De betekenis van de HLS

Visie
De betekenis van de HLS
De afkorting HLS doet denken aan de Hoge Snelheidslijn (HSL), het desastreus verlopende project om sneller
reizen per trein mogelijk te maken. Allemaal goede bedoelingen voor treingebruikers, maar nog steeds weinig
concreet resultaat. HLS staat echter voor High Level Structure en het voorlopige resultaat van een omvangrijk
project binnen ISO om managementsysteemnormen anders te structureren en het voor gebruikers van die
normen gemakkelijker te maken. En hopelijk gaat de HLS binnenkort wel tot goede resultaten leiden. Elders
in deze KAMNieuwsbrief bent u uitgebreid geïnformeerd over achtergrond, inhoud en toepassing van de
nieuwe High Level Structure en identieke kerneisen voor ISO-managementsysteemnormen. Het afgelopen
jaar is dit concept uitgezet onder de aanduiding ISO Guide 83, maar na de bekrachtiging door ISO-TMB zal
die niet als aparte Guide blijven bestaan, maar onderdeel worden van alle ISO-managementsysteemnormen.
In dit artikel geef ik mijn visie op de betekenis van deze ontwikkeling voor bedrijven en hun stakeholders. Ik
doe dit in het licht van de uitdagingen waarvoor bedrijven zich gesteld zien nu en in de komende jaren en
waarvoor goed functionerende managementsystemen een noodzakelijk hulpmiddel zijn. Deze uitdagingen
heb ik niet zelf bedacht, maar zijn zo benoemd door Strategic Advisory Group die ISO heeft geadviseerd de
managementsysteemnormen volgens het ‘plug-in model’ in te gaan richten. Ik kom tot de conclusie dat
belangrijke stappen in de goede richting zijn gezet, maar verdere uitwerking en verdieping van de onderliggende
concepten in de High Level Structure wel gewenst zijn.
Dick Hortensius, Clustermanager NEN Managementsystemen
Tekortkomingen en uitdagingen
In 2007 is door de Technical Management Board van ISO
een strategische adviesgroep ingesteld met daarin ervaren
gebruikers van managementsysteemnormen uit het hogere
management van bedrijven in diverse landen. Deze groep
heeft zichzelf de volgende drie vragen gesteld:
1.Wat zijn de tekortkomingen van de huidige ISO-managementsysteemnormen?
2.Wat zijn de belangrijkste uitdagingen voor bedrijven in de
komende 10 jaar waarop managementsystemen moeten
inspelen?
3.Hoe moet het managementsysteem er in de toekomst
uitzien?
Als belangrijkste tekortkomingen werden gezien:
• Teveel aparte normen zonder een gemeenschappelijk
onderliggend model die niet uitnodigen om geïntegreerd
te worden toegepast;
• Bij implementatie van de normen blijkt dan ook dat er
weinig onderlinge integratie is; dat binnen bedrijven vaak
de afzonderlijke vakdisciplines (kwaliteit, arbo, milieu) als
eilandjes blijven bestaan en dat er onvoldoende vertaling
plaatsvindt van KAM-aspecten naar ‘business risks’;
• Dat betekent dat de deelsystemen niet zijn ingebed in
de ‘governance’ van de organisatie en er geen sprake is
14
van integraal risicomanagement.
De belangrijkste uitdagingen voor bedrijven op managementgebied in de komende jaren zijn volgens de strategische adviesgroep:
• Integraal risicomanagement en maatschappelijk verantwoord ondernemen;
• Afleggen van verantwoording aan stakeholders;
• Compliance management;
• Goede balans tussen toepassing voorzorgprincipe/
risicomijding en tonen van ondernemerschap;
• Ketenmanagement;
• Innovaties en technologische ontwikkeling;
• (Human) resource management.
Voor de toekomst heeft de strategische adviesgroep twee
belangrijke aanbevelingen gedaan:
1.ISO moet alleen nieuwe normen voor managementsystemen ontwikkelen als er een duidelijke en aangetoonde
maatschappelijke behoefte is.
2.Managementsystemen moeten worden ontwikkeld volgens een zogenoemd ‘Plug-in model’ (zie voor een uitleg
het artikel op pagina 6).
Dit heeft geleid tot de ontwikkeling van de High Level
Structure, die moet leiden tot goed geintegreerde systemen
Visie
waarmee bedrijven de uitdagingen van vandaag en morgen
aan kunnen gaan.
