrokken is staat bovenaan; de manier waarop de cliënt het minst betrokken is
onderaan.
- De cliënt stelt zelf de vraag aan de andere beroepskracht en koppelt het antwoord
terug. Er is geen rechtstreeks contact tussen de beroepskrachten. Vraag of de cliënt
ondersteuning wil door het gesprek waarin de vraag gesteld wordt met hem voor te
bereiden.
- Driegesprek waarin cliënt, begeleider en samenwerkingspartner alle drie actief
participeren.
- Gesprek tussen beide beroepskrachten, waarbij de cliënt aanwezig is als toehoorder.
- Telefonisch overleg in aanwezigheid van de cliënt.
- Gesprek of telefonisch overleg tussen de twee beroepskrachten, met toestemming
maar zonder aanwezigheid van de cliënt.
- Schriftelijke informatie-uitwisseling, in nauw overleg met de cliënt.
Belangrijk is om altijd een voor- en nabespreking met de cliënt te hebben.
PGB-Persoonsgebonden Budget
Met een persoonsgebonden budget (PGB) kan iemand zelf de zorg regelen die hij nodig
heeft als hij door lichamelijke of psychische klachten thuis hulp nodig heeft. Hij bepaalt
zelf wie er komt, hoe vaak hij zorg krijgt, op welke manier en op welke tijden. Men bent
niet alleen budgethouder maar ook opdrachtgever of zelfs werkgever. Hij zal bijvoorbeeld
de zorgverlener op tijd moeten betalen en hij weet wat hij moet doen als de zorgverlener
ziek wordt. Er is een Servicecentrum PGB.
Vragen:
-Hoe kan een PGB ervoor zorgen dat een cliënt gestimuleerd wordt tot zelfstandigheid?
-Wordt hiervan gebruik gemaakt op de plek waar jij werkt? Zo ja: Hoe? Zo nee: waar zou
dat wel mogelijk zijn?
WMO-Wet Maatschappelijke Ondersteuning
Het bevorderen van de deelname aan het maatschappelijk verkeer en van het zelfstandig
functioneren van mensen met een beperking of een chronisch psychisch probleem en van
mensen met een psychosociaal probleem.
Het doel van de Wmo is dat mensen zo lang mogelijk zelfstandig kunnen deel nemen aan
de samenleving, waarmee maatschappelijke uitval (zware zorgbehoevendheid,
dakloosheid, verslaving) wordt voorkomen. Belangrijk is dat beleid wordt ontwikkeld dat
22
zich richt op factoren die kunnen leiden tot maatschappelijke uitval. Dat beleid moet
gericht zijn op drie niveaus:



het onderkennen van oorzakelijke factoren en het voeren van algemeen beleid
(bijv. voorlichting, sociale voorzieningen, sociale samenhang) waardoor de kans
op uitval wordt verkleind;
het tijdig signaleren van risicogroepen en beginnende problematiek en voeren van
risicogericht beleid (begeleiding, ondersteuning);
het zodanig begeleiden van personen met problemen dat verergering wordt
tegengegaan en re-integratie als zelfstandig deelnemer aan de samenleving wordt
gerealiseerd.
Een dergelijk Wmo beleid kan in verschillende opzichten preventief werken, bijvoorbeeld:



door aanpasbaar en levensloopbestendig te bouwen voorkomen we kostbare
woningaanpassingen in een later stadium;
door de sociale samenhang te verstevigen voorkomen we sociaal isolement van
mensen;
gezondheidsvoorlichting en het stimuleren van breedtesport bevorderen het
welbevinden en de gezondheid van mensen.
Dit beleid duiden we aan als 'inclusief beleid' en is erop gericht algemene voorzieningen
en activiteiten te stimuleren die voor iedereen toegankelijk en bereikbaar zijn, ook voor
mensen met beperkingen. Deze voorzieningen zullen veelal collectief van aard zijn.
Discussie
Denk je dat de WMO kan bijdragen aan verzelfstandiging van mensen die hulpbehoevend
zijn? Motiveer je antwoord.
23
WEEK 4 THEORIE WORKSHOP
Wp 1.3
Workshop titel: Beroepshouding/ professionalisering
Omschrijving:
Een professionele relatie onderhouden met de cliënt; kwaliteitszorg, beroepscode
Ondersteunende theorie:
MZ Volwassenenwerk SAW 4 Thema 4
Professionalisering
is een
-
breed begrip en heeft te maken met:
ontwikkelen van een beroep
respecteren van waarden en normen
samenwerken
eigen grenzen bewaken
omgaan met ethische dilemma’s
eigen deskundigheid op peil houden
leveren van kwaliteitszorg
werken binnen wettelijke kaders (ws 8)
etc.
Hier gaan we met name in op hoe je op een kwalitatief goede manier activiteiten kunt
aanbieden en uitvoeren. Daarnaast komt de beroepscode aan bod: waar moet je je aan
houden, wat is de juiste houding.
Vroeger werd er niet nagedacht over kwaliteit van de zorg. Men deed zijn best maar er
was niet echt een visie op wat kwaliteit is of een beschrijving van wat kwalitiet is, was er
niet.
Op dit moment is er een beleid waarin afspraken gemaakt worden over de kwaliteit. Dit
is ontstaan door:
- mondiger wordende cliënten, en het daarmee stellen van hoge eisen
- hulpverleners stellen ook hogere kwaliteit aan de kwaliteit
- concurrentie tussen zorginstellingen en ze moeten kwaliteit leveren om in
aanmerking te komen voor financiering
- de zorg wordt complexer
Kwaliteit is
- een subjectief begrip want het is op verschillende manieren te interpreteren; de
een vindt het eten lekker in een instelling terwijl de ander hogere eisen stelt
- een relatief begrip; in een welvarend land stelt men andere eisne dan in een
ontwikkelingsland
- inflatie onderhevig; wat vandaag goed is, is over een jaar niet goed genoeg meer.
Definitie:
- Donabedian: de mate van overeenstemming tussen criteria van goede zorg
(wenselijke zorg) en de praktijk van de zorg (feitelijke zorg)
- Williamson: de mate van de bereikte baat van de zorg, met een verantwoord
gebruik van middelen en diensten.
(zie model pag 125 VW)
Kwaliteit uit het perspectief van de cliënt
Volgens de Raad van de Volksgezondheid en Zorg willen cliënten onder andere:
24
-
heldere informatie
keuzevrijheid en keuzemogelijkheden
continuïteit van de zorg
deskundige zorgaanbieders
De eisen die de cliënten zelf stellen lopen erg uiteen en zijn afhankelijk van:
- De toestand van de cliënt; ziektebeeld of mate van beperking
- De bekwaamheid van de cliënt; in hoeverre is hij in staat om te realiseren wat hij
wil
- De aard of intensiteit van een behandeling; chemo, opratie, chronische zorg
- Aard van de relatie met de hulpverlener; huisarts, begeleider..
- In hoeverre wil de cliënt regie voren; vaker bij chronisch
Kwaliteit bij korte klachten:
- goede bereikbaarheid
- snelle toegang tot de zorg.
- Korte wachttijden
- Snelle oplossing
Kwaliteit bij chronische klachten:
- hulp bij verwerking
- info over behandelingswijzen en alternatieven
- inlevingsvermogen van hulpverleners
- zorg op maat
Voor allen geld: goede interactie tussen hulpverlener en cliënt; dus respect, benadering,
juiste info geven, nakomen afspraken, etc.
Cliëntenorganisaties zijn er om de belangen te behartigen
Kwaliteit uit het perspectief van de hulpverlener
Er zijn veel verschillende hulpverleners en dus veel verschillende visies op kwaliteit.
Algemeen is tegenwoordig dat men tegemoet wil komen aan de wensen van de cliënt;
klantgericht werken, zorg op maat. Bij de beroepsorganisaties staat de kwaliteit van
professioneel handelen centraal.
Kwaliteit uit het perspectief van het management
Het management moet zorgen voor een goede aansluiting van
- interne eisen: kwaliteit door professionals in de organisatie
- externe eisen: externe partijen als cliënten en verzekeraars, overheid
Het management stelt daarom eisen aan de manier waarop medewerkers hulp moeten
verlenen. Deze eisen zijn terug te vinden in beleidsvisies, kwaliteitsdocumenten, etc.
Kwaliteit uit het perspectief van zorgverzekeraars
Krachtenveld van zorgverzekeraars:
- belang van cliënten; hoge kwaliteit
- premies ivm concurrentie zo laag mogelijk
- alleen bij lage kosten kan de premie laag blijven
Hierdoor zitten zorgverzekeraars in een spagaat. Wat belangrijk is, is de doelmatigheid
en het nut van de hulpverlening. Resultaten moeten aantoonbaar zijn en bewezen zijn 
ISO-certificering: is een norm die eisen stelt aan het kwaliteitsmanagementsysteem van
een organisatie en de manier waarop de organisatie met het kwaliteitsbeleid omgaat.
Zo moet bijvoorbeeld het kwaliteitsbeleid op papier staan en moet er gecommuniceerd
worden naar alle medewerkers. De organisatie moet zorgen voor het verhogen van de
klantentevredenheid door te voldoen aan de eisen en wensen van de klanten en aan de
wettelijke eisen die van toepassing zijn op het product of de dienst van de organisatie.
Daarnaast moet de organisatie de bedrijfsprocessen beheersen en dit kunnen aantonen.
25
Nadat een externe audit heeft plaatsgevonden, kan de organisatie een certificaat
ontvangen waaruit blijkt dat zij voldoet aan de eisen die door de norm worden gesteld.
Dit is een teken voor de organisatie en haar klanten dat de organisatie op een vooraf
gestelde en gestructureerde manier aan kwaliteitsmanagement (zorg, beheersing en
borging) doet. Zonder keurmerk krijgt men minder of geen geld.
Kwaliteit uit het perspectief van de overheid
De taak van de overheid is om de belangen van alle voorgaande partijen te behartigen.
Dus ervoor te zorgen dat er een adequaat aanbod van hulp is van voldoende niveau en
betaalbaar.
De aspecten van kwaliteit van beroepsuitoefening:
- kwaliteit van methodisch handelen:
- deskundigheid
- doeltreffendheid
- indicatiestelling
- geschiktheid
- veiligheid
- zorgvuldigheid
- kwaliteit van attitude van de beroepsbeoefenaar:
- respectvolle bejegening
- informatie bereidheid
- vertrouwensrelatie
- coöperatie
- verantwoordingsbereidheid
- kwaliteit ven de organisatie van beroepsuitoefening
- doelmatigheid
- continuïteit
- beschikbaarheid
- integrale zorg
Wetgeving
Voor het waarborgen van goede zorg heeft de overheid een aantal wetten opgesteld.
Een ervan is de BIG-wet:
De Wet BIG zorgt dat de kwaliteit van de beroepsuitoefening in de individuele
gezondheidszorg bevordert wordt en bewaakt en beschermt de patiënt te tegen
ondeskundig en onzorgvuldig handelen door beroepsbeoefenaren. Hierdoor ontstonden
voorbehouden handelingen; dat zijn handelingen die alleen mag doen als je er een
certificaat voor hebt,
Het kan dan zo zijn dat je een certificaat moet halen voor een handeling die je thuis altijd
uitvoert als je bv een familie lid medicijnen geeft.
De wet is speciaal voor de individuele gezondheidszorg, dat wil zeggen zorg die
rechtstreeks is gericht op een persoon.
De wet BIG is in de plaats gekomen van twaalf oude wettelijke regelingen en heeft een
eind gemaakt aan het absolute verbod op het onbevoegd uitoefenen van de geneeskunst.
Dit verbod past niet meer in onze tijd. Mondige patiënten moeten in het reguliere of het
alternatieve circuit terechtkunnen bij die hulpverlener waarvan zij het meeste heil
verwachten. Het absolute verbod uit de oude wetgeving bleek bovendien moeilijk te
handhaven. Het aantal overtredingen was zo groot, dat in de praktijk alleen werd
opgetreden tegen onbevoegden die hun patiënten schade toebrachten.
De Wet BIG regelt nu opnieuw de zorgverlening door beroepsbeoefenaren. In plaats van
het verbod op de uitoefening van de geneeskunst is er nu een wettelijke regeling die het
geneeskundig handelen in principe vrijlaat. Daarmee is ieders vrijheid om de
hulpverleners te kiezen die hij of zij wenst, vergroot. Wel noemt de Wet BIG een aantal
26
voorbehouden handelingen. Deze mogen alleen worden verricht door daartoe bevoegde
beroepsbeoefenaren, om te voorkomen dat door ondeskundig handelen onaanvaardbare
gezondheidsrisico's voor de patiënt ontstaan. Bovendien is in de wet aan de vrijheid van
medisch handelen een strafbepaling toegevoegd: het toebrengen van schade aan
iemands gezondheid is strafbaar.
Voor een beperkt aantal beroepen wordt titelbescherming ingevoerd. Een dergelijke titel
geeft aan dat de drager deskundig is op een bepaald terrein van de gezondheidszorg. Het
tuchtrecht voor de verschillende groepen beroepsbeoefenaren wordt aangepast. Nieuw is
dat bepaalde groepen voor het eerst onder het tuchtrecht komen te vallen.
Een andere is de Wet Cliënt en kwaliteit van Zorg. Thema’s hier zijn:
Recht op:
- beschikbare en bereikbare zorg
- keuze
- kwaliteit en veiligheid
- informatie, toestemming, dossiervorming en privacy
- afstemming tussen hulpverleners
- een effectieve en laagdrempelige klachtenbehandeling
- medezeggenschap en goed bestuur
Oefening
In groepjes van 3 of 4
Ga voor de bovenstaande thema’s van de Wet Cliënt en kwaliteit van Zorg na wat dit
betekent voor het maken en uitvoeren van jouw activiteitenplan.
Schrijf dit individueel op voor je eigen plan en bespreek het vervolgens in jouw groepje.
Breng verslag uit aan de groep.
Beroepscode
Veel beroepsgroepen hebben een eigen beroepscode. Ook voor begeleiders in de Zorg is
er een beroepscode.
Wanneer een beroepsgroep een beroepscode heeft is dat een teken van
professionalisering. De beroepsgroep is in staat om te laten zien hoe het professionele
handelen er - naar haar idee - uit moet te zien. In de code wordt kort en bondig
beschreven waar het haar om te doen is en wat haar na aan het hart ligt. Het gaat
daarbij vooral om de normen en waarden die voor een goede uitoefening van het
beroep belangrijk gevonden worden. Er is daarbij veel aandacht voor de beroepshouding
van degene die dat beroep uitoefent.
Door het professionele handelen in een code te beschrijven, geven de
beroepsbeoefenaren zichzelf een identiteit. Zij laten daarmee zien wie zij willen zijn en
wat anderen van hen mogen verwachten.
Het hebben van een beroepscode past dan ook heel goed in de huidige aandacht voor
transparantie en de eis verantwoording af te leggen; tegenwoordig moet alles in de zorg
vast gelegd worden zodat te controleren is of het werk naar verwachting gedaan wodt en
dat het de kwaliteit heeft die men belooft. De code geeft immers criteria waaraan het
professionele handelen getoetst kan worden.
Meestal bevat een beroepscode een aantal vaste onderdelen:
-aandacht voor de kenmerken en de ontwikkeling van het beroep,
-aandacht voor de relatie van de beroepsbeoefenaar met de zorgvrager,
-aandacht voor de samenwerking met collega's en aan de relatie met de samenleving.
De beroepscode is dus in feite een houding die nodig is om een bepaald beroep uit te
oefenen:
27
Vastgelegde waarden en normen van een beroep die als leidraad dienen voor een goede
beroepsuitoefening.
Inhoud van een beroepscode:
Dit omdat de beroepshouding belangrijk is voor jezelf, maar ook voor anderen. Zij weten
dan wat ze aan jou hebben. Als je deze beroepshouding goed hanteert, kan je jezelf
professioneel opstellen.
Zorgvragers, diens naasten en je collega's durven dan ook makkelijker naar jou toe te
stappen als er iets is.
Het lukt ook niet altijd om de gehele (onderstaande) beroepshouding te hanteren. Dit
moet je leren. Daarom ben/ word je ook leerling. Als het telkens niet lukt om een
bepaald onderdeel van de beroepshouding te hanteren, kan je dit gebruiken als 1 van je
doelen.
De beroepshouding bestaat uit
Respect hebben:
Ik houd rekening met ieders eigenheid (normen, waarden, gebruiken, gewoonten)
Ik ga zorgvuldig om met andermans bezittingen
Ik respecteer de privacy van anderen
Ik ga zorgvuldig om met wat me is toevertrouwd
Inlevingsvermogen:
Ik leef me in in de ander
Ik toon begrip voor de ander
Ik luister naar de ander
Ik toon aandacht en belangstelling voor de ander
Ik kan vertrouwen schenken
Openstaan voor:
Ik sta stil bij achtergronden van gedrag
Ik luister niet alleen naar iemands woorden, maar let ook op iemands houding, intonatie
ed
Ik stel me open voor anderen, ze kunnen naar mij toekomen
Ik ben voorzichtig met mijn conclusies en oordelen
Ik laat me niet door mijn eerste indruk leiden
Ik geef aan anderen de ruimte voor zichzelf op te komen.
Echt zijn:
Ik heb zicht op mijn mogelijkheden en beperkingen
Ik heb zelfvertrouwen
Er is overeenstemming tussen mijn gedrag en wat ik denk en voel
Ik heb inzicht in hoe ik wel en niet kan reageren
Ik kan eerlijk naar mezelf kijken en hierover met anderen in gesprek gaan
Ik heb eigen inbreng, mijn eigen mening
Ik kan “nee’ zeggen
Betrokkenheid:
Ik kom afspraken na
Ik heb voldoening van mijn werk
Ik heb iets voor anderen over
Ik ben bereid om aan mezelf te werken.
Kunnen handelen:
Ik toon inzet
Ik neem initiatief
28
Ik
Ik
Ik
Ik
Ik
doorzie situaties en kan ernaar handelen
kan met anderen samenwerken
kan me aanpassen aan anderen
heb verantwoordelijkheidsgevoel
maak dingen bespreekbaar.
Beroepsprofiel:
Een beroepsbeschrijving en een overzicht van de kerntaken, de kernopgaven en de
beroepscompetenties die bij dat beroep horen. Deze vaardigheidseisen gelden dan voor
een ieder die het beroep uitoefent.
Waarom is het handig om een beroepsprofiel te hebben?
Beroepsprofielen zijn de basis voor kwalificatieprofielen en opleidingsprofielen voor het
onderwijs. Dus in het onderwijs weet men precies welke competenties nodig zijn in het
beroep. En in een sollicitatieprocedure kan men ook heel makkelijk zien wat de eisen zijn
om te kunnen solliciteren.
Een functieomschrijving is een weergave van taken, verantwoordelijkheden en
bevoegdheden voor een bepaalde functie. Normaal gesproken bevat de
functieomschrijving ook een beschrijving van de rapportagelijnen.
Stukjes lezen uit functie omschrijving van begeleider gehandicaptenzorg (van mezelf)
Wat is dat het verschil met een beroepsprofiel?
Bij een beroepsprofiel gaat het erom welke vaardigheden men moet hebben en een
functieomschrijving geeft dan aan welke taken men moet vervullen. Daar heeft men die
vaardigheden voor nodig.
Dus: Beroepscode is de houding die men moet bezitten.
Beroepsprofiel is een verzameling van vaardigheden die men moet
bezitten.
Functieomschrijving is de verzameling taken die men moet doen.
Oefening
In groepjes van 3 of 4
Bij de begeleiding van beperkten gelden een aantal vuistregels. Je zou ze onderdeel van
een beroepscode of houding kunnen noemen:
- verplaatsen in de belevings- en leefwereld van de cliënt
- zoeken naar betekenis van gedrag
- persoon aanvaarde, respecteren en waarderen
- uitgaan van de mogelijkheden en niet van de onmogelijkheden
- aandacht voor persoonlijke omgang
Beschrijf individueel hoe je deze aspecten gebruikt hebt bij het tot stand komen van het
activiteitenplan voor jouw cliënt of hoe je deze aspecten gaat gebruiken.
29
WEEK 5 THEORIE WORKSHOP
Wp 1.3
Workshop titel: Cliënt begeleidingsgesprek
Omschrijving:
Gesprekstechnieken ter begeleiding van een cliënt ten einde activiteiten vast te stellen
om begeleidingsdoelstellingen te verwezenlijken. Stimulerende en motiverende
gesprekstechnieken.
Ondersteunende theorie:
MZ Volwassenenwerk SAW 4 Thema
Oefenopdrachten: GZ 17
Bij het begeleiden van cliënten voer je verschillende soorten gesprekken en gebruik je
verschillende gespreksvaardigheden. Goede gespreksvaardigheden dragen bij aan het
analyseren en oplossen van problemen.
Gespreksvaardigheden:
Actief luisteren
Actief luisteren is niet alleen horen wat de ander zegt, maar ook proberen te begrijpen
wat de ander zegt. Bovendien stellen luistervaardigheden je in staat de ander te laten
weten dat je luistert, de ander zijn verhaal te laten vertellen, en wanneer dat nodig is te
laten verduidelijken. In werkproces 1.2 is dit al een beetje aan de orde geweest bij de
workshop over empathie.
Je kunt actief luisteren door kleine aanmoedigingen ('hmhm', 'ja', 'ga verder') te geven,
stiltes te laten vallen, vragen te stellen, te parafraseren, samen te vatten en gevoelens
te reflecteren. Non-verbaal kun je laten weten dat je luistert met je gezichtsuitdrukking,
oogcontact, lichaamstaal en aanmoedigende gebaren.
Kenmerken van actief luisteren:
- zoeken naar wat aan het probleem ten grondslag ligt of wat iemand werkelijk beweegt.
- geen identificatie; de gevoelens van de cliënt begrijpen zonder zelf deze gevoelens te
ervaren.
- maximaal openstaan en ontvankelijk zijn, en luistert in feite wat er onder de
oppervlakte gezegd wordt.
- verwoord wat je denkt dat er speelt of denkt wat iemand wil.
De ingrediënten:
1. de luisterhouding;
Een open non-verbale houding vol aandacht en positief gericht; uit je houding blijkt dat
je geïnteresseerd bent. Let op de volgende aspecten:



