Innovatie versus conservatisme

Collegebrieven Interne Organisatie
Collegebrieven, hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
§ 1: Handelingen en gedrag
§ 2: Over bedrijfsprocessen
§ 3: Het procesvraagstuk;
§ 4: Procesbegrippen
§ 5: Bedrijfsprocessen, repertoire en typologie
§ 6: Proceskenmerken
§ 7: Voorstelling van een proces: schema en beschrijving
§ 8: Besturende processen
§ 9: Doelstellingen
§ 10: Besturen en schaarse middelen
§ 11: Besturen is altijd: beslissingen nemen
§5: Bedrijfsprocessen, repertoire en typologie
Laatst herzien op 22-01-13
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
Onderscheid van soorten bedrijfsprocessen
5.1: Vier redenen om een typologie te maken
5.2: Traditionele procestypologie gebaseerd op technische kenmerken
5.3: Voorstel voor typologie gebaseerd op funktie, driedimensionele indeling
5.3 (1) De dimensie van de drie procesniveau’s
5.3 (2) De dimensie van de de functionele sectoren: 7 “Fayolse” functies
5.3 (3) die van de de besturende dimensie: planning en control bij elk
bedrijfsproces
5.3 (4) Er ontstaan dan 28 groepen van bedrijfsprocessen
5.3 (5) Verbijzonderingen
5.4: Er is een samenhang van alle bedrijfsprocessen
5.1: Vier redenen om een typologie te maken
(1) Omdat er zoveel zijn: tientallen bedrijfsprocessen, die tegelijk verlopen, door elkaar heen,
naast elkaar, het beeld van een mierenhoop komt je voor de geest. En wie ooit op een
geschikt tijdstip de Aalsmeerse Bloemenveiling in actie heeft gezien, die ziet dat ook bijna
letterlijk voor zich. Die mierenhoop bedoel ik, want het is dan nog maar één proces dat zich
vanaf die bezoekersgalerij laat bekijken.
(2) En voorts omdat ze gewoon van elkaar verschillen: in werkwijze, in beroep op
verschillende persoonlijkheden, in beroep op opleiding, belangstelling, in kapitaalintensiteit,
enz enz. Zie verderop bij proceskenmerken
(3) Ook om de volledigheid van waarneming in geval van organisatieonderzoek en
doorlichting te controleren; want van die mierenhoop zie je niet vanzelf alles
(4) En tenslotte, om het zoeken naar samenhangen tussen alle bedrijfsprocessen te
stimuleren.
En dan nog gewoon de onloochenbare neiging tot ordenen, ofwel het heimelijke maar
onmiskenbare plezier dat wij daarin hebben.
H2 §5.2
5.2: Traditionele procestypologie gebaseerd op technische kenmerken
In de oudere literatuur vinden wij onderscheidingen die in de praktijk zijn ontstaan, en die ook
nog steeds hun praktische waarde hebben. Zij zijn alleen van beperkte strekking want het
gaat over productie, materiële productie nog wel. De meeste van de termen zullen wel voor
zichzelf spreken.
De stukproductie is het bouwen van het enkele huis, of het enkele schip, of met maken van
het enkele meubelstuk. Kunstwerken zijn hoe dan ook het resultaat van stukproductie, hoewel
er wel uitzonderingen zijn.
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
Sol Lewitt, Wall Drawings, Stedelijk Museum Amsterdam, 1984
Het werk van Sol Lewitt komt in een voor de kunsten bijzonder soort proces tot stand.
Vanuit een ontwerpend proces, waarin kenmerken zijn te herkennen van het modulair
ontwerpen, gaat een aantal assistenten aan het werk, meestal met grote panelen,
waarmee interieurs van bijzondere schoonheid geschapen worden. In de historie
pasten sommige schilders een soorgelijke werkwijze toe, zij het wel binnen de muren
van het atelier. Heden ten dage kan dit nog weleens langdurige discussie opleveren
over de authenticiteit.
Dan is er de batch productie, en dat is het gemakkelijkst voor te stellen als men zich de
ambachtelijke bakkerij voor ogen haalt. Want wat gebeurt daar: men maakt een aantal
deegvormen gereed, die op een bakplaat worden gelegd en die gaat de oven in. Meestal wel
enige platen tegelijk, maar de kwestie is dat dan de oven wordt gesloten en het bakproces
begint. Als dat gereed is, dan wordt de oven geopend en de platen worden eruit gehaald met
schieters. Dat zijn op roeiriemen gelijkende maaksels, echter met een breed blad - het zou
niet zo handig roeien zijn - de bakker schuift dit onder de plaat en zo gaat het vanuit de oven
naar de werktafel. Vele producten die iets bijzonders hebben en die daarom niet in massa
gemaakt worden, voedingsmiddelen, verven, vetten, worden op zo'n manier geproduceerd.
Maar, met al die producten kan het ook anders, en dan hebben wij de serieproductie. Laten
wij terugkeren naar de broodbakkerij, en dan naar de grote gemechaniseerde broodfabriek. In
een lange oven heerst de baktemperatuur, en aan de ene kant schuiven de deegvormen erin.
Zij doorlopen de oven, en de verplaatsingssnelheid is zo dat elk exemplaar precies binnen de
baktijd het eindpunt bereikt. Daar verschijnt dus een doorgaande stroom broden, in allerlei
vormen en soorten. Lang-serieproductie is dit; het kan langdurig doorgaan, met een variatie
naar soort product die door de input bepaald wordt.
Er is dus ook kort-serieproductie, en dat is het geval bij de jachtbouw, waar men van een
ontwerp een aantal exemplaren bouwt, het kunnen er enige zijn, tot tientallen. De
woningbouw, met zijn eensgezindheidswoningen, het ene blok net iets anders dan het
andere, de instrumentenbouw, mogelijk de machinebouw.
Kleine series: al die bijzondere voertuigen, voor zwaar bouwtransport, of met
machinerie voor het ophalen van afval, of voor brandbestrijding, zijn afkomstig van
middengrote bedrijven, die enige tientallen exemplaren per jaar leveren.
Ondernemende bedrijven, met een grote inventiviteit en met kwalitatief hoogwaardige
producten, waarvan ons land er heel wat rijk is.
De voordelen zijn te halen uit de standaardisatie, waardoor de bouwdelen ook weer in
langere series zijn te maken, en je kunt ze op voorraad houden, zodat een bouwopdracht in
hoog tempo is uit te voeren.
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
Het is geen exclusieve verworvenheid van de industriele revolutie: al eeuwen daarvoor
paste men de beginselen toe, bij de scheepsbouw en de meubelmakerij. In ons land
was daardoor de scheepsbouw aanzienlijk efficiënter dan die in de omringende landen.
Maar ook daarvoor, in de Italiaanse stadrepublieken, en in het Romeinse Rijk, waren
deze dingen bekend.
Nu was een bekende conditie van Henry Ford, in de jaren twintig, dat de klant iedere kleur
voor zijn auto kon kiezen, maar die diende dan wel zwart te zijn. Met de Citroëns lag het
lange tijd net zo. Ford is één van de vaderen van de industriële serieproductie, en die werd
gemeenlijk aangeduid als massaproductie. Uniformiteit! De kostprijs was laag en verder
moesten mensen niet zeuren. En wat wij
H2 §5.2
heden ten dage zien is een vergaande verschuiving binnen die industriële productie, naar het
bijzondere. Daarmee komen wij aan een variant op de lang-serieproductie, door Peter
Drucker benoemd als massaproductie nieuwe stijl. Het komt er op neer dat je als klant je
nieuwe auto in belangrijke mate kunt aankleden met voorzieningen, en varianten. “Het is een
uitzondering als er bij ons twee auto’s de productie verlaten die werkelijk volkomen aan elkaar
gelijk zijn” zei een productie-directeur tegen ons, toen wij ter plaatse een cursus verzorgden.
Het proces wordt er wel zo gecompliceerd door dat productiebesturing een vak op zich
geworden is.
Wij naderen het andere uiteinde van de verdeling, en dat is de uniforme massaproductie: het
drinkwater, de cement, de raffinage. Het zijn er niet meer zoveel, en voor een deel zijn ze
slechts te zoeken binnen bedrijven waar een bepaalde fase van het totale proces dat
kenmerk heeft. In de consumptiemelkfabriek zal dat de eerste bewerking zijn van de ruwe
boerenmelk tot gepasteuriseerd product, maar verder is het ook afgelopen en in de
verpakking zijn het series, soms niet al te lange.
Het is voor een deel de techniek die de grenzen stelt. Het ruwe ijzer is niet anders te maken
dan in een vorm van batchproductie: de hoogoven wordt geladen, het proces heeft zijn tijd
nodig en de smeltmeester bepaalt wanneer hij kan worden afgetapt. De staalfabriek werkt
met ladingen, telkens weer apart bereid, en de uniformiteit is eigenlijk daar al zoek, want
meestal heeft elke lading wel zijn eigen recept. Peter Drucker maakte ergens de opmerking
dat de staalindustrie met zijn massafabricage nog steeds werkt als gold het stukproductie. Hij
heeft wel enigszins gelijk, maar het is niet te voorzien dat men ooit staal kan maken als gold
het margarine.
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
Voor een deel de techniek dus, maar in belangrijke mate zijn het kosten, en dan is het een
kwestie van productiebeleid, om een keuze te maken.
Bij de grootschalige vernieuwing en uitbreiding van de capaciteit bij Hoogovens (eind
jaren 60) heeft men er voor gekozen de staalfabriek zijn eindproduct te laten afleveren
in blokken, van ca 40 ton, en die door een nieuwe blokwalserij, van zeer zware
walstuigen voorzien - het oudnederlandse woord voor wals is pletrol en er waren
staalpletterijen - tot plakken te laten uitwalsen. Een plak is een langgerekt sterk
afgeplat blok, tien tot vijftien centimeters dik, dat in de volgende walserij verder wordt
uitgewalst. Nu was er toen ter tijde al een techniek die het mogelijk maakte om die fase
over te slaan, en de staalfabriek zijn product in plakvorm te doen gieten. Een Japanse
vinding, continu-gieten geheten, maakte dat mogelijk. Het was een ongetwijfeld
moeilijke afweging, van kosten en bedrijfszekerheid, en heden ten dage zou een
walserij niet in overweging genomen zijn.
Dienstverlenende processen
Het ging tot nu toe steeds om materieel-producerende processen, maar dienstverlenende zijn
er ook en zij zijn van toenemend belang. In de typologie van de volgende deelparagraaf
kunnen ze overal voorkomen, telkens met hun eigen karakteristiek voor wat betreft de
inrichting en besturing. Een karakteristiek die ontstaan vanuit verschillen naar materieeldienstverlenend versus immaterieel-dienstverlenend.
Vier vormen zijn te onderkennen:
Ten eerste zijn er dus de materiële diensten: het vervoer is er één, de verhuur van objecten
ook, en de horeca, en andere.
Ten tweede zijn er dienstverleningen met een materiële referentie. Dat is dat er wel
materialen aan te pas komen maar dat die toch niet het wezen van de zaak vormen: de
verpleging en de verzorging, het onderhoud, het telefoonverkeer, het theater, en andere. De
materiële kant verschaft hier nog wel een redelijke basis voor meting van prestaties, ook al is
die niet altijd essentieel.
Ten derde zijn er tijdgebonden dienstverleningen: de bewaking, politiediensten, de receptie,
sommige vormen van verzorging en onderhoud.
Ten vierde zijn er de waarlijk immateriële dienstverleningen: het wetenschappelijk onderzoek,
het beleidsvoorbereidend werk, besturende arbeid, archief- en secretariaatswerk, en andere.
Zoals gebruikelijk is zo’n indeling niet waterdicht te krijgen. Maar dat hoeft ook niet want het
gaat er om dat bij het ene proces waarneming en meting, ten behoeve van procesbesturing
en beoordeling,
H2 §5.2
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
goed mogelijk is, bij ander redelijk, maar bij andere is het zonder meer dubieus. Het gevaar
schuilt in de tweede tot en met de vierde groep: het gevaar van quasi maatstaven, dus van
verkeerde maatstaven. In het bijzonder in de vierde, maar in mindere mate ook in die twee
andere. Wie alleen let op de zaalbezetting van het theater maakt een fout bij de beoordeling.
Ingrijpen bij calamiteiten
Een bijzonder soort bedrijfsprocessen, die in normale toestand in rust verkeren, maar die als
het er op aankomt meteen van start moeten kunnen gaan, dat is wat wij hier nodig hebben.
Bij grotere storingen (H2 §6.3, over niet-schematische onderbrekingen) of, erger, bij
ongelukken. Je weet maar nooit en ieder dient te beseffen dat zulke dingen kunnen
gebeuren. In principe zullen wij zulke processen plaatsen in de controlfase van het
besturingsproces (H2 §8.4 (2.5)
5.3: Voorstel voor typologie gebaseerd op funktie, drie dimensionele indeling
Herkomst van de drie dimensies:
Dit is een typologie die tot stand kwam in de discussies met collega’s van het Bureau
Berenschot, maar waarvan de kern toch afkomstig is van colleges van Professor Malotaux,
van de TU Delft. Het begon met één van de drie dimensies en wel die van de procesniveau’s.
Naderhand kwam vanzelf de idee op om daaraan een tweede toe te voegen, die van de
functionele sectoren, en daarna die van de besturende versus bestuurde processen.
Daarmee ontstond wat hierna zal volgen: een driedimensionale indeling, met de pretentie van
volledigheid. Al die voorgaande procestypen zijn hierin te plaatsen, en dan blijft er nog flink
wat ruimte over. Eerst een overzicht van de drie dimensies:
soorten bedrijfsprocessen;
indeling naar drie dimensies:
DE DIMENSIE VAN DE PROCESNIVEAU’S:
er zijn:
processen op beleidsniveau
processen op ontwikkelend niveau
processen op uitvoerend niveau
DE DIMENSIE VAN DE FUNCTIONELE SECTOREN
er zijn:
commerciele processen
technische processen
financiele processen
personele processen
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
informatieprocessen
kennisvormende processen
organiserende processen
DE DIMENSIE VAN DE PROCESBESTURING:
er zijn:
planprocessen
controlprocessen
Voor de hand liggend is het dan om nu de aandacht tot in details te richten op de drie
dimensies, ook in de volgorde waarin de hierboven verschenen.
5.3 (1) De dimensie van de drie procesniveau’s
5.3 (1.1) Analogie met het organisch-levende.
Men stelle zich het dagelijk leven voor. Wat wij weloverwogen doen en wat gaat vanzelf
gaat:
- wij verrichten de algemeen-dagelijkse bezigheden, wij doen ons werk, van wat voor soort
dan
ook.
H2 §5.3 (1,1) / (1.2)
- in het lichaam vindt voortdurend onderhoud en vervanging plaats; tientallen haren vallen
per
dag uit, en er komen nieuwe voor in de plaats, zolang het duurt tenminste, tanden worden
slechts eenmaal vervangen, elke cel in het lichaam sterft af, en wordt vervangen;
- het lichaam groeit, gaat naar volwassenheid en vandaar naar ouderdom
- de geest ontwikkelt zich, maar dat gaat niet meer vanzelf, onderwijs, studie, oefening is
nodig,
je moet erin investeren
- en op critische momenten moeten wij een richting kiezen: studeren of een baan zoeken, in
welke richting dan, doorgaan of met pre-pensioen?
- al die activiteiten vinden plaats op verschillende terreinen: de voeding, het wonen, het
geld,
het immateriële van de kunst. of de wetenschap etc
- en op al die niveau’s en al die terreinen kijken wij op de klok, op de kalender, in de
agenda, wij
kijken naar anderen, wij praten, schrijven, luisteren.
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
Het is allemaal terug te vinden in de bedrijfsactiviteiten, in gelijke indeling. Het dagelijks
uitvoerende, het ontwikkelende, het beleid, en de altijd aanwezige regeling en besturing.
Er is nog iets anders in dat dagelijks leven: wij doen al die dingen met zin of tegenzin, met
vreugde of verdriet, etc. Dat is dat aspect van handelen, dat ik eerder aanduidde als gedrag.
Dat komt in het vierde hoofdstuk aan de orde.
5.3 (1.2) Uitvoeren, ontwikkelen, beleid.
Nu naar het bedrijfsmatige: uitvoerende processen zijn de bedrijfsprocessen die het
dagelijkse uitvoerende werk omvatten: het kopen, maken, onderhouden, registreren,
verkopen, incasseren etc etc. Datgene waarmee het bedrijf zich manifesteert, waarmee wij
ons onze plaats onder de zon waard maken, en waarmee wij het dagelijks brood verdienen.
Er is ook nog ander en eveneens uitvoerend werk, maar dat komt verderop ter sprake, bij de
onderscheiding naar direct- en indirect productieve processen.
De tweede laag in de procestypologie betreft alle vernieuwende processen, en dat kunnen er
veel zijn op allerlei gebied. De bedoeling van de typologie is om op enigerlei wijze tot uiting te
brengen dat al die veranderingen met elkaar samenhangen: iets veranderen in het één
betekent dat al gauw andere sectoren moeten meeveranderen, in verschillende mate.
Hoever dat gaat hangt natuurlijk van de soort verandering af: hoe ingrijpend die is, in de
sector waarin die in eerste instantie ontstaat.
Dan de derde laag, als hoogste te plaatsen in het schema. Dit is het beleid, en het doet
wellicht vreemd aan om dit een bedrijfsproces te noemen. Maar het is het wel, en het voldoet
aan al die kenmerken, de opeenvolging van opname, waardetoevoeging, en afgifte van iets
dat wij een goed mogen noemen. En onmiskenbaar is de uurwerk-idee, uit het
mechanistische denken van het eerste hoofdstuk, hier het verst verwijderd.
Het beleidsproces brengt iets voort: beslissingen, min of meer fundamenteel, voor langere
termijn geldend, het geheel van het bedrijf betreffend of een deel of aspect daarvan. En dan
is het zinnig om te onderscheiden naar die beslissingen die op de buitenwereld zijn gericht,
en die de meesten als strategisch zullen aanduiden, en andere die intern zijn gericht. Het
beleidsproces is bij uitstek en volledig een besturend proces, maar bij lange na niet het enige.
Verderop, in paragraaf 10, zullen wij de besturende processen van dichtbij en grondiger
bezien.
Inderdaad, het zijn bedrijfsprocessen (meervoud) want beleid komt niet als manna uit de
hemel vallen, en het komt slechts tot stand door overwegen, nadenken, overleggen,
proberen, en dan bekend maken en de genomen beslissingen over te dragen. Het kost
moeite. (§ 7.1, voor een beleidsproces in schema)
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
De drie procesniveau’s hangen functioneel met elkaar samen. Laten wij dit bezien met behulp
van een schema, van het gebruikelijk soort, om het inleven te vergemakkelijken.
H2 §5.3 (1.2) / (1.3)
Schema's! Voorstelling van wat je niet als zodanig kunt zien.
Wij kunnen het met woorden doen, maar de tekening is hoe dan ook een aantrekkelijk
hulpmiddel. Natuurlijk, je zult het niet in deze vorm, werkend in de dagelijkse praktijk,
voor je zien. Maar het is er wel, ergens tussen perfekt en gebrekkig in en het schema
kan als een soort plattegrond helpen de weg te vinden en het relevante te herkennen.
Drie procesniveau's en hun verbindingen - 1
in 1
in 2
in 3
beleids proces sen
ontw ikk elende
proces sen
uitvoerende process en
uit 1
uit 2
uit 3
Drie ingaande en drie uitgaande stromen, van links naar rechts gaand, behalve waar een pijl
anders aanwijst, verschijnen dus:
“in 1”: is kennis van de omgeving, wat daar gaande is, wat redelijkerwijs valt te verwachten,
wat de onzekerheden zijn.
