Hoofdstuk 1 - Utrecht University Repository

De totstandkoming van de reputatie van een
projectorganisatie
Auteur:
Janneke de Hilster, 3085171
Opleiding:
Universiteit Utrecht
Faculteit Geesteswetenschappen
Master Communicatiestudies
Begeleider:
Dr. D.M.L. Janssen
Organisatie:
Euro RSCG Bikker
Stagebegeleider:
Mw. L. van de Brug
Naaldwijk, 29 augustus 2007
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
-2-
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
-3-
Samenvatting
Het optreden en de prestaties van de overheid worden steeds vaker publiekelijk bediscussieerd. De
maatschappelijke en politieke behoefte aan transparantie en openheid vanuit de publieke sector is
steeds groter geworden. Hierdoor is de druk op de publieke sector de laatste jaren flink toegenomen
(Euro RSCG Bikker, 2004). Een goede reputatie is een middel om een gunstige uitgangspositie te
verkrijgen voor het aangaan van relaties met belangengroepen waarvan men afhankelijk is (Van Riel,
2001). Een goede reputatie kan dus ook voor organisaties in de publieke sector van grote waarde zijn.
Deze organisatie hebben immers te maken met een grote groep van verschillende stakeholders,
waarmee zij niet alleen relaties onderhouden, maar waarvan zij ook afhankelijk zijn bij het uitvoeren
van beleid (Rijnja, 2002; Van Driel, 2002).
Dit onderzoek heeft twee doelstellingen. Ten eerste om inzicht te verkrijgen in de factoren die een rol
spelen bij de totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie. Daarnaast is gekeken welke
rol de identiteit zoals deze vanuit de organisatie naar de stakeholders wordt gecommuniceerd, een rol
speelt bij de beeldvorming over de organisatie.
Op basis van een analyse van de communicatiemiddelen van projectorganisatie Rijkswaterstaat
Maaswerken is gekeken welke identiteit deze organisatie naar haar stakeholders communiceert. De
identiteitskenmerken die uit dit kwalitatieve onderzoek naar voren kwamen, zijn meegenomen in het
kwantitatieve gedeelte van dit onderzoek. Dit kwantitatieve onderzoek werd uitgevoerd aan de hand
van een online vragenlijst die aan de actieve stakeholders van De Maaswerken is voorgelegd. Deze
actieve stakeholders werden op basis van gesprekken met de projectorganisatie vastgesteld. In de
vragenlijst konden de respondenten drie dingen aangeven: welke indicatoren zij herkenden in De
Maaswerken, welke indicatoren zij van belang achtten voor De Maaswerken en welke indicatoren zij
van belang achtten voor projectorganisaties in het algemeen.
Uit de resultaten blijkt ten eerste dat de drivers en indicatoren van reputatie over het algemeen meer
van belang worden geacht voor zowel De Maaswerken als voor projectorganisaties in het algemeen,
dan dat ze worden herkend in De Maaswerken. Respondenten herkennen in projectorganisatie De
Maaswerken een maatschappelijk georiënteerde, financieel verantwoordelijke en communicatieve
organisatie. Voor De Maaswerken zijn de drivers ‘communicatie’, ‘maatschappelijke oriëntatie’ en
‘aantrekkingskracht’ van
groot
belang.
Voor
projectorganisaties
in
het
algemeen
worden
‘communicatie’, ‘diensten en taken’ en ‘aantrekkingskracht’ belangrijk gevonden.
De identiteitskenmerken van projectorganisatie De Maaswerken die in het kwantitatieve onderzoek
zijn meegenomen, werden over het algemeen minder goed herkend dan dat ze van belang werden
geacht voor De Maaswerken en voor projectorganisaties in het algemeen. Daarnaast blijken de
identiteitskenmerken niet significant beter te worden herkend dan de overige reputatiebepalende
factoren.
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
-4-
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
-5-
Inhoudsopgave
Samenvatting
Voorwoord
Hoofdstuk 1 Achtergrond van het onderzoek
9
1.1 Belang van reputaties
10
1.2 Reputatie van de publieke sector
11
1.3 Aanleiding van het onderzoek
12
1.4 Zelfstandige Bestuursorganen versus projectorganisaties
13
1.4.1 Zelfstandige Bestuursorganen
13
1.4.2 Projectorganisaties
14
1.4.3 Verschillen tussen vaste organisaties en projectorganisaties
15
1.4.4 Communicatie bij projectorganisaties
16
1.4.5 Gevolgen van de verschillen tussen projectorganisaties en ZBO’s voor het onderzoek
17
Hoofdstuk 2 Het onderzoek
19
2.1 Doelstelling van het onderzoek
19
2.2 Vraagstelling van het onderzoek
19
2.3 De onderzoeksgroep: projectorganisatie Rijkswaterstaat Maaswerken
20
2.3.1 Aanleiding voor het ontstaan Projectorganisatie Rijkswaterstaat Maaswerken
21
2.3.2 Stakeholders
24
Hoofdstuk 3 Theoretisch kader
26
3.1 Identiteit
26
3.2 Positioneren en profileren
30
3.3 Reputatie
31
3.4 Relatie tussen identiteit en reputatie
33
3.5 Branding
34
3.6 Het meten van reputaties
35
3.6.1 RQ model van het Reputation Institute
36
3.6.2 RQ model van Euro RSCG Bikker
37
3.6.3 RQ model van Van Driel
39
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
-6-
Hoofdstuk 4 Methode
41
4.1 Werkwijze kwalitatief onderzoek
41
4.2 Werkwijze kwantitatief onderzoek
43
4.2.1 De steekproef
43
4.2.2 Methode
43
4.2.3 De vragenlijst
45
4.2.4 Operationalisatie
46
4.2.5 Betrouwbaarheid constructen
47
4.2.6 Data analyse
49
4.3 Hypothesen
49
4.4 Betrouwbaarheid en validiteit
49
4.4.1 Betrouwbaarheid
49
4.4.2 Validiteit
50
Hoofdstuk 5 Resultaten kwalitatief onderzoek
51
5.1 Identiteitskenmerken van projectorganisatie Rijkswaterstaat Maaswerken
51
5.1.1 Directe en indirecte imagocommunicatie
51
5.1.2 Identiteitskenmerken
52
5.2 De stakeholders van de projectorganisatie
56
Hoofdstuk 6 Resultaten kwalitatief onderzoek
59
6.1 Profiel van de respondenten
59
6.2 Algemeen deel van de vragenlijst
60
6.3 Reputatiebepalende factoren
61
6.3.1 Herkenbaar in De Maaswerken
63
6.3.2 Van belang voor De Maaswerken
64
6.3.3 Van belang voor projectorganisaties
65
6.3.4 Vergelijking van de scores op de drie groepen
65
6.4 Identiteitskenmerken
67
6.5 Achtergrond variabelen
70
Hoofdstuk 7 Conclusies en aanbevelingen
72
7.1 Identiteitskenmerken
73
7.2 Stakeholders
74
7.3 Drivers en indicatoren van reputatie
76
7.3.1 Herkenbaar in De Maaswerken
76
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
-7-
7.3.2 Van belang voor De Maaswerken
77
7.3.3 Van belang voor projectorganisaties
79
7.3.4 Verschillen tussen de drie groepen
79
7.4 Identiteitskenmerken
80
7.5 Achtergrondvariabelen
81
7.6 Aanbevelingen
82
7.7 Vergelijking resultaten met onderzoek bij ZBO’s
82
Hoofdstuk 8 Discussie
84
Bibliografie
86
Bijlagen
I
Reputatiemodellen met operationalisaties
II
Begeleidende email vragenlijst
III
Vragenlijst
IV
Betrouwbaarheidsanalyse
V
Frequentietabellen algemene vragen
VI
T-toetsen
VII
Regressietabellen
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
-8-
Hoofdstuk 1 Achtergrond van het onderzoek
De publieke sector heeft al jaren te maken met kritische burgers en bedrijven; het optreden en de
prestaties van de overheid worden steeds vaker publiekelijk bediscussieerd. Hierdoor is de druk op de
publieke sector de laatste jaren flink toegenomen (Euro RSCG Bikker, 2004). Deze trend hangt samen
met het transparantietijdperk waarin we ons bevinden, waarin zowel het bedrijfsleven als de publieke
sector in de schijnwerpers is komen te staan.
Ondernemingen worden beoordeeld op hun gedrag door consumenten, die, mede door de opkomst
van het internet als ultieme bron voor informatie, over veel gegevens beschikken. Steeds meer
gegevens worden verschaft door bedrijven zelf om aan de behoefte aan financiële en economische
informatie te voldoen (Van der Jagt, 2004). In een periode waarin transparantie van een onderneming
wordt geëist, is ook de concurrentie onderling enorm toegenomen. Er heerst een strijd om talentvolle
werknemers, de gunst van de belegger en de gunst van het publiek.
Ook de maatschappelijke en politieke behoefte aan transparantie en openheid vanuit de publieke
sector is groter geworden. Het belang van informatie voor het functioneren van de democratie en voor
het maatschappelijk en economisch handelen is enorm toegenomen. In een samenleving waarin de
democratie
in
steeds
grotere
mate
vorm
krijgt
door
participatie
van
burgers
in
het
besluitvormingsproces, is het van wezenlijk belang dat de informatie waarover overheidsorganen
beschikken daadwerkelijk openbaar is. Vanuit de publieke sector wordt tegemoetgekomen aan de
vraag naar transparantie door onder andere de Wet openbaarheid van bestuur (Wob). Hierin staat dat
alle informatie die van belang is voor het democratisch functioneren beschikbaar moet worden gesteld
(Ormel en Van Schagen, 2001).
Bovenstaande
ontwikkelingen
hebben
ervoor
gezorgd
dat
reputatiemanagement
in
een
stroomversnelling is geraakt (Van der Jagt, 2004).
In dit hoofdstuk zal de achtergrond van het uit te voeren onderzoek besproken worden. In paragraaf
1.1 komt het belang van reputatie bij zowel bedrijven als organisaties in de publieke sector aan bod.
Daarna zal stil worden gestaan bij de daadwerkelijke reputatie van de publieke sector. Vervolgens zal
ingegaan worden op de aanleiding van dit onderzoek, namelijk de opdracht communicatie
adviesbureau Euro RSCG Bikker. Ten slotte zal in dit hoofdstuk nog de link worden gelegd met
voorgaand onderzoek naar de totstandkoming van reputatie in de publieke sector onder zelfstandige
bestuurorganen.
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
-9-
1.1 Belang van reputaties
Volgens Charles J. Fombrun, initiatiefnemer van het Reputation Institute, bestaat de waarde van een
organisatie uit de tastbare bezittingen, maar ook uit de niet tastbare bezittingen, zoals bijvoorbeeld
kennis en reputatie (Fombrun, 1997). Een goede reputatie kan op verschillende manier nuttig zijn voor
een organisatie. Zo beïnvloedt een goede reputatie bijvoorbeeld de marktwaarde van een organisatie:
er kan een hogere prijs worden gevraagd voor producten of diensten waardoor de winstgevendheid
omhoog gaat. Daarnaast zorgt een goede reputatie ervoor dat investeerders meer vertrouwen hebben
in de organisatie, waardoor de vraag naar aandelen omhoog gaat. Ook de relaties met de
stakeholders en de waarde van de merken die de organisatie aanbiedt worden op een positieve
manier beïnvloed door een goede reputatie (Fombrun en Van Riel, 2004).
Een goede reputatie is een middel om een gunstige uitgangspositie te verkrijgen voor het aangaan
van (commerciële) relaties met belangengroepen waarvan men afhankelijk is (Van Riel, 2001). In die
zin werkt een goede reputatie als een magneet (figuur 1.1).
Figuur 1.1 De magneetwerking van een goede reputatie
Consumenten zullen eerder geneigd zijn de producten te kopen, investeerders beleggen sneller en
werknemers zullen graag werken voor een organisatie die een goede reputatie geniet. Ook
journalisten kunnen in hun oordeel beïnvloed worden door een goede reputatie, wat leidt tot positieve
berichtgeving (Fombrun en Van Riel, 2004).
Ook wanneer je je als organisatie wilt onderscheiden op een grote homogene markt kan een goede
reputatie uitkomst bieden. Omdat er steeds meer homogeniteit tussen producten bestaat, wordt er
door bedrijven gezocht naar het creëren van meerwaarde op basis van subjectieve productkenmerken
(Poeisz, 1988). Een goede reputatie biedt hier concurrentievoordeel, omdat het een moeilijk te
imiteren onderscheidend vermogen is (Van der Jagt, 2004).
Aangenomen werd dat aan besluitvorming voor de keuze van producten rationele en economische
aspecten ten grondslag liggen. Fombrun en Van Riel (2004) zien dit echter anders: “We handelen
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 10 -
veeleer op grond van onze percepties van die producten, die sterk worden beïnvloed door onze eigen
hoogstpersoonlijke emotionele en irrationele reacties op de manier waarop het product ons wordt
gepresenteerd door bedrijven, journalisten of vrienden“.
Volgens hen worden beslissingen genomen op basis van realiteit, maar ook op basis van de perceptie
van de realiteit, of deze nu klopt of niet. Van der Jagt (2004) haalt het onderzoek van Maathuis (1999)
aan waaruit blijkt dat reputaties van ondernemingen zelfs voor 50 procent gestoeld zijn op emotionele
aspecten, met vertrouwen als doorslaggevende factor.
Ten slotte kan een goede reputatie dienen als airbag bij crises. Een organisatie met een goede
reputatie zal een crisis gemakkelijker overleven dan een organisatie die dat voordeel niet heeft (Van
der Jagt, 2004).
Ook binnen de publieke sector is een goede reputatie van belang. Organisaties in de publieke sector
hebben te maken met een grote groep, zeer diverse stakeholders, waarmee zij relaties onderhouden,
maar waarvan zij ook afhankelijk zijn bij het uitvoeren van beleid (Rijnja, 2002; Van Driel, 2002).
Blauw (1994) stelt dat “een goede reputatie vooral belangrijk is bij de mensen met wie de organisatie
op de een of andere manier een relatie onderhoudt”. Organisaties in de publieke sector zouden dus
een groot voordeel kunnen halen uit het hebben van een goede reputatie. Wanneer deze organisaties
namelijk kampen met een slechte reputatie, zullen zij te maken krijgen met burgers en doelgroepen
die veel minder bereid zijn naar hun bestuurders te luisteren, met ze samen te werken, hun beleid te
accepteren en ernaar te handelen. Kortom, een slechte reputatie levert minder bestuurlijke, minder
persoonlijke en minder politieke invloed op (Schoenmakers, 2000).
1.2 Reputatie van de publieke sector
Volgens Ringeling (2004) heeft de reputatie van de overheid in de afgelopen decennia, in dit geval de
Rijksoverheid, te maken gehad met wisselende oordelen. In de jaren zestig en zeventig werd de
overheid niet erg positief beoordeeld. Dit was voor een deel het resultaat van te hoog gespannen
verwachtingen aan de kant van het publiek. De jaren tachtig werden gekenmerkt door een groeiend
cynisme met betrekking tot de overheid. Er ging veel mis in de publieke sector, en hoewel de overheid
hier niet de enige verantwoordelijke voor was, werd zij hier wel op afgerekend (Ringeling, 2004).
Over het algemeen kan gezegd worden dat de publieke sector tegenwoordig ook kampt met een
slecht reputatie (Rijnja, 2005). Hier zijn verschillende redenen voor aan te wijzen. Zo zijn
beleidsproblemen op voorhand al negatief geladen, doordat de samenleving er zelf niet uitkomt.
Daarnaast komt beleid vaak vroegtijdig, als halffabrikaat, in de openbaarheid. Regelmatig moet de
overheid kiezen uit strategieën, waardoor burgers gedupeerd worden. Bovendien is er vaak een
stelsel van met elkaar concurrerende publieke en private partijen bij beleid betrokken. De overheid
wordt scherp in de gaten gehouden door deze publieke en private partijen, wat ervoor zorgt dat de
publieke sector weinig controle heeft over de berichtgeving. Het lijkt erop dat veel beleid mislukt, niet
omdat het niet goed gebeurt, maar omdat “mislukken inherent is aan overheidsbemoeienis” (Rijnja,
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 11 -
2005, 24). Overheidswerk is nu eenmaal omgeven met te veel waarde- en domeinconflicten. Rijnja
(2005) stelt dat de core business van de publieke sector het toebedelen van schaarste is. De
samenleving zelf blijkt daartoe niet in staat. Hierbij moet een andere strategie worden gevolgd dan af
te gaan op economisch geënte waarden. Zoals Rijnja (2005, 24) zegt: “je moet je waardering aan
andere maatstaven ontlenen.” Ringeling (2004) ziet hier als oplossing dat de burger weer vaker
bestuurder en medebestuurder gemaakt moet worden, om fundamenteel aan de reputatie van de
overheid te kunnen werken. Op die manier wordt de burger medeverantwoordelijk gesteld voor wat er
in het publieke domein gebeurt.
Vaak wordt de publieke sector, ten onrechte, op dezelfde manier beoordeeld als het bedrijfsleven
(Van Driel, 2002). Volgens Van Driel (2002) zijn er echter een aantal fundamentele verschillen tussen
bedrijven en organisaties binnen de publieke sector waarmee rekening gehouden moet worden bij het
beoordelen van de reputatie.
Zo behoort het hele Nederlandse volk tot de doelgroep van de publieke sector, waardoor zij te maken
heeft met een grote, heterogene groep stakeholders. Volgens van Driel (2001) leidt de publieke sector
onder het feit dat zij te maken heeft met zoveel stakeholders. Andere verschillen tussen de publieke
sector en het bedrijfsleven zijn dat de publieke sector (Van Driel, 2001):