je gezichtsuitdrukking;
oogcontact;
Iemand aankijken betekent dat je aandacht voor hem hebt, maar iemand strak
aankijken (fixeren) werkt remmend.
je lichaamstaal;
- Een geïnteresseerde houding is licht voorovergebogen, met de schouders naar
de ander toegedraaid.
30

- Houdingsecho: mensen die elkaar sympathiek vinden, zijn (onbewust) geneigd
elkaars lichaamshouding te kopiëren. Je kunt hier natuurlijk ook bewust gebruik
van maken.
aanmoedigende gebaren (knikken en handgebaren).
Verbaal luisteren
Door wat je zelf zegt, kun je iemand laten merken dat je luistert, kun je de ander zijn
verhaal laten vertellen en laten verduidelijken.
Kleine aanmoedigingen:
- korte verbale reacties als 'hm', 'ja', 'o?'; 'en toen?'; 'ga verder';
- papegaaien: één / enkele woorden op vragende toon herhalen.
Stiltes
Door zelf te zwijgen, bied je de ander de gelegenheid rustig na te denken over wat hij
gezegd heeft en er eventueel nog iets aan toe te voegen.
2. het reflecteren
Hiervoor zijn de volgende interventies:
- De gevoelsreflectie begeleider verwoordt gevoelens iets scherper, iets duidelijker dan
de deelnemer.
Soms zul je aandacht moeten besteden aan de gevoelens van je gesprekspartner. Je
kunt dan kort, in eigen woorden, weergeven welk gevoel - volgens jou - of welke
beleving je gesprekspartner heeft of had ten opzichte van wat hij vertelt.
Je bent boos.
Je vindt het een moeilijke opdracht.
Je hebt er eigenlijk niet zo'n zin in.
Natuurlijk is het niet de bedoeling dat je een waardeoordeel uitspreekt over die
gevoelens; het gaat erom dat je begrip toont. Daarmee:
-
merkt de ander dat zijn gevoelens begrepen en geaccepteerd worden;
laat je zien dat je je in de belevingswereld van je gesprekspartner kan
verplaatsen;
kun je checken of je de gevoelens van de ander goed ingeschat hebt.
- Afgeleide reflectie; gevoelens afleiden uit de toon waarop iets gezegd wordt, uit de
lichaamshouding, gelaatsuitdrukking of gebaren van de cliënt
Er is een onderscheid tussen de behoefte (niet concreet) en het verlangen
(concreet). De deelnemer ervan bewust maken dat er achter elk concreet gedrag een
behoefte zit, ook al is het concreet gedrag misschien onaangepast. Door de behoefte
duidelijk te krijgen kan er beter naar een oplossing gezocht worden.
S: Ik voel mij vandaag verschrikkelijk. Ik zou mijn vent kunnen vermoorden.
L: Ik heb het gevoel dat uw man u vandaag erg gestoord heeft.
- Waarderingsreflectie; Waardering uitspreken als iemand zijn kwetsbaarheid laat
zien. En rustig te blijven zonder schokt of angstig te zijn dat de deelnemer a.h.w. risico’s
durft nemen om in hun nare gevoelens te vertellen.
- Terughalende reflectie luister fris en ontvankelijk naar de totale ervaring en vat deze
samen.
- Reageer vanuit in-voelen
31
- Interpretatie; Terwijl je luistert, ben je voortdurend aan het interpreteren: je probeert
de informatie van je gesprekspartner te ordenen, je probeert samenhang te ontdekken
tussen bepaalde gegevens en je zoekt naar verklaringen voor bepaalde uitspraken. In
een gesprek kun je dit middel soms expliciet inzetten om de gesprekspartner te dwingen
zich nader uit te drukken of om tot nieuwe inzichten te komen.
3. de positieve boodschap
-Oppervlakkig (men stemt in met wat verteld wordt) of diep (men vindt de
persoonlijkheid waardevol)
-Indirect (samengevat uit het geheel) of rechtstreeks (letterlijk uitspraken herhalen)
- Complimenten te geven of om de cliënt zelf positieve opmerkingen naar zichzelf te
laten maken (Ik mag er zijn)
De onderliggende attitudes
Voor een volwassen communicatiehouding, een positieve instelling ten opzichte van de
medemens, respect, trouw, discretie en veiligheid uitstralen, enz. zijn de volgende
voorwaarden nodig:
-De overtuiging dat de ander het goed bedoelt, ook al zegt hij dingen die pijnlijk
overkomen.
-De overtuiging dat de andere zinvolle dingen zegt, ook al begrijpt men hem niet zo
gemakkelijk.
-De ander de waarborg bieden dat datgene, wat hij toevertrouwt, het vertelde niet zal
misbruikt worden, noch in gesprekken met hem, noch naar derden toe.
Actief
-
luisteren bevordert:
communicatie tussen 2 mensen
de deelnemer om verder te spreken
het opnemen van info uit de belevingswereld van de deelnemer
het teruggeven van info
het openstaan voor de deelnemer
aandacht en interesse tonen
geconcentreerd zijn
Valkuil:
- denkt aan een ½ woord genoeg te hebben
- te snel interpreteren
Hierdoor kan je onvoldoende informatie krijgen: voorbeeld pag. 235
Vragen stellen
De kunst van het vragen stellen
Vragen leiden tot een effectieve uitwisseling van informatie. Dat is wezenlijk voor
coaching. Iedereen kan vragen stellen maar leveren vragen ook altijd de juiste informatie
op? In veel gevallen laten vragenstellers waardevolle informatie liggen of sturen ze de
antwoorden door de manier waarop ze de vraag stellen. Alleen wie zich goed voorbereidt,
krijgt de informatie die hij wenst.

De kunst van vragen stellen ligt besloten in de LSD-formule: Luisteren,
Samenvatten en Doorvragen.
32

Er zijn verschillende soorten vragen. Welk type het meest geschikt is,
hangt af van je doel en van de situatie. Een geoefende vragensteller
switcht naar gelang de situatie tussen de verschillende vraagsoorten.
Soorten vragen:
-open vragen; begint vaak met: wat, waarom, hoe. Verkrijgen van achtergrond info,
onderliggende motieven, bedoelingen.
-gesloten vragen; als je feiten wilt weten: ja – nee
-brede vragen; hiermee kan je iets nieuws aanboren, bv wat zou jij vandaag willen doen?
-doorvragen;de diepte ingaan om verduidelijking over het onderwerp te krijgen; meestal
open vragen.
Gun jezelf de tijd om na te denken over het antwoord. Is het bruikbaar? Is het volledig?
Is het relevant? Is het duidelijk?
Vaak kom je pas echt tot de kern van de zaak als je:
- de vraag herhaalt of verduidelijkt;
- (een deel van) het antwoord herhaalt/parafraseert/samenvat;
- ongericht expliciet doorvraagt:Hoe bedoel je? Kun je daar wat meer over zeggen?
Het is mij nog niet precies duidelijk
- gericht expliciet doorvraagt:Hoe kwam dat? Waarom denk je dat? En toen?
- een concreet voorbeeld vraagt.
-waarom-vragen; interesse naar beweegredenen. Voorzichtig met het gebruik hiervan en
let op de intonatie; men kan het gevoel krijgen verantwoording af te moeten leggen.
-nieuwe vragen; verandering van onderwerp, op een nieuw spoor zetten. (niet teveel
doen van de hak op de tak)
-suggestieve vragen; het antwoord in de mond leggen.
Tips