De hoofdonderdelen van de High Level Structure
In de kerneisen voor ISO-managementsystemen die in
februari 2012 zijn vastgesteld zijn mijns inziens de volgende vijf essentiële elementen van ‘goed management’ of
‘corporate governance’ te onderscheiden:
1. Leiderschap (paragraaf 5)
2. Risicomanagement (paragraaf 4.1, 4.3, 6.1, 8.1, 9.1 en 10.1)
3. Compliance management (paragraaf 4.2, 4.3, 6.1, 8.1,
9.1 en 10.1)
4. Verbetermanagement (paragraaf 6.2, 9 en 10)
5. Borging en aantoonbaarheid (paragraaf 4.4, 5.4 en 7)
Risico- en compliance management impliceren ook oriëntatie op eisen, wensen en zorgen van stakeholders van de
organisatie en zijn daarmee de basis voor stakeholder- en
ketenmanagement. Daarmee bieden de kerneisen een
complete basis voor een breed scala aan managementsysteemnormen en een goed uitgangspunt om die goed te
integreren in ‘het’ managementsysteem van een bedrijf.
Ik licht de belangrijkste componenten hieronder kort toe.
Leiderschap
Alom wordt erkend dat de succesvolle implementatie van
een managementsysteem staat of valt met commitment van
het (top)management van de organisatie. In de HLS wordt
KAMNieuwsbrief 1 / 2012
dit benadrukt door een aparte paragraaf over ‘leiderschap’
op te nemen. Bekende elementen in de bijbehorende
kerneisen zijn dat de directie verantwoordelijk is voor het
vaststellen van het beleid, het inrichten van de managementstructuur en het beschikbaar stellen van de benodigde
middelen. Nieuw is dat de directie moet zorgen dat het
managementsysteem aansluit bij de strategische richting
van de organisatie en wordt geïntegreerd in de bedrijfsprocessen (zeg maar in hét algemene managementsysteem,
de ‘governance’ van de organisatie).
Risico- en compliance management
Een ander facet dat in de HLS veel meer aandacht krijgt
dan in de meeste huidige managementsysteemnormen, is
de oriëntatie op de externe context waarin de organisatie
opereert. Die oriëntatie is het beginpunt van risicomanagement, compliance management, stakeholdermanagement
en maatschappelijk verantwoord ondernemen. In de
bijbehorende kerneisen 4.2 wordt vereist dat een organisatie de interne en externe issues bepaalt die effect hebben
op het behalen van de doelen die met de toepassing van
het managementsysteem worden beoogd. Dat zijn dus
risicofactoren, volgens de definitie uit ISO 31000. Volgens
4.2 moeten van de stakeholders van een organisatie hun
eisen en verwachtingen worden vastgesteld. Ook dat leidt
tot inzicht in risico-aspecten en acceptabele risiconiveaus.
Door identificatie van relevante eisen als onderdeel van 4.2
wordt ook de eerste stap in compliance management gezet.
Volgens paragraaf 4.3 moet de scope van het manage-
15
Visie
mentsysteem aansluiten bij de te beheersen risico’s en de
eisen waaraan de organisatie moet voldoen. In de kerneisen
van 6.1 vindt een verdiepingsslag plaats op basis van de
uitkomsten van de externe oriëntatie. De organisatie moet
de risico’s (en kansen) analyseren die samenhangen met de
geïdentificeerde issues en eisen van stakeholders en bepalen hoe die risico’s en eisen in het managementsysteem
worden behandeld. Volgens 8.1 moeten risicobeheersingsmaatregelen worden getroffen waarvan de effectiviteit
volgens 9.1 moet worden gemonitord en geëvalueerd. Dit
zijn allemaal basiselementen van risicomanagement die ook
in ISO 31000 worden beschreven.
Aansluiting bij corporate governance
Belangrijk uitgangspunt bij de nieuwe basisinhoud en
-structuur voor managementsysteemnormen is dat die
beter moet aansluiten bij de in organisaties gangbare
besturingsmodellen, ofwel de wijze waarop ‘corporate governance’ vorm krijgt. Met het PDCA-model van ISO 14001
en het procesmodel van ISO 9001 is dat onvoldoende
gelukt. Als we de paragrafen van de HLS en bijbehorende
kerneisen in vogelvlucht langslopen, lijken die betere aanknopingspunten te bieden.
Basisinhoud moet beter aansluiten bij de
gangbare besturingsmodellen.
Paragraaf 4 gaat over de externe oriëntatie van een
organisatie in het licht van haar missie/visie (‘purpose’
in de terminologie van de HLS). Paragraaf 5 gaat over
leiderschap (met expliciete aandacht voor de koppeling
met de algehele strategie en bedrijfsprocessen van de
organisatie). Paragraaf 6 gaat vervolgens over de analyse van de externe context en, daaraan gekoppeld, de
vertaalslag naar te realiseren doelen en daarvoor benodigde
programma’s. De daaropvolgende paragrafen gaan over
ondersteunende processen, beheersing van de operationele
processen, prestatiebeoordeling en verbetermechanismen.