geen winstoogmerk heeft

in een ‘glazen huis’ opereert

geld krijgt via belasting

te maken heeft met burgers met te hoge verwachtingen

een monopoliepositie heeft ten aanzien van klanten
Galjaard (2002) voegt hier nog aan toe dat:

overheidsactiviteiten uitgebreid in de media worden besproken

de overheid met langetermijnplannen werkt

de overheid te maken heeft met complexe problemen
1.3 Aanleiding van het onderzoek
Dit onderzoek wordt uitgevoerd in opdracht van Euro RSCG Bikker, een bureau voor identiteit,
reputatie en communicatie, gevestigd in Rotterdam. Bij het adviseren van organisaties in de publieke
sector werd gebruikt gemaakt van het Reputation Quotient model dat Euro RSCG Bikker op de
publieke sector heeft aangepast. Het originele Reputation Quotient model werd ontwikkeld door het
Reputation Institute in New York, teneinde reputaties van bedrijven te meten. Het Reputation Quotient,
hierna RQ-model genoemd, is een model dat bestaat uit indicatoren die verdeeld worden over drivers.
Aan de hand van dit model kan een bedrijf meten op welke punten (drivers) het wel goed scoort en
welke punten nog verbetering behoeven. Het onderzoek wordt uitgevoerd onder alle stakeholders van
het bedrijf, en niet slechts onder bijvoorbeeld de financieel georiënteerde stakeholders, zoals
aandeelhouders en financieel analisten. Op deze manier wordt de reputatie van het bedrijf beoordeeld
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 12 -
door alle belanghebbenden, en ontstaat een completer beeld van de reputatie van het bedrijf. In
hoofdstuk 3 zal het RQ-model nader toegelicht worden.
Het Reputation Quotient model, zoals opgesteld door het Reputation Institute, meet alleen de
reputaties van bedrijven. Voor Euro RSCG Bikker is het echter van belang om te weten aan de hand
van welke drivers en indicatoren de reputatie van organisaties in de publieke sector gemeten kan
worden. Om dit te realiseren is aan relaties gevraagd en vanuit de eigen ervaring gekeken welke
drivers en indicatoren in een RQ-model voor organisaties in de publieke sector thuis zouden horen en
welke wellicht minder interessant zijn. Aan de hand van deze informatie werd het RQ-model
aangepast op organisaties binnen de publieke sector. Om te toetsen of dit model de juiste drivers en
indicatoren bevatte, werd in opdracht van Euro RSCG Bikker een onderzoek uitgevoerd onder
Zelfstandige Bestuursorganen (ZBO) door Schoofs (2006).
Vanuit Bikker kwam het verzoek om een zelfde onderzoek uit te voeren voor een projectorganisatie.
Reden hiervoor is dat projectorganisaties op cruciale punten verschillen van ZBO’s, wat mogelijk
gevolgen heeft voor de drivers en indicatoren op basis waarvan reputaties beoordeeld worden. Om de
resultaten met elkaar te kunnen vergelijken is het belangrijk om te weten waar de verschillen liggen
tussen ZBO’s en projectorganisaties, zodat hiermee rekening gehouden kan worden bij de analyse
van de resultaten en bij het doen van aanbevelingen. Ook de verwachtingen die voor het onderzoek
geformuleerd kunnen worden zijn hiervan afhankelijk. In de volgende paragraaf zal dieper in worden
gegaan op de verschillen tussen zelfstandige bestuursorganen en projectorganisaties, en de
mogelijke gevolgen voor het onderzoek.
1.4 Zelfstandige Bestuursorganen versus projectorganisaties
Dit onderzoek richt zich op de totstandkoming van een reputatie bij een projectorganisatie. Eerder
werd onderzoek gedaan naar de totstandkoming van reputaties bij Zelfstandige Bestuursorganen
(ZBO). Omdat de resultaten van beide onderzoeken vergeleken zullen worden, is het zinvol eerst stil
te staan bij de verschillen tussen ZBO’s en projectorganisaties en de consequenties die deze kunnen
hebben voor het onderzoek.
1.4.1 Zelfstandige Bestuursorganen
Niet alle besluiten die door de overheid worden genomen, worden ook centraal vanuit Den Haag door
een ministerie uitgevoerd. Soms is het belangrijk om bepaalde uitvoeringstaken op enige afstand te
plaatsen van de politieke verantwoordelijkheid van de minister. In die gevallen wordt de overheidstaak
aan een zelfstandig bestuursorgaan (ZBO) toegekend. Een zelfstandig bestuursorgaan is “een
organisatie die zelfstandig een bepaalde overheidstaak uitvoert.” (regering.nl)
Het toekennen van een overheidstaak aan een ZBO gebeurt voornamelijk in gevallen waarbij het gaat
om de toepassing van strikte voorschriften. Voor garages is bijvoorbeeld het uitvoeren van een APKkeuring een overheidstaak. Ook als de inbreng van onafhankelijke deskundigen of direct betrokkenen
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 13 -
gewenst is, wordt de uitoefening van de taak aan een ZBO opgedragen. Het gaat dan bijvoorbeeld om
het uitvoeren van kwaliteitscontroles, het verlenen van vergunningen of subsidies of het houden van
toezicht op de uitvoering van voorschriften. Voorbeelden van ZBO’s zijn de Koninklijke Bibliotheek, de
Informatie Beheer Groep en de Sociale Verzekeringsbank. Veel ZBO´s hebben uitsluitend
overheidstaken. Voor andere ZBO´s vormt de overheidstaak slechts een (klein) deel van de
activiteiten.
De verantwoordelijke minister van het beleidsterrein van een ZBO behoudt een beperkt aantal
bevoegdheden. Deze bevoegdheden vallen binnen de aansturing van de ZBO. Het betreft
bijvoorbeeld het benoemen van bestuursleden, het geven van aanwijzingen of het goedkeuren van de
begroting. De minister is niet verantwoordelijk voor de uitvoeringsbeslissingen die het bestuursorgaan
zelf neemt (overheid.nl).
1.4.2 Projectorganisaties
Er wordt steeds meer in projecten gewerkt (Bloem en Roosendaal, 1999). Bij het begrip project kan
iedereen zich wel een voorstelling maken. Het blijkt echter lastig een goede definitie te vinden van wat
een projectorganisatie nu echt is. Turner stelde de volgende definitie op voor projecten (Rath, 2006):
“In een project worden menselijke, financiële en materiële resources op een geheel nieuwe manier
georganiseerd om een unieke reeks activiteiten te initiëren, van een gespecificeerde aard, binnen een
bepaald tijdsbestek en budget, om een gunstige verandering ten opzichte van kwantitatieve en
kwalitatieve doelstellingen te bewerkstelligen.”
Uit deze definitie blijkt dat het bij projecten draait om het unieke, het vernieuwende, de
tijdgebondenheid en het bijbehorende risico ervan. Het nieuwe karakter dwingt een projectorganisatie
om nieuwe methoden te ontwikkelen. Omdat er nog niet eerder een dergelijk project is uitgevoerd, kan
er niet naar vorige projecten gekeken worden. Hierdoor kun je dus nooit zeker zijn dat de geplande
werkmethodes ook tot de beoogde resultaten zullen leiden (Rath 2006). Het unieke aspect zorgt dus
voor onzekerheid en neemt daardoor risico met zich mee.
Walters (1999) noemt nog een aantal kenmerken om een project nader te specificeren:

Toekenning van projectstatus

Een project loopt van grof naar fijn

Een project heeft altijd een eindige bestaansduur

Een project is in de tijd opgedeeld in fasen
Het eerste kenmerk geeft aan dat een project eigenlijk pas een project is, wanneer het als zodanig
wordt gezien en gemanaged. Daarnaast is een belangrijke eigenschap van projecten dat de
onzekerheid en complexiteit verminderen naarmate het project vordert. De eindigheid van het project,
die op voorhand wordt bepaald, is een van de belangrijkste kenmerken van een project. Ieder project
kent een begin- en een eindpunt, die van te voren zijn vastgesteld. Waneer de doelen zijn gehaald,
houdt het project op te bestaan. Ten slotte wordt er bij projecten in fasen gewerkt, waarbij de
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 14 -
activiteiten per fase verschillend zijn. Dit is een manier om de complexiteit van een project te
verminderen. Per fase kan worden besloten of het project wordt voortgezet.
Volgens Rath (2006) gaat het bij projectmanagement om vijf
functies. Dit zijn de scope, de projectorganisatie, de kwaliteit, de
kosten en de duur van het project. Zie figuur 1.2.
Binnen deze figuur zijn de meest essentiële functies van
projectmanagement de scope en de organisatie. Zonder scope
zou er namelijk geen project zijn en zonder mensen zou er geen
werk worden verricht. De scope van een project hang met name
af van de beoogde opbrengsten. De overige drie functies
(kwaliteit, tijd en kosten) vormen slechts randvoorwaarden,
waarvan de onderlinge verdeling per project verschilt.
Figuur 1.2 De vijf functies van projectmanagement
1.4.3 Verschillen tussen vaste organisaties en projectorganisaties
Nu duidelijk is welke kenmerken specifiek voor projectorganisaties zijn, kan een vergelijking gemaakt
worden tussen projectorganisaties en vaste organisaties. Ze verschillen op een aantal punten namelijk
wezenlijk van elkaar. De belangrijkste verschillen staan samengevat in onderstaande tabel (Walters,
1999).
Projecten
Vaste organisaties
Eenmalig, uniek
Herhalend/routine
Eindig
Oneindig
Wisselende bemensing
Vaste bemensing
Doelgericht
Routinematig
Flexibiliteit
Stabiliteit
Effectiviteit
Efficiëntie
Projecten zijn eenmalig; ze zijn gericht op het bereiken van een einddoel, en wanneer dit doel is
bereikt, is dit ook het einde van het project. Dit in tegenstelling tot vaste organisaties, waar het doel is
om de organisatie in stand te houden. De activiteiten van een vaste organisatie hebben daardoor
meer een herhalend en routinematig karakter. Projecten daarentegen doorlopen verschillende fasen,
waarbij elke fase andere activiteiten kent.
De bemensing van een project wisselt sterk. In de verschillende fasen van het project wordt personeel
van buitenaf aangetrokken, bijvoorbeeld deskundigen op een bepaald gebied. De taken en rollen van
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 15 -
de eigen werknemers veranderen ook tijdens het project. Vaste organisaties zijn stabieler, met meer
vaste functies en een vaste bemensing.
Zoals gezegd richten projecten zich op een duidelijke einde. De activiteiten worden opgedeeld in
fasen, waarbij erop wordt gemikt de mijlpalen te halen. Daarna wordt verdergegaan met de volgende
activiteiten. Vaste organisaties daarentegen werken meer routinematig; tijdsmomenten worden
gebruikt om te bekijken of tijdgebonden doelstellingen zijn gehaald om daarna verder te gaan met
dezelfde processen.
Doordat projecten zo doelgericht en veranderlijk zijn, kunnen ze ook snel worden bijgestuurd. Dit is
wel afhankelijk van de fase waarin het project zich bevindt: in een beginfase is veel meer mogelijk dan
in de eindfasen. Vaste organisaties kunnen minder snel worden bijgestuurd, omdat de processen veel
routinematiger zijn ingericht. Ze zijn juist meer gebaat bij stabiliteit, waardoor de bekende producten
en processen maximaal worden uitgebaat.
Bij een project staat alles in het teken van het bereiken van de doelstelling. De manier waarop deze
doelstelling bereikt wordt is minder belangrijk. In vaste organisaties is het vaak juist belangrijk om
efficiënt te werken. Wanneer dit niet gebeurt, loopt het voortbestaan van de organisatie gevaar.
Ten slotte moet gezegd worden dat bovenstaande verschillen tussen projecten en vaste organisaties
uitersten beschrijven. In de praktijk komen uiteraard mengvormen voor.
1.4.4 Communicatie bij projectorganisaties
Projecten zijn éénmalig, vaak ingewikkeld en hebben een grote impact, omdat ze direct resultaat
opleveren. De concrete opdracht van de communicatieafdeling hierbij is om het project te verkopen
(Vahl, 2006). Dit houdt in draagvlak creëren en zorgen dat het eindresultaat door omwonenden
geaccepteerd en gebruikt wordt. Omdat communicatie pas in beeld komt als het projectplan allang
geschreven is en de aanpak en het projectresultaat al formeel vastgesteld zijn, is dit een zware taak
(Vahl, 2006).
Tijdens
het
project
krijgt
de
communicatieafdeling
te
maken
met
vraagstukken
die
projectcommunicatie tot een lastige taak maken. In de eerste plaats hebben projectorganisaties te
maken met een groot aantal stakeholders. Omdat al deze stakeholders andere eisen hebben, is de
kans op conflicten groot. Het is aan de communicatieafdeling om te proberen deze weerstand weg te
nemen. Dit kan bijvoorbeeld door de confrontatie aan te gaan, door de stakeholders af te leiden of
door het conflict simpelweg te negeren (Rath, 2006). Daarnaast heeft de communicatie afdeling te
maken met capaciteitsproblemen, doordat projectcommunicatie vaak iets lijkt te zijn wat naast het
reguliere werk moet (Vahl, 2006). Bovendien hebben projectleiders hebben de neiging om
onrealistische doelen te stellen. Dit maakt het cruciaal om directe lijnen met de projectleider te
hebben. Ook de teamleden binnen een project hebben allemaal verschillende prioriteiten. Waar veel
en grote belangen spelen, kunnen de tegenstellingen groot zijn. Projectcommunicatie is dan veel en
vaak heen en weer rennen tussen betrokkenen om ze op één lijn te krijgen. Verder speelt tijd een
grote rol binnen projecten. Dit kan resulteren in krappe deadlines, maar ook in heel lange (Vahl,
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 16 -
2006). Wanneer projecten lang duren kunnen er periodes voorkomen waarin weinig te melden is. Dit
zorgt voor moeilijkheden, want belanghebbenden willen wel geïnformeerd worden.
Ten slotte is er nog een belangrijke vraag die hoofden communicatie en projectmanagers vroeg of laat
tegenkomen: krijg het project een eigen identiteit met bijbehorende huisstijl en middelen, of is de
projectorganisatie een onderdeel van de moederorganisatie en versterkt ze het centrale imago
(Lintmeijer, 2003)?
Als gekeken wordt naar de mate waarin de projectorganisatie haar eigen identiteit heeft, kunnen drie
soorten projectorganisaties worden onderscheiden.
Ten
eerste
zijn
er
projecten
die
primair
gericht
zijn
op
het
realiseren
van
interne
organisatiedoelstellingen. Dergelijke projecten zullen weinig bekend zijn buiten het moederbedrijf. Een
eigen identiteit kan hier als voordeel hebben dat het aangeeft dat de te realiseren doelstelling van het
project buiten het primaire proces is verheven. Nadeel is wel dat het kan leiden tot projecten die elkaar
proberen te
overschreeuwen.
Ook
creëert
een eigen identiteit
hier
afstand, omdat de
projectorganisatie buiten de organisatie wordt geplaatst (Lintmeijer, 2002).
Projecten die zich naast een interne doelstelling ook rechtstreeks richten op externe doelstellingen
vragen om een nadrukkelijkere afstemming met het communicatiebeleid. Bij dergelijke projecten moet
duidelijk worden op welke manier het project zich tot de staande organisatie verhoudt, en of het
wenselijk is dat de moederorganisatie als afzender fungeert. Hierbij is het belangrijk dat de reguliere
communicatie en de projectcommunicatie op elkaar worden afgestemd. Deze projecten hebben ook
een eigen projectbudget, wat naar eigen inzicht besteed kan worden, zolang “het middel het doel
heiligt” (Lintmeijer, 2003).
Het derde type project omvat projecten waarin meerdere organisaties samenwerken. Het is hier
belangrijk om duidelijk te stellen wie er optreedt als afzender van het project. Om te voorkomen dat
een van de partners de andere overschreeuwt, wordt meestal gekozen voor een nieuwe naam voor
het samenwerkingsverband (Lintmeijer, 2003).
1.4.5 Gevolgen van de verschillen tussen projectorganisaties en ZBO’s voor het onderzoek
De verschillen tussen projectorganisaties en vaste organisaties, in dit geval Zelfstandige
Bestuursorganen, kunnen gevolgen hebben voor de uitkomsten van het onderzoek.
Zowel zelfstandige bestuursorganen als projectorganisaties hebben te maken met stakeholders. De
groep stakeholders van een projectorganisatie is echter een stuk diverser. In een projectorganisatie
vinden namelijk per fase andere activiteiten plaats waarbij de organisatie te maken krijgt met andere
stakeholders en dus met weer andere belangen.
Verder is het een kenmerk van projectorganisaties dat ze eenmalig zijn. Dit houdt in dat er nieuwe
methoden moeten worden ontwikkeld om het project uit te kunnen voeren. Omdat deze methoden nog
niet eerder gebruikt zijn, is van te voren niet te zeggen of deze werkwijze de juiste is. Gevolg kan dus
zijn dat stakeholders gedupeerd raken. Uiteraard beïnvloedt dit de manier waarop zij naar de
organisatie kijken.
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 17 -
Een ander verschil tussen ZBO’s en projectorganisaties is dat het bereiken van het doel bij een
projectorganisatie voorop staat; de manier waarop het doel bereikt wordt is minder relevant. Dit kan
bijvoorbeeld tot gevolg hebben dat een budget overschreden wordt. Wanneer dit gebeurt, komt er
vaak een stroom negatieve berichtgeving op gang. Ook dit heeft invloed op de beeldvorming. Bij
ZBO’s is er sprake van vaste budgetten en vaste activiteiten die op elkaar zijn afgestemd. Bovendien
is er minder sprake van media die bovenop eventuele fouten springen.
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 18 -
Hoofdstuk 2 Het onderzoek
In dit hoofdstuk zal uiteengezet worden wat de doel- en vraagstelling van dit onderzoek zijn.
Daarnaast zal gekeken worden naar de manier waarop de onderzoeksvragen bijdragen aan het
beantwoorden van de hoofdvraag. In paragraaf 2.2 wordt ingegaan op de te onderzoeken organisatie:
projectorganisatie Rijkswaterstaat Maaswerken.
2.1 Doelstelling van het onderzoek
De doelstelling van het onderzoek luidt als volgt:
Het toetsen van de drivers en indicatoren van het publieke reputatiemodel bij een projectorganisatie.
Het gaat hierbij om de drivers en indicatoren op basis waarvan stakeholders een projectorganisatie
beoordelen. Daarnaast wordt inzicht verkregen in de mate waarin de (gecommuniceerde) identiteit
van de projectorganisatie een rol speelt bij de beoordeling van de reputatie van de projectorganisatie
door haar stakeholders. Dit alles ten behoeve van aanbevelingen op het gebied van reputatievorming
bij een projectorganisatie.
Zoals uit bovenstaande doelstelling blijkt, bestaat dit onderzoek uit twee delen. Ten eerste wordt
inzicht verkregen in de factoren die een rol spelen bij de totstandkoming van de reputatie van een
projectorganisatie. Uit de literatuur over reputatie (Blauw, 1994; Van Riel, 2003; Fombrun en Van Riel,
2004; Van der Jagt, 2004) blijkt er een relatie te bestaan tussen identiteit en reputatie. Dit is waar het
tweede deel van de doelstelling zich op richt: inzicht verkrijgen in de mate waarin de
gecommuniceerde identiteit (Balmer en Greyser, 2003) van de projectorganisatie een rol speelt bij de
totstandkoming van de reputatie zoals deze wordt gezien door haar stakeholders. In hoofdstuk 3 zal
de theorie behandeld worden die betrekking heeft op identiteit, reputatie en de relatie tussen deze
twee begrippen.
2.2 Vraagstelling van het onderzoek
De hoofdvraag die uit de doelstelling kan worden afgeleid is de volgende:
Op basis van welke drivers en indicatoren komt de reputatie van een projectorganisatie tot stand en
welke rol speelt de (eigen) identiteit hierbij?
Om deze hoofdvraag te kunnen beantwoorden, zijn een aantal onderzoeksvragen geformuleerd. Deze
vragen zijn in overeenstemming met de onderzoeksvragen uit het onderzoek naar de totstandkoming
van reputatie bij zelfstandige bestuursorganen (Schoofs, 2006). Omdat de resultaten van beide
onderzoeken met elkaar vergeleken zullen worden, is het belangrijk dat in beide onderzoeken
hetzelfde gemeten wordt.
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 19 -
1. Wat is de identiteit van de onderzochte projectorganisatie zoals deze tot uiting komt in de
officiële beleidsdocumenten en communicatiemiddelen?
Zoals gezegd blijkt uit de literatuur dat er een relatie bestaat tussen de identiteit en de reputatie van
een organisatie. Om te kijken of de reputatie van de projectorganisatie beïnvloed wordt door de
identiteit zoals zij die naar haar stakeholders communiceert, worden communicatiemiddelen en
beleidsdocumenten geanalyseerd. Uit deze analyse zal blijken welke identiteitskenmerken de
projectorganisatie daadwerkelijk uitstraalt.
2. Hoe ziet het netwerk eruit waarin de projectorganisatie zich bevindt, ofwel, met welke
stakeholders onderhoudt de projectorganisatie een relatie?
Projectorganisaties onderhouden relaties met veel verschillende stakeholders. Dit is noodzakelijk voor
het uitvoeren van hun activiteiten. De stakeholders met wie een organisatie regelmatig contact heeft,
worden door Grunig (in Rawlins, 2006) de actieve stakeholders genoemd. De actieve stakeholders die
aan de hand van deze vraag worden geïdentificeerd, vormen ook meteen de onderzoekspopulatie van
dit onderzoek. Omdat deze groep stakeholders nauwe contacten heeft met de projectorganisatie, kan
de groep gegronde uitspraken doen over de reputatie van de organisatie. Aan de hand van deze
onderzoeksvraag zal bekeken worden met welke stakeholders de projectorganisatie een relatie
onderhoudt.
3. Wat
zijn
volgens
de
stakeholders
de
belangrijkste
factoren
om
de
betreffende
projectorganisatie te beoordelen?
Deze vraag onderzoekt welke factoren een rol spelen bij de totstandkoming van de reputatie van een
projectorganisatie.
4. Welke rol spelen de identiteitskenmerken ten opzichte van de reputatiebepalende factoren?
Aangenomen wordt dat de identiteit zoals deze vanuit de organisatie naar de stakeholders wordt
gecommuniceerd, een rol speelt bij de beeldvorming over de organisatie. Deze vraag gaat na of dit
voor de projectorganisatie die centraal staat in dit onderzoek ook zo is. Meer over de
onderzoeksgroep staat beschreven in de volgende paragraaf.
2.3 De onderzoeksgroep: projectorganisatie Rijkswaterstaat Maaswerken
Zoals is gebleken uit het eerste deel van dit hoofdstuk, zal het onderzoek plaatsvinden bij een
projectorganisatie, namelijk Rijkswaterstaat Maaswerken. Eerder onderzoek naar de totstandkoming
van reputatie werd uitgevoerd onder Zelfstandige Bestuursorganen. Op verzoek van Euro RSCG
Bikker staat in dit onderzoek een projectorganisatie centraal. Hierdoor kan worden nagegaan of de
verschillen tussen ZBO’s en projectorganisaties ook leiden tot verschillen bij de totstandkoming van
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 20 -
reputaties. De keuze om het onderzoek bij slechts één projectorganisatie uit te voeren, is beïnvloed
door de complexiteit van projectorganisaties en het tijdsbestek waarbinnen het onderzoek wordt
uitgevoerd.
2.3.1 Aanleiding voor het ontstaan Projectorganisatie Rijkswaterstaat Maaswerken
De klimaatsverandering zorgt ervoor dat er steeds meer rekening gehouden moet worden met nattere
winters en meer smelt- en regenwater dat vanuit het achterland in Nederlandse rivieren terechtkomt.
Hierdoor zal het waterniveau in de rivieren stijgen, wat voor grote problemen kan zorgen. In het
verleden heeft Nederland te maken gehad met extreem hoogwater. Vooral in 1993 en 1995 stond het
water zo hoog dat werd gevreesd voor dijkdoorbraken. De dijken hebben het uiteindelijk gehouden,
maar de gebeurtenissen hebben wel aanleiding gegeven om te gaan zoeken naar oplossingen die
Nederland beter moeten beschermen tegen hoogwater (ruimtevoorderivier.nl).
Met het programma Ruimte voor de Rivier wil het kabinet het rivierengebied veiliger maken en,
gelijktijdig, de omgeving van de rivieren aantrekkelijk inrichten. Dit moet gerealiseerd worden door
dijkverhoging, vaak in combinatie met dijkversterking (de ‘traditionele’ oplossing). Daar waar mogelijk
moeten maatregelen genomen worden die de rivier meer ruimte geven (de nieuwe aanpak), zoals het
verleggen van dijken of het verhogen van uiterwaarden (ruimtevoorderivier.nl).
Projectorganisatie De Maaswerken is in feite een voorloper van het programma Ruimte voor de Rivier.
Aanleiding voor oprichting van deze projectorganisatie waren de overstromingen in 1993 en 1995, die
naast emotionele, ook tot grote economische schade leidden. In 1996 liet de politiek weten dat er
maatregelen getroffen moesten worden. Dit was het signaal voor de oprichting van projectorganisatie
De Maaswerken.
De Maaswerken is een project dat zich toespitst op de rivier de Maas. Deze heeft twee gezichten
(maaswerken.nl). Mooi, omdat het gaat om een natuurgebied dat sfeer en karakter aan de omgeving
geeft. Maar de Maas kan ook dreigend zijn, wanneer de waterstanden hoog zijn en de rivier bijna
buiten haar oevers treedt. Op die momenten is de Maas niet langer lieflijk, maar verandert zij in
dreigend en verwoestend. Het is de taak van De Maaswerken om de omgeving te beschermen tegen
deze dreiging. Er mag echter weinig verloren gaan van de schoonheid van de rivier, en daarom is ook
natuurontwikkeling een belangrijk onderdeel van het project.
Zoals kenmerkend voor een projectorganisatie heeft ook Rijkswaterstaat Maaswerken een flexibel
personeelsbestand. Zo bestaat het personeel voor 50% uit werknemers van Rijkswaterstaat en voor
50% uit deskundigen die van buitenaf zijn aangetrokken. De organisatie zit als volgt in elkaar. De
Maaswerken valt onder de verantwoordelijkheid van de staatssecretaris van het Ministerie van
Verkeer en Waterstaat. Er zijn drie convenantpartners, te weten Provincie Limburg, het ministerie van
Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit en het Ministerie van Verkeer en Waterstaat. Aan het hoofd
van de organisatie staat de Hoofd Ingenieur Directeur. Daaronder valt het Bureau HID, met de
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 21 -
projectsecretaris, bureau Communicatie, personeelszaken en de secretariaten. Verder zijn er vier
stafbureaus, te weten Kennis (K), Juridische Zaken (JZ), Grondbureau (GB) en Bedrijfsbureau (BB) en
zijn er vier realisatiegroepen: Kaden (K) (onderdeel van de Zandmaas), Zandmaas (Z), Grensmaas
(G) en Maasroute (M). Schematisch ziet dit er zo uit:
Hoofd Ingenieur Directeur
Bureau HID
Projectsecretaris – Communicatie –
Personeelszaken - Secretariaten
K
JZ
GB
BB
K
Z
G
M
Figuur 2.1 Organigram van projectorganisatie Rijkswaterstaat Maaswerken
De activiteiten van een projectorganisatie verlopen in fasen. Ten eerste is er de oriëntatiefase, waarin
er gekeken wordt naar de situatie rondom de rivier, het beschikbare budget en de opdracht die
voldaan moet worden. Daarna komt de planfase, waarin voorstudies en de afstemming met
belanghebbenden plaatsvinden. Deze fase kan jaren duren. In het geval van projectorganisatie De
Maaswerken moest bijvoorbeeld op grote schaal rekening gehouden worden met de Nederlandse
wetgeving, bijvoorbeeld de ‘Wet op Waterverkenning’. Omdat de Maas niet alleen door Nederland,
maar ook door België stroomt, moesten ook de Belgische wetgeving, en zelfs de Europese wetgeving
in acht worden genomen.
Na de planfase komt de voorbereidingsfase. Hierin worden zoveel mogelijk uitvoeringsrisico’s
geëlimineerd. In het geval van ‘De Maaswerken’ moest er bijvoorbeeld een explosievenonderzoek
worden gedaan naar eventuele explosieven die nog in de grond lagen als gevolg van de Tweede
Wereldoorlog. Ten slotte is er de uitvoeringsfase, waarin de plannen tot uitvoering komen. In totaal
moeten er bij deze projectorganisatie 52 maatregelen worden uitgevoerd, waarvan er maximaal zes à
zeven tegelijk kunnen worden gerealiseerd. Na uitvoering van elke maatregel moet het beheer hiervan
worden overgedragen aan bijvoorbeeld de Limburgse waterschappen of Rijkswaterstaat. Op dit
moment zit het gehele project in de uitvoeringsfase.
Het Maaswerkenproject is opgebouwd uit drie deelprojecten, te weten: de Zandmaas, de Maasroute
en de Grensmaas. Elk deelproject bemoeit zich met een ander aspect van de Maas.
Bescherming tegen hoogwater is het belangrijkste element in het Zandmaasproject. Dit wordt
gerealiseerd door de rivier meer ruimte te geven om water af te voeren en te bergen en door
kadeverhogingen. Door de rivier alleen te verbreden en te verdiepen kunnen de afgesproken
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 22 -
beschermingsniveaus niet worden gehaald. Kadeverhoging en kadeaanleg is nodig om alle bewoners
achter de kaden te beschermen tegen hoogwater.
De Maasroute richt zich vooral op de scheepvaart. De Maasroute is de vaarroute die begint bij de sluis
Ternaaien ten zuiden van Maastricht en dan via de Maas, het Julianakanaal en het Lateraalkanaal zijn
route vervolgt via de Maas stroomafwaarts. Daarna gaat de vaarroute verder in westelijke richting
naar Den Bosch en in noordelijke richting via het Maas-Waalkanaal richting de Waal. Het doel van
project de Maasroute is de vaarweg te vergroten en meer geschikt te maken als vaarweg voor grotere
binnenvaartschepen. Hiertoe worden onder andere sluizen en stuwen aangepast.
Het Grensmaasproject leidt tot een veel betere beveiliging tegen hoogwater. Daarnaast wordt in dit
project grootschalige natuurontwikkeling gecombineerd met grindwinning. Meer ruimte voor de enige
Nederlandse grindrivier zal leiden tot een voor Nederland uniek rivierlandschap. De Grensmaas wijkt
enigszins af van de andere twee projecten; hier is namelijk sprake van zelfrealisatie. Dit project wordt
uitgevoerd door Consortium Grensmaas, dat bestaat uit grote ondernemingen die zijn gespecialiseerd
in grind- en zandwinning. De overheid betaalt niet mee aan dit project, maar afgesproken is dat de
ondernemingen het grind dat zij opgraven mogen houden. De waarde hiervan bedraagt 500 miljoen.
Voor deze oplossing is gekozen, omdat de geschatte kosten en opbrengsten ongeveer gelijk zouden
zijn.
De projectcommunicatie bij De Maaswerken is als volgt geregeld. De Maaswerken hebben een eigen
identiteit, waarbij het overkoepelende orgaan Rijkswaterstaat zichtbaar is. De communicatieafdeling
heeft er verder voor gekozen om zich in de eerste fasen van het project laag te profileren. Deze keuze
is gemaakt vanwege de enorme hoeveelheid negatieve berichtgeving die er bijvoorbeeld is geweest
over de Betuweroute en de HogeSnelheidsLijn. Om niet op een dergelijke manier negatief in het
nieuws te komen, heeft de organisatie besloten “zich wat kleiner te maken” tot het project in zijn
geheel in de uitvoeringsfase zou zitten. Hierbij heeft de organisatie het gevaar gelopen om vergeten te
worden. Inmiddels bevinden alle deelprojecten zich in de uitvoeringsfase en De Maaswerken zijn dan
ook hard aan het werk om zich te profileren als “Het grootste Nederlandse rivierenproject in
uitvoering”.
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 23 -
2.3.2 Stakeholders
Het publieke reputatiemodel zal getoetst worden bij de actieve stakeholders van projectorganisatie
Rijkswaterstaat Maaswerken. In overleg met deze projectorganisatie is vastgesteld welke
stakeholders in het onderzoek betrokken zullen worden. In deze paragraaf wordt uitgelegd wat
stakeholders precies zijn en op welke manieren binnen een grote groep stakeholders subgroepen
onderscheiden kunnen worden.
Stakeholders
van
aandeelhouders,
medewerkers,
de
klanten,
drukkingsgroepen,
(Anthonissen,
een
organisatie
financiële
2002).
wereld,
leveranciers,
overheden
Kortom,
bestaan
en
onder
uit
eigen
concurrenten,
de
media
stakeholders
worden alle relaties verstaan die een belang hebben bij
de organisatie (Van Riel, 2003).
Figuur 2.2 Organisatie en haar stakeholders
Omdat een organisatie te maken heeft met zoveel verschillende soorten stakeholders, is veel
onderzoek gedaan naar manieren om subgroepen stakeholders te definiëren. Mitchell, Agle en Wood
(in Van Riel, 2003) bijvoorbeeld, ontwikkelden een stakeholdermodel om aan te geven welke
stakeholders de grootste prioriteit verdienen voor een organisatie. Zij stelden voor stakeholders te
identificeren aan de hand van de eigenschappen van de relatie die zij onderhouden met de
organisatie. Deze relatie kan gekenmerkt worden door drie elementen:

De macht van de stakeholder om de organisatie te beïnvloeden. De stakeholder heeft veel
macht wanneer hij toegang heeft tot middelen waarmee hij de relatie met de organisatie onder
druk kan zetten.

De legitimiteit van de relatie van de stakeholder met de organisatie. Wanneer de acties van de
stakeholder wenselijk, beschaafd en geschikt zijn binnen de heersende opvatting van normen
en waarden, is de legitimiteit hoog.

De urgentie van de aanspraak die de stakeholder maakt op de organisatie. Urgentie is hoog
wanneer de stakeholder directe aandacht opeist. Voorwaarden is wel dat de relatie zowel
tijdgevoelig als kritisch is.
Stakeholders kunnen vervolgens ingedeeld worden in subgroepen op basis van deze kenmerken. Hoe
meer kenmerken de stakeholders bezitten, hoe meer aandacht deze stakeholders verdienen. Zo kan
er bijvoorbeeld sprake zijn van een groep ‘gevaarlijke stakeholders’, die macht hebben en urgent
moeten worden bediend, maar die niet per se een legitieme claim hebben in de ogen van het
management. Of ‘afhankelijke stakeholders’ die wel een legitieme claim hebben, maar geen macht
(Van Riel, 2003).
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 24 -
Ook Grunig (in Rawlins, 2006) heeft veel onderzoek verricht naar manieren waarop stakeholders te
categoriseren zijn. Hij onderscheidt vier groepen stakeholders:

Non stakeholders

Latente stakeholders

Bewuste stakeholders

Actieve stakeholders
De eerste groep, de non stakeholders bestaat uit de personen of organisaties die niet worden
beïnvloed door activiteiten of beslissingen van de organisatie. De latente stakeholders worden wel
beïnvloed door het handelen van de organisatie, maar zien dit zelf niet als problematisch. De bewuste
stakeholders worden beïnvloed door het handelen van de organisatie en zijn zich hiervan bewust,
maar ondernemen geen actie. De stakeholders die wel actie ondernemen tegen de organisatie zijn de
actieve stakeholders. Omdat zij inzien hoe het handelen van de organisatie hen beïnvloed, zullen ze
actief naar informatie zoeken en hierop reageren. Bewuste stakeholders zullen de informatie over hun
probleem met de organisatie verwerken en kunnen hierop reageren, maar zullen dit minder snel doen
dan actieve stakeholders, omdat zij minder betrokken zijn. Latente stakeholders zijn zich of niet
bewust van het probleem of zien het simpelweg niet als problematisch. Zij kunnen echter veranderen
in bewuste of actieve stakeholders wanneer zij toegang krijgen tot andere informatie of wanneer hun
houding ten opzichte van het probleem verandert.
In dit onderzoek gaat het om de stakeholders van projectorganisatie Rijkswaterstaat Maaswerken.
Projectorganisaties hebben, nog meer dan vaste organisaties, te maken met een zeer diverse groep
stakeholders. Deze stakeholders variëren van overlegpartners tot andere overheden en het
bedrijfsleven, maar omvatten ook de burgers die met het project en haar werkzaamheden te maken
krijgen. Omdat het gezien de omvang van de groep stakeholders en de tijd die beschikbaar is voor het
onderzoek niet mogelijk is om ze allemaal in het onderzoek te betrekken, is er gekozen om het
onderzoek te verrichten onder een subgroep stakeholders. Hierbij wordt de indeling van Grunig (in
Rawlins, 2006) aangehouden. Het onderzoek wordt uitgevoerd onder de actieve stakeholders van de
projectorganisatie. Zoals hierboven beschreven hebben de actieve stakeholders nauwere contacten
met de organisatie en beschikken over meer informatie dan de overige stakeholders. Zij kunnen dus
gegrondere uitspraken doen over de factoren die de reputatie van de projectorganisatie beïnvloeden.
Daarnaast speelt in dit onderzoek de identiteit van de projectorganisatie ook een rol. Doordat de
actieve stakeholders intensievere contacten hebben met de organisatie, zullen hun uitspraken op dit
gebied een grotere betrouwbaarheid hebben dan van de overige stakeholders.
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 25 -
Hoofdstuk 3 Theoretisch kader
In dit hoofdstuk zal de literatuur worden behandeld die betrekking heeft op de belangrijkste begrippen
uit het onderzoek. In paragraaf 3.1 wordt gekeken naar de identiteit van een organisatie. Hierbij komt
aan bod hoe dit begrip gedefinieerd kan worden, welke identiteiten er binnen een organisatie kunnen
bestaan, hoe een organisatie haar identiteit tot uiting kan brengen en waar identiteitskenmerken aan
moeten voldoen. Paragraaf 3.2 gaat in op het positioneren en profileren van een organisatie op basis
van haar identiteit. In paragraaf 3.3 zal worden ingegaan op het begrip reputatie, waarna in paragraaf
3.4 zal worden gekeken hoe identiteit en reputatie samenhangen. Dit onderzoek richt zich naast de
totstandkoming van de reputatie op basis van drivers en indicatoren ook op de rol die de identiteit van
een organisatie hierbij kan spelen. In deze paragraaf wordt de relatie tussen deze twee begrippen
uitgelegd. Paragraaf 3.5 gaat dieper in op het fenomeen branding bij zowel het bedrijfsleven als de
publieke sector. De laatste paragraaf beschrijft de manieren waarop reputaties binnen het
bedrijfsleven en binnen de publieke sector gemeten kunnen worden. Hierbij komen enkele
onderzoeken aan bod op basis waarvan het kwantitatieve deel van dit onderzoek uitgevoerd zal
worden.
3.1 Identiteit
Organisatie-identiteit is in de afgelopen jaren niet alleen voor het bedrijfsmanagement en diegenen die
erover adviseren een steeds belangrijker onderwerp geworden, maar ook voor academici die er
onderzoek naar doen (Balmer en Greyser, 2003). Wat wordt er nu precies onder organisatie-identiteit
verstaan? Op deze vraag hebben vele auteurs een antwoord proberen te vinden, met als gevolg een
grote hoeveelheid aan definities van het begrip. Een paar voorbeelden zijn:
“A series of interdependent characteristics of the organization from which it draws its specifity, stability
and unity.” (Larçon en Reitter, in Van Riel, 2003)
Organizational identity is (a) what is taken by organizational members to be central to the
organization, (b) what makes the organization distinctive from other organizations (in the eyes of the
beholding members), and (c) what is perceived by members to be enduring or continuing linking the
present with the past and presumably the future”. (Albert en Whetten, in Van Riel, 2003)
“Corporate identity is the reality and uniqueness of an organization, which is integrally related to its
external and internal image and reputation through corporate communication.” (Gray en Balmer, in
Van Riel, 2003)
Alle hierboven genoemde definities benadrukken dat het bij identiteit gaat om de unieke kenmerken
van een organisatie. Blauw (1994) gebruikt, net als Gray en Balmer, de term corporate identity om de
organisatie-identiteit aan te duiden. Hij stelt dat dit het beeld is zoals een organisatie dat wenst te
vestigen of te continueren bij haar doelgroepen. De identiteit omschrijft wat de organisatie is en wat zij
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 26 -
wil zijn. In andere woorden, het zegt iets over het karakter van de organisatie. Ook Birkigt en Stadler
(in Van Riel, 2003) zien dit zo en formuleren identiteit als de persoonlijkheid van de organisatie.
Volgens Van Riel (2003) en Balmer en Greyser (2003) bestaan er binnen een organisatie
verschillende soorten identiteiten. Dit is het gevolg van de invalshoek van waaruit men naar de
organisatie kijkt. Het lijkt te beperkt om ervan uit te gaan dat er binnen een organisatie slechts sprake
kan zijn van één organisatie-identiteit. Balmer en Greyser (2003) formuleerden vijf identiteiten van een
organisatie. Deze identiteiten verschillen gering van elkaar. Wanneer een organisatie echter te maken
heeft met grote verschillen tussen de verschillende identiteiten, kan dit leiden tot problemen met haar
relevante stakeholders. De vijf identiteiten zijn de volgende:
De werkelijke identiteit wordt gevormd door de huidige attributen van de organisatie. Hieronder vallen
verschillende elementen, waaronder het eigendom van de organisatie, de leidinggevende stijl van het
management, de organisatiestructuur, bedrijfsactiviteiten en de markten die de organisatie bestrijkt en
de verscheidenheid en kwaliteit van de producten en diensten. Ook horen hier de waarden bij die het
management en de werknemers voor ogen hebben.
De gecommuniceerde identiteit komt het meest duidelijk naar voren door middel van ‘beheersbare’
communicatie, zoals bijvoorbeeld reclame, sponsoring en public relations. Daarnaast komt het voort
uit ‘niet-beheersbare’ communicatie, zoals mond-op-mond reclame, commentaren in de media en
dergelijke.
De waargenomen identiteit verwijst naar de belangrijkste waargenomen ideeën van de organisatieidentiteit, de organisatiereputatie en het handelsmerk van de onderneming. Deze ideeën leven in de
opinie van individuen, groepen en netwerken en zijn dus de percepties van de relevante stakeholders
over de organisatie. Het management moet bepalen welke van de verschillende stakeholder
percepties het meest belangrijk zijn voor de organisatie.
De ideale identiteit is de optimale positionering van de organisatie binnen haar markt op een bepaald
moment. Dit is normaal gesproken gebaseerd op de huidige kennis van strategische planners en
anderen over de mogelijkheden en vooruitzichten van de organisatie. De ideale identiteit is onderhevig
aan externe factoren.
De gewenste identiteit ten slotte, is de visie en het wensbeeld van de zakelijk leider van de
organisatie. Hoewel de gewenste identiteit vaak ten onrechte wordt verondersteld identiek te zijn aan
de ideale identiteit, blijken ze verschillende bronnen te hebben. Waar de ideale identiteit vooral
voortkomt uit onderzoek en analyses, is de gewenste identiteit meer een visie gevormd door de
persoonlijkheid en ego van een zakelijk leider dan een rationele beoordeling van de werkelijke
identiteit van de organisatie binnen een bepaald tijdsbestek.
Ook Van Riel (2003) formuleerde verschillende identiteiten. Hij onderscheidt er vier. De gewenste
identiteit, ofwel de kenmerken die men als organisatie wil uitstralen. Onder de projecteerde identiteit
vallen de kenmerken die de organisatie daadwerkelijk uitstraalt. De gepercipieerde identiteit heeft
betrekking op de percepties van de eigen medewerkers wat betreft de identiteitskenmerken van hun
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 27 -
organisatie. Tot de laatste identiteit, de toegepaste identiteit, behoren de feitelijke gedragingen van de
individuele leden van de organisatie.
Enkele van de identiteiten van Balmer en Greyser (2003) en van Van Riel (2003) overlappen elkaar.
Beide herkennen een gewenste identiteit, die in het geval van Balmer en Greyser gedeeltelijk de
ideale identiteit overlapt. Daarnaast bedoelt Van Riel met de geprojecteerde identiteit hetzelfde als
Balmer en Greyser met de gecommuniceerde identiteit. De toegepaste identiteit van Van Riel kan
vergeleken worden met de waargenomen identiteit zoals omschreven door Balmer en Greyser. De
gepercipieerde identiteit van Van Riel ten slotte, lijkt overeen te komen met de werkelijke identiteit die
Balmer en Greyser onderscheiden, omdat hieronder de kenmerken en waarden vallen die door
werknemers als typerend voor hun organisatie worden gezien. Met typerend bedoelt Van Riel (2003)
dat de kenmerken van de organisatie voldoen aan de drie selectiecriteria van Larcon en Reitter.