Stel niet meer dan één vraag tegelijk (vermijd meervoudige vragen).
Stel neutrale (niet-sturende) vragen:
- Gebruik geen evaluatief geladen woorden
- Geef geen voorbeeldantwoorden
- Houd je eigen mening op de achtergrond
- Voorkom vragen waarop sociaal wenselijk geantwoord wordt.
Stel begrijpelijke vragen:
- Gebruik de actieve vorm.
- Gebruik enkelvoudige zinnen (dus geen bijzinnen). - Formuleer je vragen zo
concreet mogelijk. - Stem je woordkeus af op je gesprekspartner.
Samenvatten
Het samenvatten kwam ook al voor bij reflecteren (actief luisteren). Dit is eerder gericht
op de persoon en zijn beleving/gevoel.
Hier gaat het om te verwoorden wat de deelnemer gezegd heeft, zonder een conclusie te
trekken.
Dit kan ook dmv parafraseren; de bedoeling van iemand verwoorden, bv:
-Bedoel je dat je in die periode teveel werk op hebt genomen?
-Als ik goed geluisterd heb, heb je nu niet meer zoveel last van dat je gepest werd?
Samenvatten en parafraseren zijn goede manieren om een gesprek te reguleren:
Door gestructureerd de hoofdpunten uit een lang verhaal van je gesprekspartner weer te
geven, kun je:
-de ander laten merken dat je luistert;
-je gesprekspartner stimuleren zijn gedachten en gevoelens verder te onderzoeken;
-nagaan of je de ander goed begrepen hebt;
33
-het gesprek ordenen.
-geef je gesprekspartner altijd de gelegenheid om te zeggen of hij het eens is met je
samenvatting.
Concretiseren
De gesprekspartner aanmoedigen om zo specifiek mogelijk over feiten, meningen en
emoties te spreken; vragen om verheldering. Door te concretiseren wordt het probleem
voor de luisteraar en de spreker duidelijker. Hierdoor vermijd je dat uitspraken verkeerd
beoordeeld of uitgelegd worden.
Vermijd woorden als: altijd, nooit, soms, iedereen, regelmatig etc. Dit heeft
concretisering nodig.
Reguleren
Het is belangrijk dat er structuur in een gesprek zit om zo de rode draad vast te houden
en te zorgen dat het gespreksdoel behaald wordt.
Dit doe je door de volgende aspecten:
- openen
- gespreksdoel vaststellen
- gesprekspunten vaststellen
- beschikbare tijd noemen
- terugkoppeling naar begindoelen
- samenvatten
- vragen stellen die sturing geven
- hardop denken
- afsluiten, gemaakte afspraken benoemen
Oefening 1
In groepjes van 3
Beschrijf individueel een situatie waarbij jij het gevoel had dat je niet begrepen werd
door degene aan wie jij iets aan het vertellen was. Waardoor kwam dat? Wat mistte je in
het gesprek. Probeer dit zou uitgebreid mogelijk te beschrijven.
Inventariseer samen de knelpunten.
Oefening 2
In groepjes van 3
Beschrijf individueel een situatie waarbij jij het gevoel had dat je een cliënt niet begreep
of kon bereiken. Als je terug kijkt, heb je dan een idee waar dat aan zou kunnen liggen.
Neem in gedachten wat hiervoor aan de orde geweest is.
Inventariseer samen de knelpunten.
Ondersteuning:
Bieden van ondersteuning aan individuen of groepen die daar direct om vragen, door
informeren, adviseren, hun deskundigheid vergroten of door verwijzen.
Je bent geen hulpverlener, maar als hij deze nodig heeft verwijs je door naar de juiste
bureaus of instanties. Het is dan wel belangrijk om globaal te weten wat het probleem is.
Daar heb je vaardigheden voor nodig. Vaak ligt er achter of onder een vraag een andere
vraag of probleem waar het eigenlijk om gaat.
34
Vraagverheldering!... Hoe doe je dat??.. oefening (opfrissen uit SOVA)
Belang van vragen stellen:





ontwikkeling bevorderen
interesse tonen
de ander helpen
de ander begrijpen
aan juiste informatie komen
VRAGEN STELLEN
STEL DE VRAAG
PAUZEER KORT
ANTWOORD VAN DE ONTVANGER
BEOORDEEL HET ANTWOORD
ANTWOORD
ONVOLDOENDE
ANTWOORD
VOLDOENDE
VERDUIDELIJK
DE VRAAG
SPREEK
WAARDERING
UIT
ANTWOORD DEELS
VOLDOENDE
DOORVRAGEN
Mogelijke Oefeningen:
In groepjes van 3 (1 observant):
1. Oefening doorvragen ( via woord herhalen in een zin)
2. Subgroepen. Groepen bedenken een situatie en de andere groepen moeten om de
beurt zoveel mogelijk vragen bedenken.
3. Eén leest een stuk tekst uit een tijdschrift voor, de anderen moeten dat in eigen
woorden en zo volledig mogelijk samenvatten.
4. Hoe zou je graag willen dat je leven er over 5 jaar uitziet.
35
Twee gespreksmodellen
Adviesgesprekken kennen grofweg twee varianten:


het diagnose-recept model
het participatiemodel
Diagnose-receptmodel
Het diagnose-recept model is een gesloten gespreksvorm. Je luistert naar je cliënt, stelt
vervolgens de diagnose ('dit is uw probleem') en levert in één moeite het recept om
het probleem op te lossen.
Met zo'n model boek je alleen succes als je zeker weet dat je alle deskundigheid en
kennis in huis hebt en als je gesprekspartner zonder meer bereid is je boodschap te
accepteren of daartoe veroordeeld is (denk aan een slecht-nieuws gesprek).
Gaat het op één van deze terreinen mis, dan leidt dit model tot afstand, onbegrip en
weigering om de boodschap te accepteren.
Participatiemodel
In het participatiemodel - de naam zegt het al - trek je samen op met je
gesprekspartner. Sterker nog: de inbreng van de gesprekspartner (cliënt) staat centraal
en jouw rol bestaat uit stimuleren en structureren.
Je geeft richting aan het gesprek en helpt de ander bij het analyseren van zijn vraag of
probleem en bij het zoeken naar oplossingen. Uiteraard put je daarbij uit je eigen
vakdeskundigheid.
In de praktijk blijkt dat dit open gespreksmodel effectief is in adviesgesprekken omdat
het recht doet aan de Wet van Maier (E=KxA).
De Wet van Maier
Een kwalitatief uitstekend advies heeft geen enkel effect als jouw cliënt het niet
accepteert. Maar ook het omgekeerde geldt: een volledig geaccepteerd advies is niet
effectief als de kwaliteit ervan beneden peil is. Deze waarheid staat bekend als de Wet
van Maier:
E = K x A [Effect = Kwaliteit x Acceptatie]
Kwaliteit hangt voornamelijk af van jouw inhoudelijke deskundigheid: heb je genoeg in
huis om een optimale oplossing te formuleren voor het probleem van jouw cliënt? Ben je
daarvan overtuigd, dan komt het erop aan te bedenken hoe je jouw advies geaccepteerd
krijgt.
De meeste acceptatie krijg je als je de cliënt actief betrekt bij het formuleren van zijn
probleem en het bedenken van de oplossing. Niet alles zelf bedenken, maar doelbewust
met de cliënt in gesprek gaan. Soms betekent dit dat je niet helemaal de kwaliteit krijgt
die je graag gewild had maar houd in zo'n situatie de Wet van Maier voor ogen.
Gespreksstructuur
Een adviestraject doorloopt vier fasen. Meestal zijn er meerdere gesprekken nodig om ze
te doorlopen. Bij overzichtelijke vraagstellingen kan één gesprek afdoende zijn.
36
1.
2.
3.
4.
Inleiding
Probleemanalyse
Voorstel
Afsluiting
1. Inleiding
Aan het begin van het gesprek stem je de wederzijdse verwachtingen af. Wat verwacht
de cliënt van jou? Wat zijn je eigen wensen, verwachtingen en randvoorwaarden? Als je
dit meteen op tafel legt, voorkom je later teleurstellingen of verrassingen.
Vertrouwen wekken is het sleutelwoord in deze fase. Je zult de cliënt ervan moeten
overtuigen dat je over de juiste kwaliteiten beschikt om zijn vraag te helpen
beantwoorden. Hoe doe je dat? Door je in te leven in de persoon van de cliënt en het
probleem dat er ligt. Door gerichte vragen te stellen en met feiten te komen die getuigen
van inhoudelijk inzicht en deskundigheid.
Probleemanalyse
Volg je het participatiemodel, dan is in de fase van probleemanalyse vooral de cliënt
aan het woord. Na de startvraag ('wat is jouw vraag of probleem, of welke activiteit zou
je kunnen doen om jouw doel te behalen?') beperk je je zoveel mogelijk tot stimuleren,
luisteren, samenvatten en doorvragen. Je doel is helderheid te krijgen. Je verzamelt
feiten en cijfers, vraagt naar de persoonlijke visie en de beleving van de cliënt en
probeert inzicht te krijgen in wat de cliënt uiteindelijk wil. Gebruik hiervoor verschillende
soorten vragen.
Voorstel
Voor het voorstel dat je geeft is het in veel gevallen nodig een tweede gesprek te
plannen. Tijdens het geven van het voorstel is het belangrijk dat je argumenten geeft
waarom je hiertoe gekomen bent. Dat doe je het meest effectief door het toekomstbeeld
van de cliënt als uitgangspunt te nemen.
Voorbeelden:
Jouw uitgangspunt is [...] Daarom adviseer ik [...]
Gezien de voorgeschiedenis die je vertelde [...]
Dit voorstel bevat drie grote voordelen [...]
Interessant voor jouw is [...]
Naast een heldere en gedoseerde argumentatie, is het belangrijk reacties te peilen. Dat
doe je tussentijds door het stellen van controlevragen ('Herken je wat ik vertel?', 'Ben ik
voldoende duidelijk op dit punt?') en nadat je de presentatie hebt afgerond.
Wees alert op non-verbale signalen en speel er op in. Geef je cliënt de ruimte om te
reageren op je voorstel. Heeft hij op onderdelen bezwaren, analyseer ze dan: vraag door,
stimuleer hem bij het zoeken naar oplossingen. Zo zorg je ervoor dat de cliënt
gemotiveerd is om jouw advies te volgen.
Afsluiting
Zijn alle bezwaren weggenomen en zijn jullie het erover eens hoe de activiteiten vorm
krijgen dan kan je het gesprek afsluiten met een samenvatting. Dan is het moment
aangebroken om afspraken te maken over de uitvoering.
37
WEEK 6 THEORIE WORKSHOP
Wp 1.3
Workshop titel: Probleemgedrag
Omschrijving: Wat wordt er onder gedragsproblemen verstaan en wat kunnen de
oorzaken zijn.
Ondersteunende theorie:
MZ Volwassenenwerk SAW 4 Thema 5
MZ Gehandicaptenzorg SAW 4 Thema 4
Gedragsproblemen komen vaak voor binnen de zorg voor verstandelijk beperkten en ook
bij ouderen met dementie. Met name bij verstandelijk beperkten is een van de veel
voorkomende vormen van probleemgedrag agressie.
Probleemgedrag kan ontstaan zijn uit gedragsstoornissen (aangeboren). Probleemgedrag
ontstaat later.
Als er sprake is van overlast of schade voor de persoon zelf of anderen spreekt men van
gedragsproblemen.
Bv.: agressief gedrag, teruggetrokken, contactafwerend, apathie, lusteloos, , angst,
paniek, koppigheid, oninvoelbaar gedrag, wanen, automutilatie. Maar ook: vernielzucht,
agressie naar anderen, bizar gedrag, overmatig alcohol gebruik, seskueel
onaanvaardbaar gedrag….
Wat onaanvaardbaar is, hangt af van wat de waarden en normen zijn.
Omdat mensen met een verstandelijke handicap minder in staat zijn hun emoties te
controleren en situaties in te schatten, uiten ze hun gevoelens vaak heftiger. Daarbij
houden ze meestal geen rekening met de behoeften van anderen. Met veel gedrag is dan
moeilijk om te gaan, zoals schreeuwen, boeren, bijten op de handen, agressie naar
medecliënten of begeleiding.
Oorzaken
Het gaat hier vaak om een wisselwerking tussen aanleg en omgeving . Voor de
behandeling is het belangrijk te weten waar de oozaken liggen.
In iemand zelf
Oorzaken in de persoon zelf:
- onveilig voelen
- stemmingswisselingen
- gebreken als gevolg van ouderdom
- een stoornis; bv autisme, epilepsie, ADHD, manisch-depressief, spasmen (slechte
beheersing en moeilijk uit kunnen drukken voorbeeld pag. 122 GZ
In de
-
sociale omgeving
te weinig aandacht
overbelast voelen
te veel prikkels
gebeurtenissen niet kunnen overzien
gebrek aan interactie of verkeerde interactie met begeleiding of medebewoners
opvoeding
In de
-
fysieke ruimte en ander omstandigheden
te grote leefgroep
ongezellige leefruimte
te weinig gevarieerd activiteiten aanbod
38
In de maatschappij
De maatschappij is een complexe omgeving voor verstandelijk beperkten. Door hun
beperkte functioneren kunnen ze gefrustreerd raken door eisen die aan hen gesteld
worden. Meestal heeft dit te maken met een gevoel van onveiligheid.
Omgaan met probleemgedrag
Een aantal handvatten:
- oorzaak achterhalen en symptoombestrijding vermijden; waarom doet iemand
iets in plaats van verbieden
- gedrag serieus nemen en het de persoon niet aanrekenen
- de persoon en zijn omgeving beschermen (bv volgens het protocol of
begeleidingsplan)
- Handel volgens BOPZ: De Wet bijzondere opnemingen in psychiatrische
ziekenhuizen regelt hoe mensen tegen hun wil in een psychiatrische instelling
kunnen worden opgenomen. Ook worden de rechten en plichten van alle
betrokkenen in deze wet geregeld. Het gaat dan om afzondering, separatie,
fixatie, toediening medicijnen, toediening vocht of voeding. (pag. 126 MZ)
- Het probleemgedrag niet persoonlijk aantrekken; praat erover met collega’s
- Willen beheersen/verbieden lost vaak niets op maar maakt het vaak erger.
- Goede kennis van de specifieke problematiek.
Interventies plaatsen
Gedrag =>
Actie en reactie:
Er is altijd een prikkel/aanleiding/stimulus voor gedrag.
Zinvol
Gedrag heeft een betekenis voor een individu. Mensen gedragen zich niet zomaar.
Situatiegebonden
Situatie is niet hetzelfde als omgeving:
Omgeving bestaat uit objectieve personen, zaken en feiten.
Een situatie zegt iets over de beleving van de omgeving en de rol die iemand er in speelt.
Gedrag beïnvloeden
Wanneer je gedrag wilt beïnvloeden is het uitgangspunt dat je de cliënt en zijn gedrag
respecteert.
Ingrijpen in ongewenst gedrag heef interveniëren. Twee redenen:
- deviant/ afwijkend gedrag; afwijkend van bestaande waarden en normen.
- (bij)sturen in de richting van afgesproken begeleidingsdoelen.
Interventie door:
-Beïnvloeding van het patroon actie-reactie:
- de actie bespreekbaar te maken of weg te nemen
- de reactie bespreekbaar maken
- cliënt confronteren met de gevolgen van zijn reactie
- goede voorbeeld geven
- methodisch begeleiding met doelen en een plan
- oefenen in rollenspel
-Beïnvloeding van de zin, de betekenis:
De betekenis van gedrag komt soms voort uit onbewuste denkpatronen en is daarom
moeilijk te achterhalen. En als je de betekenis eenmaal weet is het nog erg lastig er
verandering in aan te brengen.
-Beïnvloeding van de situatie:
39
Om de situatie te beïnvloeden moet je eerst analyseren welke invloed deze heeft op de
cliënt. Dan kan je deze proberen te veranderen.
Het gaat om hoe iemands kijk is op de zaak en zijn rol die hij er in speelt; houding of
attitude. Dus een manier om gedrag te veranderen is iemands manier van denken over
het geheel te veranderen.
Deze manieren van gedragsverandering dragen bij aan de duurzaamheid van de
verandering. Als we gedrag willen veranderen door te straffen, belonen of iemand in de
gaten te houden, verdwijnt het effect op het moment dat we weg zijn.
Een houding is beschikbaar als je eraan kunt denken, als je weet dat je een standpunt
hebt over een onderwerp en als deze houding je stimuleert en inspireert. Als je ergens
een mening over hebt die je onderbouwd hebt.
Een houding is relevant als deze betrekking heeft op een actuele situatie.
Het kan echter wel zo zijn dat mensen niet het gedrag vertonen dat hun houding
weergeeft. Bijvoorbeeld als iemand meegetrokken wordt door de groepsnorm.
Je hebt een attitudeverandering teweeggebracht bij de cliënt. Nu willen we zeker weten
dat de verworven houdingswijziging daadwerkelijk leidt tot gedragsverandering. Wat
moeten we doen?
Voorbeeld: wil afvallen nieuwe houding: vet eten is slecht naar de winkel gaan en het
er onderweg even over hebbenFrist het geheugen op.
Oefening
In groepjes van 3 of 4
Neem een cliënt in gedachten waarbij je het gedrag wilt beïnvloeden.
Ga volgens bovenstaande 3 interventies na waar je deze cliënt het beste kan
beïnvloeden. Motiveer je antwoord.
Weerstanden
Veranderingen roepen weerstanden op en als begeleider moet je leren om met deze
weerstanden om te gaan.
Weerstanden worden veroorzaakt door:
- onderliggende motieven; motieven die niet uitgesproken worden. Iemand is het
bv wel eens met het veranderdoel maar niet met de persoonlijke consequenties.
- Onbegrip: men snapt niet waarom men moet veranderen door gebrek aan info of
inzicht
- Verschil in verwachtingen: tijdens het veranderingsproces blijken de inspanningen
te hoog te zijn.
- Natuurlijke weerstand: hoe makkelijk gaat iemand om met verandering
- Te veel veranderingen die elkaar opvolgen; men heeft geen tijd zich de nieuwe
situatie eigen te maken
- Tijdsaspecten: door tijdsdruk of als het proces te lange tijd vraagt.
- Onzekerheid: verandering betekent onzekerheid en niemand geeft zich makkelijk
over aan onzekerheden.
Beïnvloeden van weerstanden.
Voorkomen:
- kiezen voor de juiste veranderingsmethode en inschatten of het haalbaar is
40
Ermee
-
kennis en inzicht over bovenstaande punten die weerstanden veroorzaken.
Open en eerlijk communiceren en informeren over de verandering en het verloop
Tijd en geduld bij communicatie tot verandering
omgaan:
oorzaak van weerstand achterhalen
weerstand bespreekbaar maken
als weerstand gebaseerd is op feiten, dan kijken of er iets aan de feiten veranderd
kan worden en beargumenteren wanneer het niet kan.
Als het kan, onderhandelen over de feiten die weerstanden veroorzaken
Als weerstanden gebaseerd zijn op gevoelens, toon dan begrip en probeer ze niet
rationeel weg te redeneren.
Interventie
Een interventie is een doelgerichte en planmatige activiteit die er op is gericht om een
bepaalde verandering bij iemand te weeg te brengen.
Werkloosheid wordt veroorzaakt en beïnvloed door factoren die deels veranderlijk - zoals
competenties - en deels onveranderlijk - zoals leeftijd, etniciteit - zijn.
Een interventie is logischerwijs gericht op de veranderbare en beïnvloedbare
factoren van een bepaald probleem of gedrag. Binnen een interventie worden specifieke
doelen gesteld met betrekking tot deze beïnvloedbare factoren. Het eindresultaat van de
interventie wordt bepaald door het effect van de interventie op de beïnvloedbare factoren
minus de werking van de niet-beïnvloedbare factoren.
Een interventie kan verschillende werkzame ingrediënten bevatten.
Algemeen werkzame factoren zijn de factoren die bijdragen aan het resultaat
ongeacht de soort interventie en doelgroep. Ze zijn universeel omdat ze in iedere
helpende of dienstverlenende relatie een rol spelen. Ze kunnen een belangrijke zo niet de
belangrijkste toegevoegde waarde hebben in het effect van een interventie. Idealiter zijn
zij in iedere interventie aanwezig omdat zij de basis vormen voor goede dienstverlening.
Zonder deze basis kunnen de andere ingrediënten sterk in hun werkzaamheid worden
beknot. Voorbeelden zijn:
Goede motivatie van de cliënt
Goede relatie cliënt – dienstverlener
Goede structurering van de interventie
Professionaliteit van de dienstverlener
Goede werkomstandigheden van de dienstverlener
Specifiek werkzame ingrediënten zijn werkzame elementen die alleen gelden voor
bepaalde typen interventies in de context van bepaalde doelen en voor bepaalde
doelgroepen. Voor bepaalde groepen arbeidsgehandicapten bijvoorbeeld lijken individuele
interventies effectiever dan groepsinterventies. De specifieke ingrediënten worden
bepaald door de onderliggende theorie die zich richt op het type probleem dat aan de
orde is en de beïnvloedbare mechanismen en factoren die het aangrijpingspunt vormen
van de interventie.
Wat zijn interventies?
Interventies zijn methoden en technieken die je gebruikt om het gedrag van de cliënt te
veranderen en hun omstandigheden te beïnvloeden. Dit heeft als doel om de kwaliteit
van het leven van de cliënt /samenleving te veranderen.
41
De stap voor stap methode: (Transactionele benadering)
Deze methode bestaat uit 4 stappen. Aan de hand van deze 4 stappen kun je de cliënt
begeleiden. Je volgt dan de stap voor stap methode. Deze methode valt binnen de
methode van agogische adviseren.
Het doel van de stap voor stap methode is om lichte agogische problemen
verhelderen
Bijvoorbeeld je hebt een kind die niet wil slapen, hoe leer je je kind ‘s avonds te gaan
slapen zonder dat je de hele avond bezig bent hem naar bed te brengen.
Concreet: in het gesprek probeer je een duidelijk beeld te krijgen, van wat er aan de
hand, hoe er mee omgegaan wordt en wanneer het probleem zich afspeelt. Je sluit af
met een samenvatting.
De volgende stap is het samen met de ouder inzicht verwerven in de
opvoedingssituatie
Bijvoorbeeld het kind slaapt niet alleen in de kamer maar samen met zijn broertje. Wat
voor gevolgen kan dat hebben voor het wel of niet slapen gaan van het kind.
Concreet: Wat voor Inzicht heb je in de situatie gekregen, welke factoren hangen
mogelijk samen met de situatie.
Je sluit af door samen met de ouder te besluiten in welke categorie het probleem het
meest thuishoort.
De volgende stap is het probleem vertalen in 1 of meer aangrijpingspunten voor
verder handelen.
Bijvoorbeeld het kind apart leggen om te slapen.
Concreet: Nu ga je Handelen, je verwijst of zoekt naar haalbare mogelijkheden om
verbeteringen in de situatie aan te brengen in de categorie van afspraak.
Als laatste stap Evalueer je het effect van deze handelswijze.
Bijvoorbeeld het kind is ‘s avonds wel rustiger, maar wil nog steeds niet slapen, een
oorzaak kan zijn dat hij alleen bang is in het donker. hoe los je dit probleem dan op.
Concreet: Je evalueert de gemaakte afspraken en kijkt of er verandering bereikt zijn.
Voorbeelden
Voorbeelden van interventies die je in het gesprek en binnen de stap voor stap methode
kan toepassen zijn:
Hummen