“uit 1” zijn beslissingen, de beleidskeuzen die richting dienen te geven aan alles wat er verder
gebeurt. Merk op dat die beleidskeuzen input vormen voor ontwikkelende en voor uitvoerende
processen; voor beide.
“in 2”: is kennis van wat de wetenschap en de techniek te bieden hebben. Informatie is het,
en advies, materialen ook, als instrumentarium benodigd is voor eigen ontwikkelende arbeid.
“uit 2” zijn de vernieuwingen, de nieuwe producten, nieuwe procesinrichting, nieuwe
organisatievormen, en nieuwe vaardigheid van mensen die zijn opgeleid. De output is input
voor de dagelijkse uitvoering. Waar ontwikkelende processen overgaan in dagelijks
uitvoerende processen is een kwestie van afspreken en definiëren. Ik zou zeggen dat wij die
grens het best kunnen leggen bij het volledig voor gebruik gereed zijn van het nieuwe. Dus
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
niet bij het productontwerp, maar bij de start van de werkelijke productie. Niet bij het
procesontwerp, maar bij de start van de nieuwe fabriek, etc etc.
“in 3” en “uit 3” vormen de hoofd-processtroom: de invoer van ruwe materie, of van
immateriele zaken, maar dan ook in ruwe, niet-veredelde vorm, en de uitvoer van producten
of diensten, en andere elementen van bedrijfsprestatie (H6 §5).
5.3 (1.3) Keerstromen
Schema’s houden substantiële simplificaties in. Eén daarvan is dat er ook - in
systeemtermen, het komt verderop - teruglopende stromen voorkomen. Informatiestromen
zijn dat. Die kunnen wij eraan toevoegen, maar liever in een aparte versie van hetzelfde
schema omdat er anders teveel lijnen door elkaar gaan lopen.
H2 §5.3 (1.3) / 1.4)
Drie procesniveau's en hun verbindingen - 2
in 1a
in 2a
be leidsproce ssen
ontwik kele nde
proce ssen
uitvoe re nde proces sen
uit 2a
uit 3a
Informatie vanuit het ontwikkelend procesniveau (uit 2a) verschijnt als een additionele input
voor beleidsprocessen (in 1a) : de rapportering over hoe het met de ontwikkeling gaat, of er
voortgang is, en of een koerswijziging wenselijk wordt.
Informatie vanuit het uitvoerend niveau (uit 3a) is nu input voor ontwikkeling (in 2a) , immers
de ervaring vanuit de dagelijkse praktijk die kan vragen om verbetering, of correctie van wat
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
eerder was ingevoerd. En voor beleidsprocessen is zulke ervaring van zeer grote betekenis,
want het gaat dan om de actuele bedrijfsprestaties (in 1a) .
Ontstaat zo niet een beeld van een lerend systeem, althans van de voorwaarden daartoe van
uit formele organisatie? Waartoe anders zouden die informatiestromen dienen?
Maar ook buiten die reguliere informatie om zijn er verbindingen mogelijk: ik bedoel de
ervaring met de dagelijkse uitvoering, die bij oplettend beschouwen tot ideeën leidt, over wat
een proces nog meer aan mogelijkheden in zich bergt, die thans niet worden onderkend. Of
over de uitvoering van het proces, die anders kan. De oude figuur van de ideeënbus was
bedoeld om dit soort ideeën op te roepen en de praktijk leert hoe nuttig dit kan zijn.
5.3 (1.4) Definities van de bedrijfsprocessen op de drie niveau’s
Het is mogelijk ten overvloede, maar laten wij toch trachten om de drie te karakteriseren
volgens het patroon van alle voorgaande definities, dus rondom de drie kenvragen.
Procesniveau:
Beleid
Ontwikkeling
Uitvoering
Elementen van
definitie:
Dienend tot:
Maken van
Voortgaande
Leveren van producten
fundamentele keuzen
vernieuwing
en diensten, verwerving
van inkomsten
Bestaand uit:
Kennis, zienswijzen,
Product- en
Productieprocessen,
overtuigingen,
procesinnovaties,
onderhoudsprocessen
doelbesef
marktontwikkeling
informatieprocessen
organisatie en infor-
vervoersprocessen
matieontwikkeling
overige indirect
productieve processen
Werkend door:
Overwegingen,
Onderzoek,
Inzet van personele en
overdenking,
overdenking advisering,
materiele productie-
afwegen van opties,
invoering
middelen, arbeid
besluitvorming
Nu een paar potentiële bronnen van verkeerd begrip. Men houde het volgende in gedachten:
H2 §5.3 (1.4) / 1.5)
(1) De onderscheiding gaat over processen, niet over eenheden in de organisatiestructuur .
Liever spreek ik ook niet over organisatieniveau’s, maar uitdrukkelijk over procesniveau’s en
dat “niveau” is eigenlijk ook een ongelukkige benaming, maar ik weet geen betere. In één en
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
dezelfde eenheid van de organisatiestructuur kunnen meer van deze procesniveau’s
plaatshebben, mogelijk alle drie.
(2) En ditzelfde geldt ook voor de individuele werkpatronen. Zelfs in het werk van één en
dezelfde persoon kunnen ook alle drie de lagen voorkomen.
Al is het natuurlijk wel zo dat in grote lijnen wel een verbijzondering zal zijn op één van de drie
niveau’s: een afdeling research zal wel meestentijds ontwikkelend werk doen. De operator
meestentijds uitvoerend werk. Maar niet altijd, en deelname aan het andere is zeer wel
mogelijk en vaak zinvol ook.
Beleidsvraagstukken
Het was een sollicitatiegesprek dat als zodanig de moeite waard was. Zoals ook een
tentamen leerzaam kan zijn. Het ging over het volgende.
In het postkantoor vormen bij enige drukte zich spoedig wachtrijen, en men vroeg mij
om een idee, hoe daarmee om te gaan. Ik wist er wel wat van te zeggen; het is een niet
ongewoon
vraagstuk voor het vak statistiek, of iets dat daarmee verwant is, en ik zocht naar
mogelijkheden om die wachttijden te bekorten. Maar op één ding kwam ik niet, en dat
was juist wat men bedoelde: er ligt hier een beleidsvraagstuk. Ik vond dat toen vreemd,
maar juist is het wel: de vraag hoe lang je als bedrijf je klanten meent te kunnen laten
wachten: dat kwam eerst, en dat
hoort ook eerst te komen, pas daarna komen de technische en organisatorische
maatregelen. Dit past ook in het onderwerp van de strategische thema’s (H6 §4.2),
omdat hier, aan de frontlijn van het bedrijf, dat is dus tevens in het kernproces (H2
§4.5), zo’n thema zich zal moeten manifesteren.
5.3 (1.5) Beleid, bestuur en beheer, bron van spraakverwarring
Ooit was een deel van een grote opdracht die aan het adviesbureau gegeven was, het
invoeren van beleid- en beheersystemen. Dat was zo in een vergadering met de
opdrachtgevers aan de orde geweest, men had het over wat er zoal diende te gebeuren;
iemand van ons had de term gelanceerd en die sprak de heren aan. Beleid- en
beheersystemen dus, en eigenlijk is dit een fraai voorbeeld van wat er op het terminologisch
gebied kan gebeuren. Het ging bij lange na niet alleen om het niveau van het
beleidsproces, zoals hierboven aangeduid, maar om het gehele functioneren: alle niveau’s.
En dat beheer? Waarschijnlijk stond daarbij het dagelijkse voor ogen. Zie ook het zevende
hoofdstuk, waarin de case van doorlichting van de wielenfabriek voorkomt (H7 §3.3 ), ook
daar heeft men het over het ”beheer”: het regelen van het dagelijks werk. Jammer is dat want
er is een betere inhoud aan de term te geven.
Beleid en beheer, het zijn ook geen synoniemen. En er is wel een aanwijzing te vinden. In de
aloude (thans ondergewaardeerde?) Van der Schroeff vindt men die (pag.150). De kwestie is
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
dat er twee radicaal verschillende functies zijn te vervullen, wel beide behorend tot het
werkgebied en tot de verantwoordelijkheid van een (hoofd)bestuurder, maar zo verschillend
dat zij appelleren aan
verschillende achtergrond, en ook verschillen in geesteshouding en persoonlijkheid. Het één
betreft het richting geven aan de bedrijfsactie (Van der Schroeff noemt dat zo), inhoudende
het nemen van risico’s, en het ander is het bewaren, ofwel instandhouden van aanwezige
waarden. Waarden dan in ruime zin: het financieel kapitaal natuurlijk, maar ook het materiele
kapitaal, en de kennis, en heden ten dage zou men daar wellicht aan toevoegen: de
bedrijfscultuur. Niet onterecht. Ligt het dan niet voor de hand het één met de term bestuur
aan te duiden en het ander met beheer? En dan beleid te zien als een bijzondere vorm van
bestuur, op het hoogste niveau? Men merke op dat de Nederlandse bedrijfseconomie van
oudsher bij uitstek op die beherende functie was gericht: Limperg’s metafoor van de stam en
de vrucht geeft dat prachtig weer. De Duitse bedrijfseconomie had het over Substanz-
erhaltung.
Rentmeesterschap
Dit is een ethisch beginsel, in principe voor het openbaar bestuur, en voornamelijk van
Protestants-Christelijke signatuur. Het houdt een verantwoordelijkheid in voor het
omgaan met wat ons door anderen is toevertrouwd, wat wij wel mogen gebruiken,
maar wij moeten
H2 §5.3 (1.5) / (1.7)
het wel teruggeven als het tijdstip daar is, en daarbij wel verantwoording afleggen over
wat wij ermee gedaan hebben. Het beginsel zou van bijbelse oorsprong zijn , en
uitleggers motiveren dat ook voornamelijk met verwijzingen naar teksten uit Genesis
(1:28), en de brieven van Paulus (1 Corinthiërs 4 waar - in de vertaling van 1958 - de
term beheerder voorkomt). Nergens is dit overtuigend, maar voor onze doeleinden doet
dat er ook niet toe. Het begrip als zodanig is voor ons van waarde.
De website van de Stichting Saret geeft als begripsomschrijving:
Het rentmeesterschap omvat verantwoordelijkheid met betrekking tot het beheer van
- geestelijke goederen
- het eigen leven, in relatie tot medemensen en natuur
- persoonlijke gezondheid, lichamelijk en geestelijk
- middelen die een mens te beschikking staan (gesteld worden): de tijd oftewel het
leven zelf, de talenten, en de inkomsten
Zie evt ook de beschouwing over conservatisme in het achtste hoofdstuk (H8 §6 (4.2));
er is verwantschap.
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
Er is meer van te zeggen: is het beleid specifiek voor het bedrijf in kwestie, het beheer is veel
algemener. Het is dan ook uit te besteden en de rol van de accountant ligt op dit terrein; met
het bestuur heeft die zich niet te bemoeien.
Op deze manier van elkaar onderscheiden zijn de termen bestuur en beheer verwant met de
van control en controle, en dat komt in § 8.4 (1) aan de orde. Het beheer verschijnt voorts
als één van de samenstellende delen van het begrip bedrijfsprestatie, in Hoofdstuk 6.
Tenslotte: er is ook nog de term bewind, en er kunnen bewindvoerders worden benoemd
maar dan is het meestal niet best gesteld met het bedrijf in kwestie. Bewind zal het geheel
omvatten: van bestuur en beheer. De bestuurders van de VOC werden overigens van meet af
aan als bewindhebbers aangeduid. ("Bewind en beleid bij de VOC 1672-1702 Femme
Gaastra, 1989)
Wij zullen de term verder niet gebruiken.
Laten wij de voornaamste begrippen die met het onderscheid samenhangen, nog eens naast
elkaar zetten, ter afsluiting:
De functie:
beleid
beheer
ter bereiking van
doelmatigheid
rechtmatigheid
te realiseren met
planning, control =
controle = verificatie,
beheersing 1)
inspectie
1) komt aan de orde in H2 §8.4 (1) in het onderscheid van control en controle
5.3 (1.6) Verhouding van denken en doen bij de drie procesniveau’s
Adriaan Bekman, in Bewogen organisaties, pag.202, over de innerlijke kant van alle
activiteiten, de aandacht die daaraan is te besteden: “Dit is temeer belangrijk omdat de
betrokken mensen op een geheel andere manier met elkaar aan het werk zijn wanneer het
om veranderingen gaat dan dat zij in de operationele activiteiten van hun organisatie gewend
zijn”.
Je zou het zo kunnen zien dat er een schaal is van de verhoudingen van het denken en het
doen, van het gewone versus het bijzondere, van het innerlijke-immateriele versus het
materieel-uiterlijke, en dat in die schaal de drie procesniveau’s als volgt zijn in te tekenen:
doen
de nken
beleid
ontwikkelen
uitvoeren
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
H2 §5.3 (1.7)
Uitvoeren staat het dichtst bij het “doen wat de hand te doen vindt”; soms is dat letterlijk het
geval: begin maar ergens, er is geen strikte volgorde die je dient aan te houden, het moet
allemaal gebeuren.
De handelingscategorieën van §1.2 zijn met enig inlevingsvermogen hierin wel te plaatsen.
Merk ook op dat de lijn die denken en doen scheidt niet begint bij het maximum en niet daalt
tot het minimum.
De figuur dient om de gedachten te bepalen, meer niet. Zo zou men kunnen opmerken dat
het voor de laagste handelingscategorieën niet echt klopt: het instinctmatig handelen
veronderstelt geen nadenken vooraf.
5.3 (1.7) Verder is te onderscheiden naar het direct- en het indirect productieve
Dit is een andere en zinnige onderscheiding: “direkt produktief” zal dan datgene zijn dat
direkt, dus zonder omweg, gericht is op de hoofdfunktie van de bedrijfshuishouding als
geheel. Het zijn deze processen die het product doen ontstaan, en waarmee de inkomsten
worden verworven.
Maar daarnaast is er onderhoud, registrerend werk, controlerend werk, verzorgend werk,
huishoudelijk werk, bewaking, er zijn juridische zaken te behandelen, post te behandelen.
Een haast onafzienbare
variëteit van dienstverlenend werk, ter ondersteuning van andere processen, die zelf ook al
indirect productief kunnen zijn.
Om de gedachten te bepalen:
- marktonderzoek is ondersteunend en bevorderend voor verkoop;
- machineonderhoud is ondersteunend voor productie;
- administratie is ondersteunend voor alle andere
- personele processen zijn ondersteunend en bevorderend voor alle andere
Noemen wij de eerste groep die van de direct productieve processen, de tweede is dan die
van de indirect productieve. Vroeger sprak men wel van de inproductieve, maar dat heeft men
herzien.
De praktijk kent ook wel de termen van “primair” en secundair”; niet zo’n gelukkig gekozen
woordgebruik. Liever noem ik ze dominant versus faciliterend, of ondersteunend.
Merk op dat in de eerste groep - de direct productieve - meer van het bedrijfseigene zit dan in
de tweede. Van het indirecte werk is veel uit te besteden zonder dat daarmee het karakter en
de identiteit van het bedrijf gemoeid is. En dat gebeurt ook: sinds de jaren 80 is de trend in de
richting van uitbesteding (“outsourcing” lijkt chiquer te klinken)) gegaan, en wellicht te ver.
Hier en daar kunnen wij in berichten lezen dat het toch wel spijtig is dat er bij bedrijven zoveel
deskundigheid vertrokken is.
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
Het onderscheid direct-indirect loopt door alle drie de procesniveau's heen. Zie het
overzichtje hieronder.
Bijdrage:
direct
indirect
productief
productief
beleidsprocessen
geen
alle
ontwikkelende
geen
alle
de dominante
de faciliterende
Procesniveau:
processen
uitvoerende
processen
Wij komen terug op de stelling van het bedrijfseigene, dat in het indirect productieve werk
minder aanwezig zou zijn, hetgeen een stimulans is om dat uit te besteden. Hier gaan wij nu
zien dat dat in elk geval geldt op het uitvoerend niveau, in geen geval op het beleidsniveau,
maar op het ontwikkelend niveau geldt het ten dele. Contractreseach is er een voorbeeld van.
Beleidsadvisering van de Mc Kinsey klasse ook, maar dat zou zijn waarde ontlenen aan de
kennis van bedrijfstakken die bij dat bureau ver ontwikkeld zou zijn.
H2 §5.3 (1.7) / (1.8)
Kanttekeningen bij de uitbesteding
De schoenen die ik koop dragen een Amerikaanse merknaam. Maar als je ze goed bekijkt, ze
moeten tenslotte af en toe gepoetst worden, dan zie je staan "Made in PRC". Peoples
Republic of China. Van talloze producten wordt de productie zelf naar zulke landen
uitbesteed. Toch is dat werk direct productief. Hoe is dat te rijmen met de stelling van her
bedrijfseigene, hierboven? De gebruikelijke motivering is vanwege de kosten, want Chinezen,
of Polen, of....enz werken voor wat hier te lande een hongerloon zou zijn. En dat zal wel zo
zijn maar er ligt iets fundamentelers achter. Er manifesteert zich een verandering van de
functie (of functies, meervoud) van het bedrijf, en dat is een veel wezenlijker, want
strategische koerswijziging (H6 §4.3 (2)). De functie verschuift van het produceren naar het
ontwerpen, en het verhandelen. De ontwikkelende processen worden dan direct productief.
De uitbesteding naar landen als China heeft een - niet zo fraaie - ethische kant. Die komt in
het vierde hoofdstuk aan de orde waar het gaat over de ethische grondslag van
bedrijfscultuur (H4 §4)
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
Afspiegeling in de structuur
Zoals bij deze gehele typologie, het gaat uitdrukkelijk om processen, om soorten werk, en niet
om de organisatiestructuur. Hoewel er natuurlijk wel een samenhang is: er zijn eenheden in
de structuur die uitdrukkelijk het direct productieve karakter hebben. In Mintzberg-termen, de
“operational core”. En de “service and supportsector” is als zodanig indirect produktief (H3
§7.1). Maar het indirect
productieve vinden wij ook binnen de direct productieve afdelingen en de direct productieve
posities. Zodra de operator, of de chauffeur, of de verkoper tijd aan opleiding besteden is dat
indirect productief,
en zo zijn er meer. Het indirect productieve aandeel is groter dan het op het eerste gezicht
zou lijken. En dan nog: de grens is niet haarscherp. Als de chauffeur tijd besteedt aan de
registraties, zou dat als direct- of als indirect productief werk zijn aan te merken?
De onderscheiding heeft nog een andere betekenis. Het is voor elke bedrijfsvoering natuurlijk
zaak niet meer van de schaarse middelen aan het indirecte te besteden dan nodig is. Ook
niet minder natuurlijk, en dat verliest men, door bezuinigingsnoodzaak gedreven, ook wel
eens uit het oog.
En zo is altijd in een personeelsbestand de verhouding van de direct productieven tot de
indirecten een kengetal voor doelmatigheid. Doelmatigheid van de personele structuur: niet
meer indirecten dan nuttig is.
Maar ook vanwege het doordringen van het indirecte in de directe uitvoering is de verhouding
van tijd tussen deze eveneens zo’n maatstaf. Het is altijd actueel en het manifesteert zich
bijvoorbeeld en onder andere in de discussie over het politiewerk: die agenten brengen teveel
tijd door op het bureau met papierwerk. Daar heb je het: die verhouding zit niet goed: ze
moeten de straat op! Dat is nu te onzent aan de orde, maar het is veel algemener. Peter
Pyhrr, in zijn Zero Base Budgeting (ooit een bestseller, dit voorbeeld op pag 40 e.v.) beschrijft
een identieke situatie in de staat Georgia, in 1972: teveel aan indirect productieve tijd. Wij
komen op deze problematiek terug in de paragraaf over besturen onder condities van
schaarste (§10.3).
