13.4.1 Sleutelpositiemanagement

Bijlage 13.4.1
Artikel: Sleutelpositiemanagement. Opsporen van vitale bedrijfsfuncties
Auteurs: J.H. Dijkstra en E.P.J. Singerling
Gids voor Personeelsmanagement, 1992, nr. 9: 45-49.
In tegenstelling tot management development richt sleutelpositiemanagement zich op alle functies die
vitaal zijn voor het toekomstig functioneren van de organisatie. Of dat nu een operationeel vakman in
de productie, het hoofd Interne Dienst of de president directeur is. Door deze sleutelposities te
definiëren en te bepalen wie in principe geschikt zijn voor de vervulling ervan worden witte vlekken en
overlappingen zichtbaar.
Wat de markt zal vragen en welke eisen dat aan het productieproces zal stellen zijn essentiële
vraagstukken voor organisaties die willen overleven. Zij zoeken antwoorden op vragen als welke
technologieën zijn nodig, welke investeringen zijn daarvoor vereist en waar halen we de middelen
vandaan om investeringen te financieren. De meest elementaire vraag wordt echter zelden gesteld:
Hebben we voldoende toegerust personeel om de nieuwe technologieën te ontwikkelen en de
productie of dienstverlening daaraan aan te passen? En aansluitend: Zij de vitale functies of
sleutelposities wel goed bezet? De vergelijking met management development dringt zich onmiddellijk
op.
In tegenstelling tot management development gaat het bij sleutelpositiemanagement niet alleen om
kaderfuncties, maar om alle functies die vitaal zijn voor het toekomstig functioneren van de
organisatie. Het kan evengoed betrekking hebben op een operationeel vakman in de productie of het
hoofd Interne Dienst als op de president-directeur. Door sleutelposities op juiste wijze te vervullen en
te zorgen voor tijdige aanpassing van het medewerkersbestand kan de kwetsbaarheid van
organisaties tot minimale proporties worden teruggebracht. In organisaties waar te weinig aandacht
wordt besteed aan de vervulling van sleutelposities, loopt de leiding het risico dat ze vroeg of laat te
maken krijgt met een of meer van de volgende problemen. Een gebrek aan doorstroming van
potentieel voor sleutelposities geschikte medewerkers of demotivatie van potentials, eventueel
resulterend in een versterkte uitstroom.
Of sleutelfuncties worden niet tijdig aangepast in het licht van veranderende omgevings- en/of
organisatiecondities. Ook is er het gevaar van roofbouw op sleutelfunctionarissen: omdat ze zo
belangrijk zijn, worden ze voor allerlei klussen ingeschakeld. Tenslotte worden bij het vrijkomen van
sleutelposities vaak korte termijnoplossingen in de individuele sfeer gerealiseerd terwijl structurele
oplossingen noodzakelijk zijn. Deze problemen resulteren gemakkelijk in stagnatie (inflexibiliteit) van
de organisatie, hetgeen op haar beurt weer kan leiden tot een steeds slechter wordende marktpositie.
In veel organisaties tracht men de kwetsbaarheid van de organisatie te verminderen door een
stringentere personeelsplanning te hanteren. Zo’n planning versterkt echter in de meeste gevallen de
bureaucratie en daarmee de neiging tot inflexibiliteit. Bekende voorbeelden zijn de omvangrijke en
gedetailleerde planningssystemen zoals onder meer behandeld door Van Nunen en Wijngaard (1983)
in hun bundel over personeelsplanning.
Een andere manier om te trachten de kwetsbaarheid van organisaties te verminderen, is zittende
sleutelfiguren proberen te binden door extra financiële prikkels. Groot nadeel van deze aanpak is dat
goed betaalde sleutelfiguren bij minder goed functioneren nauwelijks bereid en in staat zijn om elders
op de arbeidsmarkt een geschikte functie te zoeken. Zij worden zo tot ‘blok aan het been’ van de
organisatie. De resulterende blokkade voor interne doorstroming versterkt de organisatorische
inflexibiliteit.
Ten slotte is een derde poging om ‘op safe te spelen’ de kweekvijverbenadering, die in feite inhoudt
dat er een groep potentials voor management-, technische, commerciële en strategische functies
wordt aangewezen terwijl over een langere periode slechts mondjesmaat vacatures beschikbaar zijn.
In het begin zal de doorstroming groot zijn, aangezien de beste kandidaten in de kweekvijver zijn
opgenomen. Na verloop van tijd wordt de doorstroming minder en treedt stagnatie op in de
ontwikkeling van de organisatie.