Continuïteit

Onderscheidendheid

Centraliteit
Deze drie criteria werden opgesteld om het voor een organisatie mogelijk te maken om te bepalen
welke van de door hun gevonden identiteitskenmerken er werkelijk toe doen. Ieder gevonden
identiteitskenmerk moet dus in principe aan bovenstaande criteria voldoen. Het kenmerk moet continu
zijn. Dat wil zeggen dat de kenmerken die in het verleden werden gehanteerd, een rol spelen bij in de
toekomst na te streven kernmerken. De kenmerken moeten dus over langere periode gelijk blijven
(Van Riel, 2001). Daarnaast moeten de kenmerken onderscheidend zijn, ofwel duidelijk maken waarin
de organisatie verschilt van andere, vergelijkbare, organisaties. Centraliteit ten slotte, houdt in dat de
vastgestelde waarden in alle onderdelen van de organisatie aanwezig zijn.
Om als organisatie de identiteit naar de buitenwereld, maar ook naar de eigen medewerkers toe tot
uiting te kunnen brengen, moet actief beleid worden gevoerd. Om dit te kunnen doen staan de drie
elementen van de organisatie-identiteitsmix ter beschikking van de organisatie (Van Riel, 2003). Deze
elementen zijn:

Gedrag

Communicatie

Symboliek
Het gedrag is verreweg de belangrijkste en het meest werkzame element van de organisatie. Het zijn
namelijk de handelingen van de organisatie waarop zij door haar doelgroepen beoordeeld wordt. Het
gedrag kan hierin ondersteund worden door de communicatie en de symboliek. Communicatie is van
de drie het meest flexibele element, vanwege de snelle en tactische inzetbaarheid. De flexibiliteit ligt
vooral in het feit dat door middel van communicatie rechtstreeks gereageerd kan worden op signalen
van de doelgroepen. Ondanks dat het wellicht makkelijk is een boodschap aan de doelgroepen over te
brengen, heeft dit weinig nut als uit het gedrag van de onderneming een heel andere boodschap
spreekt. De twee moeten dus wel met elkaar in overeenstemming zijn. De symboliek zou volgens
Birkigt en Stadler de rest van de organisatieuitingen moeten volgen en op een impliciete wijze
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 28 -
aangeven waar de organisatie voor staat of voor zou willen staan. Onder de symboliek vallen
bijvoorbeeld de logo’s, de symbolen, en de huisstijl die in overeenstemming met elkaar horen te zijn
om zo uit te stralen waar de organisatie voor wil staan (Blauw, 1994).
Birkigt en Stadler stellen dat er ook een vierde element tot de identiteitsmix gerekend kan worden,
namelijk de persoonlijkheid van de organisatie. De persoonlijkheid komt tot uiting in de elementen van
de organisatie-identiteitsmix. Volgens Van Riel (2003) kunnen de identiteitsinstrumenten gezien
worden als de uitingsvormen aan de oppervlakte, terwijl de persoonlijkheid het achterliggende,
diepere element is. Schematisch ziet dit er als volgt uit.
Identiteit is dus de zelfpresentatie van een
organisatie zoals die zichtbaar wordt in het
gedrag, de communicatie en de symboliek,
die
samen
de
persoonlijkheid
van
de
organisatie naar voren brengen. De identiteit
van een organisatie komt onder andere naar
voren in het mission statement, de visie en de
kernideologie van een organisatie (Mosmans,
1999).
Figuur 3.1 De identiteitsmix
Blauw (1994) geeft aan dat een mission statement niet alleen bestaat uit de formulering van de
doelstellingen en activiteiten van de organisatie, maar dat het ook een aantal andere elementen kan
bevatten. Zo kan er in staan op welke doelgroepen de organisatie zich richt, welke producten en
diensten de organisatie aanbiedt, waar ze gevestigd is en welke economische doelstelling en
maatschappelijke verantwoordelijkheden de organisatie kent. Ook de positie van de organisatie op de
lange termijn ten opzichte van de huidige positie, gelijksoortige organisaties en het werkveld komt in
het mission statement naar voren (Van Riel, 2001). Met het oog op de concurrentie wordt een mission
statement door een organisatie niet altijd bekend gemaakt. Volgens Van Riel (2001) is dit ook niet
altijd noodzakelijk; dergelijke stukken hebben vaak als functie om bij de eigen werknemers een beeld
te creëren van de organisatie, zodat men weet waar de organisatie voor staat.
De visie van een organisatie bestaat ideaal gezien uit twee componenten: de kernideologie en de
voorziene toekomst. De kernideologie vormt het karakter van de organisatie, die in een goede
onderneming als leidraad blijft bestaan. Deze kernideologie bestaat weer uit twee delen:

De kernwaarden, een systeem van richtinggevende principes en grondbeginselen

Het kerndoel, de meest wezenlijke bestaansreden van de organisatie.
Kernwaarden zijn de essentiële en duurzame grondbeginselen van de organisatie. Belangrijk is dat
een organisatie zelf bepaalt aan welke kernwaarden zij vasthoudt, los van de concurrentie-eisen of de
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 29 -
heersende trend in de omgeving. Het tweede element van de kernideologie is het kerndoel, ofwel de
reden van bestaan van de organisatie.
3.2 Positioneren en profileren
Tegenwoordig is het niet langer vanzelfsprekend dat producten en diensten onderscheidend zijn van
andere, soortgelijke producten en diensten. Afzetmarkten worden steeds groter en homogener, wat
het voor organisaties noodzakelijk maakt zich duidelijk te positioneren. Positioneren betekent letterlijk
‘positie kiezen. Dit houdt in: het innemen van een zich positief onderscheidende reputatiepositie ten
opzichte van de concurrentie in de perceptie van de stakeholders (Blauw, 1994). Het is dus belangrijk
om in te spelen op de gedachten en gevoelens van de vermoedelijke klant, zodat deze kiest voor
producten of diensten van de organisatie en niet voor een andere.
Bij het positioneren staat de identiteit van de organisatie centraal. De organisatie kan beginnen met
het opstellen van de strategisch gewenste positionering van de organisatie. Er kan ook eerst gekeken
worden naar de potentiële sterke punten die uit de identiteit naar voren komen. Op basis van deze
informatie kan de organisatie bepalen hoe zij gepositioneerd zou kunnen worden (Van Riel, 2001). Het
is dus belangrijk te weten welke identiteitskenmerken centraal, continu en onderscheidend zijn voor de
organisatie; ofwel waar een organisatie voor staat en wat zij wil uitstralen (Van Riel, 2003).
Nadat de positionering van de organisatie is bepaald, worden de profileringsuitgangspunten
vastgelegd. Daarbij gaat het erom de gekozen positionering in communicatie te vertalen. Met de
profilering wordt inhoud gegeven aan de identiteit van de organisatie en haar producten en diensten.
Doelstelling hierbij is dat de profilering erin resulteert dat de reputatie in overeenstemming is met de
identiteit (Blauw, 1994).
In hoeverre is het nu mogelijk voor organisaties in de publieke sector om zich te positioneren en
daarmee een voorkeurspositie te verwerven? Het blijkt dat de mogelijkheden beperkt zijn (Strijp en de
Witte, 2003). Het is nu eenmaal zo dat de publieke sector niet uit is op het creëren van
voorkeursposities. De publieke sector doet wat de samenleving niet zelf kan of wil. Op het moment dat
een overheidstaak rendabel is en naar de heersende opvattingen effectief buiten de deur kan worden
verricht, volgt op afstand plaatsen, verzelfstandiging en ook privatisering. Dit gebeurde bijvoorbeeld bij
openbaar vervoer, ziekenhuizen en scholen. Core business van de publieke sector is om
“gezaghebbende schaarste verdelen” (Rijnja, 2005). Denk hierbij aan schaarste om te wonen, te
werken of te verplaatsen (Strijp en de Witte, 2003). Deze positie maakt duidelijk dat de publieke sector
op voorhand niet veel kansen heeft om zich in een voorkeurspositie te manoeuvreren en de burger
voordelen te bieden.
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 30 -
3.3 Reputatie
“The better a company’s reputation, the better are it’s chances” , zo stelt Blauw (1994). In andere
woorden: een positieve reputatie is voorwaarde is voor succes en continuïteit van de organisatie. Dit
besef is bij zowel bedrijven als in de publieke sector de laatste twee decennia gegroeid. Het heeft
echter wel een tijd geduurd voordat organisaties in de gaten kregen dat er meer moeite gedaan moest
worden om de verschillende doelgroepen waarvan zij afhankelijk zijn voor zich te winnen. Voorheen
leken organisaties de informatie van de eigen verkoopmensen voldoende te vinden en werd er weinig
onderzoek gedaan naar de percepties van externe groepen. En juist dit blijkt een belangrijke factor te
zijn bij de beeldvorming over een organisatie (Fombrun en van Riel, 2004). Mensen nemen namelijk
niet alleen beslissingen op basis van realiteit, maar vooral ook op basis van hun perceptie van de
realiteit. Deze percepties worden beïnvloed door emotionele en irrationele reacties op de manier
waarop het product wordt gepresenteerd door bedrijven, journalisten of vrienden (Fombrun en Van
Riel, 2004).
Net als bij het begrip organisatie-identiteit het geval is, zijn er ook voor het begrip reputatie veel
definities te vinden. Een reden hiervoor is dat er vanuit zeer veel verschillende disciplines naar
reputatie wordt gekeken, waardoor er verschillende betekenissen aan het woord worden gegeven. Zo
ziet een econoom reputatie als een signaal, ziet de markteer het als brand equity en kijkt een
accountant ernaar als goodwill. Van Riel (2003, p 86) omschrijft reputatie als volgt:
“De overall evaluatie van een organisatie op het gebied van veronderstelde bekwaamheden en
verantwoordelijkheden in vergelijking met concurrenten.”
Van Riel zegt hiermee dat het bij reputatie gaat om het totaalbeeld dat een individu heeft van een
organisatie. De input voor deze totaalindruk komt van de verschillende imago’s die mensen hebben
van een organisatie. Een imago is een perceptie van een deelaspect van een organisatie. Het kan
hierbij gaan om de perceptie die een individu heeft van een land (landenimago’s) of van een bepaalde
branche (branche-imago’s).
Van der Jagt (2004) geeft in zijn definitie aan dat het bij reputatie nadrukkelijk gaat om het
geaggregeerde beeld bij álle stakeholders van een onderneming.
“Corporate reputatie is de perceptie, beoordeling en waardering van een onderneming bij álle
stakeholders: reputatie is ’multistakeholderperceptie.”
Het is belangrijk dat de groep stakeholders zo divers mogelijk is om een zo volledig beeld te krijgen
van de reputatie van de organisatie. Wanneer bijvoorbeeld alleen financieel georiënteerde
stakeholders naar hun mening zou worden gevraagd, zou dit een eenzijdig beeld opleveren van de
reputatie van de organisatie.
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 31 -
Het is dus duidelijk dat reputatie een overall evaluatie van een organisatie is bij àlle stakeholders.
Maar wat houdt corporate reputatiemanagement nu precies in? Het is in ieder geval niet public
relations of perceptiemanagement. Het is ook geen synoniem voor communicatiemanagement.
Reputatiemanagement is meer dan dat, want met alleen communicatie bouw je nog geen reputatie op.
In de wetenschappelijke wereld wordt corporate reputatiemanagement gezien als een multidisciplinair
vakgebied, waarbij academici vanuit verschillende vakgebieden samenwerken. Van der Jagt (2004)
definieert het als volgt:
“Corporate reputatiemanagement is het doelgericht en systematisch werken aan de goede naam en
faam, de bekendheid en waardering, van een onderneming bij al haar stakeholders, om daarmee de
concurrentiepositie van de onderneming op de commerciële markten, op de financiële markt en op de
arbeidsmarkt te versterken en in de samenleving acceptatie en steun voor het handelen te
verwerken.”
Corporate reputatiemanagement is dus het systematisch en integraal werken aan bekendheid en
waardering van een onderneming bij alle stakeholders. In feite is corporate reputatiemanagement het
creëren van een concurrentievoordeel, want een sterke reputatie is moeilijk te imiteren. Bovendien
verklaart reputatie in belangrijke mate het verschil tussen balanswaarde en marktwaarde (Van der
Jagt, 2004).
Bij reputatiemanagement gaat het erom uit te dragen wie je als organisatie echt bent en daarmee om
consistentie in communicatie en gedrag te verkrijgen. Het vereist identiteitsontwikkeling: het
versterken van de organisatie-identiteit. De beeldvorming over een onderneming is volgens Birkigt &
Stadler de weerspiegeling van deze drie uitingsvormen van identiteit: gedrag, symboliek en
communicatie. Deze beeldvorming is het resultaat van een proces van informatieverwerking op de
volgende drie niveaus.
1. First order: first hand experience - eigen ervaringen van een persoon met een bedrijf
2. Second order: word of mouth - datgene wat mensen horen van directe omgeving over een
onderneming
3. Third order: from the media - dit is wat mensen via de media over een organisatie te weten
komen.
Hierbij is het eerste niveau het niveau dat de meeste invloed heeft op de beeldvorming.
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 32 -
3.4 Relatie tussen identiteit en reputatie
Uit de literatuur over reputatie blijkt dat veel auteurs een relatie veronderstellen tussen de identiteit en
de reputatie van een organisatie (Blauw, 1994; Van Riel, 2003; Fombrun en Van Riel, 2004; Van der
Jagt, 2004). Daarbij gaat men er vanuit dat de identiteit invloed heeft op de reputatie, oftewel op het
beeld dat de stakeholders van de organisatie hebben. Van der Jagt (2004) stelt zelfs dat
identiteitsversterking voorwaarde is voor een goede reputatie.
Birkigt en Stadler (in Van Riel, 2003)
stellen dat de reputatie van een
organisatie een afspiegeling is van
de organisatie-identiteit. Dit model
veronderstelt
symbolen
directe
dus
en
invloed
dat
gedrag,
communicatie
hebben
op
een
de
reputatie van een organisatie.
Figuur 3.2 De reputatie als afspiegeling van identiteit
Praktisch gezien is dit model zeer bruikbaar, omdat het managers snel duidelijk kan maken dat
reputatie voor een groot deel door de eigen inspanningen van de organisatie wordt bepaald. Vanuit
een academisch gezichtspunt is het model echter minder waardevol (Van Riel, 2003). Het model
houdt namelijk geen rekening met het feit dat reputatie meer is dan een reflectie van identiteit, maar
dat ook omgevingsfactoren een rol spelen. Daarnaast gaat het model er vanuit dat alle drie de
factoren een even grote invloed hebben op de reputatie. Dit is echter niet het geval: de invloed van het
gedrag van de organisatie is vele malen groter dan die van communicatie en symboliek.
Blauw (1994) ziet reputatie als het resultaat van alle indrukken, ervaringen, kennis, verwachtingen en
gevoelens van mensen over een individu, merk, bedrijf, instelling, politieke partij en dergelijke. Hij
geeft hierbij aan dat reputatie wordt bepaald door factoren die zeer moeilijk of zelfs niet door de
organisatie beheersbaar zijn. Op het ontstaan van het corporate imago vanuit de identiteit is een
‘black box-principe’ van toepassing (zie figuur 3.3).
Beheersbare factoren
Niet beheersbare factoren
BLACK BOX
IMAGO
Figuur 3.3 ‘Black box’- principe
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 33 -
Een mengeling van door de onderneming stuurbare factoren en factoren die buiten de invloed van de
organisatie de beeldvorming mede bepalen, vormt in de ‘black box’ een beeld van de organisatie.
Hiervan is het achteraf moeilijk vast te stellen welk effect moet worden toegeschreven aan de
verschillende beeldvormende componenten. Deze hebben zowel affectieve als cognitieve kenmerken.
Volgens Blauw (1994) is reputatie dus de reflectie van de identiteit van de organisatie. In het ideale
geval dekken de identiteit en de reputatie van een organisatie elkaar volledig. In de realiteit is dit
echter zelden het geval. Het is wel van belang dat de twee elkaar zo dicht mogelijk benaderen. Het
niet overlappen van identiteit en reputatie kan twee oorzaken hebben. Ten eerste kan de reputatie
slechter zijn dan de identiteit, waardoor de organisatie slechter scoort dan mogelijk zou zijn. Het kan
ook zo zijn dat de reputatie beter is dan de identiteit, waardoor de organisatie door de mand zou
kunnen vallen. In dit laatste geval kan dit vervolgens het einde betekenen van de goede reputatie.
Naast Birkigt en Stadler en Blauw (1994) veronderstellen ook Fombrun en Van Riel (2001) een relatie
tussen de identiteit en de reputatie van een organisatie. Zij zien reputatie als de externe
weerspiegeling van de interne identiteit van een organisatie. Deze relatie tussen identiteit en reputatie
zal in dit onderzoek worden onderzocht. Aan de hand van de identiteitskenmerken van
projectorganisatie Rijkswaterstaat Maaswerken zal gekeken worden of identiteit een rol speelt bij de
beoordeling van de reputatie van de organisatie door haar stakeholders.
3.5 Branding
In de private sector is het profileren van een organisatie door middel van een merkidentiteit een heel
gewoon verschijnsel (Twist et al., 2000). Er heerst hier namelijk een groeiend besef dat een sterker
gebruik van het merk van de organisatie toegevoegde waarde kan hebben voor de prestaties van een
organisatie.
Wat is nu precies een merk? Een merk kan omschreven worden als een woord of teken, of een
combinatie daarvan, waarmee een organisatie haar goederen en diensten wil onderscheiden van de
concurrentie (Strijp en de Witte, 2003). Denk hierbij bijvoorbeeld aan merken als Marlboro, Adidas,
Disney, Douwe Egberts en dergelijke. Het doel van een merkenbeleid is om een voorkeurspositie in
het aankoopgedrag van de klant te verwerven. Het gaat erom een meerwaarde te creëren voor
belangrijke doelgroepen (Van Riel, 2001). Corporate branding verbindt daarmee de identiteit van de
organisatie met de beeldvorming zoals die leeft bij stakeholders, ofwel de reputatie.
Hoewel het in de private sector de gewoonste zaak van de wereld is, is het binnen de overheid nog
zeer ongebruikelijk om te werken met merken. Kenmerkend voor de publieke sector is de sterke
nadruk die er wordt gelegd op gelijkheid en gelijkwaardigheid (Twist et al, 2000). Steeds worden
slechts de basiskwaliteiten benadrukt waaraan producten moeten voldoen. Dit heeft erin geresulteerd
dat de overgrote meerderheid van de burgers geen kenmerkende verschillen kan aan tonen tussen
gelijksoortige organisaties binnen de publieke sector. Om niet langer overeenkomsten maar juist
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 34 -
verschillen te benadrukken, kan het ontwikkelen van merken binnen de publieke sector een oplossing
zijn. Hierdoor worden de afzenders van de producten en diensten duidelijk en worden instellingen uit
de anonimiteit gehaald.
Strijp en de Witte (2003, p18) formuleren publiek merkenbeleid als volgt:
“Het systematisch articuleren van een aantal waarden, die de identiteit van de organisatie
representeren, met het doel de organisatie te positioneren, en een netwerk van associaties in het
brein van mensen te vestigen; teneinde een zekere voorkeurspositie te verwerven; en daarmee het
keuzeproces en het uiteindelijke (koop-) gedrag te beïnvloeden”
Kort gezegd gaat het erom een goed gevoel te krijgen bij de publieke sector (Rijnja, 2003). Een
belangrijke vraag blijft echter: hoe kan de publieke sector gebruik maken van een merkenbeleid? Het
antwoord ligt in de relaties die de publieke sector heeft met haar burgers. Per relatie kan de vraag
gesteld worden: in hoeverre is hier sprake van vergelijken en kiezen (Strijp en de Witte, 2003)? Zo kan
je als burger klant zijn: als afnemer van een paspoort, een rijbewijs, vergunningen of subsidies en
zelfs overheidsinformatie. Hoewel de burger alleen in zijn eigen woonplaats zijn paspoort kan
afnemen, kan de publieke sector wel het beeld creëren van een meedenkend, zorgzaam bestuur. Ook
dit is belangrijk bij merkdenken. Als kiezer heeft de burger invloed op de samenstelling van besturen
op gemeentelijk, provinciaal en nationale overheidsorganisaties. Hierbij is het belangrijk dat de burger
wordt aangesproken op waarden die hem echt bezighouden. Ook als coproducent kan er een beroep
gedaan worden op de waarden van de burger. In deze relatie is het belangrijk dat de organisatie
transparant is, en duidelijk de keuzemogelijkheden, positie, taak ruimte voor beïnvloeding laat zien.
Tegen het Rekeningrijden bijvoorbeeld, kwamen burgers massaal in opstand kwamen. Het hebben
van een sterke naam is ook van belang; de merknaam Rekeningrijden riep al veel negatieve
associaties op. Ten slotte is de burger ook nog onderdaan. In deze relatie heeft het weinig zin om te
werken met merken. Er kan echter wel voor een positieve naam worden gezorgd. De Belastingdienst
slaagde hier bijvoorbeeld in, ondanks dat de burger verplicht is om belasting te betalen. Bij het
publieke merkenbeleid draait het dus om het vinden van beïnvloedbare procesruimte: de publieke
sector handelt niet zozeer in tastbare producten, als wel in processen (Rijnja, 2003).
3.6 Het meten van reputaties
Het belang van een goede reputatie wordt steeds vaker erkend. Eén van de gevolgen hiervan is dat er
steeds meer onderzoek wordt gedaan naar factoren die een rol spelen bij reputatievorming. In deze
paragraaf wordt dieper ingegaan op de verschillende modellen om reputatie te meten.