5.3 (1.8) Over de ontwikkelende processen
Omdat dit een grotere sub-paragraaf is, eerst een overzicht van de onderwerpen die hierin
aan de orde komen:
Over de ontwikkelende processen:
(1) Bijzondere processen, tussen beleid en uitvoering
(2) Ontwikkeling en innovatie, naastliggende termen en
begrippen
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
(3) Oordeelsvorming over de ontwikkelende processen
(4) Oordeelsvorming over vernieuwingen als zodanig
(1) Bijzondere processen, tussen beleid en uitvoering
Het zijn deze processen die de verbinding leggen tussen de beleidskeuzen en de dagelijkse
uitvoerende praktijk. Zij zijn een eigen en aparte beschouwing waard.
De verbinding loopt in twee richtingen. Ten eerste gaat het om onderzoek,dat ter
voorbereiding dient, althans kan dienen voor de beleidskeuzen: marktonderzoek, onderzoek
van wat technisch mogelijk is,
H2 §5.3 (1.8)
en nog veel meer, waaronder ook organisatieonderzoek, waarover hoofdstuk 7 zal gaan. Het
ontwikkelende proces voedt het beleidsproces.
En dan, ten tweede, als een keuze is tot stand gekomen, en als die niet direct in de praktijk
van de uitvoering is op te nemen, maar noodzaakt tot bijzondere actie, op straffe van
mislukking, dan is ontwikkelend werk in deze tweede functie benodigd.In beide richtingen is
de inbreng dus conditioneel: men kan beleidsbeslissingen a prima vista nemen en de
invoering kan eenvoudig genoeg zijn.
(2) Ontwikkeling en innovatie, naastliggende termen en begrippen
Er is niet aan te ontkomen: de term innovatie is zodanig ingeburgerd dat die haast geworden
is tot substituut voor “ontwikkeling”. Niet bevorderlijk voor goed begrip. Er volgen twee
voorbeelden, uit het leven gegrepen.
Over innovatie
“Innovatie ... ” zei mijn gastheer peinzend. “Ja..., ik zie wel waarover ze het hebben, maar ik
bedoel daar iets heel anders mee”. Ik wist wel wat hij bedoelde. De documenten die ik hem
had toegezonden hadden betrekking op productinnovatie en het proces dat daarbij was te
volgen: de fasen van ontwerp, beproeving, etc etc tot het moment van verkoop. Het was
vanwege een MBA opleiding, en van daaruit
is het vanzelfsprekend om te denken aan nieuwe producten en nieuwe markten. Hij dacht
anders, en hij verstond er de vernieuwing onder die in de organisatie tot stand komt, door
andere werkwijzen, en vooral door andere opvattingen en andere zienswijzen. Hij was
organisatieontwikkelaar en daarin had hij zijn sporen verdiend. Min of meer door toeval was
hij in het MBA pogramma terechtgekomen, waar hij zich eigenlijk niet zo erg thuisvoelde.
Sommigen beweerden dat de directie het “Prof.Dr.” wel mooi vond; het kwam het aanzien van
de opleiding vast wel ten goede.
Over innovatie
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
In Amsterdam maakte ik in het midden van de jaren 70 kennis met wat daar algemeen
bekend was als “het Innovatieproject”. Innovatie was het wat daar, in het
onderwijsadviesinstituut, de klok sloeg. Het betrof de invoering van nieuwe leermethoden in
het basis onderwijs, toen nog lager onderwijs geheten. Ontworpen door Dr Co van Calcar,
pedagoog. Het zou de mogelijkheid bieden om de achterstand van kinderen in de oude
stadswijken te bestrijden, en hoe dan ook de talenten die kinderen met zich brengen te
herkennen en te ontwikkelen. Een heel programma van scholing van leerkrachten, en
ontwikkeling van nieuw onderwijsmateriaal, en ook van begeleiding van leerkrachten, dat was
het innovatieproject. Men noemde het project, maar het was iets blijvends want de toevoer
van kinderen met achterstanden op allerlei gebied hield aan.
Het zal hierna vanzelf blijken dat die ontwikkelende arbeid meer terreinen omvat dan dat van
producten. Ontwikkeling geschiedt in alle zes de deelhuishoudingen (H1 §2.15) en in de
interne organisatie, dat ene aspectsysteem dat die deelhuishoudingen verbindt.
Het arsenaal van termen is met innovatie en ontwikkeling niet uitgeput. Wij hebben ook nog
ontdekkingen en uitvindingen. Die termen behoeven enige aandacht.
Innovatie of uitvinding?
Het is vanwege de afsluiting van de eeuw dat men op de televisie een overzicht gaf
van uitvindingen die in de afgelopen decennia waren gedaan, en die waren geslaagd of
mislukt. “Uitvindingen” werden ze genoemd.
Daar verschenen onder meer de paperclip, en de V-2000. De collectie geeft aanleiding
tot overdenken van het fenomeen van het uitvinden. Er rijst namelijk twijfel: wanneer
heeft het zin van een uitvinding te spreken, als je bedenkt dat tegelijk met het V-2000
systeem er nog twee andere werden gelanceerd waarvan er één, de VHS techniek,
wereldwijd de technische standaard werd. Uitvinding of productontwikkeling? De
commentaren gingen aangaande het V-2000 in de richting van de marketing als
voornaamste oorzaak van het mislukken. Niet de techniek als zodanig; die was naar
men zegt de beste van de drie. Mogelijk, echter blijkbaar waren toch de technische
kenmerken niet zo relevant voor het gebruik.
H2 §5.3 (1.8)
Liever dan een uitvinding zou ik de V-2000 een productontwerp noemen. De uitvinding
ligt om zo te zeggen daarachter; datgene dat het product mogelijk maakt; de
technische kennis: technologie in de werkelijke zin van het woord. Het wiel, het
vuurmaken, het brons, het glas, het spinnen en weven, sommige van deze zo
fundamenteel en zo heilzaam, dat ze een plaats in het mythische denken hebben
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
verkregen: geschonken door de Goden, die op het menselijk bedrijf neerzagen en
medelijden kregen. De explosie hoort daar niet bij.
En verder: hoe je een apparaat maakt dat vastlegt en reproduceert.
Ofwel, hoe je een gasvlam kunt verkrijgen, en die voor allerlei doeleinden kunt
gebruiken.
Ofwel, hoe je van de wind gebruik kunt maken om er een mechanische beweging mee
te verkrijgen, draaiend of heen en weer gaand, om graan te malen, of hout te zagen.
Ofwel, hoe je een verticale kracht kunt omzetten in een draaiende en/of heen en weer
gaande beweging, en op die manier een uurwerk kunt maken
Dat zijn uitvindingen, elk op zich fundamenteel, en zich lenend voor vele vormen van
uitvoering.
Maar dan de paperclip: een productontwerp, zonder twijfel, maar een uitvinding...?
Mogelijk wel: je zou kunnen zeggen dat er tenminste één uitvinding aan vooraf moet
zijn gegaan: hoe een dunne stalen draad te maken, die de juiste eigenschappen bezit
om hem te kunnen buigen, en dan in die nieuwe positie de nodige veerkracht te
bezitten, niet teveel, en niet te weinig, zodat je met een lichte druk van de hand... etc
etc. Maar voorheen had geen mens eraan gedacht om dit simpele product te maken,
men hechtte bladen papier met een speld aan elkaar. Toch een uitvinding...?
En de gloeilamp? Ook niet een uitvinding en een productontwerp tegelijk?
Blijkbaar zijn sommige uitvindingen ondenkbaar zonder dat zij aanstonds hun
uitdrukking en hun vorm vinden in iets dat practisch bruikbaar is.
Maar laten wij terugkeren naar het zeil. Ooit zal iemand hebben ontdekt dat door zoiets
als een zeil te gebruiken het vaartuig, een kano zal het wel geweest zijn, ineens
moeiteloos vooruit ging. En waarschijnlijk sneller dan ooit met spierkracht mogelijk was.
Maar merk opdat hier een ander woord in het betoog opduikt. Het “ontdekken”, gewaar
worden dat iets er is dat tot dan toe niet was opgemerkt, hoe dan ook niet bekend was.
De persoon die het zeil uitvond, ontdekte iets: de kracht die in de wind was gelegen.
Hoewel, ontdekken....? De natuurmens zal in zijn dagelijks leven die kracht wel aan
den lijve hebben ondervonden, of aanschouwd als hij in een storm bomen tegen de
vlakte zag gaan. Zou dit de gedachte aan het zeil hebben doen ontstaan?
Een opeenvolging van ontdekken, uitvinden, ontwerpen.
In elk geval duidt het ontdekken op het zien van iets dat tot dan toe blijkbaar bedekt
was geweest: het was er altijd al, maar nu zien wij het voor ons, en het moet een
gevoel zijn als: waarachtig, is het zo eenvoudig? De uitvinding, zou je zeggen, is dan
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
de gedachte dat die kracht, of die mogelijkheid in de natuur gelegen, te vangen is en
beheerst kan worden, tot gerief van allen. Van het fundamentele, naar het practisch
toepasbare.
Het lijkt zinnig om dat onderscheid van het ontdekken, het uitvinden, en het
ontwikkelen van een bruikbaar product, aan te houden en dan eens na te gaan hoe die
drie zich verhouden, op de weg van het fundamentele naar het practisch toepasbare. In
schemavorm voorgesteld:
(volgende pagina)
H2 §5.3 (1.8)
vanu it h et funda mentele
de ontdekkin g
na ar he t pra kti sch toe pasb are
mo geli jk re chtstre eks
de uitvi ndin g
mo geli jk re chtstre eks
de prod uctontwikke ling
Als de in principe normale weg die is van ontdekking van het fundamentele, via het
uitvinden van een vorm van toepassing naar ontwikkeling van iets bruikbaars, er zijn
ook directe practische toepassingen vanuit de eerste twee. Het vuur, het wiel, het zeil.
Niet au serieux genomen.
Anderzijds, het is zeer wel mogelijk dat een ontdekking, en een uitvinding, terzijde
worden gelegd, als zijnde niet relevant in de situatie waarin zij ontstaan. Wij weten dat
al in de Griekse oudheid schetsen zijn ontstaan die zouden hebben kunnen leiden tot
gebruik van stoom als kracht. Men vermeldt dat Heroon van Alexandrië ingenieuze
constructies had vervaardigd, werkend door waterdruk, en op stoom. Maar zelfs in de
verte was de gedachte aan een toepassing in het een of ander productieproces niet
aan de orde. Het was puur aardigheid (Dijksterhuis, De mechanisering van het
wereldbeeld, p.81). Boorstin (The Discoverers, pag.61) verhaalt van een uurwerk dat in
het Chinese keizerrijk geconstrueerd was, uiterst vernuftig, voorzien van allerlei aardige
mechanieken zoals ze in latere Westerse uurwerken ook zouden worden ingebouwd en
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
die figuurtjes lieten bewegen, schepen lieten varen etc etc. Het stond opgesteld in het
keizerlijk paleis, en het diende tot niet anders dan vermaak (1077 in onze jaartelling, in
het tijdperk van de Sung dynastie).
De Midden- en Zuidamerikaanse civilisaties gebruikten niet het wiel. Maar bekend was
het wel, althans bij sommigen, blijkens vondsten van beeldjes, mogelijk speelgoed, op
wieltjes staand.
(Irene Nicholson, Mexican and Central American Mythology)
Vertrouwen en inspiratie als bron
De ontwikkelingsgeschiedenis van het gegoten spiegelglas, bij het Engelse bedrijf
Pilkington heeft terecht een zekere algemene bekendheid want het is een fascinerend
verhaal. Onontkoombaar komt de idee van serendipiditeit ons voor de geest bij het
kennisnemen ervan. Iemand komt op een idee. Zomaar. Doordat zich iets voordoet
dat als zodanig nauwelijks enige betekenis heeft.
Pilkington is een glasfabrikant, Het was een familiebedrijf en dat is heet wellicht nog,
maar dat heeft wellicht het gebeuren gefaciliteerd want de hoofdrolspeler was een
familielid. In 1945 werd Alistair Pilkington gedemobiliseerd, en hij trad toe tot het
bedrijf van de familie. Nu gaat het verhaal dat hij bij het doen van de afwas (hoeveel
Britten zouden dat doen?) zag hoe het afwasmiddel zich spontaan verspreidde over
het wateroppervlak, en daarop een glanzende gekleurde film vormde. Tot de
afwaskwast daar de klad in bracht natuurlijk. Maar het gaat om die film die zich
vormde. Dat was alles: de idee was geboren.
Nu het spiegelglas. Het bestond al in de 19e eeuw, maar het was peperduur en dt
lag aan het productieproces. Een glasmassa werd uitgewalst zoals thans het staal.
Het product doorloopt een lange reeks van walstuigen tot het de gewenste dikte
heeft. Het werd toegepast voor winkelruiten, maar dan wel voor chique winkels van
het type Bonneterie.
Voor alle andere toepassingen werd vensterglas gebruikt, en dat had de eigenschap
dat de buitenwereld, als je van ninnen naar buiten keek, er altijd wat gebobbeld
uitzag. Zo ook de aanblik in de scheerspiegel, die ik als erfstuk bezit, van de
generatie van ca 1880.
De gedachte was nu dat als het mogelijk was om vloeibaar glas te gieten op een
vloeistof met een hoger soortelijk gewicht, dat zich dan een gladde en strakke plaat
zou vormen.
Het klinkt simpel en er werd in Schotland een proeffabriek gebouwd waar men onder
strikte
H2 §5.3 (1.8)
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
geheimhouding werkte aan de idee. De fabriek stond onder leiding van Alistair
Pilkington
voornoemd. Inderdaad, de idee is simpel, maar het kostte twaalf jaren voor men
daar het proces inder de knie had. Thans hebben wij de spiegelglazen wanden van
kantoorgebouwen, tientallen meters hoog, al dan niet in kleur. Je mag het mooi
vinden of het betreuren, het is dank zij Pilkington.
(3) Oordeelsvorming over de ontwikkelende processen
Vooral in de jaren 70 kwam innovatie in de belangstelling en dat was vanwege de
economische omstandigheden. Het bleek dat Nederlandse ondernemingen achterbleven, met
hun producten en met de procesinrichting, en dan natuurlijk de uitvoerende processen van
productie en distributie. En de actualiteit is niet verminderd, als wij afgaan op berichten over
de positie van het Nederlandse bedrijfsleven.
Het lijkt relevant te zoeken naar een benadering voor oordeelsvorming over de gesteldheid
van het innoveren. En wij hebben het daarmee over de ontwikkelende processen, hoe die
functioneren, oftewel hun functie vervullen ten behoeve van de totale bedrijfsprestatie. De
hierna volgende uiteenzetting is bedoeld als weg daarheen. In deel II is een aansluitend
diagnosticum te vinden, bedoeld om te helpen bij de oordeelsvorming, en als remedie tegen
het dogmatische oordelen van wel of niet, goed of slecht.
Wij zullen, ook al om niet te ver verwijderd te geraken van het algemeen spraakgebruik, de
term innovatie gebruiken, of vernieuwing waar dat beter lijkt te klinken, synoniemen zijn het
toch. De beschouwing geldt voor alle huishoudingen, en op alle deelhuishoudingen
daarbinnen, en daarmee vanzelf op alle functionele sectoren, die tweede dimensie van de
procestypologie Vijf gezichtspunten lijken hier relevant:
Ontwikkelende processen
Gezichtspunten voor beoordeling
1: Innovatie-afhankelijkheid
2: Innovatie-activiteit
3: Trefzekerheid van innovaties
4: Beheersingsgraad van innoverende
actie
5: Innovatieratio
Ten eerste: een innovatie-afhankelijkheid. Elke huishouding zal voor zijn voortbestaan in
bepaalde mate afhankelijk zijn van vernieuwing. Die zal liggen tussen het bijna niet en
cruciaal. Bij weinig of niet: wat te denken van de begrafenisondernemer? Ook al diens
werkwijze is heden ten dage anders dan in de tijd van mijn grootouders, en is het materieel is
anders? En aan de andere kant van de schaal: de ICT ondernemingen, en de
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
automobielindustrie - wie niet elk jaar met nieuwigheden komt, ook al zijn die meer schijn dan
werkelijkheid, vraagt om moeilijkheden.
Ten tweede: er zal overal een bepaalde graad van innovatie-activiteit zijn: liggend tussen
weinig, met af en toe aandacht en tijd besteed, tot voortdurend en intensief, met besteding
van hoge kosten. Zoals op zovele plaatsen moet er hier een optimum zijn. De vele
opmerkingen die wij heden ten dage horen (voorjaar 2005) over de innovativiteit van
Nederlandse bedrijven duiden mogelijk er op dat wij ons beneden dat optimum bevinden.
Ten derde is er een trefzekerheid van de innovatie en het is van belang daar aandacht voor te
hebben want lang niet alle innovaties zijn een succes. In de blauwe tekst hieronder verschijnt
een overzicht van mislukte pogingen. Merk op dat de tijd van verschijnen een factor van
belang is.
Mislukkingen
De V-2000 techniek voor video recorders was hiervoor al ter sprake, toen er een
televisie- reportage verscheen over mislukte uitvindingen - zo noemde men dat. Wij zijn
intussen
jaren verder en het is nu relevant om daarbij op te merken dat het product videorecorder als zodanig al verouderd is.
H2 §5.3 (1.8)
Maar eerder waren er al overzichten verschenen met innovaties, die ooit als
veelbelovend werden aangeprezen, en die nu al lang van het toneel zijn verdwenen.
Wie weet nog wat Volapuk is? Het was een kunstmatige taal, zoals Esperanto er één
is, met de. En dat Esperanto heeft wel een zekere verbreiding gevonden, maar thans
lijkt het van het toneel verdwenen.
En Klavarskribo, een Esperantowoord overigens? Het was een notenschrift, dat uit
dezelfde tijd stamt, en ook wel uit dezelfde denkwereld: een notenschrift dat het
amateurs gemakkelijker zou maken om een instrument te leren bespelen, in het
bijzonder een toetsinstrument, want je kon direct zien welke witte en zwarte toetsen je
diende aan te slaan. Verdwenen lijkt het, is het misschien ook.
En dan dat nieuwe toetsenbord, een Nederlands ontwerp dat het tempo van het typen
drastisch zou verhogen, het werd in het midden van de jaren 60 gedemonstreerd.
Gehele lettergrepen waren in één beweging in te toetsen. De idee was prachtig, maar
het ontwerp verdween geruisloos.
Spectaculair was de constructie waarbij de hefschroef van een helicopter werd
aangedreven door miniatuur-straalmotoren, elk aan het uiteinde van een schroefblad.
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
In een televisiereportage zag men het werken, en de helicopter werd door onze Prins
Bernhard bestuurd.
Spectaculair zoals gezegd: de straalmotortjes lieten een lichtspoor na, waardoor het
geheel leek op een aureool.
Nog één dan: de variomatic, die variabele transmissie in de DAF personenauto, die
eind jaren vijftig op de markt verscheen, en die schakelen overbodig maakte werd
niet au serieux genomen door het publiek. De DAF heeft het een aantal jaren
uitgehouden, werd noodlijdend, en werd overgenomen door Volvo; het ging gewoon
niet.
“Not all innovations live, not even all the innovations of geniuses” lees ik in een
beschouwing over de ontwikkelingen in de toonkunst, een beschouwing uit 1913.