Juiste mix
Inflexibiliteit als gevolg van rigide personeelsplanning kan alleen worden vermeden door een juiste mix
van planning en flexibiliteit of wel door flexibele doelmatigheid. Dit betekent in de eerste plaats
bewuste hantering van stroombeleid: het geheel van maatregelen gericht op het bevorderen van in-,
door- en uitstroom van personeel teneinde een optimale (kern)bezetting te realiseren; kort
samengevat: ‘als het personeel flexibel is, dan is de organisatie flexibel’ (Bolweg, 1989).
Ten tweede moeten via continue monitoring de juiste omvang en kwaliteit van de kernbezetting
worden bewaakt: voortdurend aanpassen van deze bezetting aan nieuwe omgevingseisen, zodat de
organisatie steeds aan de eisen tegemoet kan komen. Ten slotte moeten korte termijnafspraken (voor
één à twee jaar) worden gemaakt binnen het kader van een lange termijnperspectief; dit betekent
individuele loopbaanwensen steeds opnieuw inpassen in organisatiebehoeften qua sleutelposities.
Wat het laatste aspect betreft, kan worden verwezen naar het systeem waarbij medewerkers in
algemene dienst worden aangesteld en vervolgens gedurende een beperkt aantal jaren een positie
vervullen. Shell geeft aan stafspecialisten en management potentials voor circa vier jaar zogenaamde
assignments in het buitenland. Ook het Ministerie van Buitenlandse Zaken hanteert een dergelijk
systeem voor zijn medewerkers in diplomatieke diensten. Dergelijke systemen kunnen worden
uitgebreid naar alle soorten functies en niveaus in de organisatie.
Analysemodel
In dit artikel worden de contouren geschetst van een model waarmee de kwetsbaarheid van
organisaties wat hun toekomstige sleutelfuncties betreft, kan worden geanalyseerd.
Zo ontstaat inzicht in de wijze waarop die kwetsbaarheid kan worden verminderd. Aan het model
liggen de volgende uitgangspunten ten grondslag:
 Bevordering van maximale flexibele doelmatigheid van de organisatie;
 Sturing van de kernbezetting vanuit het praktijkperspectief van primaire bedrijfsprocessen en voor
de organisatie geldende scenario’s;
 Mogelijkheid tot acute probleemoplossing binnen lange termijnkaders en vanuit een
organisatieoptiek;
 Bemoeienis vanuit de top (sleutelpositiebeïnvloeding als tool of management);
 Sleutelpositiemanagement legt de basis voor andere personeelsmanagementactiviteiten, zoals
opleiding en training, job rotation, beoordeling en management development.
Vertrekpunt is het scenario of de combinatie van scenario’s waar de organisatie zich naar richt, zoals
inkrimping, groei, verandering van markt of technologische vernieuwing. Uit deze scenario’s kunnen
eisen worden afgeleid voor de structuur en het functioneren van de organisatie. De volgende stap is
het definiëren van sleutelposities door nauwkeurige analyse van taken die op het kruispunt van markt
en organisatie liggen en die essentieel zijn voor het realiseren van een bepaald scenario. De keuze
van sleutelposities dient steeds te worden aangepast aan veranderende marktprognoses en andere
ontwikkelingen in de omgeving. Ook ontwikkelingen in de organisatie zelf kunnen tot wijzigingen in
sleutelposities aanleiding geven.
Nadat de toekomstige sleutelposities zijn gedefinieerd, wordt vastgesteld wie in principe geschikt zijn
voor de vervulling ervan. Zowel zittende medewerkers als andere medewerkers die in principe
geschikt zijn voor de betreffende functies komen hiervoor in aanmerking. Vervolgens worden criteria of
normen ontwikkeld aan de hand waarvan geselecteerde werknemers kunnen worden vergeleken met
de onderscheiden sleutelposities. Hierbij wordt gebruik gemaakt van een checklist van kenmerken van
sleutelposities waaraan individuele functiehouders moeten voldoen. Op basis van de lijst wordt per
medewerker nagegaan in hoeverre hij zich –eventueel op termijn – kwalificeert voor een of meer
toekomstige sleutelposities. Als posities en werknemers met elkaar zijn vergeleken, kunnen de
resultaten in een overzicht van functies en personen in beeld worden gebracht. Zo’n overzicht laat
zien in hoeverre sleutelposities worden afgedekt.
Witte vlekken en overlappingen worden zichtbaar. Het overzicht vormt de belangrijkste input voor
discussies en besluitvorming over de inzet van andere personeelsmanagementinstrumenten, gericht
op de kernbezetting van de organisatie.