Wat: Kleine aanmoediging geven (vrouwen) en goedkeuring (mannen).
Hoe: Door te hummen of te knikken.
Waarom: Het geeft de cliënt erkenning van belang van wat hij zegt. Je laat zo
merken dat je de cliënt volgt en dat je er bij bent.
Wanneer: Dit verschilt. Mannen vatten hummen eerder op als een instemming
met de inhoud van wat ze zeggen, terwijl het voor vrouwen een kleine
aanmoediging is om door te praten (‘ik luister, vertel door’).
Voorbeeld:
Man: “ik vind dat we het maar goed hebben samen’.
Vrouw: hmm (man hoort: ‘dat vindt ik ook’, vrouw bedoelt: ‘vertel verder’)
Open/gesloten vragen stellen

Wat: Open/gesloten zijn manieren van vragen om meer specifieke of juist meer
informatie over het onderwerp te weten te komen
42



Hoe: Ik stel een open vraag om een onderwerp breder uit te lichten, een gesloten
vraag om zeer specifieke informatie over een (deel)onderwerp te verkrijgen.
Waarom: Om meer te weten te komen over datgene wat je weten wilt. Je kunt
open vragen stellen door meer diepgang in een gesprek te krijgen.
Wanneer: Wanneer ik meer (specifieke/brede) info wil weten over het onderwerp.
Voorbeeld:
Cliënt: ‘ik vind het heel vervelend dat ik die examens niet gehaald heb en het maakt me
enorm onzeker.’
Socail worker:
Gesloten vragen: ‘heb je dit vaker?’
Open vragen:’ hoe maakt het je onzeker. Wordt je vaker onzeker wanneer je dingen niet
behalen kan’‘wat is het dat je onzeker maakt?’,‘wat bedoel je met vervelend? Op welke
manier ben je onzeker? Wat bedoel je met onzeker? Waarom maakt het je onzeker?
Mogelijke interventies:
Een voorbeeldfunctie vervullen: model-leren