Al jaren worden reputatiemetingen uitgevoerd. Fortune publiceert bijvoorbeeld sinds 1984 America’s
Most Admired Companies. Fortune hanteert hierbij een van de meest bekende meetinstrumenten voor
bedrijfsreputaties, dat is afgeleid uit de antwoorden op acht vragen over producten, leiderschap en
resultaten (Fombrun en Van Riel, 2004). In Nederland vinden de Corporate Image Barometer, Image
& Performance barometer en het onderzoek van Managementteam plaats. Al dit soort onderzoeken
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 35 -
zijn pogingen om de reputaties van ondernemingen te meten en te vergelijken met hun concurrenten
en andere bekende bedrijven. Het zijn pogingen om de algehele perceptie, de impressie, het aanzien,
de waardering, de geloofwaardigheid en het prestige van een onderneming in kaart te brengen.
Hoewel dergelijke onderzoeken zorgen voor grote oplagen van de desbetreffende media, kan hier niet
gesproken worden van gedegen wetenschappelijk onderzoek. “Uitgevers die dit soort ranglijsten
ontwikkelen, hebben uiteindelijk maar één doel voor ogen: meer geld verdienen door hogere oplagen
en meer advertenties. Zij zijn niet uit op gedegen, vergelijkbaar en wetenschappelijk onderzoek… Bij
corporate reputaties gaat het bovendien om de perceptie bij alle stakeholders, terwijl deze
onderzoeken alleen plaatsvinden bij financieel georiënteerde beslissers als CEO’s en analisten” (Van
Riel, 2003)
3.6.1 RQ-model van het Reputation Institute
In 1999 werd het Reputation Institute opgericht om “door zorgvuldig onderzoek een standaardindicator
te ontwikkelen die internationaal en onder verschillende soorten stakeholders toepasbaar zou zijn”
(Fombrun en Van Riel, 2004). Het Reputation Institute bestaat uit academici die samenwerken met
internationale ondernemingen en adviesbureaus, ten einde meer bekendheid te verwerven voor en
inzicht te verkrijgen in de economische waarde van corporate reputaties. Daarnaast willen zij het
onderzoek naar de meetinstrumenten van corporate reputaties wereldwijd standaardiseren.
Het onderzoek van het Reputation Institute leverde uiteindelijk het Reputation Quotient model (RQmodel) op: een onderzoeksmodel met betrouwbare criteria voor het meten van corporate reputaties.
Het model is geschikt voor onderzoek onder verschillende soorten stakeholdergroepen. Het gaat bij
reputatie immers om een multistakeholderperceptie (Van der Jagt, 2004) Daarnaast meet het model
de verschillende aspecten van een organisatie, wat overeenkomt met de beschrijving van reputatie
door Van Riel (2003): een totaaloordeel van een organisatie, waarbij alle aspecten van een
organisatie worden meegenomen. Het RQ-model kan gebruikt worden om te kijken welke organisatie
door de stakeholders het beste wordt gewaardeerd, maar dit is niet het enige doel. Doordat het model
niet alleen een totaalscore oplevert, maar ook de scores op de zes drivers en de achterliggende
twintig indicatoren die bepalend blijken te zijn voor reputaties, kan ook verklaard worden waarom
bepaalde organisaties beter scoren dan anderen. Bovendien wordt voor een organisatie duidelijk op
welk punt zij goed scoort, maar ook op welke punten zij minder goed scoort. Aan de hand van
dergelijke concrete informatie kan het beleid van de organisatie worden aangepast. In tabel 3.1 staat
het RQ-model van het Reputation Institute afgebeeld. De drivers staan in de tabel dikgedrukt met
onder elke driver de indicatoren die daarop van invloed zijn.
Tabel 3.1 Het RQ-model van het Reputation Institute
Maatschappelijke verantwoordelijkheid
Arbeidsomstandigheden
Steun aan goede doelen
Goed georganiseerd
Milieuvriendelijkheid
Prettige arbeidsomstandigheden
Verantwoordelijkheid t.o.v. de gemeenschap
Goede werknemers
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 36 -
Emotionele aantrekkingskracht
Financiële resultaten
Sympathie
Continue winstgevendheid
Bewondering en respect
Veilige investering
Betrouwbaarheid
Groeipotentieel
Sterke concurrentiepositie
Producten en diensten
Visie en leiderschap
Hoge kwaliteit
Goede marktkansen
Innovatief
Uitstekend leiderschap
Goede prijs-kwaliteit verhouding
Heldere toekomstvisie
Staat achter de geboden producten en diensten
Naast de drivers en indicatoren die in het model zijn verwerkt, zijn er nog een viertal andere criteria
die een rol spelen bij de totstandkoming van reputatie (Van der Jagt, 2004).
Ten eerste het criterium naamsbekendheid. Wanneer een onderneming niet bekend is bij het publiek,
kan er ook geen sprake zijn van een reputatie. Daarnaast is het over het algemeen zo dat hoe groter
de onderneming is, hoe hoger de waardering. De omvang van de onderneming speelt dus ook een
aanzienlijke rol in bij de vorming van reputatie. Het derde criterium is de invloed van de bedrijfstak.
Deze heeft grote invloed op bedrijven die niet zo groot zijn, maar grote bedrijven met een goede naam
hebben hier minder last van. Ook het gewicht van de zes drivers van het RQ-model kan per bedrijfstak
verschillen, omdat per branche andere factoren een rol spelen. Zo is gebleken dat bij
luchtvaartmaatschappijen de driver ‘arbeidsomstandigheden’ een grote rol speelt, terwijl in de
farmaceutische industrie de driver ‘maatschappelijke verantwoordelijkheid’ belangrijker werd
gevonden (Van Riel, 2003). Het laatste criterium is het land van herkomst. Het imago van een land of
werelddeel blijkt grote invloed te hebben, ook al gaat het hier vaak om stereotyperingen. Zo zouden
Duitse producten per definitie degelijk zijn.
3.6.2 RQ-model van Euro RSCG Bikker
Het Reputation Quotient model zoals opgesteld door het Reputation Institute meet alleen de reputaties
van bedrijven. Voor communicatie adviesbureau Euro RSCG Bikker is het echter van belang om te
weten aan de hand van welke drivers en indicatoren de reputatie van organisaties in de publieke
sector gemeten kan worden. Om hierachter te komen werd aan relaties gevraagd en vanuit de eigen
ervaring gekeken welke drivers en indicatoren in een RQ-model voor organisaties in de publieke
sector zouden moeten staan. Aan de hand van deze informatie werd het RQ-model aangepast op
organisaties binnen de publieke sector.
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 37 -
Tabel 3.2 Het RQ-model van Euro RSCG Bikker
Prestatie
Financiële verantwoording
Uitvoering kerntaken
Rechtmatigheid
Effectiviteit van beleid
Zorgvuldigheid
Efficiëntie
Service
Visie
Dienstverlening
Helderheid koers
Klantgerichtheid
Leiderschap
Werkomgeving
Autoriteit
Ontwikkelingskansen
Gedrag
Arbeidsvoorwaarden
Invloed
Interne cultuur
Draagvlak voor beleid
Maatschappelijke oriëntatie
Aantrekkingskracht
Oog voor maatschappelijke verhoudingen
Respect en vertrouwen
Transparantie
Traditie
Communicatie
Merkbeleving
Wat ten eerste opvalt aan het model van Euro RSCG Bikker, is dat er in plaats van zes nu acht drivers
in het model staan. De drivers ‘service’ en ‘autoriteit’ zijn toegevoegd. Onder service vallen de
indicatoren ‘dienstverlening’ en klantgerichtheid’ en bij de driver ‘autoriteit’ gaat het om ‘gedrag’,
‘invloed’ en ‘draagvlak voor beleid’. Daarnaast zijn enkele drivers nu meer toegespitst op de publieke
sector. Zo is ‘financiële resultaten’ vervangen door ‘financiële verantwoording’. Voor bedrijven is
winstgevendheid belangrijk, maar voor organisaties in de publieke sector is het belangrijker om te
weten waar het toegekende budget aan is uitgegeven. De indicatoren die tot deze driver behoren
geven dit ook aan. In plaats van ‘continue winstgevendheid’, ‘groeipotentieel’ en ‘sterke
concurrentiepositie’ gaat het in de publieke sector om ’zorgvuldigheid’ ‘efficiëntie’ en ‘rechtmatigheid’.
De driver ‘visie en leiderschap’ is veranderd in ‘visie’. Binnen deze driver spelen ‘goede marktkansen’
geen rol meer. De driver die door het Reputation Institute ‘maatschappelijke verantwoordelijkheid’
werd genoemd, is door Euro RSCG Bikker aangepast tot ‘maatschappelijke oriëntatie’, waarbij ‘oog
voor maatschappelijke verhoudingen’, ‘communicatie’ en ‘transparantie’ belangrijk zijn. Verder wordt in
dit model meer aandacht besteed aan klantgerichtheid, en uitvoering van beleid. Ten slotte valt nog op
te merken dat in het model van Euro RSCG Bikker geen sprake meer is van bijvoeglijke
naamwoorden zoals ‘goede’, ‘prettige’ of ‘uitstekende’.
Euro RSCG Bikker geeft aan dat zij de drivers ziet als reputatiebepalende begrippen die van binnen
naar buiten werken. De indicatoren daarentegen werken van buiten naar binnen. Wanneer een
organisatie haar gewenste reputatie formuleert, zal dit gebeuren op basis van de acht onderscheiden
drivers. Wanneer de bestaande reputatie van een organisatie bij stakeholders wordt gemeten, gebeurt
dit eerder op basis van de indicatoren, waarna wordt gerapporteerd op de drivers (Euro RSCG
Bikker).
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 38 -
3.6.3 RQ-model van Van Driel
Ook van Driel (2002) heeft zich gebogen over het vraagstuk of het Reputation Quotient model
geschikt is om organisaties in de publieke sector te beoordelen. Dit bleek niet het geval te zijn:
aspecten die belangrijk zijn binnen de publieke sector waren niet in het RQ opgenomen en sommige
drivers en indicatoren die wel in het model stonden, zijn irrelevant voor de publieke sector. Om een
nieuw
model
te
kunnen
aandragen,
deed
Van
Driel
kwalitatief
onderzoek
onder
communicatiemanagers naar de drivers en indicatoren die een rol spelen bij de beoordeling van een
organisatie in de publieke sector.
Tabel 3.3 Het RQ-model van Van Driel
Diensten en taken
Visie en leiderschap
Heeft een klantgerichte opstelling
Heeft een leidende positie binnen haar branche
Innovatie is belangrijk
Heeft een heldere visie voor de toekomst
Levert hoge kwaliteit, laat (eventuele) concurrentie achter zich
Heeft oog voor maatschappelijke ontwikkelingen, trends en
Niveau van diensten en taken staat in goede verhouding tot
vragen vanuit de samenleving en speelt daar alert op in
toegekende financiële middelen
Werkomgeving
Emotionele aantrekkingskracht
Wordt goed geleid
Ik heb een goed gevoel over deze organisatie
Lijkt een goede organisatie om voor te werken
Ik respecteer deze organisatie, die gezag heeft
Ziet eruit als een organisatie die goede werknemers heeft
Ik vertrouw deze organisatie
Sociale en milieuverantwoordelijkheid
Communicatie
Vervult een maatschappelijk belangrijke en relevante taak
De taken en verantwoordelijkheden van de organisatie zijn
Is een milieuverantwoordelijke organisatie
duidelijk
Ethiek, integriteit en zorgvuldigheid staan hoog in het vaandel
Deze organisatie is open en transparant met betrekking tot
werkwijze en besluitvorming
Toont in gedrag dat zij naar haar stakeholders luistert en hen
serieus neemt
Financiële aspecten
Gaat op een verantwoorde, doelmatige en efficiënte wijze om
met toegekende financiële middelen
Geeft heldere verantwoording van besteding toegekende
middelen
Heeft een goede financiële huishouding
Heeft goede vooruitzichten op continuering van de organisatie
In zijn onderzoekrapport legt Van Driel (2002) uit dat de noodzaak om het model aan te passen voor
de publieke sector voortkomt uit verschillen tussen het bedrijfsleven en de publieke sector. Zo speelt
winstgevendheid in de publieke sector geen rol, wat ervoor heeft gezorgd dat de driver ‘financiële
resultaten’ veranderd is in ‘financiële aspecten’ waarbij vooral ‘efficiëntie’ en ‘verantwoording’ van
belang zijn. De driver ‘maatschappelijke verantwoordelijkheid’ is vervangen door ‘sociaal en
milieuverantwoordelijk’. Hierbij ligt de nadruk op ‘ethiek’, ‘milieuvriendelijkheid’ en ‘eerlijkheid’. Bij de
driver ‘emotionele aantrekkingskracht’ is de focus verschoven van ‘bewondering’ naar ‘gezag’ en
‘autoriteit’.
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 39 -
Over het algemeen kan gezegd worden dat binnen het RQ-model voor de publieke sector de
indicatoren ‘vertrouwen’, betrouwbaarheid’, ‘helderheid’, ‘gedrag’ en ‘verantwoordelijk zijn’ een grote
rol spelen. Van Driel (2002, 66) is van mening dat de sleutel tot het verbeteren van een reputatie
binnen de publieke sector ‘het managen van verwachtingen’ is. Hierbij speelt communicatie een grote
rol en dit is dan ook de reden dat dit begrip als zevende driver in het model is opgenomen. Hierbij ligt
de nadruk op de gedragingen van de werknemers, de mate van transparantie van de organisatie en
de manier waarop met stakeholders wordt omgegaan.
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 40 -
Hoofdstuk 4 Methode
In dit hoofdstuk staat de werkwijze van het onderzoek centraal. De doelstelling voor het onderzoek is
als volgt:
Het toetsen van de drivers en indicatoren van het publieke reputatiemodel bij een projectorganisatie.
Het gaat hierbij om de drivers en indicatoren op basis waarvan stakeholders een projectorganisatie
beoordelen. Daarnaast wordt inzicht verkregen in de mate waarin de identiteit van de
projectorganisatie een rol speelt bij de beoordeling van de reputatie van de projectorganisatie door
haar stakeholders. Dit alles ten behoeve van aanbevelingen op het gebied van reputatievorming bij
een projectorganisatie.
Deze doelstelling heeft geleid tot de volgende hoofdvraag voor het onderzoek:
Op basis van welke drivers en indicatoren komt de reputatie van een projectorganisatie tot stand en
welke rol speelt de (eigen) identiteit hierbij?
Om deze hoofdvraag te kunnen beantwoorden, zijn vier onderzoeksvragen geformuleerd. De eerste
twee onderzoeksvragen zullen aan de hand van kwalitatief onderzoek worden beantwoord, waarvan
de werkwijze in paragraaf 4.1 wordt beschreven. Vraag drie en vier betreffen het kwantitatieve deel
van het onderzoek. In paragraaf 4.2 wordt de werkwijze hiervan uitgelegd. Vervolgens komen in
paragraaf 4.3 de hypothesen die voor het onderzoek kunnen worden geformuleerd aan bod.
Paragraaf 4.4 tenslotte, gaat in op de begrippen betrouwbaarheid en validiteit.
4.1 Werkwijze kwalitatief onderzoek
De onderzoeksvragen die aan de hand van kwalitatief onderzoek worden beantwoord hebben
betrekking op de stakeholders waarmee de projectorganisatie een relatie onderhoudt en op de
identiteit van de organisatie. Deze vragen zijn:
-
Wat is de identiteit van de onderzochte projectorganisatie zoals deze tot uiting komt in de
officiële beleidsdocumenten en communicatiemiddelen?
-
Hoe ziet het netwerk eruit waarin de projectorganisatie zich bevindt, ofwel, met welke
stakeholders onderhoudt de projectorganisatie een relatie?
Organisaties hebben om hun identiteit naar de buitenwereld, maar ook naar de eigen medewerkers,
tot uiting te brengen de drie elementen van de organisatie-identiteitsmix tot hun beschikking (Van Riel,
2003). De identiteitsmix bestaat ten eerste uit het gedrag, ofwel de handelingen van de organisatie.
Het tweede element is de communicatie. Communicatie is vanwege de snelle en tactische
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 41 -
inzetbaarheid het meest flexibele element. Bij de symboliek tenslotte, horen bijvoorbeeld logo’s,
symbolen en de huisstijl die samen uitstralen waar de organisatie voor wil staan (Blauw, 1994).
De identiteit van een organisatie komt onder andere naar voren in het mission statement, de visie en
de kernideologie van een organisatie (Mosmans, 1999). In een mission statement staan bijvoorbeeld
de formulering van de doelstellingen en activiteiten van de organisatie en de producten en diensten
het bedrijf aanbiedt. Volgens Van Riel (2001) hebben dergelijke stukken vaak als functie om bij de
eigen werknemers en bij de buitenwereld een beeld te creëren van de organisatie, zodat men weet
waar de organisatie voor staat. De kernideologie van een organisatie bestaat uit twee delen. Het
kerndoel is de reden van bestaan van de organisatie en de kernwaarden zijn de essentiële en
duurzame grondbeginselen die typerend zijn voor de organisatie. Uit het mission statement, de visie
en de kernideologie, maar ook uit andere beleidsdocumenten en communicatiemiddelen die gebruikt
worden om actief de identiteit van de organisatie naar buiten te brengen, komen kenmerken naar
voren die typerend zijn voor de organisatie. Typerend wil zeggen dat de identiteitskenmerken van de
organisatie ten eerste continu zijn, ofwel over langere periode gelijk blijven. Daarnaast moet het
kenmerk duidelijk maken waarin de organisatie verschilt van andere, vergelijkbare organisaties
(onderscheidendheid). Ten slotte moet het identiteitskenmerk centraal zijn, wat wil zeggen dat het in
alle onderdelen van de organisatie aanwezig is (Van Riel, 2003).
Gemert (2001) stelt dat een organisatie in alle vormen van communicatie bedoeld of onbedoeld haar