Natuurlijk, het verschijnsel is van alle tijden.
Ten vierde is er een bepaalde beheersingsgraad van vernieuwende actie: of het gelukt ermee
op tijd te zijn, en binnen grenzen te blijven met de kosten. De ontwikkeling van de Van Doorne
transmissie leek in beide opzichten geen grenzen te kennen; men bleef doorzoeken naar
verbetering. Of al die inspanning vergeefs was is mij niet bekend. Het kan geen kwaad op dit
punt aangekomen eens terug te zien naar H1 §4.1 (2), en dan naar de 7e van de reeks van
veronderstelde algemeen systemische eigenschappen.
Ten vijfde. Als laatste is er het gezichtspunt van het assortiment, en het aandeel daarin van
nieuwe producten. In het bedrijfsleven bekend als de innovatieratio, bij mijn weten de enige
maatstaf die min of meer algemeen bekend is. In de kunstensector dring men er op aan dat
de Nederlandse symfonieorkesten een bepaald deel van hun programma’s samenstellen uit
nieuw werk, en dan liefst van Nederlandse herkomst, en dat is zo’n innovatieratio.
(4) Oordeelsvorming over vernieuwingen als zodanig
Wij zijn er niet met een oordeel over de innovatieprocessen. Alsof de innovaties als zodanig
- die nieuwe producten of diensten - er niet toe zouden doen. Het gaat immers steeds om
bedrijfsprestaties, in het zesde hoofdstuk te definieren (H6 §3), en het innovatieproces is
daaraan toeleverend. De vraag is in welke mate wij een bedrijfsprestatie hoger moeten
waarderen vanege de innovaties die men ons aanbiedt.
Hier lijken vier gezichtspunten relevant. Alle vier vragen ze om een inschatting van het in
welke mate, maar merk op dat de vier al zijn geplaatst in een volgorde die een afnemend
waardeoordeel suggegeert:
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
H2 §5.3 (1.8)
Vernieuwingen
Gezichtspunten voor beoordeling:
1: Bijdrage aan oplossing maatschappelijk
vraagstuk
2: Bijdrage aan kwaliteit van bestaan en
samenleving
3: Bijdrage aan hogere economiteit
4: Bijdrage aan grotere variëteit
Ten eerste: de mate waarin de innovatie bijdraagt aan de oplossing van een
maatschappelijk vraagstuk: van volksgezondheid, van overbevolking, voedselvoorziening,
van duurzaamheid in plaats van roofbouw, van vrede en veiligheid
Ten tweede: de mate waarin de innovatie bijdraagt tot de kwaliteit van het bestaan en van
de samenleving; dat is anders dan het voorgaande; is dat gericht op het opheffen van
euvelen, van plagen, dus in feite negatief geindiceerd, hier gaat het om die vernieuwing die
beschaving kan brengen of bevorderen: innovatie leidend tot beter onderwijs, tot verfijning
van een leefpatroon, tot verbreiding van kunsten, tot spiritualiteit. Merk op dat in de reeks
van mislukte innovaties er verscheidene zijn die je hier zou kunnen plaatsen
Ten derde: de mate waarin de innovatie leidt tot hogere economiteit: tot productie van
datgene dat mensen nodig hebben tegen lagere opofferingen (niet gelijk aan lagere kosten;
dat zou het wel moeten zijn maar de calculatiemethoden zijn niet ondubbelzinnig; lenen zich
tot verkeerd gebruik)
Ten vierde: de mate waarin de innovatie leidt tot grotere varieteit; zodat er meer soorten
verschijnen van wat in feite dezelfde functie vervult; de onoverzienbaar grote assortimenten
van wat er heden ten dage wordt aangeboden zijn een goede illustratie.
Bij de vierde komen wij in wat bedenkelijk vaarwater; zijn het niet deze innovaties die toch
niet zoveel meer doen dan het prikkelen van consumptie, en daarmee de eerste drie of vier
van de maatschappelijke psychosen (H5 §7) deden ontstaan en thans instandhouden,
mogelijk versterken?
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
Merk ook op dat het de eerste categorie is waar wij naar zullen uitkijken. De laatste niet; die
wordt aan ons opgedrongen: de nu-nog-bruiner hersenspoeling noemde een journalist dit
ooit. Zijn de meeste productinnovaties niet schijnvernieuwingen? De industrie moet zich in
toenemend vreemde bochten wringen om iets te bedenken dat nieuw lijkt, waar het critische
punt van afnemend grensnut allang gepasseerd is. Wij komen bij een volgende
gezichtspunt.
De economische kant: het afnemend grensnut
Maar, bij het vormen van een oordeel moeten wij nog naar een andere dimensie zien. Is de
eerste die van het algemeen-maatschappelijke, het puur economische zou zich als volgt
kunnen manifesteren.
Wij kunnen hier denken in termen van een schaal, waarop posities zijn aan te geven.
Posities van afnemende oorspronkelijkheid zijn het en daarmee van afnemende waarde, tot
er niet veel wezenlijks overblijft:
Positie 1: de innovatie is oorspronkelijk; voorziet op unieke wijze in een gekende behoefte
of in een behoefte die direct onder het oppervlak van het manifeste ligt; de olielamp, de
telefoon, de radio.
Positie 2: de innovatie appelleert aan een bekende behoefte, waarin wel reeds wordt
voorzien, maar niet volledig, of alleen tegen hoge kosten. Gegoten spiegelglas, de televisie
Positie 3: de innovatie vergroot de toegankelijkheid van datgene dat er al is; de
boekdrukkunst, later de reproductietechniek, het internet
Positie 4: de innovatie brengt verfijning aan, op zijn hoogst leidend tot verschuiving, mogelijk
ten koste van andere eigenschappen en kenmerken (H1 §5.1 (2)), de kleurentelevisie, de
electronica in mijn automobiel, die overigens ook nogaleens voor verwarring zorgt.
Positie 5: de innovatie geeft slechts in schijn vernieuwing, waarmee wij ook langs deze weg
het gebied van het afnemend, mogelijk verdwijnend grensnut hebben betreden.
H2 §5.3 (1.8)
Tijdstip en wegen van innovatie
Naar het schijnt is de zigzagnaaimachine een voorbeeld van een innovatie de geleid heeft
tot de ondergang van het bedrijf waaruit hij voortkwam. Een prima product, vallend in de
tweede categorie hierboven, heden ten dage gemeengoed, maar gebruikers waren er toen
blijkbaar nog niet aan toe. Mogelijk zit hierin een algemeen kenmerk van technische en
economische vooruitgang. Ik bedoel het kenmerk dat een nieuwe techniek, in principe beter
en met betere mogelijkheden dan de tot dan toe gebruikelijke, zich toch in de praktijk met die
moet meten. De oude en de nieuwe bestaan een tijdlang naast elkaar en door concurrentie
gedreven slaagt men erin deze nog te verbeteren. De oude techniek heeft voorlopig nog het
voordeel van de geloofwaardigheid.
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
De stoommachine was in het midden van de 19e eeuw wel gevorderd tot een zeker niveau
van betrouwbaarheid en kracht, en overal voeren stoomschepen op de zeeën. Toch moet de
werkelijke bloei van het zeilschip dan nog beginnen, en in de jaren 1860-1880 bereikte dit
het het toppunt van zijn kunnen, in snelheid, betrouwbaarheid en, in onze ogen, ook in
schoonheid. Tegelijk nam de kwaliteit van stoom natuurlijk toe en uiteindelijk was het wel
duidelijk wie het pleit zou winnen.
Wie kan zeilen zonder wind? Juist! Mogelijk keert het tij en is in de volgende eeuw de vraag
wie kan varen zonder olie?
Op zijn beurt werd de stoommachine nog steeds geperfectionneerd toen de dieselmotor tot
wasdom begon te komen.
De bouwkunst van de pre-Columbiaanse civilisatie in Peru verbaast door de weergaloze
perfectie waarmee men daar steen moet hebben kunnen bewerken. Zonder mortel, door het
in elkaar passen van de vormen, zelfs zo dat men tussen de voegen geen mes kan steken,
ontstonden gebouwen die tegen
aardbevingen bestand zijn. Wat hier fascineert is dat ooit de steentechniek is vervangen
door de metaaltechniek, maar dat de keuze blijkbaar ook kan zijn die steentechniek nog
verder te ontwikkelen omdat die nog mogelijkheden tot vervolmaking inhoudt. Op de ene
plaats is men overgestapt op het
brons, elders heeft men de overstap pas later gemaakt. Het moet een keuze geweest zijn:
de metallurgie was ook in de culturen van Zuidamerika lang niet onderontwikkeld.
Innovatie versus conservatisme
Over conservatisme wordt verkeerd gedacht als zijnde tegen verandering en vernieuwing,
ofwel als equivalent voor behoudzucht. Het wezenlijke van conservatisme is echter een
consequente critische scheiding tussen waardevol en niet, of minder want ook hier is het altijd
een kwestie van meer of minder.
Onder die conditie is conservatisme het omarmen van die vernieuwing die iets aan waarde
toevoegt. En wel aan beschaving en kwaliteit van het leven en dat kan vooral het geval zijn bij
productinnovatie. De waardetoevoeging kan evengoed liggen in verbetering van
bedrijfsprocessen, leidend tot efficiënter werken.
Preoccupatie met innovatie
Als mogelijke verklaring van het voortdurend aandringen op innovatie, zozeer dat dit gaat
lijken een algemeen geldende doelstelling te worden. Wij kunnen spreken over een
innovatiedogma als zijnde een leerstuk van de management catechismus. De pressie tot
innovatie lijkt blind voor een objectief-nuchtere beoordeling ervan,verwant met de eveneens
heersende preoccupatie met authenticiteit en originaliteit.
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
Spengler, (pag.261) heeft het over de westerse cultuur als zijnde Faustisch. Hoofdkenmerk is
het zoeken naar vernieuwing, als drift. Dynamik der Geburt immer neurer Typen. Prima, al die
nieuwe typen, zolang ze iets wezenlijks aan verbetering bijdragen. Het hoofdstuk waarin de
paragraaf over deze bedrijfsprocessen voorkomt, geeft gezichtspunten ter beoordeling.
Hopelijk is het ontnuchterend.
Het is voorts het opmerken waard dat gelijke preoccupatie het organiserend handelen treft.
Zie notitie 8-5 bij het hoofdstuk over veranderingsvraagstukken.
Zie ook de bespreking van conservatisme (H8 §6 (4.2), waarin bedachtszaamheid met
betrekking tot veranderingen het hoofdthema is. Wat daar staat moge gelden voor alle
innovatie.
H2 §5.3 (1.9)
5.3 (1.9) ) Organisatievormen voor ontwikkelende processen: projecten en programma’s
Ook deze subparagraaf is van grotere omvang, want het zijn elf onderwerpen, en daarom lijkt
het dienstig om eerst daarvan een overzicht te geven.
Organisatievormen voor ontwikkelende processen: projecten en
programma’s
De deelparagraaf omvat de volgende onderwerpen:
(1) Projecten, algemene kenmerken
(2) Verscheidenheid van projecttypen
(3) De procesinrichting: fasering en segmentering
(4) De procesbesturing, vijf dimensies
(5) Verbinding van inrichting en besturing in het basisdocument.
(6) De beheersing van de factor tijd en tempo; netwerkplanning
(7) Onzekerheden en behandeling daarvan
(8) Volgorde van activiteiten: wat kan tegelijk, en wat moet volgtijdelijk
(9) De strokenmethode.
(10) Programma, verwant met project
(11) Het Program Budgeting
(1) Projecten, algemene kenmerken
Wij komen nu te spreken over projecten, zijnde een soort bedrijfsproces met
specifieke kenmerken. Niet iets dat principieel anders is dan welk ander bedrijfsproces
dan ook, maar wel verschilt het gradueel, en dat kan vergaand zijn. Laten wij eerst
eens die kenmerken bezien:
- het gaat om een éénmalig gebeuren
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
- elk project heeft daarmee wel iets unieks
- een project kent een begintijdstip en is aan een einddatum gebonden
- een project doorloopt altijd een aantal fasen, en elk van deze keert niet meer terug
vanwege de eenmaligheid van het geheel
- een project zal veelal op kleine schaal beginnen, kan daarma in omvang en
samengesteldheid toenemen, en daarna weer afnemen
- een project omvat in principe de gehele levenscyclus van het product: vanaf de idee,
via de fasen van het ontwerpen, tot het maken, en dan het gebruiken en uiteindelijk het
opruimen.
In definitie, volgens het standaardpatroon:
Een project is een bedrijfsproces
Dienend tot
verwezenlijking van een enkel en specifiek doel
Bestaand uit
activiteiten, geordend in fasen, en mogelijk in segmenten
Werkend door
voortdurend volgtijdelijke aanpassing van de organisatie op de voortgang van het
werk
Met bijzondere kenmerken van tijdelijkheid, eenmaligheid en uniciteit
Ter relativering:
Over het éénmalig-unieke: het project is daarmee wat men voorheen stukproductie
noemde: het enkele schip, het bijzondere gebouw, of de verbouwing, en zo zijn er vele.
Hierna volgt een overzicht om de gedachten te bepalen, maar eerst die relativering.
Zeker, het project van de HSL is uniek, de Deltawerken waren dat, en de Opera van
Sydney was het. “Onze projecten
H2 §5.3 (1.9)
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
hebben de neiging allemaal verschillend te zijn” zei ooit een projectingenieur tegen
mij, toen wij het over dit onderwerp hadden. Hij ontwierp booreilanden, en hij had er
een aantal van op
zijn naam staan. En hij had ongetwijfeld gelijk, gezien het terrein van actie. Maar de
aannemer die zijn zoveelste standaardwoning bouwt, of zijn zoveelste dakkapel
plaatst, of de ontwerper die ... etc etc. In al die situaties die wel telkens anders zijn zal
zich toch een herhaling voordoen, en er kan zich een routine gaan vormen, hetgeen
ook zijn gevaarlijke kant kan hebben. Maar het moge blijken dat er tussen het wel- en
het niet projectmatige geen scherpe grens valt te trekken.
Wel is er een grenszone: en dat is het terrein dat men wel aanduidt als een
programma. Bij Fokker had men het destijds over het F-70 programma: al die
activiteiten die toen ter tijde begonnen met het ontwerpen, en die eigenlijk in die fase
zijn blijven steken want toen was het met Fokker gedaan, maar die daarna n malen de
verkoop en de productie hadden moeten omvatten, en daarna het onderhoud: alles wat
met dat ene vliegtuigtype samenhing. Een programma noemde men het, maar er zijn
anderen die in dit geval zouden spreken van een strategisch project, het blijft een
kwestie van naamgeving. En omdat het hier een grenszone betreft, zou je eigenijk ook
niet meer van echte stukproductie mogen spreken, hoewel elk exemplaar zijn eigen
kenmerken zal hebben, zoals het met schepen het geval is, hoewel ook weer niet altijd.
Grijze zone ....
En zo zijn er bij elk van de kenmerken wel kanttekeningen te plaatsen. Welk product
doorloopt niet een aantal fasen? Of dient niet op tijd gereed te zijn? De verschillen zijn
gradueel.
(2) Verscheidenheid van projecttypen.
Er is een haast oneindige verscheidenheid in de handelingen die zich als projecten
kunnen voordoen, en het enige overeenkomstige is dan juist in die organisatie
gelegen. Om de gedachten te bepalen, en in een ordening vanuit drie gezichtspunten:
(1) die van het resultaat, dat blijvend kan zijn maar dat zelf ook na beeindiging van het
project kan verdwijnen, (2) die
van het karakter: het materiele of het immateriele, en (3) die van de financiële bron. Zie
het volgende overzicht:
Projecten:
Materieel
Immaterieel
Bestemming en
bronnen
Blijvend
Bouw van een
Contract-
resultaat
fabriek
research
Eénmalig
Tentoonstelling
Filmproductie
De markt
De markt
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
Blijvend
Wegenbouw
Onderwijs-
Uit andere
ontwikkeling
middelen
Het Apollo-
Het Holland
Uit andere
project
Festival
resultaat
Eénmalig
middelen
Ook het immateriële kan blijvend resultaat opleveren: de research zal naderhand
producten moeten opleveren, of productietechnieken, en het materiële kan eenmalig
zijn als men de stand in de tentoonstelling weer afbreekt. Merk wel op dat hier het
eenmalige gedacht is vanuit de positie van de standbouwer die er zijn brood mee
verdient.
(3) De procesinrichting: fasering en segmentering
Wie de verantwoordelijkheid draagt voor een project van enige omvang heeft twee
hulpmiddelen ter beschikking: de fasering en de segmentering.
Eerst de fasering. Er zijn uiteraard verschillende modellen die in het algemeen
toepasbaar zijn, maar die komen in grote lijnen wel alle overeen: het begint globaal en
het eindigt precies, het begint met oriëntering, en het eindigt met overdracht. In het
begin liggen alle mogelijkheden open, en zijn er veel onzekerheden, op het eind is
alles zeker, maar valt er niets meer te beheersen.
H2 §5.3 (1.9)
zekerhei d
mo geli jkh eden
en onzekerhe id
be gin
ei nd
Het is vanwege die mogelijkheid tot beheersen dat men de fasering zo moet zien te
kiezen dat er over elke fase op zinnige wijze te beslissen valt. “Besliseenheden” heeft
men de fasen wel genoemd.
Een min of meer algemeen patroon van fasering is de volgende:
De oriëntering, met globale schattingen over uitvoerbaarheid, aantrekkelijkheid, e.d.
De fase van de definitie: in functionele zin: wat het project zal moeten doen, aan nuttig
effect teweegbrengen.
De ontwikkeling: het eigenlijke ontwerpen, mensen werven, uitvoeren, bouwen,
repeteren, testen.
Het gebruik, ofwel de exploitatie, als het project in engere zin al is voltooid, en als het
project iets blijvends oplevert, en ook indien men dit nog tot het project wenst te
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
rekenen. Dat hoeft niet per se, want wat de bouw of de constructie opgeleverd heeft,
kan in de normale lopende exploitatie worden opgenomen.
De sloop als eindpunt.
Zoals gezegd zijn er meer van die indelingen die alle de suggestie bezitten van
algemene geldigheid en toepasbaarheid. Voor de goede orde volgen er een
paar en het kan de moeite waard zijn die eens critisch te bezien.
Uit een cursus over projectmanagement: zes fasen, te weten een voorfase, die
dient te leiden tot een uitgangspositie, opdat voorwaarden voor een goede
verdere uitwerking aanwezig zijn.
Dan volgt een onderzoeksfase die tot overeenstemming dient te leiden, zodat
het project in algemene zin is te definiëren: naar zijn doelstellingen, en globaal
naar zijn kosten, en zijn uitvoerbaarheid, technisch, cultureel, politiek misschien.
Als derde een definitiefase waarin een projectplan definitief vastgesteld wordt.
Als vierde een ontwerpfase, ter vaststelling van technische specificaties: hoe het
zal werken, als het project voltooid is.
Als vijfde een voorbereidingsfase waarin men de activiteiten in het project in plan
brengt, naar volgorde en naar plaats in een projectorganisatie
De zesde en laatste zou dan zijn de realisatiefase, maar mogelijk volgt er een
nazorgfase.
Is het niet opvallend dat de uitvoering zelf maar een bescheiden aandeel in het
geheel lijkt te hebben?
Een artikel over de invoering van fabrieksautomatisering geeft vijf fasen, de
eerste drie op papier:
Ten eerste een verkenning, met de bestaande situatie als uitgangspunt, en dan
een zoeken naar doelstellingen die met de automatisering moeten zijn te
bereiken. Mogelijk leert de verkenning dat dat niet het geval is, of dat ze ook met
de bestaande capaciteit zijn te bereiken.