Daarmee beschrijft de HLS alle belangrijke elementen van
het besturen van een organisatie. Belangrijk is dat volgens
HLS paragraaf 5.2 van het topmanagement wordt vereist
dat die zorgt voor koppeling van het managementsysteem
met de strategische richting van de organisatie en dat
de managementsysteemeisen worden geïntegreerd in de
gewone bedrijfsvoering (de ‘business processes’). Dit moet
ervoor zorgen dat managementsystemen die slechts in de
‘zijlijn’ van de bedrijfsvoering bestaan, tot het verleden gaan
behoren.
Verbetermanagement, borging en aantoonbaarheid
Dit betreft ‘bekende’ componenten van het managementsysteem. Verbeteringen lopen primair via het spoor:
beleid, doelstellingen en programma’s, meten & monitoren,
corrigerende maatregelen en verbeteracties. Op ‘metaniveau’ zijn interne audits en management review belangrijke
schakels in het proces van continue verbetering. Borging
Tekortkomingen managementsysteemnormen
Resultaat HLS en identieke kerneisen (ISO Guide 83)
Teveel aparte normen zonder gemeenschappelijk model
Geen geïntegreerde implementatie
Geen koppeling met corporate governance
Gemeenschappelijke structuur en onderliggend concept voor de
normen, identieke kern
Gemakkelijker geïntegreerd te implementeren
Betere aansluiting
Uitdagingen op managementgebied
Integraal risicomanagement en MVO
Afleggen van verantwoording
Compliance management
Ondernemerschap
Ketenmanagement
Innovaties en technologische ontwikkeling
(Human) resource management
Tabel - Vergelijking analyse SAG-MSS met uiteindelijke resultaat
16
X
X
X
X
O
O
Visie
en aantoonbaarheid hebben te maken met verankering in
de organisatie (middelen, competenties, communicatie,
beheersmaatregelen, procedures e.d.) en het bijhouden van
documentatie (met inbegrip van registraties).
Betekenis en perspectief van de HLS
De impact van de HLS en bijbehorende identieke kerneisen op de bekende managementsysteemnormen zoals
ISO 9001 en ISO 14001 zal groot zijn. De structuur en
indeling veranderen en de basiseisen worden anders
geformuleerd. Dat zal even wennen zijn. De voordelen zijn
echter groot. Geïntegreerde toepassing van verschillende
managementsysteemnormen in de gewone bedrijfsvoering
(in het managementsysteem van de organisatie) zal veel
eenvoudiger worden. Ook certificatie kan mijns inziens
efficiënter worden en effectiever worden gericht op de
‘onderwerpspecifieke’ aanvullingen op het basismanagementsysteem. Ook moet de High Level Structure ervoor
zorgen dat ISO-managementsystemen beter aansluiten op
de strategie en ’governance’ van organisaties en onderdeel
gaan uitmaken van ‘normale’ bedrijfsvoering. Hiermee kunnen de ISO-managementsysteemnormen van de toekomst
werkelijk bijdragen aan de uitdagingen waar organisaties
mee te maken hebben, zoals die werden benoemd door
de Strategische Adviesgroep (SAG-MSS). In het kader van
zullen uitmaken van formele (gecertificeerde) managementsystemen.
In de tabel op de linkerpagina is aangegeven in welke
mate mijns inziens de HLS en kerneisen voor managementsystemen tegemoetkomen aan de in het begin van het artikel genoemde tekortkomingen en uitdagingen. De grootste
winst zit volgens mij in het grotendeels wegnemen van de
tekortkomingen van de huidige normen in hun onderlinge
samenhang en afstemming. Wat betreft de uitdagingen op
managementgebied zijn denk ik goede stappen gezet, maar
is het wel gewenst bijvoorbeeld risico- en compliancemanagement explicieter als elementen van het kernsysteem
naar voren te laten komen. Ook is ketenmanagement te
impliciet aanwezig. De beslissing binnen ISO om de toepassing van de HLS en de kerneisen verplicht te stellen, is een
belangrijke en noodzakelijke stap voor de (door)ontwikkeling van ISO-managementsysteemnormen die in een
maatschappelijke behoefte blijven voorzien en die relevant
zijn voor organisaties en hun stakeholders. Een goede
implementatie in het ISO-bouwwerk en verdere uitwerking
en verdieping van de onderliggende concepten is naar mijn
mening wel nodig om de potentiële voordelen optimaal tot
hun recht te laten komen.
Meer informatie
De basiseisen worden anders geformuleerd,
dat zal even wennen zijn.
Voor meer informatie kunt u contact opnemen met
Dick Hortensius, telefoon (015) 2 690 115, e-mail
[email protected].
toezicht en handhaving vanuit de overheid is het belangrijk
dat risico- en compliance management integraal onderdeel
KAMNieuwsbrief 1 / 2012
17