Wanneer er inconsistenties bestaat tussen woorden en daden hechten mensen
meer geloof aan de acties. Het gedrag telt! De implicatie hiervan voor de
groepsbegeleider: je bent een rolmodel! Spelers zullen jouw gedrag en houding
imiteren. Zij kijken wat de trainer doet en passen zich dienovereenkomstig aan.
Model-leren werkt vooral bij gedragsverandering. Het is niet zo bruikbaar voor het
veranderen van een gevoel of gedachte.
Model leren werkt vooral door te laten zien, zonder erbij te zeggen.
Zelfonthulling/ disclosure
Zelfonthulling is het geven van informatie over jezelf (gevoelens, ervaringen, wensen en
verwachtingen) waarmee je je eigen kwetsbaarheid toont.
Zelfonthulling is een krachtige interventie. Voor veel groepsleden is het een openbaring
te horen dat de groepsbegeleider vergelijkbare problemen kent. Door openheid te laten
zien, kwetsbaarheid te tonen en intense gevoelens te delen, nodigt de begeleider het
groepslid uit tot hetzelfde. Wees hier wel voorzichtig mee.
Belemmerende overtuigingen zijn die opvattingen over de wereld om je heen en over
jezelf die je ervan weerhouden actie te ondernemen en te veranderen. Belemmerende
overtuigingen belemmeren je eigen ontwikkeling omdat je oude vastgeroeste ideeën hebt
over “hoe de dingen nou eenmaal zijn”.
Een voorbeeld van een belemmerende overtuiging:”ik ben nou eenmaal niet goed in
verkopen omdat ik verlegen ben”.
Door zo’n belemmerende overtuiging bespreekbaar te maken, kun je vaak de weerstand
wegnemen.
“Vertel eens, waarom denk je dat je niet kunt verkopen als je verlegen bent? Is deze
aanname wel waar? Hoe zou je er mee om kunnen gaan dat het in je voordeel werkt?”
De hier-en-nu interventie
Concreet gedrag bespreken, zoals de deelnemers van een groepsbijeenkomst nu laten
zien. Praten over het hier-en-nu gedrag is concreet en actueel. Je kunt zien of dat wat
een deelnemer zegt overeenkomt met hoe hij zich gedraagt.
Een deelnemer die zegt dat hij punctueel is, maar op de groepsbijeenkomst te laat komt,
nodigt uit tot een hier-en-nu interventie.
43
Hiertegen over staat de toen-en-daar interventie: “je hebt toen gezegd dat.....”. “Nee
dat heb ik niet gezegd”. Het gevaar bestaat dat we “oude koeien uit sloot halen” en dat
de discussie een welles-nietes spelletje wordt.
Wij-gevoel interventie
Uit onderzoek blijkt dat het benadrukken van de groep en de hechtheid ervan, al leidt tot
een verhoogde cohesie.
“Wij hebben dat als team toch maar mooi even geflikt”. Of:
“We hebben klachten gekregen van onze klant. Hoe gaan wij dat als team oplossen?”
De "Roos van Leary" …..actie is reactie
Ook aan de orde geweest in 2.5, maar belangrijk om te herhalen, is goed om in je persoonlijke
systeem te hebben als begeleider, zodat je er niet meer over na hoeft te denken..
Leary heeft in 1957 een model ontworpen waarmee relaties tussen mensen in kaart
gebracht kunnen worden: de zogenaamde "Roos van Leary". Dit model kan
behulpzaam zijn voor het verkrijgen van meer zicht op het betrekkingsniveau.
Uit veel onderzoeken in de sociale wetenschappen naar menselijke relaties komen
telkens twee hoofddimensies naar voren:
1. een dimensie rond controle, invloed en dominantie;
2. een dimensie rond intimiteit en affectie.
Dat wil zeggen, wanneer mensen met elkaar omgaan, speelt er enerzijds steeds iets
van macht en invloed of het ontbreken daarvan en anderzijds iets van persoonlijke
afstand of nabijheid.
44
De eerste dimensie betreft de mate waarin mensen invloed op elkaar uitoefenen.
Aan het ene uiterste van deze dimensie vinden we "veel invloed" (macht,
overheersing, dominantie en dergelijke), aan het andere uiterste "weinig invloed"
(volgzaamheid, onderwerping en dergelijke). De invloedsverdeling tussen
gesprekspartners kan dan ook verschillende vormen aannemen. Wanneer de
invloedsverdeling gelijk is, spreken we van een symmetrische relatie. Wanneer ze
ongelijk is van een complementaire relatie.
De tweede dimensie betreft de vraag naar hoe persoonlijk of afstandelijk de
betrokkenen met elkaar omgaan. Op deze dimensie gaat het meer om vragen van
samenwerking of tegenwerking, sympathie of antipathie, affectie of afwijzing en alle
varianten hiertussen. Aan het ene uiterste van de samenwerkingskant plaatsen we
coöperatieve gedragingen als ondersteunen, helpen en assisteren; aan het andere
uiterste allerlei gedragingen die juist afstand scheppen en tegenwerking impliceren.
Gaat de eerstgenoemde dimensie over de thematiek "boven of onder", de tweede
dimensie gaat over "dichtbij of veraf" ofwel "samen of tegen". Leary heeft zijn model
gebaseerd op deze twee dimensies: de "boven-onder" dimensie tekent hij verticaal, de
"tegen-samen" dimensie horizontaal. (Zie figuur a). Met dit model kunnen we
symmetrische en complementaire interacties beter aangeven. In principe zijn heel wat
symmetrische en complementaire interacties denkbaar. Telkens wanneer gedrag uit
een bepaalde sector, zeg leidend gedrag of agressief gedrag, beantwoord wordt met
gelijksoortig gedrag, dus met eveneens leidend of agressief gedrag, is dit een
symmetrische interactie. Telkens wanneer gedrag uit een bepaalde sector, bijvoorbeeld
weer leidend of agressief gedrag, beantwoord wordt met gedrag uit de
tegenoverliggende sector in de andere cirkelhelft, dus met afhankelijk of met opstandig
gedrag, is dit een complementaire interactie.
Volgens Leary gelden twee belangrijke hoofdregels:
- Symmetrie-principe: samen-gedrag lokt samen-gedrag uit en tegen-gedrag lokt
tegen-gedrag uit.
- Complementariteit: boven-gedrag roept onder-gedrag op en onder-gedrag roept
boven-gedrag op.
Ofwel, in bovenstaande schematische weegave:
- aanvallen lokt verdedigen uit, en omgekeerd
- leiden lokt volgen uit, en omgekeerd
Dus:
Uit onderzoek is gebleken dat de volgende complementaire patronen veruit het meest
voorkomen in groepen:
- leidend-afhankelijk, en omgekeerd: afhankelijk-leidend;
- helpend-meewerkend, en omgekeerd: meewerkend-helpend;
- competitief-agressief, en omgekeerd: agressief-competitief.
Wat betreft symmetrie komen de volgende patronen in groepen het meest voor:
- meewerkend-meewerkend ("samen"-"samen");
- afhankelijk-afhankelijk ("samen"-"samen");
- agressief-agressief ("tegen"-"tegen");
- competitief-competitief ("tegen"-"tegen").
Met andere woorden: "samen"-gedrag van de één wordt meestal beantwoord met
"samen"-gedrag van de ander. "Tegen"-gedrag van de één roept meestal nieuw "tegen"gedrag op.
Het model gebruiken
Als je het gedrag van iemand anders wilt beïnvloeden, of als je een vastgelopen patroon
wilt doorbreken, begin je met het vaststellen van het typerende gedrag van de ander.
45
Waar ligt dat gedrag in het kompas? Stel je zelf dan de vraag wàt er volgens jou moet
veranderen. Waar zit de ander in de Roos, en waar wil je hem naartoe bewegen?
Afhankelijk van het antwoord op die vraag kies je een vorm van gedrag die horizontaal of
verticaal tegenover het gewenste gedrag van je partner ligt.
Gedrag dat horizontaal tegenover elkaar ligt, roept elkaar op en lokt elkaar uit.
Gedrag dat verticaal tegenover elkaar ligt versterkt elkaar.
Gedragsvarianten herkennen
Om zo duidelijk mogelijk vast te stellen waar de ander zit in de Roos, maar ook om te
onderzoeken waar je zelf zit, kun je de volgende richtlijnen gebruiken:
1. De sector Boven-Samen (BS).
–Leiden- ‘zo laten we nu beginnen’
zelfdefinitie: ik ben sterker, beter dan jij; Ik overzie "het"
definitie van de ander: jij bent zwak en hulpbehoevend
relatiedefinitie: jij moet naar mij luisteren
2. De sector Boven-Tegen (BT).
-competitief- ‘ik weet iets beters, laten we stemmen’
zelfdefinitie: ik ben beter dan wie ook, ik vertrouw alleen op mezelf
definitie van de ander: jij bent vijandig en zwak
relatiedefinitie: kijk naar mij en voel je minderwaardig
3. De sector Tegen-Boven (TB).
-snieren- ‘sjonge, helemaal zelf bedacht , goed hoor’
zelfdefinitie: ik ben kwaad, bedreigend
definitie van de ander: jij bent vijandig en machteloos
relatiedefinitie: wees bang voor mij
4. De sector Tegen-Onder (TO).
-sputteren- ‘ik zie dat niet zitten, lukt toch niet’
zelfdefinitie: ik ben anders dan anderen, ik heb niemand nodig
definitie van de ander: jij bent onbetrouwbaar, jij mag mij niet
relatiedefinitie: verwerp me, haat me maar
5. De sector Onder-Tegen (OT).
-mokken- ‘nou als jullie dat denken, het zal mijn tijd wel duren’
zelfdefinitie: ik doe alles verkeerd, het is mijn eigen schuld
definitie van de ander: jij bent bedreigend
relatiedefinitie bemoei je maar niet met mij
6. De sector Onder-Samen (OS).
-meegaand- ‘als je vindt dat ik iets kan doen, zeg het maar’
zelfdefinitie: ik ben zwak en gewillig, ik heb hulp nodig
definitie van de ander: jij bent steviger dan ik
relatiedefinitie: jij moet mij helpen en leiding geven
7. De sector Samen-Onder (SO).
–inleven- ‘jij zit te popelen he?’
zelfdefinitie: ik ben vriendelijk, aardig en meegaand
definitie van de ander: jij bent ook vriendelijk en aardig
relatiedefinitie: zeg maar wat je wilt; ik ben tot alles bereid
8. De sector Samen-Boven (SB).
–actief helpend- ‘dat is goed ik zal alvast dit en dit gaan doen.’
46
zelfdefinitie: ik ben evenwichtig, betrouwbaar en sympathiek
definitie van de ander: jij bent ook evenwichtig en sympathiek
relatiedefinitie: wij mogen elkaar graag
Binnen elke sector kan er een verschil in kracht/sterkte worden aangegeven.
Geef als docent voorbeelden hoe je met deze Roos kan werken.
www.testjegedrag.nl/tjg/zelftest/zelftest.htm
Omgaan met agressie
Agressie is een veel voorkomend gedragsprobleem.
Tips die helpen bij het benaderen van cliënten met agressief gedrag:
- Probeer de reden te achterhalen.
- Bouw kennis op over de cliënt.
- Vertaal het agressieve gedrag naar een hulpvraag; bv een woede aanval als
gevolg van niet gehoord worden.
- Stem je aanpak af op het gedrag; confronteren of uit de weggaan afhankelijk van
de situatie. Zie ook Roos van Leary.
- Benader gedrag methodisch; analyseren, handelen, reflecteren.
- Maak een signaleringsplan voor cliënten die regelmatig agressief gedrag vertonen;
het bevorderd consequent handelen in een team.
- Wees congruent: wat je aan de binnenkant voelt moet aan de buitenkant
zichtbaar zijn (echt overkomen).
- Meld agressief gedrag dmv een incidentformulier (pag.139 GZ).
47
WEEK 7 THEORIE WORKSHOP
Wp 1.3
Workshop titel: Samenwerken met andere cliënten
Omschrijving: Stimuleren van cliënten om samen te werken met andere cliënten;
groepsdynamica.
Ondersteunende theorie:
MZ Volwassenenwerk SAW 4 Thema 5.4
MZ Gehandicaptenzorg SAW 4 Thema
Groepsprocessen
Er zijn groepen in allerlei soorten en maten. In werkproces 2.5 is daar al uitgebreid
aandacht aan besteed; sociogram, rollen in een groep, in- en outgroep, etc.
Deze kennis is belangrijk voor het begrijpen van deze workshop.
Met name het maken van een sociogram en het kennen van de groepsrollen, ben je beter
in staat om de juiste interventies te plaatsen.
We gaan hier vooral in op leefgroepen.
Aspecten die belangrijk zijn bij groepsprocessen en groepsinterventies:
- Vorming van waarden en normen
- Cliënten begeleiden bij de omgang met anderen
- Functioneren van cliënten in een groep optimaliseren
- Voorwaarden voor een goed groepsklimaat creëren
- Interveniëren in groepsprocessen
Vorming van waarden en normen
Om een groep goed te begeleiden moet je de waarden en normen van de groep kennen.
Het is niet eenvoudig om die zomaar te achterhalen; sommige mensen kunnen hun
waarden en normen zo opnoemen, maar meestal zijn ze zo algemeen en gewoon dat
men ze niet precies weet.
Uitgangspunten bij groepsbegeleiding:
- (Inter)nationale normen; referentiekader, meestal vastgelegd in wetten en
normen. Je hebt hier geen invloed op en je begeleiding is erop gericht om de
cliënt hiermee bekend te maken.
- Instellingsgebonden waarden en normen; ook deze zijn niet makkelijk te
beïnvloeden al heb je meer kans dan bij de voorgaande. Het gaat er ook hier om
dat je bij de cliënt bekend maakt en ze erop wijst als ze zich er niet aan houden.
Hierbij kan je denken aan: vertrektijd van bezoek, stilte tijden op het terrein, etc.
- Waarden en normen van de groep; bij groepen met een snel wissellende
samenstelling, gelden over het algemeen de waarden en normen van de instelling.
Als leefgroepen langer bij elkaar is, ontwikkelen zich eigen waarden en normen.
Waarden als respect, hygiëne, gezelligheid spelen daar een groet rol. De groep
speelt zelf een rol in het naleven ervan, de begeleider is sturend en
ondersteunend. Een groepsregel kan bijvoorbeeld zijn dat iedereen minstens 5
minuten voor het begin van een maaltijd aanwezig moet zijn.
- Persoonlijke waarden en normen; horen bij iemands eigenheid en deze beïnvloed
je alleen als begeleider wanneer ze strijdig zijn met bovenstaande waarden en
normen.
Bij begeleiding van waarden en normen gaat het om:
- Overdragen van waarden en normen
- Aangeven van grenzen
- Bij afwijken normgedrag: confronteren en corrigeren
48
-
Cliënten leren verschillen te accepteren en bespreekbaar te maken
Goede voorbeeld geven
Bij hardnekkig afwijkend normgedrag methodisch te werk gaan
Cliënten begeleiden bij de omgang met anderen
Het eerste stukje is aan de orde geweest in werkproces 1.2, daarbij is het schema op
pag. 184 gebruikt.
Actie en reactie:
Er is altijd een prikkel/aanleiding/stimulus voor gedrag. En de reactie die volgt op de
prikkel wat daarop volgt heet dan de respons. Ook niet reageren is ook een respons.
De prikkel kan uit jezelf komen; ergens zin in hebben
of uit de omgeving; De bel gaat
Een reactie kan bewust zijn; je kiest tussen 2 of meer alternatieven
of onbewust zijn; er is dan geen keuze: de reactie is dan een reflex op
iets wat je zenuwstelsel waarneemt (hete kachel)
Zinvol
Gedrag heeft een betekenis voor een individu. Mensen gedragen zich niet zomaar. Zelfs
zinloos gedrag heeft een betekenis. Het is zinloos omdat anderen dat vinden; de persoon
zelf kan daar heel anders over denken. Bv pesters gaan vaak anderen pesten uit
compensatie.
Als je de betekenis van gedrag kan achterhalen heb je de sleutel tot gedragsverandering;
het is een voorwaarde.
Situatiegebonden
Situatie is niet hetzelfde als omgeving:
Omgeving bestaat uit objectieve personen, zaken en feiten.
Een situatie zegt iets over de beleving van de omgeving en de rol die iemand er in speelt.
Gedrag beïnvloeden
Wanneer je gedrag wilt beïnvloeden is het uitgangspunt dat je de cliënt en zijn gedrag
respecteert.
Ingrijpen in ongewenst gedrag heef interveniëren. Twee redenen:
- deviant/ afwijkend gedrag; afwijkend van bestaande waarden en normen.
- (bij)sturen in de richting van afgesproken begeleidingsdoelen.
Interventie door:
-Beïnvloeding van het patroon actie-reactie:
- de actie bespreekbaar te maken of weg te nemen
- de reactie bespreekbaar maken
- cliënt confronteren met de gevolgen van zijn reactie
- goede voorbeeld geven
- methodisch begeleiding met doelen en een plan
- oefenen in rollenspel
-Beïnvloeding van de zin, de betekenis:
De betekenis van gedrag komt soms voort uit onbewuste denkpatronen en is daarom
moeilijk te achterhalen. En als je de betekenis eenmaal weet is het nog erg lastig er
verandering in aan te brengen.
-Beïnvloeding van de situatie:
Om de situatie te beïnvloeden moet je eerst analyseren welke invloed deze heeft op de
cliënt. Dan kan je deze proberen te veranderen.
49
Het gaat om hoe iemands kijk is op de zaak en zijn rol die hij er in speelt; houding of
attitude. Dus een manier om gedrag te veranderen is iemands manier van denken over
het geheel te veranderen.
Deze manieren van gedragsverandering dragen bij aan de duurzaamheid van de
verandering. Als we gedrag willen veranderen door te straffen, belonen of iemand in de
gaten te houden, verdwijnt het effect op het moment dat we weg zijn.
Het kan echter wel zo zijn dat mensen niet het gedrag vertonen dat hun houding
weergeeft. Bijvoorbeeld als iemand meegetrokken wordt door de groepsnorm.
Omgangsvormen
Het is belangrijk cliënten bekend te maken met omgangsvormen, ze het goede voorbeeld
te geven en erop te wijzen als ze het niet goed doen.
Voorbeeld:
- omgaan met een andere generatie; aanspreken met ‘u’, behulpzaam zijn, voor
laten gaan, ouderen aanspreken met ‘meneer of mevrouw’ en niet ‘opa of oma’.
- Omgang tussen man en vrouw; basis is respect voor elkaar hebben en dat men
anders tegen dingen aan kan kijken. Er zijn niet veel verschillen meer in
benadering sinds de emancipatie, maar voor oudere generaties gelden er nog wel