Als tweede fase een pré-ontwerp, dat te richten is op mogelijke oplossingen, en
naar de uitvoerbaarheid daarvan, ook naar de betaalbaarheid, en naar
organisatorische condities: de komende projectorganisatie, en voorzieningen om
uitvoerenden en leidinggevenden erbij te betrekken, in werkgroepen, en in
procedures daartoe.
Dan een ontwerpfase als derde: orientatie op wat er te koop is, aan technische
systemen, en hoe die in de bestaande organisatie zouden passen, maar
waarschijnlijk zal er daarin wel verandering nodig zijn, sommige banen zullen
moeten verdwijnen, en nieuwe komen er voor in de plaats.
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
H2 §5.3 (1.9)
In de vierde fase “Test of pré-tryout”, begint het werkelijkheid te worden:
apparatuur en software gekocht, wijzigingen in de organisatie ingevoerd,
opleidingen begonnen, mensen overgeplaatst. Het staat er zo gemakkelijk, maar
men rekene er op dat het tegenvalt. Mogelijk conflicten oproept, want dit is
organisatieverandering (H8).
De vijfde fase is die van de Implementatie, en hierin moet het systeem volledig
in werking worden gesteld, wel met uitdrukkelijke voorzieningen voor
waarneming, en beoordeling, en terugkoppeling, om datgene bij te stellen dat
niet goed loopt.
(Productie automatisering, werktuigbouwkunde, 1986, Pasmooij en Prakke).
Merk op dat hier en daar het vraagstuk van organisatie-verandering ten tonele
verschijnt.
Dan een fasering van een project op het terrein van de Ruimtelijke Ordening:
een Gemeentelijk uitbreidingsplan.
Er komen 24 activiteiten in voor, die men in vier fasen heeft ingedeeld die niet
van namen zijn voorzien, maar de geleidelijke, stapsgewijze verwezenlijking van
een beleidsvoornemen is er goed in te herkennen. merk op dat het eindigt bij
“Bouw”, en het zal duidelijk zijn dat dit weer een aantal projecten omvat. Ik
neem de oorspronkelijke indeling en benamingen over, en die luiden in
telegramstijl, men vulle zelf aan met werkwoorden waar die ontbreken:
In de eerste fase:
Bepaling projectplan
Globaal projectplan
Globaal onderzoek
Globaal exploitatie- en financieringsplan
(Exploitatie is in dit geval het verkopen van bouwrijp gemaakte grondkavels,
en de opbrengst dient alle kosten van de gemeente te dekken.)
In een tweede fase:
Voorbereiding grondverwerving
Fasering - planning
Financieringsplan
Globaal programma van eisen
Programma van infrastructurele werken
Globale vormgeving
Vaststelling voorlopig plan van investering en exploitatie
In een derdefase:
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
Grondverwerving
Uitwerken stedebouwkundig plan
Definitief programma van eisen
Voorlopig ontwerp gebouwen
Plan infrastructurele werken
Keuze gegadigden
Vaststellen bouwplannen.
En in de vierde fase:
Bouwrijp maken
Definitief ontwerp
Bouwplanning
Detaillering en bestekken
Bouw
(Berenschot, jaren 70)
(4) De procesbesturing, vijf dimensies
Hier is de min of meer gebruikelijke zienswijze dat aan elk project vijf aspecten of
dimensies zijn te onderscheiden, die elk vragen om besturing. Het zijn de volgende:
Ten eerste is er de dimensie van tijd en tempo: is immers niet één van de algemene
kenmerken van een project dat het het gebonden is aan een datum van voltooiing? Bij
projecten van enige omvang wordt dit door sancties bevestigd: er geldt een
boetebeding voor late oplevering.
H2 §5.3 (1.9)
Ten tweede is er de financiële kant van het project. De gebruikelijke literatuur is hier
wat slordig, want er is een onderscheid te maken naar het puur financiële en het
(bedrijfs) economische en eigenlijk zou men die twee apart moeten opvoeren. Als het
gaat om het financiële, dan is het verstandig om voor een project van enige omvang
een eigen financiële huishouding in te richten, met te onderscheiden in- en uitgaande
geldstromen, dus met een liquiditeitsvraagstuk.
In het economische is er de kosten-batenverhouding. En aangaande de kosten komen
wij toch de tijd weer tegen, maar hier als eenheden, dus man-uren of man-dagen, die
aan het project worden besteed. Ook kosten die zich manifesteren als uitgaven.
Kosten dus, te beheersen, door ze te toetsen aan een budget, en aan de baten, zo die
er zijn, want dat is niet bij alle projecten het geval.
En voor de start van een project, alweer als dat zinnig is gezien de omvang ervan,
zullen investerings-calculaties van de bekende soort moeten verschijnen, als het
tenminste een gewoon investeringsproject in de ondernemingssituatie is, anders is het
een budgettaire beslissing en die vereist een andere vorm van kosten-batenanalyse.
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
Ten derde: de kwaliteit, de vraag inhoudend of het project voldoet aan wat eerder als
eisen werd opgesteld
Ten vierde: de informatievoorziening, binnen het project en over het project, over alle
aspecten, en over de voorgang daarvan door de fasen van het project heen.
Ten vijfde: de organisatie, want er zal toch iemand verantwoordelijk zijn en de
bevoegdheid hebben om beslissingen te nemen, het werk zal moeten worden
toegewezen. Daar ontstaan
organisatievormen als projectgroepen, en stuurgroepen, en posities als projectleider of
projectmanager. Daarover gaat een paragraaf in het derde hoofdstuk.
(5) Verbinding van inrichting en besturing in het basisdocument.
Basisdocument is een wat onhandige vertaling van base-line document, want het
woord basis bevat de suggestie van het statische vertrekpunt, en dat is het niet. In het
line ligt juist het bewegende besloten, analoog met de koerslijn in de navigatie. Het is
een rode draad, die gedurende de gehele looptijd van het project houvast dient te
verschaffen, en dat zal uit de beschrijving ervan voldoende blijken. “Beslisdocument”
heb ik het ook wel horen noemen, en daar zit veel in , zoals men de fasen van een
project ook wel aanduidde als besliseenheden.
Een vertrekpunt is er hoe dan ook, en inderdaad is het document daarvan de
beschrijving.
Over de indeling van een basisdocument.
Wat lijkt praktischer en wat kan het meer betekenis geven dan het in te richten rondom
die vijf dimensies van besturing die hierboven werden aangegeven? Die zullen dan als
hoofdstukken verschijnen, maar het is verstandig ze te laten voorafgaan door een
hoofdstuk “Algemeen”, waarin men het project als zodanig beschrijft, naar zijn
doelstellingen, en dat is naar de effecten
die men ermee wenst op te roepen. Dat is ook de wezenlijke of eigenlijke grondslag
voor beoordeling van het project. Het is een kwestie van specificeren hoe die
beoordeling dan tot stand zal mogen komen: specificatie van gezichtspunten,
aanwijzing, waar mogelijk ook van maatstaven en criteria ofwel critische waarden op
elk van de maatstaven. Let op dat “waar mogelijk”: het hangt maar van het soort
project af in welke mate de effecten meetbaar zijn en zich lenen voor ondubbelzinnige
oordelen. Niets bijzonders overigens: het zijn niet anders dan de grondslagen die wij
hoe dan ook dienen te gebruiken, voor welke bedrijfsprestatie dan ook.
Wat in de hoofdstukken daarna aan de orde komt, is techniek en organisatie. En het is
verstandig om er een paragraaf over documentatie in op te nemen, waarin te allen tijde
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
te zien is welke documenten voor het project van waarde zijn. Dat zijn natuurlijk de
basisdocumenten zelf, maar ook de correspondentie, de contracten, artikelen uit de
vakpers, het doet er niet toe, als het maar relevant is.
H2 §5.3 (1.9)
Een hoofdstuk “Tijd”, met daarin de planning, op één of andere wijze, zie daarvoor
hieronder, het gedachte tijdsverloop, en naargelang de voorschrijding van de tijd hoe
het in werkelijkheid gaat.
Een hoofdstuk ”Kwaliteit”, waarin op te nemen alle technische specificaties waarop de
uitvoering van het project te richten is, en aangezien het technische eigenschappen
betreft zal men hierin ook datgene moeten aantreffen dat objectief meetbaar is, met
verwijzingen naar bouwtekeningen, en constructietekeningen, aangezien wij daarop
moeten steunen bij de besturing van de projectactiviteit.
Een hoofdstuk “Geld” , of “Financiën”, met een budget, en een rapportering over de
werkelijke voorschrijding van de bestedingen.
Een hoofdstuk “Informatie”, waarin de regeling van de informatievoorziening.
Een hoofdstuk “Organisatie”, met de toewijzing en verdeling van bevoegdheden en
van het werk, en alle veranderingen die daarin tijdens de uitvoering zullen komen, en
dat is wat in het derde hoofdstuk, over structuurvraagstukken zijn plaats krijgt (H3
§10.5).
Het bijzondere van elk project is dan gelegen in de segmentering, zo die zich voordoet,
en op welke wijze de project organisatie deze zal volgen, met in principe een nieuwe
verantwoordelijkheid, en een nieuwe werkgroep voor elk deelproject dat ontstaat.
Hier, in het hoofdstuk over over procesvraagstukken, is vooral de fasering (zie
hierboven, bij (3) relevant, dus moet het basisdocument ons doen weten welke fasen
wij in dit specifieke project zullen onderscheiden, waar de begin- en eindpunten ervan
zullen liggen, niet zozeer in
tijd, hoewel dat wel kan, maar vooral in de mate van voltooiing. En fasering houdt ook
in dat wij ruimte reserveren voor pauzen, tussen elke twee fasen in. Waarom die
pauzen? Om te
overzien hoe het tot dan toe gegaan is, en of wij inderdaad wel er toe kunnen
besluiten de voorgaande fase af te sluiten, want misschien zijn er nog zaken af te
werken. En om te beslissen over de volgende: of er in de structuur valt te wijzigen, of
het budget nog voldoet, etc etc. Alle zaken die relevant zijn: het projectbureau bereidt
voor, de projectleider regelt, zit de vergaderingen voor. Het kan een week duren,
mogelijk een paar weken, maar het kan evengoed een kwestie zijn van een paar uren.
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
Het basisdocument als beslisdocument.
De functie van base-line document, meelopend met de gehele duur van het project, zal
nu hierin tot uiting komen dat het telkens wordt vernieuwd, en het zal in omvang
toenemen, beginnend met zes pagina’s, voor elk hoofdstuk één, tot tientallen, en in
veelvoud, samenhangend met de segmentering: elk segment doet zijn eigen
basisdocument ontstaan. Op zijn minst aan het eind van elke fase, en dan tevens ten
behoeve van de volgende. In de kop van het document vermelde men met een vaste
indeling op welke fase het betrekking heeft, en wat de status ervan is: concept,
verslag, vastgesteld plan. Het vereist flinke discipline, maar de voordelen zijn evident:
op elk moment kan men van elk aspect en van elk deel complete informatie opvragen.
Zo althans is het ideaalbeeld.
(6) De beheersing van de factor tijd en tempo; netwerkplanning
Dit is het terrein van de netwerkplanning, een techniek die deel uitmaakt van de
Program Evaluation and Review Technique, oftewel PERT, van Amerikaanse
herkomst. Men lette op de naam: er staat “program” en niet “project”, een zoveelste
aanwijzing voor een wat los zittende terminologie, en dat is hier ook niet erg want wij
weten waarover wij het hebben. Misschien is het die herkomst, Amerikaans, maar
vooral uit het militaire bedrijf, waar men in de koude oorlog het Polaris programma -
programma! - uitvoerde, en Polaris was een raketsysteem. En voorts heet het
“technique”: en dat is bij mijn weten uitzonderlijk, maar juist is het wel.
Nu naar die techniek. Die heeft het voordeel dat alles wat er in een project gebeurt, alle
activiteiten, grafsich zijn te ordenen, zodanig dat de opeenvolging zichtbaar wordt, en
de punten waarop reeksen van activiteiten samenkomen, of zich juist splitsen. Maar
men bedenke dat zo’n overzicht al gauw onoverzichtelijk wordt als het aantal
activtiteiten in de tientallen gaat lopen, en bij grote en gecompliceerde projecten zijn er
honderden, zo niet duizenden. Het is zoals
H2 §5.3 (1.9)
gezegd een techniek, in principe eenvoudig, hetgeen hierna zal blijken, en als dan de
moeilijkheid ligt in de consequentie en in de masssa, dan hoeft het niet te verwonderen
dat er al in een vroeg stadium computerprogramma’s voor geconstrueerd zijn. Wil men
dan toch in één oogopslag een overzicht hebben, dan is het een kwestie van
samenvatten tot hoofdgroepen, die dan op dezelfde manier zijn te ordenen.
Kan een voorbeeld verduidelijken? Hier is er één, wat afwijkend van het gebruikelijke
soort, want op cursussen netwerkplanning laat men U meestal oefenen met
huishoudelijke handelingen als het zetten van thee of koffie. Beter zou zijn het
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
bereiden van een complete maaltijd, met de complicatie dat verschillende gerechten,
elk met hun eigen serie bewerkingen, gelijktijdig gereed moeten zijn. Wie ervaring in de
keuken heeft zal dit herkennen.
Laat ons zien wat er gebeuren moet bij een miniatuur-bouwproject. Het gaat dan om
de bouw van een eenvoudig scheepsmodel, dat wij dan ook nog niet eens in zijn
geheel behoeven te volgen; vijf of zes stappen zijn voldoende.
De volgende bewerkingen dan: ze verschijnen in een tabel, waarin aan de rechterkant
te zien is hoe de bewerkingen op elkaar kunnen volgen, of tegelijk zijn uit te voeren.
Alleen de eerste bewerking behoeft toelichting. In de tabel staat kortheidshalve
“Spantenraam maken”.
Een spantenraam is om zo te zeggen het geraamte van de scheepsromp, en dat bestaat uit
een kielbalk + boegbalk + hekbalk, in dit geval uit een stuk gezaagd, voorts vijf spanten en
een spiegel, die de achterzijde van de romp afsluit. Het is een model van een open sloep, van
het eeuwenoude type.
Het is in feite een hele reeks van bewerkingen: zagen, bijwerken om ze passend te
maken, schuren, en boren. Ik vermeld die hier als één geheel, en het is in de
schematechniek stellig aan te bevelen om dat ook zo te doen.
Als in een reeks van bewerkingen geen knooppunten liggen, er dus binnen de reeks
geen andere reeks op aansluit, en als er ook geen afsplitsing van een nieuwe reeks in
voorkomt, dan stelle men de reeks voor alsof het één activiteit was.Het beginsel van de
selectieve detaillering maakt het immers mogelijk om die groep in een apart schema te
tonen.
(volgende pagina)
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
H2 §5.3 (1.9)
Bewerking
Samenhang
1: Een spantenraam maken
Moet voor alle andere
2: Het spantenraam wordt geschilderd;
Liefst na 3, want de vlonders en de bankjes
twee lagen grondverf en een laag grijze
moeten goed passend worden gemaakt, en
glanslak.
tijdens het schilderen is dat lastig, hoewel
niet onoverkomelijk
3: In de romp komen twee vlonders te
Voor 2: ruw zagen, lijmen, dan afwerken tot
liggen, en er komen twee vaste bankjes, die
ze beide passen, door telkens in het
ik apart maak, en die worden blank gelakt
spantenraam de vorm met schrapjes aan te
geven. Zolang de huid nog niet
aangebracht is, kan ik overal gemakkelijk
bij.
4: De bankjes worden geplaatst
Met lijm vastgezet, voor en achter in de
romp
5: De huid wordt aangebracht op het
Kan na 2, maar moet voor 6
spantenraam, in drie lagen van reepjes
fineer, over elkaar gelijmd, in verschillende
richtingen, zoals lagen multiplex, hetgeen
een sterke en waterdichte romp doet
ontstaan.
6: De vlonders worden geplaatst
Kan pas na 5; overigens niet vastgezet,
moeten zijn weg te nemen
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
7: Daarna volgen verdere bewerkingen
Afwerken van de romp, schilderen e.d.
Nu in schema gebracht, eerst op de manier die vanuit eerdere processchema’s
vertrouwd zal aandoen:
2: Span tenra am
schild eren
1: Span tenra am
m ake n
5: Hui d
aa nbren gen
3: Vlond ers
en b ankjes,
ma ken , la kken
6: Vlo nders
p laatsen
4: Bankjes
plaa tsen
En dit alleen kan al helpen bij het doordenken van wat eerst, en wat later moet
gebeuren, wat tegelijk kan, hetgeen in zo’n simpel geval als dit toch wel duidelijk is
maar wat toch al gauw de ergernis kan voorkomen dat je merkt dat je iets toch beter
eerst had kunnen doen, bijvoorbeeld
omdat je er nu niet goed meer bij kunt. Overigens zal wel duidelijk zijn dat dit gewoon
de schematechniek is van de procesanalyse. Dat verandert, zij het niet principieel, als
wij meer gegevens gaan toevoegen. Maar eerst een andere techniek, en wel een die
eerder algemeen gebruikelijk was en die thans ook nog wordt toegepast.
H2 §5.3 (1.9)
Dan ziet het zelfde projectje er als volgt uit:
2: Spantenraa m
sch ilde ren
1: Spantenraam maken
3: Bankjes
en vl onde rs
5 : Huid
aan breng en
4: Bankjes
pl aats en
d
6: Vlon ders
p laatsen
Zo kan het ook: de activiteiten zijn met pijlen aangegeven, en elk punt van begin of
eind van een activiteit, waar ook vaak de stroom zich splitst, of waar stromen
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
samenkomen, heet knooppunt. “On the arrow” heet de techniek. Zo zal het wel
begonnen zijn, in de begintijd van de netwerkplanning. Het zal wel voor zichzelf
spreken, maar let eens op de twee activiteiten die voltooid moeten zijn voordat nr 6,
het plaatsen van de vlonders, kan geschieden. Dat zijn nr 3, waarin die vlonders
worden gereedgemaakt, en nr 5, het aanbrengen van de huid. Zie nu hoe het nodig is
nummers 3 en 6 met een loze pijl te verbinden. Het d staat voor dummy.
De on the arrow techniek heeft zijn nadelen. Wij laten hem verder rusten en wij gaan
thans het cruciale gegeven invoeren van de doorlooptijd.
Bewerkingstijden en doorlooptijd van het geheel, de precedence methode
Weer terug dus naar de eerste techniek, waarin wij elke activiteit voorstellen in een
rechthoekje, en dan deze verbinden met pijlen. “On the node” heet in het algemeen
deze methode, en de uitvoeringsvorm die hierna zal volgen heet de precedence
methode. Dit is ontegenzeggelijk de meest praktische.
Eerst de vorm waarin dan hier de gegevens per activiteit zijn weer te geven.
Activiteit
VB
T
VE
LB SP LE
Wij zien hier de benaming van de activiteit, zoals ook bij de ODL methode verderop in
het hoofdstuk (§ 7). Maar dan staan daaronder bij T de te verwachten doorlooptijd, dus
het aantal
dagen of weken, bij VB het vroegste begintijdstip, bij VE het vroegste eindtijdstip, bij LB
en LE het laatste begin en het laatste eindtijdstip. SP staat voor speling en daarop
komen wij terug.
Het werkt nu als volgt: als wij voor elke activiteit de tijd invullen, en wij beginnen bij een
tijdstip 0, dan is het een kwestie van optellen: in het rekenvoorbeeld is, als wij rekenen
met dagen, voor een eerste activiteit vijf dagen in gezet en die is dus aan het eind van
vijf dagen voltooid.