Vaststellen sleutelposities
De belangrijkste stap is de vaststelling welke functies in de toekomst sleutelposities zijn in de
organisatie. Uitgangspunten hierbij zijn:
 Waar wil de organisatie in de komende jaren naar toe (marktvernieuwing/ -penetratie,
productontwikkeling/-diversificatie)?
 Hoe zal de organisatie worden samengesteld (centraal of decentraal dan wel divisievorm; aparte
stafeenheden of staffuncties die geïntegreerd zijn in andere organisatieonderdelen)?
 Welke functies zullen van essentieel belang zijn voor de bepaling van de strategische koers en
andere belangrijke beslissingen in de organisatie (strategisch topmanagement, belangrijke
specialismen, verkopers enz.)?
 Wat zullen de knooppunten zijn in relaties en communicatiestromen (verbindingsfuncties tussen
organisatieonderdelen onderling en tussen de organisatie en haar omgeving)?
 Kunnen speciale functies worden benoemd die geen deel uitmaken van de hiërarchie van de
organisatie, maar wel van belang zijn in de toekomst (met name tijdelijke, innovatiegerichte
functies zoals projectmanagement en productontwikkeling)?
Sleutelposities kunnen vervolgens op twee niveaus worden gekarakteriseerd. Op macroniveau kan
onderscheid worden gemaakt tussen posities in het verlengde van de soort organisatie: een
productiebedrijf kent andere sleutelposities dan een ziekenhuis.
Op microniveau zijn sleutelposities te typeren aan de hand van functiegebonden aspecten, zoals
verantwoordelijkheidsbereik en vereiste opleiding. Op macroniveau is de karakterisering gebaseerd op
Mintzbergs onderscheid in vijf organisatietypen (1979).
De simpele organisatie (bijvoorbeeld een klein productiebedrijf) kent als belangrijkste posities die van
algemeen directeur en enkele chefs op middenmanagementniveau. Staffuncties en andere
specialistische posities zijn nauwelijks belangrijk. In de machinebureaucratie (zoals centraal geleide
concerns en overheidsorganisaties) zijn technische en vakspecialistische ondersteuningsfuncties
belangrijker dan top- en lijnmanagementposities. In de professionele organisatie (ziekenhuizen,
universiteiten) zijn hoogwaardige professionele en vakspecialistische ondersteuningsfuncties
belangrijk. De posities van top- en lijnmanagers zijn in het algemeen relatief zwak. Technische
ondersteuningsfuncties (met name in de sfeer van procedurebewaking) zijn betrekkelijk zwak en
krijgen zelden de status van sleutelpositie. In de gedivisionaliseerde organisatie (grote
gediversifieerde, multinationale concerns en grote gedecentraliseerde overheidsorganisaties) zijn
lijnmanagementfuncties relatief het sterkst en kunnen vaktechnische stafspecialisten een sterke
positie innemen als zij in staat zijn relevante bijdragen te leveren aan de ontwikkeling van de divisies.
Door toename van communicatie- en coördinatieproblemen neemt ook het belang van
verbindingsfuncties toe. Ten slotte zijn in de innovatieve organisatie (projectorganisaties van klein tot
zeer groot, van landbouwvoorlichting tot Deltawerken) de belangrijkste functies van inhoudelijk en
uitvoerend specialistische aard. Tevens zijn van belang de verbindingsfuncties die de coördinatie en
communicatie tussen projectonderdelen en specialisten onderling moeten waarborgen. Minder
belangrijk zijn de posities van top-, lijn- en staffunctionarissen.
Op het niveau van afzonderlijke functies gaat het om de volgende kenmerken. Ten eerste het
verantwoordelijkheidsbereik van de functie (de omvang van de afdeling waaraan leiding wordt
gegeven, de mate van invloed op de besluitvorming over essentiële zaken enz.). Ten tweede het
afbreukrisico, dat betrekking heeft op de schade (bijvoorbeeld verlies van omzet of goodwill) die
ontstaat als een positie niet op de juiste wijze wordt vervuld. Ten derde de complexiteit van de
problematiek. Slechts een beperkt aantal personen begrijpt de problematiek en kan ermee omgaan.