vaak. Het is een kwestie van elkaar kennen en ontdekken wat de ander wenst.
Sociale vaardigheden
Het gaat er hier om hoe je cliënten begeleid bij het ontwikkelen van sociale
vaardigheden, zodat ze contacten kunnen leggen en onderhouden met anderen.
-
-
Anderen respecteren en accepteren; leren omgaan met dat niet iedereen
hetzelfde is en denkt
Assertief zijn; Samenwerken met anderen is als het jongleren met belangen en
gevoelens. Als je assertief bent, heb je een goede balans gevonden om zowel aan
je eigen behoeftes, belangen en gevoelens recht te doen, als aan die van een
ander.
Anticiperen; vooruit lopen op en herkennen van situaties en verhoudingen.
Inleven in de ander waarmee je samenwerkt
Omgaan met kritiek; bewust maken dat je van kritiek iets kan leren.
Rekening houden met anderen; niet iedereen is hetzelfde en wil hetzelfde.
Luisteren; als je goed luistert begrijp je een ander beter.
Afspraken nakomen; dat maakt je betrouwbaar.
Andere aspecten die ook belangrijk kunnen zijn, maar wellicht alleen op een hoger
niveau bruikbaar zijn:
- Netwerken; De manier om met mensen in contact te komen die iets voor jou en jij
voor hen kunnen betekenen.
- Overtuigen; Gelijk hebben is vaak het probleem niet. Gelijk krijgen, dát is de
kunst. Hoe overtuig je de ander van je gelijk? Inhoud vermenigvuldigd met
verpakking is succes!
- Diversiteit hanteren; Mensen heb je in alle kleuren, vormen en maten. Omgaan
met verschillen tussen groepsgenoten is soms lastig, maar wel noodzakelijk om
prettig te kunnen samenwerken. Bovendien levert het je heel veel nieuwe
inzichten en mensenkennis op.
- Conflict hanteren; Iedereen raakt wel eens in een conflict verzeild. Dat is op zich
geen probleem, maar je moet er wel mee kunnen omgaan. Voordat je het weet
maak je elkaar uit voor alles wat mooi en lelijk is en is het oorspronkelijke verschil
van mening of inzicht een echte ruzie geworden. Of je bewaart de zoete lieve
vrede, maar kan de ander daarna nooit meer recht in de ogen kijken. Wat is
wijsheid in zo´n geval?
- Beïnvloeden; Beïnvloeden is een belangrijke vaardigheid als je samenwerkt.
Eigenlijk willen we allemaal invloed uitoefenen als je samenwerkt, toch? Houd je
50
-
hoofd en je hart erbij, want door goed naar de ander te kijken, weet je welke
strategie je moet gebruiken om effectief te beïnvloeden.
Omgaan met agressie; Er zijn verschillende manieren om op agressieve personen
te reageren. Welke manier de beste is, is afhankelijk van wat de kwade persoon
met zijn of haar agressie wil bereiken.
Verbeteren van sociale vaardigheden van cliënten:
- gedrag bespreekbaar maken
- cliënt confronteren met de gevolgen van zijn gedrag voor zichzelf en voor anderen
- zelf het goede voorbeeld geven
- methodisch begeleiden met doelen en een plan
- training en oefenen bv in een rollenspel (hoger niveau); een veilige omgeving is
dan vereist.
Functioneren van cliënten in een groep optimaliseren
Groepsindeling en groepssamenstelling
Een leefgroep in een instelling kan je beschouwen als een primaire groep; relatief klein
en een redelijk grote maten van delen van intimiteit, vergelijkbaar met een
gezinssituatie. Naast een formeel karakter heeft een dergelijke groep ook een informeel
karakter; groepsleden kunnen zelf ook warden en normen hebben die niet voor de
anderen gelden. Als SAW-er kan je de groep meestal niet zelf samenstellen, maar je kan
er wel invloed op uitoefenden als bijvoorbeeld het karakter van bepaalde cliënten echt
niet bij elkaar passen. In grotere groepen krijg je vaak te maken met subgroepen.
Formele subgroepjes hebben weinig invloed op de groep, maar informele
(vriendengroepjes)kunnen een stimulerende of negatieve uitwerking hebben op de grote
groep. Ze kunnen bijvoorbeeld regels opleggen aan de grote groep.
Groepsklimaat en groepsprocessen
Kenmerken van groepscohesie (goede groepsstructuur en samenhangend geheel):
- onderlinge relatie van groepsleden en eventueel ontstaan vriendschappen
- wisselwerking en onderlinge samenhang tussen individuele en sociale
activiteiten
- een structuur waarin ieder zijn plaats/rol heeft.
- Er is een normen en waarden patroon ontwikkeld en er zijn vaste gebruiken en
rituelen
- Groepsleden houden zich min of meer vanzelfsprekend aan ontstane regels
Functie van de groepsleden:
-identificeren/ ergens bij horen
-onderscheiden van andere groepsleden; identiteit/ rol
-leren leven met anderen/ socialisatie
-leren omgaan met en gebruik maken van materialen en omgeving
Voorwaarden voor goede begeleiding van een groep :
- elk individu volgen en aandacht geven om zo het welbevinden en de
ontwikkeling ten goed te komen
- voorwaardenscheppend: stabiel, aandacht voor ruimte, inrichting, materialen,
programma, groepssamenstelling
- aantal deelnemers per begeleider niet te groot
- houding (door de groep laten samenstellen): positief, sensitief voor cognitieve
niveau, soepele omgang, respect autonomie, structureren en grenzen stellen,
praten en uitleggen, ontwikkeling en ontplooiing stimuleren, interacties tussen
groepsleden begeleiden
51
Versterken van de groepscohesie (samenhang):
- groepsleden ruimte geven om met ideeën te komen en hun verhaal te doen
- gezamenlijke activiteiten aanbieden
- groepsleden eigen verantwoordelijkheden en taken geven die ze samen
uitvoeren
- positieve acties stimuleren en belonen
- weinig aandacht voor negatief gedrag
- samen activiteiten organiseren
- sociaal gedrag stimuleren
Groepscohesie kan verstoord raken door wisseling van begeleiding of als er veel leden
weggaan of door subgroepjes die anderen buitensluiten
De volgende aspecten zijn goed te gebruiken als aandachtspunten voor observatie.
Groepsklimaat wordt beïnvloed door:
- Omgevingsfactoren; ligging, ruimte, hygiëne, inrichting, verlichting etc. Bv. veel
lawaai en slechte ventilatie zijn niet bevorderlijk voor de concentratie en de rust
in een groep.
- Evenwicht in de groepssamenstelling; Bij een goede groepsstructuur zijn posities,
relaties, rollen van de groepsleden duidelijk en op elkaar afgestemd. De
groepsstructuur geeft de veiligheid zodat ieder lid zich kan ontwikkelen. Rollen die
evenwichtig aanwezig moeten zijn:
o actievelingen
o socialen
o neutralen
Teveel actieven drukt de socialen weg; teveel socialen geeft weinig dynamiek
(teveel op elkaar gericht); teveel neutralen zorgt dat er geen hecht geheel is/ men
kan geen beslissingen nemen.
De groepsleider moet zich in het evenwicht schikken; hij neemt de rol op zich die
onder vertegenwoordigd is.
- Interactie tussen groepsleden; Het groepsklimaat wordt ook bepaald door de
kwantiteit en kwaliteit van interactie. De kwaliteit is vooral afhankelijk van de
sociale vaardigheid van de groepsleden (belangstelling, assertief, luisteren, etc.)
Bij de vorming van nieuwe groepen vind het volgende proces plaats:
o Positie in de groep bepalen: kennismaken, wat is mijn plek, wie zijn de
anderen, wat is ieders rol, waar zijn bedreigingen, etc.
o Grenzen verkennen: wat zijn de regels en kan ik ze overtreden. Hier zet de
begeleider meestal strek de hekjes neer om ze later wat los te laten.
o Evenwicht: iedereen weet zijn plek en er ontstaan zekerheiden.
Groepsnormen worden belangrijk.
o Ontplooiing: zekerheden en gevoel van veiligheid is toegenomen en men
kan nu aan doelen werken.
- Houding van de begeleider; groepen functioneren het beste als ze zelf initiatieven
kunnen nemen en problemen op kunnen lossen. Een begeleider moet een goede
balans vinden: bij teveel leiden wordt de groep passief en heeft geen binding met
de prestatie. Bij te weinig leiding kan een groep stuurloos worden.
- Ongewenste situaties; een probleem dat in de groep zich afspeelt ook als
groepsprobleem te benaderen. Je concentreert je op de hele groep. Dan bereik je
dat de dader feedback van de hele groep krijgt, het slachtoffer de steun van alle
groepsleden, men de bezwaren van ongewenst gedrag leert zien.
52
Voorwaarden voor een goed groepsklimaat creëren
Controle van factoren die het groepsklimaat beïnvloeden
- gunstige omgevingsfactoren
- evenwicht in de groepssamenstelling
- interactie tussen groepsleden stimuleren
- bewust van je eigen houding als begeleider
- ongewenste situaties voorkomen of oplossen
Individuele aandacht aan groepsleden
Door individuele aandacht voelen groepsleden zich ondersteun en veilig. Het draagt bij
aan de persoonlijke vorming en ontplooiing en de ontwikkeling van de eigen identiteit tov
anderen. Zorg daarbij voor een evenwichtige verdeling van de aandacht (is niet altijd
makkelijk)
Gelijkwaardige participatie van groepsleden bevorderen
Soms moeten dominante leden geremd worden en passieve leden meer gestimuleerd.
Het is belangrijk dat de leden er bewust van zijn en er mee leren omgaan: aanleren
sociale vaardigheden.
Onderlinge betrokkenheid stimuleren
Dit begint bij jezelf als begeleider: voorbeeld functie.
Verder stimuleren door:
- inlevingsvermogen van groepsleden aaspreken
- oprechte belangstelling en respect laten tonen
- leren luiseter en positieve feedback laten geven
- groepsgesprekken houden
Interveniëren in groepsprocessen
Invloeden op het groepsproces
Hier kan een onderscheid gemaakt worden is individuele groepsleden en invloedrijke
gebeurtenissen.
-Individuele groepsleden:
In elke groep zitten leden die een beetje buiten de boot vallen; stiller, passiever,
domineren etc. Sommige hebben pos. en sommigen neg. Invloed op het groepsproces.
Vaak valt dit op is een sociogram.
Bedenk dan als begeleider wat je opvalt en je wilt bereiken.
Het probleem aanpakken (Zie ook methodisch werken):
-Wat is het eigenlijke probleem: - methodisch (goede manier om aansluiting te krijgen in
een groep) – relatieprobleem (overheersen) – materieel (verkeerde materialen, ruimte) –
fysiek of mentale beperking
-Van wie is het probleem: -groep – persoon – leiding – ouders
-Wanneer is het opgelost
-Hoe kan je aan het probleem werken;wie en wat heb je nodig
-Wat wordt je werkwijze
-Evalueer
-Invloedrijke gebeurtenissen
Als je er rekening mee houdt dat er vervelende dingen kunnen gebeuren in een
groepsproces, kan je er op voorbereiden.
Ruzie maken
Dit is een uit de hand gelopen vorm van communicatie
53
Het heeft invloed op de veiligheid in een groep, dus moet tijdig aangepakt worden.
Men voelt zich in zijn gedrag minder vrij.
Het heeft ook een functie: verkennen van grenzen, spelen met macht, conflicten
oplossen, zichzelf verdedigen, gevoelens uiten, aandacht vragen.
Leren oplossen van conflicten is belangrijk voor de ontwikkeling. Dus eerst zelf laten
kijken of men eruit komt. Lukt dat niet dan moet je het begeleiden en is het
belangrijk dat je de reden van de ruzie weet. Laat groepsleden bedenken hoe ze het
probleem op kunnen lossen en wees onderhandelaar. Wijs op geduld en respect.
Groepsleden die niet betrokken zijn kan je laten meedenken en napraten omdat het
conflict ook invloed heeft op hen.
Als iemand steeds ruzie maakt is er vaak iets anders aan de hand; probeer daar
achter te komen.
Pesten
Wat is het verschil tussen pesten en plagen?
Waardoor gaat iemand pesten? Autoritair leefmilieu, weinig interesse in een persoon,
slechte verhouding met opvoeders, machtstrijd, weinig sociale controle, zichzelf
belangrijk maken. Uit frustratie, onmacht, woede, of machtswellust gat men dan
pesten. Of uit angst om door anderen gepest te worden.
Bij de gepeste wordt het zelfbewustzijn en plezier aangetast.
Wie betrekken bij de oplossing:
-pester
-gepeste
-min of meer actieven of passieve toekijkers
-opvoeders en begeleiders
Voorkomen:
-Sociaal gedrag als vanzelfsprekend beschouwen/ goed voorbeeld
-verschillen tussen personen als waardevol zien
-complimentjes bij pos. sociaal gedrag
-aandacht voor waarden en normen van de groep
-praten over de sociale omgang met elkaar
Als er dan toch gepest wordt:
-bespreek met collega’s
-in de groep bespreken; grenzen stellen, sancties
-spreek met de pester
-de gepeste ondersteunen en weerbaarheid vergroten
-meer controle op gedrag
-met meelopers bespreken en alternatieven voor hun gedrag laten bedenken
-ouders op de hoogte brengen
Pesten is een groepsgebeuren en niet alleen iets van de pesters; in feite is iedereen
verantwoordelijk. Als men er goed doorheen komt, bevordert het de groepscohesie.
Subgroepvorming
Pestgedrag kan in stand gehouden worden als in een groep op negatieve manier
subgroepen gevormd worden.
Het hoeft niet negatief te zijn; mensen zoeken altijd mensen op waar ze zich prettig
bij voelen. Het wordt pas negatief als de subgroep:
-de grote groep gaat negeren
-groepsleden buitensluiten
-negatief opstelt tov andere groepsleden of de rest van de groep
-zich superieur gaat voelen.
54
Om een interventie te plaatsen moet je eerst bepalen waarom je moet ingrijpen. Dit doe
je door:
- goed observeren
- tijdig signaleren
- oorzaken achterhalen
- adequaat interveniëren
Als groepsleider ben je hier voordurend mee bezig. Het is belangrijk dat je de juiste
oorzaak achterhaalt, want een verkeerde oorzaak leidt tot een verkeerde interventie en
daarmee een ongewenst resultaat.
Mogelijke veranderingen:
- Samenstelling van de groep; Als er teveel dezelfde rollen in een groep zitten. Dit
is niet altijd mogelijk of snel toepasbaar ivm instellingsafspraken.
- Situatie in de groep veranderen; als je de omgeving niet kan veranderen kan je
misschien wel iets aan de situatie doen.
- Je eigen rol aanpassen; pas je positie/rol aan op de situatie van de groep; bv
passief of actief
- Informele subgroepen beïnvloeden; werk met de eerder besproken gunstige en
ongunstig effecten van subgroepjes. Bespreek regelmatig onderwerpen waarvan
je weet dat er geen overeenstemming is.
- Aandacht voor individuele groepsleden; plaats je groepsinterventie ook waar hij
bedoelt is en geeft de veroorzaker de gepaste aandacht
Oefening
In groepje van 4 of 5.
Ga samen terug in de herinnering naar de 1e bijeenkomst van deze groep en beschrijf de
antwoorden op de volgende vragen:
- Hoe gedroegen de mensen zich en hoe voelde je je toen?
- Wat herkende je van het thema verkennen?
- Wie maakten de eerst contacten met elkaar?
- Waren er signalen van machtsvorming? Wat gebeurde daarmee? Werd het
toegestaan?
- Waren er fasen van respect, waardering en uiten van positieve gevoelens naar
elkaar? Geef voorbeelden.
- Is deze groep een autonome groep (eigen taakstructuur, invloedsverdeling,
relatiepatroon). Waaraan zie je dat?
- Welke fase van groepsproces speelt nu de grootste rol? (zie boven) Hoe zie je
dat?
Bespreek de bevindingen in de groep.
55
WEEK 8 THEORIE WORKSHOP
Wp 1.3
Workshop titel: Plannen en organiseren
Omschrijving: Het maken van een tijdsplanning, stellen van prioriteiten, materialen,
situationele voorwaarden voor het uitvoeren van een activiteitenplan. Evenwichtig
programma voor de cliënt.
Ondersteunende theorie:
MZ Volwassenenwerk SAW 4 Thema
Oefenopdrachten: GZ 18
In het ondersteuningsplan staan de doelen die een cliënt wil behalen.
Aan elk doel kan je activiteiten verbinden. In deze workshop leer je om volgens een plan
te werken om zo effectief mogelijk naar het te behalen doel te werken.
Wanneer je een activiteit gaat plannen is het belangrijk niet zomaar aan de slag te gaan,
maar met een structuur naar de uitvoering van de activiteit toe te werken.
Hier bespreken we hoe je dat doet voor 1 cliënt en ook voor een grotere activiteit.
Plannen met de planningscyclus
De planningscyclus biedt houvast tijdens het plannen van projecten en activiteiten. Zoals
je ziet, vindt de eigenlijke uitvoering van het project pas plaats als zesde stap. Wanneer
je met een cliënt een activiteit onderneemt, dan is het raadzaam om de gehele
planningscyclus te doorlopen en je verder te verdiepen in de verschillende stappen.
Een deel van die cyclus is eerder al besproken in andere werkprocessen. Nu verdiepen
we het proces als het gaat om het activiteitenplan voor een cliënt/cliëntengroep.
Voor het maken van een goede planning, neem je de volgende stappen:
56
1. Analyseer de huidige situatie
Je planning geeft je op korte termijn inzicht in wat je te doen staat, en op lange termijn
helpt het je doelen beter en sneller te realiseren. Voordat je doelstellingen voor de
activiteit formuleert, analyseer je eerst je kansen: je onderzoekt wat de situatie van de
cliënt nu is en een cliënt al kan en gaat na wat je kunt doen om deze te verbeteren.
Dit doe je bijvoorbeeld met behulp van een SWOT-analyse, waarbij je nagaat:

Wat zijn mijn sterke punten?

Wat zijn mijn zwakke punten?

Welke kansen doen zich voor op de markt?

Welke bedreigingen dienen zich aan?
SWOT-analyse (in werkproces 2.5 een beetje aan de orde geweest en iets verder
uitgediept in 1.2)
Waar sta je en waar wil je naartoe? Van tijd tot tijd denk je samen met de cliënt na over
toekomstmogelijkheden. Een handig hulpmiddel om de situatie nu in kaart te brengen, is
de SWOT-analyse. Hierbij benoem je de belangrijkste sterke en zwakke punten, samen
met de belangrijkste kansen en bedreigingen. SWOT staat voor Strenghts, Weaknesses,
Opportunities en Threats. Met het volgen van onderstaande stappen kom je tot een
goede SWOT-analyse.
Stap 1:
Bedenk waarom jij inzicht wilt krijgen in je sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen.
Ik maak een SWOT analyse met als doel…..
Stap 2:
Wat zijn de sterke punten van de cliënt?
Je kunt hierbij denken aan persoonlijke eigenschappen die je goed van pas komen,
vaardigheden, opgedane kennis en werk- of andere ervaringen. Wees eerlijk en kritisch
bij het formuleren van je sterkten: probeer de sterke punten vanuit het oogpunt van de
cliënt te zien.
Mijn (cliënt) sterke kanten zijn (noem minimaal drie sterke punten)
Stap 3:
Wat zijn jouw (cliënt) zwakke punten?
Hierbij geldt het tegenovergestelde van stap 2: welke eigenschappen komen slecht van
pas, welke vaardigheden mis je, welke kennis en ervaring ontbreken om een taak te
verrichten?
Mijn(cliënt) minder sterke kanten zijn (noem minimaal drie zwakke punten).
Stap 4:
Welke kansen heb je(cliënt)? Welke ontwikkelingen zijn er gaande in jouw omgeving? Je
kunt hierbij denken aan activiteiten die anderen doen waarbij je zou kunnen helpen. Of
mogelijkheden om iets te doen waar je goed in bent en wat nog niemand anders doet.
Wat/wie ondersteunt mij in het doen van een activiteit?
Ik zie de volgende kansen (noem minimaal drie kansen):
Stap 5:
Welke bedreigingen zijn er? Wat zorgt ervoor dat ik mijn taak niet kan verrichten? Waar
moet ik rekening mee houden?
Ik signaleer de volgende bedreigingen (noem minimaal drie bedreigingen):
Stap 6:
Het is gebruikelijk de SWOT-analyse weer te geven als een matrix met vier vakken:
57
Kansen
Bedreigingen
Sterkten
Zwakten
Maak een matrix en vul hem in met je sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen.
Stap 7:
Waar mogelijk leg je verbanden binnen de matrix.
Geef antwoord op de volgende vragen:
 Welke sterke punten kun je benutten voor je kansen?
 Welke zwakten brengen de bedreigingen dichterbij?
 Welke punten daarvan kun je verbeteren of compenseren?
Stap 8:
Je SWOT-analyse is klaar. Ga nu terug naar de eerste stap: waarom wilde je ook alweer
inzicht krijgen in je sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen?
Oefening
Individueel
Neem een cliënt in gedachten en een activiteit die je met hem wilt doen om een doel te
behalen. Maak een SWOT-analyse.
Bespreek in de groep.
2. Bepaal de doelen
Met het definiëren van doelstellingen scherp je de focus van je activiteitenplan aan. Zo
voorkom je dat je op een zijspoor belandt. Doelstellingen worden vaak vaag en
vrijblijvend geformuleerd als wensen, intenties, of goede voornemens. Met behulp van de
SMART-formule kun je doelstellingen concreet maken. SMART staat voor:
Specifiek
Meetbaar
Acceptabel
Realistisch
Tijdgebonden
3. Verken de uitvoeringsmogelijkheden
Het is verleidelijk om het eerste idee dat in je opkomt meteen aan te grijpen, maar denk
eens langer na. Zo kom je vast op minder voor de hand liggende mogelijkheden, en
verrassende en leuke activiteiten om te doen oplossingen.
58
4. Maak een gedetailleerd plan
De gekozen werkwijze ga je zo gedetailleerd mogelijk uitwerken in een planning. Je
begint met prioriteiten stellen. Dit kun je doen aan de hand van twee vragen:

Zijn de werkzaamheden/activiteiten belangrijk of niet?

Zijn de werkzaamheden/activiteiten dringend of niet?
Dringend
Niet dringend
Belangrijk
Ongestoord aan werken
Direct doen
Weinig tijd aan besteden
Later doen
Niet belangrijk
Tijd voor reserveren
Of
Ander laten doen, doorgeven
Tussendoor doen
Of
Niemand laten doen
Vervolgens werk je (liefst met de cliënt) de meest efficiënte en effectieve manier uit om
de doelen die je geformuleerd hebt te halen. Je analyseert wat de stappen moeten zijn
om tot het doel te komen en schat de tijd in die voor elke stap nodig is. Deze stap
resulteert in een plan van aanpak of een actieplan met activiteitenlijst. Daarin staat
minimaal wat de cliënt gaat doen, wanneer en hoe.
Heb je moeite met het inschatten van tijd? Het nauwkeurig registreren van de tijd die je
aan verschillende taken besteedt, helpt je in de toekomst een goede tijdschatting te
maken.
Een andere manier om prioriteiten te stellen is met het Moscow-principe.
Moscow staat voor:




Must have
Should have
Could have
Want to have but won't have this time
M-eisen moeten worden gerealiseerd en krijgen de hoogste prioriteit. S-eisen moeten
ook worden gerealiseerd, maar er is eventueel een andere mogelijkheid. C-eisen worden
alleen gerealiseerd als er voldoende tijd is. Deze kunnen ook vervallen. De W-eisen
tenslotte zijn heel belangrijk, maar horen kennelijk niet bij de doelstellingen van het
project. Deze vervallen dus.
5. Evalueer het plan
Zoals je in de planningscyclus ziet, staat er bij de evaluatie van het plan ook een pijl
terug naar boven. Als het hele plan uitgewerkt is, moet je er nog een keer stilstaan of
het de moeite waard is en zal opleveren wat je wilde. Als dat niet zo is, ga je een stap
terug in de cyclus.
Oefening
Individueel
Neem een activiteit die jij moet doen in je hoofd.
Doorloop de beschreven vijf stappen van de planningscyclus en maak een goede planning
voor jezelf, op basis van jouw doelen, mogelijkheden, prioriteiten en besteedbare tijd.
59
Bespreek in de groep.
Bepaal de taken bij het doen van een grotere (groeps)activiteit
Stel dat je een activiteit moet doen voor een woongroep.
Zo'n project kun je alleen plannen als je het in stukken hakt. De makkelijkste manier om
dat te doen is om het geheel als een product te zien dat je opknipt in kleine
tussenproducten.
Voor elke tussenproduct stel je een tussendoel. Voor elk tussendoel beschrijf je taken die
gedaan moeten worden om dit te halen. Al die tussenproducten samen vormt je
eindproduct: de activiteit. Mensen die een speelfilm maken, nemen bijvoorbeeld een
script, een castinglijst, een locatieoverzicht, een montageschema en nog zo wat
tussenproducten op in hun planning. Dit ophakken noem je het maken van een Work
Breakdown Structure (WBS).
Je begint met het einddoel dat je moet bereiken: Een dagje uit naar de Efteling met de
woongroep van 12 cliënten en 5 medewerkers. Hieruit maak je een aantal subdoelen.
Deze subdoelen kun je soms ook weer onderverdelen. Als een tussendoel door meer dan
één persoon bereikt moet worden, is het sowieso handig om hun opdrachten in subtaken
te verdelen. Want wat je straks weer nodig hebt in je actieplan is een overzicht van Wie,
Wat, Wanneer klaar moet hebben.
Een WBS heeft een hiërarchische structuur (boomstructuur) van doelen, tussendoelen,
taken, subtaken enzovoorts (zo diep als je wilt). Die structuur kun je tekstueel
weergeven in een grafisch diagram. Bijvoorbeeld als je een cursus wilt gaan geven:
Bij elk tussendoel dat je opschrijft bedenk je of je dit nog verder kunt ophakken. Zo
rafel je je hele project uit. Wat op de onderste laag van je bouwwerk staat, is wat je
het eerste moet bereiken.
60
Om je actieplan te kunnen schrijven moet je nu nog vijf stappen zetten:
1.
2.
3.
4.
5.
doelen vertalen in taken
mijlpalen bepalen
taken analyseren op uitvoering tegelijk of na elkaar
data aan doelen hangen
taken aan mensen toekennen
1. Doelen vertalen in taken
Een doel vertaal je vaak heel makkelijk in een taak. Een taak ziet er altijd zo uit:
werkwoord + ding + precisering.
Denk eraan dat je er altijd echt een werkwoord van maakt dat een concreet zichtbaar
ding oplevert en niet iets vaags. Vaak moet je immers taken aan collega's uitbesteden en
zij moeten precies weten wat ze moeten gaan doen en met welk resultaat jij hen terug
wilt zien. Dus bv.: Bestellen van een busje op die-en-die datum voor 17 personen met
een chauffeur.
2. Mijlpalen bepalen
In een project zitten altijd beslismomenten. Je verzamelt informatie, bijvoorbeeld over de
kosten. Als je zelf die bevoegdheid niet hebt, moet je degene die moet beslissen een
duidelijk voorstel kunnen doen met de alternatieven en de voor- en nadelen. Watis er
mogelijk en wat mag dat kosten? Zo'n beslismoment op basis van een tussenproduct,
noem je een mijlpaal.
Ook als je niet afhankelijk bent van beslissingen van anderen in de uitvoering van je
activiteit moet je toch voor jezelf mijlpalen inbouwen. Zie dit als een soort denkpauzes
waarin je stil staat bij alles wat je gedaan hebt, controleert of alles nog aan de gestelde
eisen voldoet, je de planning van de volgende taken nog kan halen, of dat je iets moet
bijstellen aan je Plan van Aanpak.
3. Taken analyseren op uitvoering tegelijk of na elkaar
Als je een gedetailleerde planning maakt, moet je weten welke taken tegelijk uitgevoerd
kunnen worden en welke taken op elkaar moeten wachten. Als je zo’n WBS (zie boven)
hebt gemaakt, heb je een piramide met een aantal routes naar de top naast elkaar. Je
hebt in het bovenstaande voorbeeld de route met de praktische organisatie (locatie,
groepsindeling, uitnodigingen) en de route die tot het cursusdraaiboek leidt, en de route
voor het cursusmateriaal. De taken binnen zo'n route zijn onderling van elkaar
afhankelijk. Je kunt pas uitnodigingen versturen als je de locatie hebt geboekt.
De taken die op de horizontale lagen van je piramide staan, kun je vaak wel tegelijk
(laten) uitvoeren. Het regelen van de locatie heeft niets te maken met het zoeken van de
schrijver. Maar, let op! Sommige taken zijn nodig voor meer dan één tussenproduct. Een
lijst maken van de meest gebruikte functies is nodig voor het maken van het draaiboek,
anders weet de docent niet welke functies hij moet behandelen, en voor het
cursusmateriaal, want daar staan de oefeningen met die functies in. Dus het draaiboek
moet wachten op die lijst.
Ook taken die niets met elkaar te maken lijken te hebben, hebben vaak toch invloed op
elkaar. Stel dat je bij het opstellen van het programma voor het draaiboek besluit dat er
eerst een ochtend uitleg over de organisatie rond agendabeheer wordt gegeven, waarbij
61
nog geen computers nodig zijn. Dan heb je een locatie nodig met een gewone zaal voor
de ochtend en een computerzaal voor de middag. Als je het organiseren van de locatie
uitbesteedt aan een secretaresse, dan weet je dat je met haar moet overleggen. Op alle
punten waar taken afhankelijk van elkaar zijn is overleg nodig! Daarom is het handig om
mijlpalen in te bouwen. Dit zijn dan momenten waarop informatie uit verschillende routes
naast elkaar moet worden gelegd om beslissingen te kunnen nemen.
Met een zogenaamde Gantt-chart kun je de tijdafhankelijkheden tussen taken
visualiseren. Je ziet in een oogopslag welke taken wanneer worden uitgevoerd, welke
taken overlappen of parallel lopen en welke taken op elkaar moeten wachten.
4. Data aan taken hangen
Nu komt het aller-lastigste deel van het maken van je gedetailleerde planning. Je moet
per taak precies inschatten hoeveel tijd de uitvoering kost.
Als je met drie mensen aan het project werkt en ze moeten op elkaars tussenproducten
wachten voor ze verder kunnen, dan moet je bij elke taak harde afspraken maken over
deadlines. Heb je zo'n Gantt-chart gemaakt, dan zorg je ervoor dat alle medewerkers
deze hebben en dus ook elkaars planning kennen. Maak daarmee duidelijk dat het halen
van de eindplanning een gezamenlijke verantwoordelijkheid is.
5. Taken aan mensen toekennen
Sommige mensen doen het liefst alles alleen, dan heb je alles in de hand. Natuurlijk
zitten daar nadelen aan. Het kan eenzaam zijn, je moet ook alles zelf doen en er is
niemand die zoveel van je project weet als jij. Het erover hebben, wordt dan
ingewikkeld. Bovendien kun je vaak niet alles.
Je legt de taken neer bij de mensen die:



Capaciteiten en kennis hebben voor de taak
Tijd kunnen/mogen vrij maken voor de taak
Bevoegd zijn om de taak zelfstandig uit te voeren
Als je een WBS gemaakt hebt waarin je ook kwaliteitseisen aan de taken hebt gekoppeld,
dan krijg je een goed beeld van de mensen die je nodig hebt voor de uitvoering daarvan.
Dan wordt het tijd mensen te gaan werven.
Tijdsplanning
Het is heel belangrijk dat je per taak een goede inschatting maakt van de benodigde tijd.
Je hangt er tenslotte je deadlines aan op en anderen moeten erop kunnen vertrouwen
62
dat je je deadlines haalt. Bovendien wordt op basis van de benodigde tijd bepaalt wat de
vergoeding en winstmarge is van het project.
Meestal onderschatten mensen de tijd die ze nodig hebben. Vooral al ze nog geen of
weinig ervaring hebben met de activiteiten of taken. Ze vergeten rekening te houden met
onverwachte gebeurtenissen of ongepland werk met hoge prioriteit. Of ze onderschatten
de complexiteit van het werk: 'dat doe ik wel even...'
Als je tijd onderschat kun je een stuk geloofwaardigheid verliezen. Je mist deadlines, en misschien nog wel erger - je zet jezelf en anderen onder onnodige stress en werkdruk.
Wat is een goede strategie op een tijdinschatting te maken?
1. Zorg voor helderheid. Je moet precies begrijpen wat je moet
bereiken. Dus je bekijkt het plan totdat er geen onduidelijkheden
meer zijn.
2. Analyseer je werk per taak. Probeer je zo precies mogelijk voor te
stellen dat je die taak gaat uitvoeren. Wat moet je allemaal doen?
Maak een lijst met alle taken die je tot in het kleinste detail
uitwerkt.
3. Maak een inschatting van de tijd die je nodig hebt per taak op je
lijst om die taak uit te voeren. Probeer je voor te stellen dat je dat
werk echt gaat doen. Hoe lang ben je daar mee bezig?
4. Hou rekening met extra tijd voor extra werk en factoren die de
tijdsduur kunnen verdubbelen of meer dan verdubbelen. Extra
werk bestaat bijvoorbeeld uit werk dat je moet doen om je werk te
organiseren en te administreren (besprekingen,
voortgangrapportages, kwaliteitsbewaking, enzovoort).
Factoren die de tijdsduur kunnen verlengen:






andere zeer dringende taken die op je pad komen en meer
prioriteit hebben
ongelukjes en spoedgevallen
interne vergaderingen
vakantie en ziekte bij onmisbare medewerkers
materiaalpech
enz.
63
Activiteitenlijst
In een activiteitenlijst zet je overzichtelijk onder elkaar wie wat doet. Hoe concreter je de
taken vertaalt in acties en stappen, hoe groter de kans dat alles ook echt gebeurt.
Stappen /
acties
Wie? Uitvoering /
verantwoordelijk
Start
Klaar
Kosten /
uren
Spullen
Denk ook aan materiële zaken. Het zijn vaak kleine extra dingen die je nodig hebt, maar
vervelend als je erop moet wachten. Vraag dit soort spullen dus ook tijdig aan of koop ze
zelf van jouw budget. Neem het als taak op in je plan van aanpak of actieplan. Als
mensen begrijpen waarom het voor jou belangrijk is, kun je er op rekenen dat je het ook
krijgt. Wees niet zo arrogant om te denken, 'daar hebben ze toch niets mee te maken'.
Mensen willen (meestal) juist graag bij je werk betrokken zijn.
64
WEEK 9 THEORIE WORKSHOP
Wp 1.3
Workshop titel: Uitvoeringsaspecten van activiteiten.
Omschrijving: Activiteiten analyseren en aanpassen. Veilig werken en activiteiten
uitvoeren.
Ondersteunende theorie:
Begeleiden 4 SPW WZ 404; Hoofdstuk 6
In de vorige workshop is al besproken hoe je bij het plannen van een grotere activiteit
tussen of subdoelen maakt. Hier kijken we naar wat dit voor een activiteit voor een cliënt
betekent.
Analyseren en aanpassen van activiteiten
Vrijwel alle activiteiten kun je analyseren en verdelen in taken of handelingen. Dit is
nodig voor:
- planning: de activiteit verspreiden over een langere periode.
- Aanpassing: de activiteit of de middelen aanpassen aan de mogelijkheden van de
cliënt.
Uitleg voorbeeld pannenkoeken bakken:
Je gaat met de groep pannenkoeken bakken, dwz je begeleidt de cliënt bij het uitvoeren
hiervan. Uitgangspunt is dat de cliënten alles zelf doen en dat jij, waar nodig, instructies
geeft en begeleidt.
Doel vaststellen:
- zinvolle tijdsbesteding
- cliënten leren zelfredzaam te zijn
Analyseren van de activiteit
Activiteit is het overkoepelende begrip. Iedere activiteit kan je opdelen in handelingen en
deelhandelingen. Niet alle zijn op te delen in taken, maar pannenkoeken bakken wel.
De activiteit kun je opsplitsen in:
- taken: een verzamelingbij elkaar horende handelingen die één geheel vormen en
hetzelfde doel hebben.
o boodschappen doen
o pannenkoeken bakken
o tafel dekken
o tafel en keuken opruimen en de afwas doen
- handelingen: een handeling is een kleiner samenhangend onderdeel van een
activiteit of taak. Een handeling moet erop gericht zijn om het doel van de taak te
behalen:
o voorbereiding: beslag maken
o de pannenkoeken bakken
- deelhandelingen: Veel handelingen kun je opsplitsen in deelhandelingen; een
aantal samenhangende doelgerichte deelhandelingen leidt tot een taak of
activiteit:
o het beslag gedoceerd in de koekenpan doen
o de pannenkoek op de helft van de baktijd keren
- (eventueel) bewegingen: veel deelhandelingen kun je verder opsplitsen in
bewegingen; soms kan een cliënt alle deelhandelingen uitvoeren behalve 1
bepaalde beweging.
o De pannenkoek keren
65
Aan de hand van een dergelijke analyse kun je beoordelen of een activiteit geschikt is
voor de doelgroep. Als je in dit geval alleen maar cliënten hebt die kunnen tafeldekken,
dan heeft het geen zin deze activiteit te doen.
Als hij wel geschikt is, volg je de volgende stappen:
- taken onderling verdelen
- plannen: datumkiezen, bepalen wie wat wanneer doet en welke hulpmiddelen
nodig zijn.
- beoordelen wie welken instructies nodig heeft.
Activiteit aanpassen
Als blijkt uit de analyse van de activiteit dat deze niet geschikt is voor de doelgroep, kan
je de activiteit aanpassen door een activiteit, taak, handeling of deelhandeling
eenvoudiger of complexer te maken.
- Eenvoudiger:
o De activiteit: als pannenkoeken bakken niet haalbaar is, kies je een andere
activiteit, bv een uitgebreid visbuffet. De taak bakken vervalt dan en de
taak boodschappen doen wordt uitgebreider. Het doel van de activiteit
blijft hetzelfde.
o De taken: Je kunt de activiteit in stand houden door te kijken of je de
taken eenvoudiger kunt maken door bv zelf meer te doen. Het zelf meer
doen heeft als nadeel dat het doel zelfredzaamheid niet meer behaalt
wordt en het doel zinvolle tijdsbesteding maar gedeeltelijk.
o Handelingen: De handeling beslag maken kan je bv eenvoudiger maken
door kant en klare beslagmix te kopen.
o Deelhandelingen: Voor de juiste dosering kan men bv een pollepel
gebruiken ipv gieten. Om een pannenkoek te keren kan men de koekenpan
met deksel erop te keren zodat de pannenkoeken in de deksel ligt en hem
vervolgens weer in de pan te laten glijden.
- Complexer:
o De activiteit: hier kan je bv de maaltijd uitgebreider maken door een
zelfgemaakt voor- en/of nagerecht toe te voegen.
o De taken: Je kan bijvoorbeeld allerlei ingrediënten toevoegen zoals
spekjes, kaas, appels etc.
o De handelingen: bv zelf beslag maken van lossen ingrediënten of met 2
koekenpannen bakken zodat de wachttijd korter wordt.
o De deelhandelingen: het keren van de pannenkoek kan je laten doen door
in de lucht te keren.
Oefening
In groepjes van 4
- Kies een doelgroep en bedenk zelf een activiteit, vergelijkbaar met het
pannenkoeken bakken.
- Omschrijf het doel van de activiteit.
- Analyseer de activiteit en verdeel haar in taken, handelingen en deelhandelingen
- Maak de activiteit, taken, handelingen en deelhandelingen eenvoudiger.
- Maak de activiteit, taken, handelingen en deelhandelingen complexer
Breng verslag uit aan de groep.
Hulpmiddelen en materialen aanpassen
Je kiest natuurlijk hulpmiddelen en materialen die afgestemd zijn op de doelgroep en de
activiteit, maar soms kan het nodig zijn ze aan te passen of een extra hulpmiddel te
gebruiken.
Soorten aanpassingen:
66
-
-
Structurele: voor meer activiteiten of voor een langere tijd, Dit kan nodig zijn om
de volgende redenen:
o Lichamelijke handicap: allerlei lichamelijk handicaps of functieverlies kan
ervoor zorgen dat een cliënt handelingen niet goed kan uitvoeren. Een
ergotherapeut kan advies geven hoe je dit kan oplossen. Vaak is er slechts
een eenvoudig hulpmiddel nodig, zoals een bordrand of een
melkpakopener of een vlak tableau voor in bed of op een rolstoel om op te
kunnen werken.
o Geestelijke handicap (ook als gevolg van ouder worden): bv een eigen
memoriespel maken met extra grote kaarten,of etiketten op de planken
van een kast waar de inhoud vermeld staat, of picto’s
o Linkshandigheid: dit is geen handicap, maar wel iets om rekening mee te
houden. Zorg dat je hulpmiddelen voor linkshandigen hebt.
Incidentele aanpassingen: deze hebben vooral betrekking op materialen (ipv
hulpmiddelen). Je past het gebruik van het materiaal aan op de individuele cliënt;
bv een cliënt die een zachtere houtsoort nodig heeft om te bewerken.
Veiligheid en milieu
Arbowet
De Arbowet bevat bepalingen die betrekking hebben op de veiligheid, de gezondheid en
het welzijn in verband met de arbeid. De gebouwen waarin mensen werken moeten
voldoen aan de eisen die in deze wet gesteld worden. Voor kantoorruimten, maar ook
voor andere ruimten geldt onder meer dat waar mensen voor langere tijd verblijven
daglicht moet zijn. Ruimten die niet aan deze eis voldoen, mogen uitsluitend voor verblijf
van korte duur worden gebruikt, bijvoorbeeld als vergaderruimten.
Arbeidsomstandighedenwet die de werkgever verplicht om een
arbeidsomstandighedenbeleid te voeren, dat onder meer gericht is op het voorkomen van
ziekteverzuim. Het Arbobeleid moet daarbij gebaseerd zijn op een deugdelijke en op
schrift gestelde inventarisatie en evaluatie van de risico`s in het bedrijf. In de Arbowet
wordt ook genoemd dat alle werkgevers zich moeten laten bijstaan door een
gecertificeerde arbodienst.
Bedrijfshulpverlening
Volgens de Arbowet is elk bedrijf of instelling verplicht een bedrijfshulpdienst te hebben.
Bedrijfshulpverlening is het door het bedrijf zelf georganiseerde verlenen van hulp door
werknemers bij gevaarlijke situaties. Als er een situatie is die gevaar oplevert voor de
veiligheid en gezondheid van werknemers en gasten zorgen bedrijfshulpverleners ervoor
dat letsel en schade zoveel mogelijk wordt voorkomen en beperkt.
Elke werkgever is verplicht bedrijfshulpverlening te hebben. In kleine bedrijven kan een
werkgever zelf de bedrijfshulpverlener zijn.
Organisaties die volledig draaien op vrijwilligers hoeven geen bedrijfshulpverlening te
hebben. Dit moet wel als er minstens één werknemer in dienst is. De vrijwillige
brandweer en politie moeten altijd bedrijfhulpverlening organiseren.
Wat moet u doen als u bedrijfshulpverlener bent?
Als je bedrijfhulpverlener bent, moet je in een gevaarlijke situatie letsel en schade bij
collega’s, cliënten en gasten zoveel mogelijk voorkomen en beperken.
Je hebt een aantal taken:
1. het verlenen van eerste hulp bij ongevallen en het beperken van de gevolgen van
ongevallen;
2. het beperken en bestrijden van brand;
67
3. in noodsituaties werknemers en andere personen in het gebouw alarmeren en
evacueren.
Als u als bedrijfshulpverlener de brand of het ongeval niet (meer) aan kan, moet uw
werkgever zorgen dat er hulp van buiten het bedrijf wordt ingeroepen. De brandweer of
andere hulpverlenende instanties kunnen worden gealarmeerd.
RI&E
Het aantal bedrijfshulpverleners wordt bepaald aan de hand van de RI&E (risico
inventarisatie en evaluatie) en hangt af van de grootte van het bedrijf/organisatie en de
risico’s bij de werkzaamheden.
Iedere organisatie die de veiligheid en gezondheid van werknemers en andere
aanwezigen wil garanderen, moet daarvoor beginnen met het uitvoeren van een RI&E,
want voor het voeren van het arbeidsomstandighedenbeleid legt de werkgever hierin
schriftelijk vast, welke risico's de arbeid voor de werknemers met zich mee brengt. Een
plan van aanpak, waarin is beschreven welke maatregelen zullen worden genomen om
die risico's te bestrijden, maakt deel uit van de RI&E. In het plan van aanpak is tevens
beschreven binnen welke termijn de maatregelen zullen worden genomen. Nadat de
meeste risico's aan de hand van het plan van aanpak zijn beperkt, zullen altijd een aantal
risico's overblijven. Dit worden restrisico's genoemd. Voorbeelden van restrisico's zijn
brand, ongeval en alle andere risico's die van te voren niet zijn uit te sluiten.
Aantallen die over het algemeen gelden (om een indruk te krijgen) is 1
bedrijfshulpverlener per 50 medewerkers. Dit geld dan per locatie.
Taak van de werkgever
De werkgever moet zorgen voor scholing van de BHV-er. Je moet eerste hulp kunnen
verlenen, brand kunnen bestrijden en collega’s, cliënten en gasten kunnen evacueren. Je
kunt ook worden opgeleid voor één van deze taken.
Je moet regelmatig worden bijgeschoold om te zorgen dat de kennis en vaardigheden op
peil blijven. Ook moeten er oefeningen worden georganiseerd in een instelling.
Uw werkgever ervoor zorgen dat er voldoende materiaal beschikbaar is.
Maatgevende factoren zijn factoren waarmee rekening gehouden moet worden bij de
opzet van de bedrijfshulpverlening.
- de aard, grootte en ligging van de organisatie;
- de in de organisatie aanwezige gevaren (ook gevaren vanuit de omgeving) en de
voor de organisatie maatgevende brandscenario's;
- het aantal aanwezige werknemers en anderen (inclusief de tijdstippen waarop zij
aanwezig zijn);
- het aantal niet zelfredzame personen (zij die zichzelf in een noodgeval niet
zelfstandig in veiligheid kunnen brengen);
- de opkomsttijd van de professionele hulpverleningsdiensten;
- de aanwezigheid van een infrastructuur op het gebied van
arbeidsomstandigheden;
- de samenwerkingsmogelijkheden met andere organisaties;
- de aantoonbare aanwezige deskundigheid;
- de bekendheid van werknemers en anderen met de ontruimingsprocedure.
Overige aspecten van veiligheid en milieu
Veiligheid
Behalve een calamiteitenplan zoals hierboven moet je als begeleider ook aandacht
besteden aan veiligheid bij het uitvoeren van je werk, Je moet voorkomen dat iemand
gewond raakt of dat er andere schade optreed (zoals brand)
- Gebruik gereedschap:
o Gebruik het op het juiste moment
68
-
-
o Gebruik het waarvoor het bedoeld is
o Instrueer de cliënt duidelijk over het gebruik en wijs op de risico’s
o Met scherpe gereedschappen geld altijd: altijd van je lichaam af werken.
Persoonlijke beschermingsmiddelen: Denk aan:
o Gehoorbeschermers
o Veiligheidsbrillen
o Beschermende handschoenen
o Speciaal schoeisel
Brandpreventie: als je werkt met brandgevaarlijke stoffen moet altijd een
brandblusser in de buurt hebben. Bij veel brandgevaarlijke vloeistoffen is de damp
al brandgevaarlijk.
Milieu
Bij het doen van activiteiten speelt het milieu een rol:
- Keuze van materialen: Gebruik materialen die niet belastend zijn voor het milieu
als je ze weggooit. Gebruik geen agressievere middelen dan nodig.
- Hergebruik: Veel materialen kan je hergebruiken, zoals, papier, hout, karton,
melkdozen etc. zijn te gebruiken bij activiteiten. Het is ook leuk om oude
gammele meubelen op te knappen samen met cliënten.
- Afvalbehandeling: heb aandacht voor de manier waarop afval wordt ingezameld
en maak cliënten hier ook bewust van.
69