En op dit punt voeren wij een veronderstelling in, dat deze activiteit op het middaguur
van de laatste dag eindigt en dat op hetzelfde tijdstip de volgende begint. Dat is in de
werkelijkheid natuurlijk natuurlijk nooit zo, maar voor het doorzien van de methode is
de vereenvoudiging dienstig. De aansluitende activiteit begint dus op de vijfde dag,
neemt drie dagen in beslag en eindigt op de achtste, om twaalf uur.
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
Activiteit
0
5
Activiteit
5
5
3
8
H2 §5.3 (1.9)
Nu een geheel netwerk. Wij nemen nu een reeks van activiteiten die hier alleen in
abstracto zijn benoemd als activiteit 1, activiteit 2, enzovoorts, tot en met activiteit 7.
Het zijn dezelfde als hierboven, voor de bouw van het sloepsmodel. De zevende is hier
nu ook in opgenomen omdat nu de bewerkingstijden hun rol zullen gaan spelen. Die
bewerkingtijden zijn arbitrair
toegekend, maar dan toch wel zo dat de kenmerken van wat je met deze plantechniek
kunt doen eruit blijken.
De samenhang van de activiteiten blijkt aanstonds uit het netwerk. En de eerste
bewerking is nu het heenrekenen:
Act 1
0
7
Act 5
7
7
Act 2
Start
0
5
4 11
Act 6
5
9
Act 4
5
4
17
9
Act 3
0
3
Gereed
8 17
Act 7
3
3 12 15
Vanwege het onverbiddellijk verband van de activiteiten is het duidelijk dat activiteit 4
pas kan beginnen op tijdstip 5; nummer 2 is niet eerder gereed, en de oplevering kan
niet eerder dan op tijdstip 17, ook al zijn wij eerder met nummer 7 gereed, met 5 nog
eerder. Er blijkt iets uit: de reeks van de nummers 2, 4, en 6 zijn van critische
betekenis voor de doorlooptijd van het gehele project. Deze vormen het critisch pad.
Critisch in de juiste betekenis van het woord.
De tweede bewerking: het terugrekenen; het nut ervan zal blijken. Vanuit het
eindtijdstip 17 kunnen wij nu het laatste eind, minus de bewerkingstijd, het laatste
begintijdstip per activiteit bepalen. De pijlen blijven staan zoals zij staan, want de
samenhang van de activiteiten geldt uitdrukkelijk in voorwaartse richting. En merk dan
op dat wij met nummer 1 zouden kunnen wachten: ermee op dag 6 beginnen, zonder
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
dat wij de voortgang van het gehele project schaden. Maar met nummer 5 moeten wij
beslist op tijdstip 13 starten anders loopt het project vast.
Terugrekenen, om laatst mogelijke begintijdstippen te vinden:
Act 1
Act 5
7
6
4
13
13
Act 2
17
Act 6
5
8
Start
Geree d
0
5
Act 4
9
17
17
4
5
9
Act 3
Act 7
3
2
12
5
5
17
De twee bewerkingen nu gecombineerd, en dan komt het begrip speling aan de orde.
Het critische pad is, in de heen-richting, vetgedrukt weergegeven:
H2 §5.3 (1.9)
Act 1
Act 5
0
7
7
7
4
11
6
-
13
13
6
17
9
8 17
9
0 17
Act 2
Start
Act 6
0
5
5
0
0
5
Act 4
5
4
9
5
0
9
Act 3
Geree d
17
Act 7
0
3
3
3
2
-
5
5
12 15
2
17
Let op activiteit 5: niet later beginnen dan op tijdstip 13, is de uitkomst, maar wij
kunnen al op tijdstip 7 beginnen: activiteit 5 heeft een speling van zes dagen. Maar
nummer 1 heeft die ook. Wat hier nu aan de hand is, dat is wat wij aanduiden als
gebonden speling. Wat wij van de totale speling van nummer 6 gebruiken, gaat ten
koste van de speling van nummer 5. Een vuistregel is om de totale speling van twee of
meer activiteiten liefst ten goede te doen komen aan de meest critische, en dat is in
principe de laatste. Eigenlijk is het meer een prioriteitsrecht dat wij aan de laatste
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
toekennen. Is zo’n binding er niet en geldt de speling maar voor één activiteit, dan
spreken wij van vrije speling. Dat komt in dit geval niet voor.
Het critisch pad als een reeks van op elkaar aansluitende knelpunten
Vererop zal het begrip knelpunt ter sprake komen, als zijnde een plaats in de capaciteit
die de bovengrens bepaalt van de prestatie die met het bedrijfsproces in kwestie te
bereiken valt (§6.3). Een plaats in de capaciteit waar om zo te zeggen het proces
doorheen moet. Hier hebben wij hetzelfde verschijnsel in een andere uitingsvorm,
maar met een dubbele bodem. De eerste is de activiteit als zodanig, die nu eenmaal
zijn tijd nodig heeft zoals de tomaten tijd nodig hebben om te rijpen, en de tweede is de
capaciteit die voor de actie beschikbaar is. Dit nu, geldt voor elk bedrijfsproces.
Hetzelfde verschijnsel, hetzelfde begrip is voor alle bedrijfsprocessen relevant . Dus
ook hier alweer: geen exclusiviteit voor projectorganisatie en -besturing.
Andere gegevens, in het netwerk op te nemen.
Tot nu toe ging het om de tijd, en wel de doorlooptijd. Maar hoe aantrekkelijk is het niet
om de netwerktechniek te gebruiken om per activiteit ook andere gegevens op te
nemen, die relevant zijn voor het project? Ik meen aan de volgende te moeten denken:
- ten eerste: de kosten, en (niet hetzelfde) de uitgaven per activiteit: want dat geeft
een
perfecte grondslag voor prognose van de totale uitgaande geldstroom, of de
accumulatie van de kosten, grondslagen voor resp. liquiditeit en kostenprognose.
- ten tweede: de benodigde inzet van mensen, van welke vakbekwaamheid, of vanuit
welk bedrijf, of bedrijfsonderdeel.
- ten derde: de prognose van critische momenten van rapportering, of overleg.
Er zullen er meer zijn. Het kwam echter nergens aan de orde, en in de gebruikelijke
handboeken thans ook niet; men beperkt zich tot het aspect van de doorlooptijd.
(7) Onzekerheden en behandeling daarvan
De techniek mag eenvoudig zijn, de planning als zodanig is dat niet, en zelfs in dit
simpele voorbeeld zijn er keuzen te maken. De moeilijkheid ligt in het definieren van de
activiteiten, en dan in het taxeren van de tijd die ervoor is in te zetten, en dat geldt
meer naarmate de ervaring met het soort project geringer is. Alweer een paradoxale
gewaarwording: naarmate de
wenselijkheid van planning groter is, zal juist de mogelijkheid om dat ook trefzeker te
doen geringer zijn.
Vanwege de onzekerheid over de tijd die per activiteit nodig zal zijn, en om zicht te
krijgen op de onzekerheid is het verstandig om die in drievoud te schatten: eerst een
naar beste weten
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
H2 §5.3 (1.9)
benodigde tijd, dan een pessimistische en een optimistische variant. En mogelijk een
vierde, zijnde een gemiddelde van de drie. Een vuistregel is dat men de optimistische
versie stelt op 20% gunstiger dan de eerste schatting en de pessimistische op 80%
ongunstiger; een mens heeft nu eenmaal vaker pech dan meevallers.
Dit is ov erigens een schattingstechniek die op veel meer plaatsen en bij veel meer
gelegenheden is toe te passen dan alleen hier.
(8) Volgorde van activiteiten: wat kan tegelijk, en wat moet volgtijdelijk
En dan is het de vraag wat de volgtijdelijkheid of gelijktijdelijkheid van de activiteiten
zal bepalen. Daar valt in te kiezen. Gaan wij een ogenblik terug naar het eerste
voorbeeld, van de bouw van het modelsloepje, dan was daar de eerste bewerking het
maken van het spantenraam. En in de toelichting stond dat dit op zichzelf een aantal
bewerkingen omvat. Al die delen moeten gezaagd, gevijld, geschuurd, geboord
worden. Het zou tegelijk kunnen gebeuren, als er zeven personen aan werkten, want
het zijn zeven delen. Maar wie alleen werkt, zal ze stuk voor stuk moeten maken en
afwerken.
Dat is een eerste lering: het is de beschikbare capaciteit, en wel de knelpuntsfactor van
die capaciteit, die de mogelijkheid van gelijktijdig bewerken bepaalt.
Maar, al waren wij met tien personen, het spantenraam zal toch eerst gereed moeten
zijn voor wij de huid kunnen aanbrengen. Hier is het de technische samenhang die een
deel van de opeenvolging bepaalt, net zo als bij repeterende processen.
En dan, in de beschrijving van de activiteiten vanwege het sloepje staat bij de tweede
de opmerking dat deze ook later kan, maar dat het dan lastiger werken wordt. De
zijwanden
van de nieuwe dakkapel op mijn huis worden eerst geschilderd, alvorens ze worden
geplaatst: het kan dan in de garage gebeuren, en de schilder kan zijn werk doen in een
aanzienlijk
gemakkelijker werkhouding. Een derde lering: het gemak van de uitvoering, de
ergonomische kant behoren mee te tellen.
Mogelijk ook het verbruik van materiaal, als daarin een per activiteit constante
component zit. Alweer het sloepmodelletje: ik verlies materiaal als ik voor de bankjes
en de vlonders apart lak moet mengen en verdunnen. Die bewerking behoeft slechts
eenmaal als die twee tegelijk worden uitgevoerd. Niet echt de moeite waard in dit
geval, minimale hoeveelheden zijn het, maar het is ook een miniatuurproject.
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
En waarom maak ik die bankjes niet op het laatst, als de gehele romp af is? Het zou
kunnen, maar het is lastiger, en vooral: fouten in de afmetingen zijn dan lastiger te
corrigeren, en mogelijk gaat dat dan helemaal niet meer. Liever die delen waarmee je
fouten kunt maken eerst
maken, en testen zolang alles nog toegankelijk is, dan naderhand. Een risicofactor die
mogelijk zal meetellen.
(9) De strokenmethode.
Er is een andere methode, voor projectwerk geschikt, als het niet al te samengesteld
is, maar ook voor andere soorten processen, onderwijsprogramma’s, of
productieprogramma’s. Velen zullen hun afstudeer- project op deze wijze hebben
geregeld, en in de adviespraktijk was het heel handig voor het uitzetten van wat er in
de opdracht diende te gebeuren teneinde de afgesproken einddatum te kunnen halen.
Ongeveer zoals hieronder als voorbeeld weergegeven komt het voor in een
renovatieproject, dat een aantal woningen omvat, in een aantal straten. Het aantal
weken is hier verkleind en het aantal locaties ook, maar de methode zal er wel duidelijk
mee gemaakt zijn; het is ook zo voor de hand liggend.
H2 §5.3 (1.9)
Lo catie:
WK 1
WK 2
WK 3
WK 4
WK 5
WK 6
WK 7
WK 8
WK 9
WK 10
Ap pels traat
To mate nstra at
Pere nstra at
Melo enstraat
Maar, ook hier zijn er allerlei gegevens in te brengen, van dezelfde soort in de
opsomming hierboven : de kosten, de uitgaven, de benodigde capaciteit etc.
En verder zijn er tal van variaties en combinaties mogelijk, het staat iedereen vrij eigen
creativiteit te betrachten.
(10) Programma, verwant met project
Het kan geen kwaad om hier even terug te zien naar de beschrijving van het Amsterdamse
onderwijs-innovatieproject. Merk dan op dat bij die beschrijving haast vanzelf de term
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
programma leek te passen (§5.3 (1.8), daarin het tweede onderwerp). Strict genomen was
het ook geen project volgens de definitie hierboven.
Een programma is te zien als een ordening van activiteiten, die eveneens past in de
ontwikkelende processen, maar niet alleen daar. Een programma is een bundeling van
activiteiten, gericht op een specifieke functie. En wel van allerlei ongelijksoortige activiteiten,
die slechts die functie gemeen hebben.
Woordbetekenissen:
Proces: wat voortschrijdt, zoals de processie dat doet
Procedure: idem
Project: wat vooruit wordt geworpen, zoals de projector een beeld vooruitwerpt
Programma: wat voorschrijft en regelt, zoals het televisieprogramma voor vanavond
Product: wat wordt voorgebracht
Projectiel: een voorwerp dat wordt vooruitgeworpen.
"Van de millioenen projectielen die in de oorlog waren afgeschoten was er geen die
zo'n historische betekenis en zulke ingrijpende effecten zou hebben als deze" schrijft
Stefan Zweig (Sternstunden der Menschheit). Hij heeft het over een treinwagon, in
1917 op weg naar
Petersburg. De wagon is geladen met sociale springstof. Aan boord bevindt zich een
gezelschap revolutionnairen, met Wladimir Oeljanov als centrale figuur. Lenin is zijn
schuilnaam. Het projectiel was door Duits initiatief, in welbegrepen eigenbelang in
Russische richting gezonden.
Bij Fokker had men in de laatste jaren een programma F-70, en dat hield alles in wat te
maken had met de ontwikkeling van het nieuwe type, en naderhand met de marktbewerking,
de productie, mogelijk ook met het onderhoud. Het is er overigens nooit van gekomen; nog
niet zo lang nadat men begonnen was kamers in te richten voor het nieuwe programma ging
het bedrijf ten onder. In het derde hoofstuk verschijnt bij het onderwerp matrix organisatie het
voorbeeld van een Amerikaanse vliegtuig-bouwer met vier programma’s; het lijkt op wat men
bij Fokker had. (H3 10.6).
En recenter, bij KPN kent men programma’s, die een bundeling zijn van alle activiteiten die
gericht zijn op de behoefte van één specifieke klant. Een programmamanager draagt de
verantwoordelijkheid daarvoor. (H3 § 10.2 (2)).
Project en programma zijn hier met elkaar verwant.
In ruime zin opgevat zou men ook het gehele gebeuren van de F-70 als een project hebben
kunnen opvatten. En in het slordige spraakgebruik van de praktijk heeft men ook wel over
projecten als het gaat om programma’s. En voorts is het best mogelijk dat binnen een
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
programma projecten voorkomen die daarin passen, zoals er ook binnen een groot project
deelprojecten kunnen zijn.
H2 §5.3 (1.9)
Zo startte een Post-HBO programma voor bedrijfskundige opleidingen met een zes maanden
durend ontwikkelingsproject. Naderhand kwamen er meer van die projecten naast de lopende
programma-onderdelen.
Een programma is een vorm van procesinrichting
dienend om
een specifieke functie te vervullen
bestaand uit
ongelijksoortige, maar naar functie verwante activiteiten,
kortlopend - projectsgewijs geordende, en duurzame, zich herhalende,
werkend door
regie van een programmaleider
Allerlei andere bedrijfsactiviteiten zijn in programma’s in te delen: onderzoek is er zoéén,
opleidingen, onderhoud, beveiliging, publiciteit. Merk op dat wij hier het terrein betreden van
de indirect productieve processen, en daarmee ook het terrein van de overheid.
Met elkaar verwant, was de stelling hierboven. Laten wij eens trachten een vergelijking op te
zetten. Eerst in kolomvorm, daarna enig commentaar, het geheel veronderstellend
geformuleerd.
Een programma
Een project
Beperkt gedetermineerd
Vergaand gedetermineerd
Relatief sterk heterogeen
Relatief beperkt heterogeen
Op een functie gericht
Op een doelstelling gericht
In principe duurzaam, zich
Principieel tijdelijk, éénmalig
herhalend
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
Vanuit en door staande organisatie
Door speciale organisatievorm
Het gedetermineerde als eerste; het is duidelijk dat wij over een project veel meer dingen
kunnen zeggen die algemeen geldend zijn, voor welk project dan ook: er is een specifieke
beheersings- problematiek, die van de fasering en de segmentering, een specifieke
organisatievorm (H3), en bij “programma” heb je dat niet.
De relatief beperkte heterogeniteit van een project (relatief ten opzichte van de andere kant in
de tabel) moet resulteren uit wat op de volgende regel staat: projectactiviteiten zijn op één
doelstelling gericht, al is het natuurlijk waar dat er weer afgeleide doelstellingen zijn op de
beheersingsterreinen van de tijd, het geld, en de kwaliteit, maar het is altijd dat ene
projectdoel waarvan die deel uitmaken. Omdat een programma op een functie gericht is,
moeten er meervoudige doelstellingen zijn, elk een beroep doende op eigen activiteiten: zie
maar naar dat F-70 programma hierboven, of naar de programma-organisatie van KPN in het
derde hoofdstuk.
H2 §5.3 (1.9)
(11) Het Program Budgeting
Midden jaren zestig begonnen geruchten de ronde te doen over iets nieuws, waarvan
niemand precies wist wat het was, maar iets bijzonders moest het wel zijn. Het had te maken
met de begroting van de Amerikaanse overheid, en het zou een begrotingstechniek zijn die
moest leiden tot rationalisering van
het gehele handelen van in dit geval de Federale overheid. Waarom dus niet van de
Nederlandse, zal de gedachte geweest zijn.
Wat er zo aantrekkelijk aan leek, op afstand in elk geval, was de pretentie dat van elke
activiteit van de totale overheid de toe te kennen kosten zouden blijken. Dat was tot dan toe
niet mogelijk.
Want wat men zag, in die - Amerikaanse - opstellingen, was een op somming van
uitgaafcategorieën, kostensoorten zou je kunnen zeggen, al klopt dat niet helemaal, maar
verder ook niet. “Line-item budgeting” werd dat genoemd.
Nu had men al eerder pogingen gedaan om meer inzicht te verkrijgen, en wel door de
begrotingen van een departement te voorzien van maatstaven: kengetallen die op enigerlei
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
wijze iets lieten zien van die verkregen effecten. “Performance budgeting” was dat, en dat
dateert van de jaren vijftig.
In Europese landen werd dat nagevolgd, en bij ons sprak men van prestatiebegroting. Nu
was de begrotingsopstelling hier te lande altijd al anders dan in de USA: in elk geval op het
niveau van
de gemeenten, waar je zonder meer kon zien aan welke voorzieningen welke bedragen
zouden worden besteed. En in de jaarrekeningen - waarvoor overigens bitter weinig
belangstelling voor bestond, en zou dat thans anders zijn? - zag je dezelfde gegevens expost.
De overheid was het dus, maar men zocht wel houvast bij wat in de ondernemingsplanning
tot dan toe was uitgedacht. Men merke op dat op het niveau van de totale planning, dus van
de grote multinationale onderneming als geheel, en die van de overheid verwantschap
aanwezig is, ook al
mist de overheid het economisch criterium van de rentabiliteit. Maar in de
ondernemingssituatie is dat er ook maar één van meerdere, en ook daar is het doordenken
van keuzen en richtingen van actie gecompliceerd en zijn de effecten moeilijk voorspelbaar.
De relevantie van het program budgeting zou voor ons moeten liggen in de organisatie van
de twee hoger liggende procesniveau’s. Ten eerste in het beleidsniveau, waar een
ondernemingsbeleid is te doordenken en alle strategische elementen (H6 §4) bij elkaar
moeten komen, onvermijdelijk zoiets ontstaat als een strategisch programma. En ten tweede
op het niveau van de ontwikkelende processen, zodra die een omvang en intensiteit bereiken
die het afzonderlijke ontwikkelingsproject overschrijdt.
Wat was dan het kenmerkende van het program budgeting, vollediger aangeduid als planning
- programming - budgeting systems, ofwel PPBS.