Het opleiden en inwerken van nieuwe functiehouders kost veel tijd en geld. Ten vierde het
contactennetwerk dat voor het goed kunnen uitvoeren van sleutelposities noodzakelijk is. Gewoonlijk
is een netwerk zodanig omvangrijk en diepgaand, dat het opbouwen ervan vele jaren vereist. Naast
deze meer algemene kenmerken is er een aantal specifieke aspecten, zoals vereiste opleiding,
ervaring, gedragsvaardigheden en speciale eisen (bijvoorbeeld een schaarstegroep op de
arbeidsmarkt). Gewoonlijk kan aan elke sleutelpositie een beschrijving worden gekoppeld, waarin de
essentiële taken kort worden omschreven. Deze taakbeschrijving helpt bij het identificeren van
potentiële vervullers als het overzicht van kenmerken onvoldoende houvast biedt.
Identificeren sleutelfiguren
Meestal is er binnen de organisatie al een soort ‘shortlist’ van medewerkers die als belangrijk voor de
organisatie te boek staan. Deze lijst, die vaak alleen gericht is op managementfuncties, is echter niet
altijd volledig. Er moet worden gekeken of andere medewerkers eventueel geschikt zijn (te maken)
voor sleutelposities. Hoe kan een goede selectie van (potentiële) sleutelfiguren worden gemaakt?
Bij het identificeren van sleutelfiguren gaat het erom de functiekenmerken te vertalen in eisen die aan
medewerkers worden gesteld. Per medewerker die in principe in staat wordt geacht een bepaalde
functie te vervullen, wordt vastgesteld in hoeverre hij aan de functie-eisen voldoet. Hierbij wordt ook
aandacht besteed aan algemene persoonsgebonden kenmerken: brede inzetbaarheid,
bedrijfsgebondenheid, specifieke bedrijfskennis en geografische mobiliteit. Bij wijze van voorbeeld
worden enkele categorieën medewerkers onderscheiden die in bepaalde situaties een sleutelpositie
kunnen vervullen voor de organisatie. Het zijn medewerkers die in belangrijke mate
verantwoordelijkheid dragen voor de totstandkoming van een positief bedrijfsresultaat en van wie het
plotselinge vertrek ernstige gevolgen kan hebben. De mate waarin sleutelposities belangrijk zijn,
verschilt. In een commerciële organisatie zijn marketing- en verkoopactiviteiten het belangrijkst, terwijl
in een bureaucratische omgeving proceduregerichte activiteiten belangrijker zijn.
De rollen van sleutelfiguren zijn:
 marktontwikkelaars, die in staat zijn nieuwe markten aan te boren. Kenmerken: creativiteit,
commercialiteit, mondelinge communicatievaardigheid;
 productontwikkelaars, die in staat zijn nieuwe producten te ontwikkelen waarmee de afzet in
bestaande of nieuwe markten kan worden vergroot. Kenmerken: creativiteit, onafhankelijkheid,
schriftelijke communicatievaardigheid;
 leiders van de organisatie, die in staat zijn hiërarchisch sturing te geven aan de organisatie(onderdelen). Kenmerken: leidinggevend vermogen, stressbestendigheid, besluitvaardigheid;
 strategen, die in staat zijn grote lijnen uit te zetten waarlangs de organisatie zich kan ontwikkelen;
zij kunnen goed inschatten waar kansen en bedreigingen liggen voor de organisatie. Kenmerken:
analytisch vermogen, zelfstandigheid, initiatief nemen;
 stuurders, die in staat zijn zonder een beroep te doen op enigerlei hiërarchische positie sturing te
geven aan processen binnen de organisatie. Kenmerken: vaardigheid in plannen/organiseren,
doorzettingsvermogen, probleemanalyse;
 integratoren, die in staat zijn groepen en afdelingen met elkaar te laten communiceren en
samenwerking te bevorderen. Kenmerken: inlevingsvermogen, mondelinge
communicatievaardigheid, contactuele vaardigheid.
Nadat per potentiële of feitelijke sleutelfiguur een medewerkerprofiel is opgesteld, kan worden
vastgesteld voor welke functie of functies deze sleutelfiguur zich kwalificeert. Hierbij wordt gebruik
gemaakt van een beoordelingsinstrument en/of –commissie. De gegevens uit de beoordelingsfase
kunnen worden overgebracht in een matrix (zie de figuur).
(Potentiële)
sleutelfiguren
Jansen
Pietersen
v.d. Heuvel
Kamps
Hartogh
Hoofd
Interne
Dienst
z
p0
Hoofd
Beheer
z
p0
Sleutelposities
MedeProductwerker
ingenieur
Kwaliteit
P2
p0
Hoofd
Produktie
p2
p2
z+
p0
Directeur
z-
Toelichting
Vet gedrukt zijn de keuzen die kunnen worden gemaakt.
z betekent zittend op en geschikt voor de functie.
p betekent potentieel geschikt, met daarachter de termijn waarop de medewerker
inzetbaar is (0 = 0-1 jaar, 2 = 1-2 jaar).