Vier kernen zijn het die het overwegen waard zijn:
Ten eerste de consequente ordening van alle activiteiten in programma’s, gericht op functies
als gezondheid, veiligheid, onderwijs, etc etc, en voorzien van doelstellingen,
Ten tweede was het een meerjarenbenadering, met de bedoeling begrotingskeuzen voor
meer dan één jaar te doen geschieden, en dat is nooit verwezenlijkt, maar op zijn minst
trachtte men de begrotingen van een jaar te voorzien van prognosen voor komende jaren,
Ten derde het element van de kosten-baten analyse, door uitgaven te confronteren met de te
verwachten effecten of resultaten,
En ten vierde het zero-base budgeting (§ 10.3), alweer een techniek, of benadering, hoe men
het noemen wil, van Amerikaanse oorsprong, zowel in ondernemingsplanning (bij Texas
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
Instruments was het) als in de overheid (Het United States Department of Agriculture, begin
jaren 60), hetgeen inhoudt dat elke eenheid in de organisatie zijn begrotingsvoorstel indient in
meervoud, vier tot zes kunnen het er zijn. En die moeten dan liggen tussen een minimum
niveau van activiteit, tot een maximaal niveau, en elk voorzien van motivering en met
aanwijzing van het te verwachten nuttig effect. Het is een werkwijze die uitdrukkelijk de
economische notie van het toe- en afnemend grensnut inhoudt, analytisch uitstekend, echter
praktisch moeilijk uit te voeren.
Mag het verbazing oproepen dat er niet veel van is gerealiseerd?
H2 §5.3 (2) / (4)
5.3 (2) De dimensie van de de functionele sectoren: 7 “Fayolse” functies
In het eerste hoofdstuk kwam de idee aan de orde van de deelhuishoudingen, die tezamen
het geheel van de bedrijfshuishouding vormen. Men kan het zo zien, en het is ook reëel. Elk
van die deelhuishoudingen is het terrein van bedrijfsprocessen, en elk van deze vereist zijn
organisatiemaatregelen, mogelijk zijn ze in de organisatiestructuur te herkennen, maar dat hangt af van
het structuurtype dat men kiest.
De deelhuishoudingen komen praktisch overeen met wat ooit door Fayol (1915,
Administration Industrielle en générale, let op dat “administration”, dat is bestuur) is
onderscheiden, en wat in Nederlandse vertaling gewoonlijk verschijnt als “functies”. Fayol
noemde het niet zo, maar hij had het over “operations”, handelingen dus, verrichtingen,
oftewel bedrijfsprocessen. Aan de oorspronkelijke reeks heb ik er twee toegevoegd: die van
de organiserende processen, die alle deelhuishoudingen omvatten. En bij de
deelhuishoudingen in het eerste hoofdstuk verschijnt apart de kennishuishouding, waarin zich
ook de processen voltrekken op de drie niveau's, van beleid, ontwikkeling en uitvoering. De
informatie verwerkende processen (de vijfde van de rij kolommen in onderstaand schema) is
een hernoeming van de comptabele processen: hetden ten dage is het veel meer dan slechts
het boekhouden.
5.3 (3) De dimensie van de de besturende actie: planning en control bij elk bedrijfsproces
De besturende processen komen verderop, in § 8 aan de orde. Vooruitlopend daarop zal
ieder zich kunnen voorstellen dat achter elk bedrijfsproces de één of andere vorm van
besturing zal liggen:
“planning en “control”, de twee hoofdbestanddelen van het besturend gebeuren. Dus is er
financiele planning, en planning en control van ontwikkelend werk, etc etc, acht- en twintig
maal op zijn minst. In de hieronder verschijnende matrix is die dimensie niet toegevoegd, en
dat is niet alleen omdat de procesbesturing nog aan de beurt komt, ook vanwege de
overzichtelijkheid die een schema nu eenmaal
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
moet bezitten. Elk besturend systeem zal immers een gelaagdheid bezitten, en in hoger
liggende lagen meer bedrijfsprocessen omvatten. Probeer liever niet om dat in een schema te
tekenen.
5.3 (4) Er ontstaan dan 28 groepen van bedrijfsprocessen
Merk op dat de kruising van de twee dimensies verrassend eenvoudige en heldere
onderscheidingen oplevert: er is financieel beleid, technisch beleid, commercieel beleid, etc,
er is markt-ontwikkeling, productontwikkeling, er is dagelijkse in- en verkoop, dagelijkse
uitvoering van ontvangen en betalen, van onderhoud en vervanging, etc etc.
Maar het kan ook geen kwaad, ondanks het bezwaar van die oversimplificatie - zie hierboven
- de besturende dimensie erbij te denken, want die vormen van planning en control activiteit
zijn er, op de één of andere manier, natuurlijk wel. Alleen is zoals gezegd het beeld daarmee
niet compleet.
Bedenk ook wel dat de ononderbroken lijnen de simplificatie inhouden van een
ondubbelzinnige scheiding, die er in werkeljkheid natuurlijk niet zal zijn, maar dan toch biedt
deze voorstelling het voordeel van het overzicht in één oogopslag: het is zaak het overzicht
eerst eens rustig te bezien:
proces-
tech-
niveau: \
nisch
handel
finan-
perso-
infor-
organi-
ciën
neel
matie
satie
kennis
beleid
ontwikkelend
uitvoerend
direct
uitvoerend
indirect
H2 §5.3 (4) / (5)
En dan, om de gedachten te bepalen van wat de inhoud kan zijn van die drie niveau’s:
hieronder is die ingevuld voor één van de sectoren, en wel de technische. Het is de moeite
waard om er eens aandacht aan te besteden: let dan op de werkwoorden, en merk op dat U
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
in het beleidsniveau uitsluitend keuzen, ofwel beslissingen, zult zien, op de overige twee zijn
het handelingen, en de beheersing van het
handelen, naar tijd, kosten, etc etc. Het handelen zal in die twee niveau’s wel verschillend
van samenstelling zijn: verschillende van de handelingscategorieën van §1.2 zullen hier hun
natuurlijke plaats hebben.
Beslissingen zijn ook daar te nemen, maar die zijn van een andere orde dan in het
beleidsniveau. Verderop komen verschillende beslissingstypen of -categorieën nog
uitdrukkelijk aan de orde (H2 §11.3), en ook die zijn hier goed in te plaatsen.
Procesniveau’s en hun inhoud, in de technische huishouding:
OP BELEIDSNIVEAU:
kiezen van productietechniek
beslissen over capaciteit
vaststellen van positie toeleveranciers
vaststellen van kwaliteitseisen
kiezen van doelen en eisen van prestatie
OP ONTWIKKELEND NIVEAU:
ontwerpen van procesinnovaties,
deze invoeren,
en daarbij:
beheersen van tempo, tijd, kwaliteit en kosten
OP UITVOEREND NIVEAU:
maken, verplaatsen, afleveren, onderhouden,
en daarbij:
beheersen van productiviteit
beheersen van kosten en kostprijzen
beheersen van levertijden
beheersen van kwaliteit
beheersen van materiaalstromen en voorraden
beheersen van bedrijfszekerheid
5.3 (5) Verbijzonderingen
In “Kennen en kunnen van organisaties” , het afscheidscollege van RH Bredero, Erasmus
Universiteit, 4 juni 1987, komt het volgende overzicht voor. Het betreft de thans herkenbare
onderscheiding naar drie niveau’s, elk gekarakteriseerd in de driedeling van input -
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
transformatie - output, waarbij de output van het hoger liggende proces de input van het
daaronder liggende is.
Procesniveau
input
transformatie
output
beleid
interne en
besluitvormings-
strategie
externe
proces
oriëntaties
ontwikkeling
strategie
product-
productontwerp
ontwikkeling
uitvoering
productontwerp
productie
product
H2 §5.3 (5)
Uitgaande van dit algemene patroon, moet het nu mogelijk zijn om eenzelfde beeld te vormen
voor alle zeven deelhuishoudingen en daarmee ook voor de processen in de functionele
sectoren. Het is een nog niet zo gemakkelijke invuloefening. Steeds is de output van een
hoger liggend deelproces input voor het daaronder liggende.
Meestal is het praktisch om het zo te zien dat de output van het ontwikkelende proces de
voorwaarden schept voor het uitvoerende. Dat maakt het mogelijk dat van buitenaf komende
input voor de uitvoering wordt opgeroepen en verworven.
Zie evt vast vooruit naar §5.4 (1) over de verticale samenhangen.
Procesniveau’s in de handelshuishouding
Procesniveau
input
verwerking
output
beleid
vanuit
besluitvorming
beleidskeuzen inzake
marktonderzoek
het product-
en strategische keuzen
marktkader, een
commercieel beleid
ontwikkeling
de beleidskeuzen
marktonderzoek,
producten, prijzen,
productontwikkeling,
marges, condities,
marktontwikkeling
vorming marktpositie
en -relaties
uitvoering
producten, prijzen,
de verkoop
omzet en
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
marges, condities
de orderbehandeling
toegevoegde waarde,
de inkoop
de logistiek
maat- schappelijk nut
de reclame
Men houde steeds die keerstromen in gedachten, in dit geval dat vanuit het marktonderzoek
impulsen naar het beleid uitgaan, als ex-ante grootheden waar het explorerend
marktonderzoek betreft, en als ex-post grootheden vanuit toetsend onderzoek. En de tweede
keerstroom is die welke rechtstreeks vanuit de uitvoering komt: de informatie over omzetten,
gerealiseerde toegevoegde waarden en bruto winsten, voorzover het ondernemingen betreft,
andere grootheden in de niet-ondernemingshuishoudingen, de non-profit zo men wil. Men
kan desgewenst die keerstromen wel invullen, ik zou dan een apart schema ervoor inrichten,
maar ik laat dat hier achterwege.
Procesniveau’s in de technische huishouding
Procesniveau
input
verwerking
output
beleid
vanuit technologisch
keuze, en
beleidskeuzen inzake
marktaanbod, de
besluitvorming
activiteitenkader en
stand der techniek
procestechniek, een
en vanuit
productiebeleid
strategische keuzen
ontwikkeling
uitvoering
de beleidskeuzen
aanvoer materialen
ontwerp, investerings-
vorming
transacties en
productiecapaciteit,
invoering proces-
verwerven van
innovaties
leveranciers
productie en
leveringen
onderhoud
Ook hier de keerstromen: ontwerpen, en kennisname van wat de huidige stand der techniek
te bieden heeft, zullen het beleid voorafgaan, en toetsing tijdens ontwikkelingsactie, die
meestal als project zal
H2 §5.3 (5)
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
zijn georganiseerd (§5.3 (1.9)), moet als het nodig is het beleid kunnen corrigeren en
bijsturen. Dan, vanuit al het uitvoerend werk van productie en onderhoud komt rapportering,
althans daarvoor moet
worden gezorgd, die als input voor zowel de ontwikkeling als het beleid impulsen levert. Het
kan geen kwaad hier nogeens vooruit te zien naar het overzichtje van naar §5.4 (1).
Procesniveau’s in de financiële huishouding
Procesniveau
input
verwerking
output
beleid
vanuit kapitaalmarkt
besluitvorming
beleidskeuzen inzake
en strategische
financiering en
keuzen
belegging, financieel
beleid
ontwikkeling
de beleidskeuzen
onderzoek en advies
een financieringsplan
en financiele transacties
uitvoering
ingaande
beheer en localisering
geldstroom
de uitgaande
geldstroom
De scheiding van ontwikkeling en uitvoering zal hier liggen na de wezenlijke financiële
transacties van lenen, of verwerving van eigen vermogen in de ondernemingssituatie. Het
ontvangen, en het beheren van die binnenkomende geldstroom is dan de er op aansluitende
uitvoerende actie. Maar er is een meestal grotere geldstroom, in- en uitgaand, die vanwege
de exploitatie, die om goed beheer vraagt, uitvoerend werk in de financiële huishouding. De
term “beheer” (§ 5.3 (1.5)) is hier op zijn plaats.
En dan zijn er de keerstromen van informatie en advies, vanuit de ontwikkelend proces en
vanuit de dagelijkse uitvoering via vaste rapportering naar het beleidsproces.
Procesniveau’s in de personele huishouding
Procesniveau
input
verwerking
output
beleid
vanuit andere
keuze en
beleidskeuzen inzake
beleidssectoren,
besluitvorming
omvang en
en arbeidsmarkt
samenstelling
personeelsbestand
ontwikkeling
de beleidskeuzen
onderzoek en ontwerp
een personeelsplan
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
uitvoering
werving en
introductie, opleiding,
personele capaciteit,
selectie
toezicht, beoordeling,
en vertrekkenden
beheer personeelsdossiers, ontslag- en
pensioneringszaken
Waarom hier de werving geplaatst in het uitvoerend procesniveau? Inconsistent met de
vorige sectoren waar de verwerving van materiele en financiële middelen bij het ontwikkelend
niveau verschenen? Ik heb maar één motief, en dat is dat de afzonderlijke transacties relatief
klein zijn ten opzichte van het geheel. Anderen zullen dan zeggen dat dit alleen geldt voor
grotere bedrijven, en inderdaad, dan gaat het niet op.
En ook hier keerstromen, vanuit het onderzoek van arbeidsmarkten (meervoud), van
hoedanigheden, van opleidingen etc, en vanuit de personeelsbeoordelingen, of
functioneringsgesprekken, naar het beleid.
H2 §5.3 (5)
Procesniveau’s in de informatiehuishouding
Procesniveau
input
verwerking
output
beleid
vanuit
besluitvorming
beleidskeuzen inzake
technologisch
inhoud en techniek
marktaanbod
ontwikkeling
de beleidskeuzen
onderzoek naar
vorming van
marktaanbod,
informatiecapaciteit
ontwerp, inrichting
aankoop, en invoering
uitvoering
gegevens,
registratie, veredeling,
rapporten,
externe, en interne
distributie
overzichten,
vanuit
specificaties,
bedijfsprocessen
documenten
Ten eerste zijn er ook hier de keerstromen vanuit de ontwikkeling, door kennisname van wat
de informatie- en communicatietechnieken kunnen bieden, en vanuit de de werkelijke
informatievoorziening. Vanuit beide dient het informatiebeleid te worden gevoed.
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
Merk op dat het element rechtmatigheid als afzonderlijk element van output verschijnt. Het
betreft de zekerheid die bestuurders, en alle belanghebbenden dienen te verkrijgen dat het
geboden inzicht ook volledig en betrouwbaar is. Het is de beherende functie die hier tot zijn
recht dient te komen en die verdient aparte aandacht (§ 5.3 (1.5)).
Procesniveau’s in de kennishuishouding
Procesniveau
input
verwerking
output
beleid
vanuit wetenschap
besluitvorming
beleidskeuzen
opleidingen en
inzake niveau en
strategische keuzen
aard van
kenniskapitaal
ontwikkeling
de beleidskeuzen
selectie
een opleidingsplan
uitvoering
opleidingen, training
verzameling,
vorming van
en vorming
onderzoek, toetsing,
immaterieel kapitaal,
archivering,
kennisreservoir,
aanbieden waar
geheugen, en
relevant
vaardigheden
Kennishuishouding als centrum van de lerende organisatie?
Het is op dit punt wellicht nuttig nog eens terug te gaan naar de figuur van de keerstromen, in
§5.3 (1.3), want daar zagen wij hoe - als dat goed georganiseerd is - een stroom van
informatie vanuit de dagelijkse uitvoering gaat naar het beleidsniveau, ofwel naar
beleidsprocessen, en de functie daarvan is dat men er lering uit trekt. Hetzelfde voor
informatie vanuit het ontwikkelend niveau, dat zelf ook weer vanuit de dagelijkse uitvoering
zijn informatie dient te ontvangen en daaruit eveneens lering dient te trekken.
De lerende organisatie, dat is wat hier in procestermen verschijnt. De idee past bij het zien
van een bedrijfshuishouding als levend systeem, waarin processen van groei, ontwikkeling,
leren en vergeten zich zullen voordoen, en wel te allen tijde, gewild of niet. Het leren zal zich
voordoen in de personele
huishouding, eerst op individueel niveau, en vandaaruit naar het collectieve, doordat kennis en
ervaring worden uitgewisseld en overgedragen. Input, verwerking, bewaring, output: een
bedrijfsproces in optima forma.
H2 §5.3 (5) / §5.4
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
De gedachte van de lerende organisatie moge vrij recent zijn, de praktijk is dat
natuurlijk niet.
In de VOC gold voor iedere schipper (zo luidde toen de titel van de gezagvoerder)
de strenge instructie nauwkeurig aantekening te houden van alles wat er onderweg
voorviel. Bij vertrek ontving hij zijn kaarten, hij tekende voor ontvangst, en bij
aankomst diende hij die in te leveren, samen met zijn journaal. Wat er aan
nautische wetenswaardigheden verzameld was, dat vormde input, zo zou men dat
thans zeggen, voor een nieuwe versie van de kaart. De kaarten vormden een
immaterieel kapitaalgoed van grote - strategische - waarde, en zij werden als
zodanig behandeld. Op een grotere schaal gold in recenter tijden de verplichting tot
het melden aan de kaarterende instanties van alles wat van belang kon zijn voor de
veilige vaart ter zee, voor alle gezagvoerders. En dat leverde soms verrassende
resultaten op.
Bestaat thans niet de praktijk dat na een vliegtuigongeluk de resultaten van het onderzoek
naar de toedracht worden opgenomen in onderhoudsschema’s van bestaande toestellen en
in het ontwerp van nieuwe? (Zie met betrekking tot de kennishuishouding ook H1 §5.4)
Laten wij overgaan naar het organiserend gebeuren:
Procesniveau’s in het organiseren
Procesniveau
input
verwerking
output
beleid
vanuit de
overweging en
beleidskeuzen in zake
organisatiekunde
besluitvorming
organisatievormen:
en
organisatiebeleid
strategische
keuzen
ontwikkeling
de beleidskeuzen
onderzoek en
een organisatieplan
advisering,
uitvoering
een
organisatieveranderin
interne organisatie,
organisatieplan
g
regelingen, kwaliteiten
organisatiekundige
documentatie
kennis,
adviesvaardigheid
Het organiserend proces als zodanig is het onderwerp van het zevende en het achtste
hoofdstuk. In het zevende wordt het zo voorgesteld dat het organisatiebeleid, dat is dus het
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
beleid inzake de interne organisatie, en uitdrukkelijk niet het ondernemingsbeleid want daarvan
is het slechts een onderdeel, zal leiden tot een beeldvorming, globaal, van die interne
organisatie die het bedrijf in staat zal stellen in de komende drie tot vijf jaren naar behoren te
functioneren. Verder dan vijf jaren kan een normaal mens niet vooruitdenken.
Hoe die beeldvorming, of die zienswijze tot stand komt: dat is vanuit het intern
organisatieonderzoek, dat leidt tot een oordeel over de huidige organisatievormen, en tot een
advies over wat na te streven is. En van daaruit moet dan de ontwikkeling volgen, eigenlijk
permanent, door te veranderen in wat er al is. En zodoende te bereiken dat de interne
organisatie blijvend en zoveel mogelijk in goede conditie verkeert.
Er zit wel iets vreemds in: voor het organiserend handelen is dus de organisatie-ontwikkelende
activiteit als uitvoering te zien. Maaqr het is het wel, want dat is juist de functie ervan.
Nu ligt er in het interne onderzoek ook het nodige uitvoerende werk in documentatie en in de
rapportering, maar dat is van een andere, en lagere orde.
5.4: Er is een samenhang van alle bedrijfsprocessen
In het menselijk bestaan zullen deelsystemen elkaar nodig hebben, en elkaar ook
beinvloeden, de geest en het lichaam - waarvan zeker nog niet alles bekend is - en binnen
het lichaam de verschillende deelstelsels, in een duizelingwekkend patroon van relaties.
H2 § 5.4 (1) / (2)
Zo ook in de bedrijfshuishouding? Daar is het voor de hand liggend als het gaat om de lineair
op elkaar
aansluitende processen, want de productie kan niet zonder de verkoop, ook niet zonder de
inkoop, en die beide niet zonder productie, en daarna kan de administratie niet zonder de
verkoop, de inkoop en de productie, enz enz enz.: direct en wederkerig, complementair en
interdependent. Maar de verder van
elkaar verwijderd liggende processen? Zal het personeelsbeleid niet zijn invloed hebben op
de behandeling van dubieuze debiteuren? Waarschijnlijk wel, het beinvloedt die via selectie,
opleidingen, en via het leiderschap, en nog wel meer. En het technische beleid?
Ik meen dat het mogelijk is die samenhang in hoofdlijnen te exploreren en te ordenen, dat
laatste in drie groepen, waarvan de derde de lastigste is, omdat die de meeste - meestal
onaangename - verrassingen kan opleveren. Als ik het hierbij heb over verticaal en
horizontaal, dan is weer dat om de zin van de gebruikte schematechniek, die heb je nu
eenmaal nodig.
Eerst dan de samenhangen als zodanig, en daarna kunnen wij zien naar de organisatorische
voorzieningen om die samenhangen te faciliteren.
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
5.4 (1) De verticale samenhangen
Die zijn aan de orde geweest (§ 5.3 (1.2) en 1.3)): hoe beleidsprocessen impulsen leveren
voor de ontwikkelende en uitvoerende processen, en hoe, via de keerstromen vanuit de
uitvoering de ontwikkeling zal zijn bij te sturen, en vanuit uitvoering en ontwikkeling beide het
beleid.
Dit was het beeld: alles is informatie, overdracht, rapportering, behalve wat met een dikke inen uitpijl is aangegeven bij de uitvoerende processen:
bele ids
proc esse n
bele ids
proc esse n
ontwik kele nde
proce ssen
ontwik kele nde
proce ssen
uitvoe re nde
process en
uitvoe re nde
process en
5.4 (2) De horizontale samenhangen
Het werd eerder zo voorgesteld: in zeven sectoren naast elkaar:
proces-
tech-
niveau:
nisch
handel
finan-
perso-
infor-
organi-
ciën
neel
matie
satie
kennis
beleidsvormend
ontwikkelend
uitvoerend
direct
uitvoerend
indirect
Acht en twintig groepen bedrijfsprocessen, door ononderbroken lijnen van elkaar gescheiden
alsof ze niet met elkaar te maken hebben. Analytisch juist, dat zeker, en in het praktisch
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
handelen tot op zekere hoogte ook aanwezig want ieder heeft zijn eigen vakgebied en
verantwoordelijkheid.
H2 § 5.4 (2)
Tot op zekere hoogte wel aanwezig, maar boven die hoogte moet er van alles samenkomen.
Hoe dan?
De horizontale scheidingen lopen door alle drie de procesniveau’s heen. Het lijkt zin te
hebben om de samenhang apart te bezien voor de twee hogere niveau’s en voor de lagere
van de uitvoerende processen.
Beleid en ontwikkeling
Eerst dan die hogere procesniveau’s. Hier geldt ook dat de scheiding in analytische zin wel
juist is en dat elk van de sectoren een beroep doet op specifieke kennis, en achtergrond, en
verschillende mensen zullen werken aan hun eigen inbreng, maar boven een bepaalde
graad van voltooiing moeten wij de grenzen slechten, en voordien mogen ze ook wel wat
poreus zijn.
De samenhang is voor te stellen in het wielpatroon dat wij hier en daar in de literatuur kunnen
aantreffen (onder andere in dat bekende 7-S model, Mc Kinsey, In Search of Excellence) en
dat spaart een flink aantal woorden:
Samenhangen op beleids- en ontwikkelingsniveau
fi nancieel
te chn isch
in forma tie
ha ndel
org anis atie
pe rsone el
kenni s
Alle sectoren hebben hun relaties met alle andere. De figuur zal doen denken aan die van de
zes deelhuishoudingen in het eerste hoofdstuk (H1 § 2.15), maar daarin stond de interne
organisatie in het midden. Ging het daar om de positie van de interne organisatie, hier niet.
Hier moeten wij het organisatiebeleid zien als één van de beleidscomponenten, met een
faciliterende functie voor alle andere, zoals trouwens het informatiebeleid die ook heeft, en
mogelijk ook het kennisbeleid.
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
Uitvoering
Nu dan het uitvoerend niveau. Daar kan de fabriek niet werken zonder de verkoop, en vice
versa. En de administratie kan het niet zonder de verkoop en de productie, want daar moeten
grondgegevens vandaan komen. En geen van drieën kunnen ze werken zonder dat
materialen worden betaald, en salarissen etc etc. De fabriek behoeft onderhoud. Het
onderhoud behoeft kennis. En alle hebben ze informatie nodig, over alles wat het dagelijks
werk aangaat.
De Thompson-typologie
Van J.D.Thompson (Organizations in action, 1967) is het volgende onderscheid afkomstig,
dat hier relevant is. Men kan het vinden in de meeste gebruikelijke handboeken, maar daar
op verschillende plaatsen, in verschillende context opgevoerd. Thompson lette op de
technisch noodzakelijke
samenhang van activiteiten danwel bewerkingen, die tezamen een bedrijfsproces vormen. Er
zijn nu drie typen van zulke samenhang, en het lijkt plausibel dat de eerste vooral te vinden
zal zijn op het
uitvoerend procesniveau, de tweede ook, maar ook op het ontwikkelend niveau, vooral als
daar meerdere projecten in een programma moeten zijn te verenigen, en de derde vooral op
het beleidsniveau. Ik voeg er een vierde aan toe, die te maken heeft met de besturende
processen, die derde dimensie die nog aan de orde zal komen. Van Thompson dan, de
volgende drie:
H2 § 5.4 (2)
Ten eerste: de lineair-volgtijdelijke (Thompson: “sequential”): alle deelprocessen volgen
noodzakelijkerwijs op elkaar: eerst moeten wij het brood bakken, dan pas kunnen wij het
verpakken, even aannemende dat wij dat ook doen. Eerst moeten wij ruw ijzer maken, en
daarvan maken wij staal.
Eerst ontstaat staal in blokken of plakken (ook een soort blok maar afgeplat, de naam zegt
voldoende), daarna pas is er plaat of staaf van te maken. Etc etc. In de gebruikelijke
voorstelling van zaken:
Ten tweede: het verkeersplein (Thompson: “pooled interdependence”): twee of meer
activiteiten, deel uitmakend van verschillende bedrijfsprocessen, of van overeenkomstige
bedrijfsprocessen maar zich voltrekkend in verschillende organisatiedelen (afdelingen,
vestigingen) komen samen, en ondergaan
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
dan eenzelfde bewerking, of hebben een zelfde hulpbron nodig, gaan daarna weer hun eigen
weg. Convergerend en divergerend, alsof ze een verkeersplein passeren. De
consumptiemelk, de yoghurt, de vla, elk in hun verschillende soorten, passeren in de
consumptiemelkfabriek alle de vulafdeling, maken van dezelfde vulmachines gebruik. Het
personenvervoer en het vrachtvervoer voltrekken zich op dezelfde rails, en vele treinen
passeren dezelfde knooppunten.
En overal waar informatie nodig is om een bedrijfsproces naar behoren te kennen uitvoeren,
en waar verschillende bedrijfsprocessen gelijke informatie nodig hebben, daar ontmoeten die
elkaar bij een gemeenschappelijke bron. Het bankbedrijf, het verzekeringsbedrijf, de
belastingdienst, de sociale verzekeringen hebben massa’s informatie nodig, die betrouwbaar
en overeenkomstig dient te zijn.
De kwestie is dat om zo te zeggen verschillende processen door één deur moeten: er
ontstaat een mogelijk knelpunt (§ 6.3), en er ontstaat een vraagstuk van voorrang en van
verkeersregeling.
Ook dit, in de gebruikelijke voorstelling:
Ten derde: de samenhang van wederkerigheid (Thompson: “reciprocal”): dat is de situatie
waarin een proces zich om zo te zeggen dialogaal voltrekt. De ene bewerking doet een
tweede ontstaan, en die grijpt weer in op de eerste, waarna een derde kan volgen, etc.
Inderdaad, het beeld van het uurwerk is hier verder weg dan bij het eerste type. De literatuur
noemt de gang van een patiënt door het systeem van de gezondheidszorg, of binnen een
ziekenhuis. Je zou kunnen denken aan wetenschappelijk onderzoek, of aan het moeizame tot
stand komen van beleid. Weinig uurwerkachtigs aan te ontdekken. Alweer, in de (min of
meer) gebruikelijke voorstelling:
Merk dan op dat de tekening suggereert dat de drie bewerkingen op allerlei wijzen op elkaar
kunnen volgen, maar dat zij ook elk afzonderlijk een afdoend product of resultaat kunnen
leveren.
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
Maar merk op dat er nog een vierde samenhang is te onderscheiden. Thompson noemt die
niet, en hij is niet in een van de eerste drie te passen. Ik bedoel de circulaire samenhang. Je
zou het ook een
H2 §5.4 (2) / (3)
cyclische samenhang kunnen noemen. Hoe dan ook: iets dat rondgaat, en na voltooiing zich
herhaalt, en dan opnieuw. Dat is het beeld van het besturend proces: de opeenvolging van
een plan, of een
budget, de werkelijke uitvoering, de waarneming, de rapportering, de beoordeling, en dan op
nieuw een plan, voor een volgende cyclus. In schema voorgesteld, zoals het verderop (§ 8.2)
verschijnt:
planning
control
be stuurd proces
En zo zit het vol met onderlinge afhankelijkheden, die voor een deel zo voor de hand liggend
zijn dat ieder ze improviserend zal kunnen opsommen. Het is, meen ik, goed hierin twee
typen van samenhang te onder scheiden: de ene ontstaat vanwege de wetmatigheden van in
het proces: eerst maken, dan verzenden, etc., de tweede is die van de voorwaarden: dat de
fabriek onderhoud behoeft, en een informatiesysteem ook, etc etc.
Ja, voor een deel zijn de samenhangen voor de hand liggend. Maar, om die
beeldspraak voort te zetten, je moet er wel de hand aan houden. De verzending heeft
informatie nodig, want anders gaan er verkeerde goederen naar de klant, en dat is
vervelend. Zie maar:
Eindelijk arriveren dan de nieuwe kozijnen, en de nieuwe openslaande deuren, die de
bestaande moeten vervangen. Dezelfde kleurencombinatie als de bestaande, was de
uitdrukkelijke afspraak: gebroken wit en donkerblauwe stijlen, en zo staat het ook ook
op schrift. Tussentijds is de opzichter van het installerend bedrijf ook nog langs
geweest, en wij hadden dit ook nog aan de orde gehad. En nu zijn ze er, de opzichter
is er weer om afspraken te maken over de dag en het uur waarop men er mee zal
beginnen. De kleurencombinatie komt weer ter sprake, en voor de zekerheid lopen wij
nog even naar buiten om de spullen te bekijken. Wat denkt U: blauwe stijlen? Nee
hoor: wit!
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
5.4 (3) Onregelmatige relaties
Al die verbindingen tot nu toe waren regelmatig, in die zin dat zij blijvend aanwezig zijn bij het
normaal functioneren van het geheel. Maar van al die relaties zullen er geen twee aan elkaar
gelijk zijn, naar belang en naar intensiteit. En al die verschillende verbindingen zullen daarin
kunnen toe- en afnemen, afhankelijk van wat er gebeurt.
Zo zullen er vele lijnen van beinvloeding lopen vanuit elk van de onderscheiden processen,
naar vele andere. Voor een deel voorstelbaar en voorspelbaar, zoals de invloed vanuit het
personeelsbeleid, want
iedereen die in het bedrijf werkt, is ooit eens via een sollicitatieprocedure binnengekomen, is
opgeleid, zal werken op een plaats in de organisatiestructuur, zal leiding geven, en
ontvangen, en zo is er meer te bedenken. Maar of het beeld zo volledig is?
Voer voor intern organisatieonderzoek.
H2 §5.4 (3) / (4)
Een patroon als dit zou actueel kunnen zijn:
Hand el
Te chn iek Fi nanciee l
Pers onee l Organ isatieIn forma tie
Bel eid
Ontwikke ling
Uitvoe rend
di rect
Uitvoe rend
in direct
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Ken nis
Collegebrieven Interne Organisatie
Maar, vanuit - strikt willekeurig gekozen - het uitvoerend werk, in één van de sectoren, zullen
lijnen van beinvloeding lopen naar andere processen. Welke ...? Wat een jungle!
En dit ook, in andere omstandigheden:
Hand el
Te chn iek Fi nanciee l
Pers onee l Organ isatieIn forma tie
Ken nis
Bel eid
Ontwikke ling
Uitvoe rend
di rect
Uitvoe rend
in direct
Of, omgekeerd, voor één bepaald proces zal men met invloeden uit allerlei andere moeten
rekenen. Alweer willekeurig gekozen, de informatieontwikkeling zal op kennis van vele ander
processen zijn te baseren, en informatici weten dat.
Of dit:
Hand el
Te chn iek Fi nanciee l
Pers onee l Organ isatieIn forma tie
Ken nis
Bel eid
Ontwikke ling
Uitvoe rend
di rect
Uitvoe rend
in direct
Ik gebruikte deze schema’tjes vaak voor oefeningen door studenten. Vanuit een case study
waar in iets gebeurde was dan de opdracht dat gebeuren te plaatsen in de procesmatrix, en
vervolgens in overleg een plan op te zetten van onderzoek: waar, en voor welke processen
zou iets te vinden zijn dat ermee te
H2 §5.4 (3) / (4)
maken had? Welke vragen zou je daarbij moeten stellen? Het geheel te beredeneren
natuurlijk, en het was een nuttige oefening in het inleven in een bedrijfssituatie. (H7 over
intern onderzoek, daarvan
§ 5.5 (1) over verschillende benaderingen, daarvan de zesde: de divergerende)
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
5.4 (4) Organisatorische voorzieningen vanwege de samenhang
Zo liggen in principe, en je zou kunnen zeggen van nature, de relaties. Maar vanuit de interne
organisatie, met formele maatregelen, moeten wij die ook zien te realiseren, op zijn minst te
faciliteren.
Verticaal:
Ten eerste dan de verticale samenhangen, dus die van beleid naar ontwikkeling en naar
uitvoering. De schema’s suggereerden voldoende dat die langs formele wegen, procedures
van overdracht en van rapportering te regelen is. Het schema in paragraaf 7.1 dat daar
vanwege de schematechniek verschijnt, gaat over zo’n beleidsproces, en je ziet hoe het van
boven naar beneden, van bestuur naar medewerker door de organisatie loopt, en je ziet hoe
programmaleiders werken aan hun inbreng, die dan door een strategisch bureau worden
verenigd. (§ 7.1, onder “andere methoden”).
Zo, althans, is het ideaalbeeld. Dat het in de praktijk niet altijd altijd zo goed werkt is een
tweede. “Die daarboven weten niet waar ze het over hebben”, heet het dan, en dat spreekt
voor zichzelf, en een directeur hoor ik zeggen dat hij zich vaak voelt als een roepende in de
woestijn. (Innovatie, sleutel tot succes, reportage EUR-De Baak). Manco’s genoeg, in beide
richtingen.
Horizontaal:
Maar het is vooral die scheiding in horizontale richting die het functioneren in de weg kan
zitten. Want daarop hebben juist veel van de klachten, om het maar zo te noemen, betrekking
die wij kunnen horen met betrekking tot de conventionele organisatievormen. Als in de
organisatiestructuur die scheiding naar vakgebieden is ingebouwd - “functionele organisatie”
heet dat, wat een ironie! - dan schept dat condities voor fouten en voor vertragingen, en het
lijkt alsof mensen in verschillende zuilen niet van elkaar weten wat zij doen.
Op beleids- en ontwikkelingsniveau
Het is op dit punt dat project en programma, die twee organisatievoorzieningen uit de
voorgaande paragraaf op hun plaats zijn. In hetzelfde schema ingebracht:
technisch
beleid
handel
finan-
perso
infor-
organi-
ciën
-neel
matie
satie
c o ö r d i n a t i e i n p r o g r a m m a ’s
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
kennis
Collegebrieven Interne Organisatie
ont-wikkelend
uitvoerend
c o ö r d i n a t i e i n p r o j e c t e n en programma’s
coördinatie in planning -controlsystemen
direct
uitvoerend
coördinatie in planning -controlsystemen
indirect
e n i n p r o g r a m m a ’s
Over projecten is genoeg gezegd, dat is nu eenmaal de aangewezen vorm voor
ontwikkelende processen, hoewel toch ook daar programma’s zin kunnen hebben: in
opleiding, en in onderzoek, als dat voortgaande activiteiten zijn, en als het goed is dan zijn ze
dat ook.
Beleidsprocessen, de vaststelling van budgetten, van een ondernemingsbeleid of, in de
publieke sector, de begrotingsbesprekingen, alle zijn het jaarlijks terugkerende reeksen van
gebeurtenissen.
H2 §5.4 (4)
Op uitvoerend niveau
In het uitvoerend werk ligt het anders; daar moet het komen van de planning- en
controlsystemen, die verderop aan de orde zullen komen (§ 8), maar vooruitlopend daarop:
het moet goed voorstelbaar zijn dat een geheel van planning voor het producerend werk, en
voor het commercieel werk, en voor het
transport, wordt overkoepeld door een omvattend plansysteem. En naast planning staat het
control, de rapportering over hoe het in werkelijkheid gaat, over het technisch-uitvoerend
gebeuren, over de
commercie, over het transport, eveneens te verenigen in een overkoepelende rapportering,
globaler, maar wel op dat geheel gericht.
Zo althans is het ideaalbeeld: horizontaal samenhangende bedrijfsprocessen, gecoördineerd
door een verticaal ingericht besturingssysteem:
Voor de planningfase als volgt:
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken
Collegebrieven Interne Organisatie
Pla nnin g
be sturi ng
Pl
be sturi ng
R
Pl
de elpro ces
be sturi ng
R
Pl
de elpro ces
R
de elpro ces
Pl staat telkens voor planning en R voor rapportering, vooruitlopend op procesbesturing in §8,
het zal daarworden vervangen door de term control. Let op de vertikale pijltjes, leidend vanuit
en naar het besturend proces.
En voor de terugrapportering ofwel de controlfase:
rap porte ring
be sturi ng
Pl
be sturi ng
R
de elpro ces
Pl
be sturi ng
R
de elpro ces
Pl
R
de elpro ces
Programma’s bij het ∫indirect productieve werk: een programma voor onderhoud, zoals dat
bijvoorbeeld vastligt in elk instructieboekje van een nieuwe automobiel: bij 10.000 kilometer
een eerste controle, bij 100.000 een nieuwe distributiesnaar, etc etc. De kilometrage verbindt
hier het technisch proces met het klantproces. En er staan tarieven voor elke
onderhoudsverrichting: het technisch proces is verbonden met de financiële processen van
het bedrijf en van de klant. Opleidingsprogramma’s, programma’s voor rapportering, die
bepalen welke rapporten, aan wie, op welke data zijn te presenteren, en er zullen andere zijn,
en mogelijk ontbreken ze ook.
Hoofdstuk 2: Handelingsvraagstukken