Het plusteken duidt op een hoge het minteken op een geringe mate van geschiktheid.



Conclusies
De functie van directeur blijkt zwak bezet te zijn, terwijl er bijvoorbeeld voor de functie van Hoofd
Interne Dienst meer kandidaten zijn.
Voor de functie productingenieur is pas over een tot twee jaar een geschikte kandidaat aanwezig.
Bij de functie medewerker Kwaliteit blijkt dat er drie potentiële vervullers beschikbaar zijn, maar ook
dat de zittende medewerker goed functioneert.
Consequenties
Uitgangspunt van sleutelpositiemanagement is dat de organisatie regelmatig wordt ‘opgeschud’ door
het (her-)definiëren van sleutelposities en (her-)benoemen van sleutelfunctionarissen. Deze activiteit
past in het bredere kader van een stroombeleid waarmee de optimale mix van functies en
medewerkers wordt bevorderd en stagnatie in de verticale en horizontale doorstroming wordt
tegengegaan. Witte vlekken, overlappingen en geschiktheidsprofielen vormen de inzet voor
activiteiten in de sfeer van opleiding en training en overplaatsing.
In grotere organisaties wordt de effectiviteit van sleutelpositiemanagement in hoge mate bepaald door
de relatie tussen centrale en decentrale eenheden. In het algemeen is de centrale organisatie-eenheid
‘leading’ als het gaat om het aanwijzen van sleutelposities. Decentrale eenheden hebben meestal een
eigen verantwoordelijkheid inzake het benoemen van medewerkers op die posities.
Sleutelpositiemanagement heeft alleen maar kans van slagen als er regelmatig gesprekken
plaatsvinden tussen centraal en decentraal management over het aanwijzen van sleutelfuncties en het
selecteren van geschikte medewerkers. De matrix van sleutelposities en (potentiële)
sleutelfunctionarissen kan een nuttig hulpmiddel zijn om de besprekingen te structureren en in een
soort ruilproces tot een situatie van geven en nemen te geraken. Voor de top van de organisatie
betekent een en ander dat deze meer sturing moet geven aan het aanwijzen van sleutelposities en
bovendien ernaar moet streven invloed uit te oefenen op de benoeming van medewerkers op die
positie. Het lijnmanagement moet rekening houden met het feit dat het niet naar eigen believen
sleutelposities kan opvullen, maar soms kandidaten van andere organisatieonderdelen moet
accepteren. Hiervoor is een mentaliteitsverandering noodzakelijk. Voor de personeelsafdeling
betekenen de genoemde activiteiten een ‘upgrading’ van haar functioneren. Zij dient steeds over juiste
informatie te beschikken betreffende wensen en mogelijkheden van personeel, kosten en baten van al
dan niet doorstromen van medewerkers enz. De personeelsmanager dient zijn taken te vervullen
vanuit de volgende perspectieven:
 een bredere organisatieoptiek en minder vanuit een persoonsgerichte optiek (Wat is goed voor de
ontwikkeling van de organisatie?);
 integratie van personeels- en organisatiebeleid (optimaliseren van de kwantiteit en kwaliteit van het
personeel in relatie tot de doelstellingen van de organisatie);
 aansluiting zoeken bij de primaire processen van de organisatie (welke eisen stellen deze
processen aan kwantiteit en kwaliteit van personeel?);
 de personeelsmanager als co-manager van top- en lijnmanagement (ondersteuning geven aan de
strategische ontwikkeling en de bedrijfsvoering van de organisatie).
Organisatiegericht
Kenmerkend voor sleutelpositiemanagement is dat intensief en doelgericht wordt omgegaan met de
bezetting van vitale functies in een organisatie in beweging. Deze activiteiten worden opgezet vanuit
doelstellingen en belangen van de organisatie en niet vanuit individuele loopbaanwensen. Hierin
verschilt sleutelpositiemanagement van de traditionele op ‘trial and error’ gebaseerde aanpak of
individugerichte benaderingen, zoals management development en loopbaanontwikkeling.
Sleutelpositiemanagement is met name toepasbaar in situaties waarin de kernbezetting van een
organisatie moet worden aangepast aan nieuwe (externe) omstandigheden, bijvoorbeeld bij
decentralisatie, fusie en inkrimping.