identiteit tot uitdrukking brengt, ook als dit niet de primaire functie van de communicatieve uiting is. De
identiteit zoals deze naar voren komt in communicatiemiddelen van de organisatie wordt de
geprojecteerde of gecommuniceerde identiteit genoemd. Om de eerste onderzoeksvraag te
beantwoorden zullen uit communicatiemiddelen van projectorganisatie De Maaswerken de
identiteitskenmerken van deze organisatie worden afgeleid. Vervolgens zullen deze zo geformuleerd
worden dat ze met de overige reputatiebepalende indicatoren als stelling in de vragenlijst kunnen
worden opgenomen.
Projectorganisaties onderhouden relaties met veel verschillende stakeholders. Dit is noodzakelijk voor
het uitvoeren van hun activiteiten. De stakeholders die zich actief bemoeien met de manier waarop het
handelen van de organisatie hen beïnvloedt, worden actieve stakeholders genoemd (Rawlins, 2006).
Deze actieve stakeholders vormen de onderzoekspopulatie van dit onderzoek. Het is dus belangrijk
om te weten met welke stakeholders De Maaswerken een relatie onderhoudt. Aan de hand van
gesprekken met de projectorganisatie is een lijst van actieve stakeholders samengesteld.
De onderzoeksresultaten die betrekking hebben op het kwalitatieve deel van het onderzoek, staan in
hoofdstuk 5 beschreven.
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 42 -
4.2 Werkwijze kwantitatief onderzoek
In deze paragraaf komt de werkwijze aan bod waarop het kwantitatieve deel van het onderzoek
uitgevoerd wordt. De vragen die hiermee beantwoord zullen worden, zijn de volgende:
-
Wat
zijn
volgens
de
stakeholders
de
belangrijkste
factoren
om
de
betreffende
projectorganisatie te beoordelen?
-
Welke rol spelen de identiteitskenmerken ten opzichte van de reputatiebepalende factoren?
Achtereenvolgens zullen de steekproef van het onderzoek, de methode, de operationalisaties, en de
begrippen betrouwbaarheid en validiteit behandeld worden.
4.2.1 De steekproef
De onderzoekspopulatie van dit onderzoek bestaat uit de stakeholders van projectorganisatie
Rijkswaterstaat Maaswerken. Onder stakeholders worden alle relaties verstaan die een belang
hebben bij de organisatie (Van Riel, 2003). Projectorganisaties hebben, nog meer dan vaste
organisaties, te maken met een zeer diverse groep stakeholders. Deze stakeholders variëren van
overlegpartners tot andere overheden tot het bedrijfsleven, maar omvatten ook de burgers die met het
project en haar werkzaamheden te maken krijgen. Omdat het gezien de omvang van de groep
stakeholders en de beschikbare tijd voor het onderzoek niet mogelijk is ze allemaal in het onderzoek
te betrekken, moet er een steekproef getrokken worden. In dit geval betreft het een clustersteekproef;
het onderzoek zal uitgevoerd worden onder de actieve stakeholders (Rawlins, 2006) van de
projectorganisatie. De actieve stakeholders hebben intensievere contacten met de organisatie en
beschikken over meer informatie dan de overige stakeholders. Zij kunnen dus gegrondere uitspraken
doen over de factoren die de reputatie van de projectorganisatie beïnvloeden.
4.2.2 Methode
De methode die gekozen is om de kwantitatieve resultaten te verkrijgen is een enquête. Hierbij
kunnen grote groepen respondenten naar hun mening gevraagd worden, om zo verschijnselen te
kunnen beschrijven, voorspellen en verklaren (’t Hart, 2005).
Voor dit onderzoek zal gebruik worden gemaakt van een online versie van een vragenlijst. Voordelen
hiervan zijn dat het voordelig is, zelfs wanneer een grote groep respondenten benaderd wordt.
Daarnaast scheelt het tijd, omdat het niet langer nodig is om zelf de respondenten te benaderen voor
het afnemen van de vragenlijst. Ten slotte heeft een online vragenlijst veel meer mogelijkheden dan
een papieren vragenlijst, wat betreft routing, animatie, dropdown menu’s of het invoegen van
illustraties (Dillman, 2000). Deze mogelijkheden kunnen echter ook voor problemen zorgen. Het kan
namelijk voorkomen dat een respondent de vragenlijst met al die toepassingen niet kan openen. Dit
kost respons. Het is dus belangrijk ervoor te zorgen dat de online vragenlijst simpel, maar doeltreffend
is.
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 43 -
Er zijn een paar dingen waar extra op gelet moet worden bij het ontwerpen van een online vragenlijst
(Gräf,
2002).
Zo
moet
worden
opgepast
voor
technische
fouten,
zoals
fouten
in
de
antwoordcategorieën of te veel thematische referenties in één vraag. De vragenlijst mag niet te lang
zijn; er mogen niet meer dan 15-25 vragen instaan. Wanneer de vraagstelling te monotoon is, of als er
te veel tijd zit tussen het stellen van de vragen, kan de respondent verveeld raken. Dit resulteert er
niet per se in dat hij de vragenlijst zal afbreken, maar kan wel als gevolg hebben dat hij minder
geconcentreerd is bij het beantwoorden van de vragen, waardoor de antwoorden niet nauwkeurig zijn.
Bij een online vragenlijst moeten matrixvragen vermeden worden (Gräf, 2002). Het verplaatsen van de
cursor naar een nieuwe rij kost de respondent namelijk meer moeite dan door te gaan op de rij
ernaast of eronder. De respondent geeft dan dus constant dezelfde antwoorden. Dit gebeurt vaker
wanneer de respondent moe of verveeld is; bij enthousiaste respondenten speelt dit minder een rol.
Nog een probleem is dat de associatie tussen de vraag en het antwoord onduidelijk is, wat als gevolg
kan hebben dat de respondent vergeet over welk onderwerp de vraag gaat. Desondanks is er in dit
onderzoek wel gebruik gemaakt van matrixvragen. Het alternatief was om de respondent drie keer
dezelfde stelling achter elkaar, of drie blokken met exact dezelfde vragen voor te leggen. Hierdoor zou
de respondent in de war of geïrriteerd raken. Daarnaast zou de vragenlijst ook drie keer langer lijken
dan hij nu is.
Naast het ontwerp van de vragenlijst, moet ook het opstellen van de enquêtevragen zorgvuldig
gebeuren om de gewenste resultaten te behalen. Dillman (2000) ontwikkelde enkele principes voor
het schrijven van enquêtevragen. Het is bijvoorbeeld aan te raden om simpele woorden te gebruiken
in plaats van vaktaal. Voor het stellen van de vraag moeten hele zinnen gebruikt worden, dus geen
steekwoorden. De zinnen mogen echter ook niet te lang zijn. Verder moeten de vragen niet te vaag
zijn, maar ook niet te specifiek. Bij schaalvragen is het belangrijk evenveel antwoordcategorieën te
hebben met negatieve als met positieve antwoordmogelijkheden. Waardeoordelen in de vragen
kunnen het best vermeden worden en antwoordcategorieën mogen elkaar niet overlappen.
Wanneer de resultaten van de vragenlijst vergeleken zullen worden met de resultaten van eerder
onderzoek, is het belangrijk dat de vragen in soortgelijke bewoordingen zijn gesteld (Dillman, 2000).
De resultaten van dit onderzoek zullen vergeleken worden met de resultaten van eerder onderzoek bij
Zelfstandige Bestuursorganen. De formuleringen van de stellingen in de vragenlijst zijn daarom
afgeleid van de vragenlijst die in het vorig onderzoek werden gebruikt.
Batinic (2002) stelt dat de bereidheid mee te werken aan een vragenlijst verschillende redenen kan
hebben; altruïstische redenen (de respondent voelt een morele verplichting om de vragenlijst in te
vullen), aan de vragenlijst gerelateerde redenen en persoonlijke redenen. Opvallend is dat materiële
prikkels vrijwel geen rol spelen bij de bereidheid om een vragenlijst in te vullen (Batinic ,2002). Verder
blijkt dat de veronderstelling dat respondenten zo weinig mogelijk tijd kwijt willen zijn aan een
vragenlijst niet waar is. Respondenten zijn bereid tenminste tien minuten aan een vragenlijst te
besteden (Batinic, 2002).
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 44 -
4.2.3 De vragenlijst
De vragenlijst die voor dit onderzoek wordt gebruikt bestaat uit twee delen: een algemeen deel en een
deel dat betrekking heeft op de factoren die een rol spelen bij de totstandkoming van reputatie.
In het achtergrondgedeelte komen vragen aan bod over de organisatie en de afdeling waar de
respondent werkt en de functie die hij heeft. Daarnaast worden vragen gesteld met betrekking tot de
contacten die zij hebben met projectorganisatie De Maaswerken. Er wordt de respondenten gevraagd
hoe lang zij al contact hebben met De Maaswerken, hoe regelmatig het contact plaatsvindt en hoe zij
het contact ervaren. Reden hiervoor is dat de lengte van het contact, of hoe men het contact ervaart
wellicht invloed heeft op hoe de reputatiebepalende factoren gewaardeerd worden.
Het tweede deel van de vragenlijst gaat over de factoren die een rol spelen bij de totstandkoming van
de reputatie van de projectorganisatie. Aan de hand van het RQ-model van het Reputation Institute,
het model dat door Euro RSCG Bikker werd aangepast op de publieke sector en het model dat
voortkwam uit het onderzoek van Van Driel (2002) werden zeven drivers geformuleerd met 24
indicatoren. In eerste instantie is gekeken naar het model van Euro RSCG Bikker, omdat dit immers
het model is dat in dit onderzoek wordt getoetst. Ook het model van Van Driel (2002) biedt een richtlijn
voor het vaststellen van de drivers en indicatoren. Zijn onderzoek naar de bruikbaarheid van het RQmodel voor de publieke sector is al op kwalitatieve wijze getoetst en kan hier dus uitkomst bieden. In
het voorgaande reputatieonderzoek bij Zelfstandige Bestuursorganen werden dezelfde drivers
gehanteerd, met ongeveer gelijke indicatoren. De zeven drivers zijn:
1. Diensten en taken
2. Werkomgeving
3. Maatschappelijke oriëntatie
4. Financiële verantwoording
5. Visie en leiderschap
6. Aantrekkingskracht
7. Communicatie
Bij elke indicator kan de respondent drie dingen aangeven. Ten eerste in hoeverre de indicator
herkend wordt in projectorganisatie De Maaswerken. Vervolgens kan aangegeven worden of deze
indicator van belang geacht wordt voor deze projectorganisatie. Ten slotte kan de respondent
aangeven of hij de indicator van belang acht voor projectorganisaties in het algemeen.
Naast de indicatoren die in de vragenlijst zijn verwerkt op basis van het RQ-model van het Reputation
Institute, het RQ-model dat op de publieke sector werd aangepast door Euro RSCG Bikker en het
onderzoek van Van Driel (2002), zijn ook de identiteitskenmerken van projectorganisatie De
Maaswerken in de vragenlijst meegenomen, waardoor het aantal indicatoren naar 35 is gestegen. Op
die manier kan gekeken worden of de identiteit die de organisatie naar haar stakeholder
communiceert ook daadwerkelijk door de stakeholders wordt herkend. De wijze waarop de
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 45 -
identiteitskenmerken zijn verkregen, staat beschreven in het volgende hoofdstuk. In de bijlage is de
vragenlijst opgenomen met daarin schuin gedrukt de identiteitskenmerken van De Maaswerken.
Bij het opstellen van de vragenlijst is bewust gekozen om de drivers niet boven het cluster met de
indicatoren te zetten. Reden hiervoor is dat de respondent mogelijk al een mening heeft over een
bepaald onderwerp en hierdoor beïnvloed wordt bij het waarderen van de stellingen.
4.2.4 Operationalisatie
Binnen de driver ‘diensten en taken’ gaat het om ‘klantgerichtheid’, om het ‘naar behoren uitvoeren
van kerntaken’, ‘dienstverlening’ en ‘innovatie’. Zowel het RQ-model van het Reputation Institute als
het model van Van Driel (2002) spreken van een ‘goede prijs-kwaliteit ratio’. In dit geval is echter
gekozen voor de indicator ‘levert de afgesproken kwaliteit’, omdat bij een projectorganisatie wordt
vastgelegd aan welke kwaliteitseisen het project moeten voldoen.
De driver ‘werkomgeving’ richt zich op ‘ontwikkelingskansen voor medewerkers’, de ‘deskundigheid
van de medewerkers’, de ‘goede arbeidsvoorwaarden’ en een ‘positieve interne cultuur’.
Bij de driver ‘maatschappelijke oriëntatie’ gaat het om ‘oog hebben voor maatschappelijke
verhoudingen’, ‘verantwoordelijk handelen’ en het ’bezighouden met taken die belangrijk zijn voor de
gemeenschap’.
Onder de driver ‘financiële verantwoording’ vallen ‘een rechtmatige handelswijze’, ‘zorgvuldigheid’,
‘efficiëntie’ en ‘duidelijkheid over de uitgegeven financiële middelen’. Bij overheidsorganisaties draait
het niet om winstgevendheid, investeringen, groeipotentieel en een sterke concurrentiepositie. Dit is
dan ook de reden dat bij deze driver de indicatoren van het RQ-model van het Reputation Institute, dat
reputaties van bedrijven meet, niet zijn meegenomen. Het is voor organisaties in de publieke sector
echter wel belangrijk dat duidelijk is waar het toegekende budget aan is uitgegeven, omdat er met
belastinggeld wordt gewerkt (Van Driel, 2002). Ten slotte is er gekozen om de indicator ‘gericht op
continuering van de organisatie’ niet mee te laten doen. Een projectorganisatie is immers eindig en is
niet gericht op voortzetting van de organisatie (Walters, 1999).
Binnen de driver ‘visie en leiderschap’ draait het om de ‘helderheid van de koers’, ‘gezag uistralen’ en
‘draagvlak voor beleid creëren’. De indicator ‘leidende positie’ is toegespitst op het feit dat een
projectorganisatie zich niet binnen een branche beweegt, maar binnen een beleidsterrein.
De driver ‘aantrekkingskracht’ komt tot uiting in de indicatoren ‘respect voor de organisatie’,
‘betrouwbaarheid’ van de organisatie en ‘vertrouwen’ in de organisatie. ‘De organisatie is een sterk
merk’ heeft betrekking op de trend binnen organisaties in de publieke sector om zich als merk te
presenteren (Strijp en de Witte, 2003). De indicator ‘werkt vanuit een lange traditie’ is op
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 46 -
projectorganisaties niet van toepassing, omdat dit soort organisatie opgericht wordt om bepaalde
doelstellingen te verwezenlijken en vervolgens wordt opgeheven (Walters, 1999).
De driver ‘communicatie’ komt geheel uit het model van Van Driel (2002). Hieronder vallen de
indicatoren ‘duidelijkheid over de taken en verantwoordelijkheden van de organisatie’, ‘duidelijkheid
over waar de organisatie voor staat’, ‘bekendheid binnen de regio’ en de ‘organisatie luistert naar haar
stakeholders en neemt hen serieus’. De indicator ‘openheid en transparantie’ stond aanvankelijk bij de
driver ‘maatschappelijke oriëntatie’, maar omdat het een communicatieve strategie betreft, wordt deze
indicator bij ‘communicatie’ ondergebracht.
4.2.5 Betrouwbaarheid van de constructen
De vragenlijst meet de waardering van de indicatoren van reputatie. Deze indicatoren kunnen worden
verdeeld over drivers. De drivers zijn binnen de vragenlijst dus de constructen waartoe de indicatoren,
in de vorm van stellingen, horen.
Voordat de resultaten geanalyseerd kunnen worden aan de hand van SPSS, is er een
betrouwbaarheidsanalyse (‘Reliability Analysis’) uitgevoerd op basis van Cronbach’s alfa. Indien blijkt
dat de constructen niet betrouwbaar genoeg zijn, kunnen deze aangepast worden om zo de hoogst
mogelijke betrouwbaarheid te bereiken. Er wordt gestreefd naar een alfawaarde van .70, wat een
betrouwbaarheidsschatting van 70% aangeeft. Een alfawaarde van .80 zou echter nog mooier zijn. De
alfa-waarde is een onderschatting van de werkelijke betrouwbaarheid, in de praktijk ligt de
betrouwbaarheid van de metingen daarom nog hoger (Nijdam, 2003).
Tabel 4.1 Betrouwbaarheid constructen ‘Herkenbaar in de Maaswerken’
Construct
Aantal
items
Betrouwbaarheid
(Cronbach’s alfa)
Diensten en taken
5
α .834
Werkomgeving
4
α .703
Maatschappelijke oriëntatie
5
α .856
Financiële verantwoording
4
α .615
Visie en leiderschap
7
α .863
Aantrekkingskracht
4
α .866
Communicatie
6
α .830
Tabel 4.1 geeft de alfawaarden op de zeven constructen (drivers) voor de herkenbaarheid in de
Maaswerken weer. Uit deze waarden blijkt dat zes van de constructen goed samenhangen. Alleen het
construct ‘financiële verantwoording’ heeft een waarde van .615. Hoewel deze waarde onder de .70
ligt, is hij nog net hoog genoeg om mee te kunnen nemen in de statistische analyse.
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 47 -
Tabel 4.2 Betrouwbaarheid constructen ‘Van belang voor de Maaswerken’
Construct
Aantal
items
Betrouwbaarheid
(Cronbach’s alfa)
Diensten en taken
5
α .880
Werkomgeving
4
α .673
Maatschappelijke oriëntatie
5
α .901
Financiële verantwoording
4
α .904
Visie en leiderschap
7
α .938
Aantrekkingskracht
4
α .908
Communicatie
6
α .917
Tabel 4.2 laat de alfawaarden zien op de constructen voor belang voor de Maaswerken. Wat hier
opvalt is dat bijna alle constructen een waarde hebben van .880 of hoger. Dit betekent dat deze
constructen onderling zeer goed samenhangen. Slechts één construct heeft een waarde die de .70
niet haalt, en dat is het construct ‘werkomgeving’. Reden hiervoor kan zijn dat binnen dit construct een
aantal ‘missing values’ zaten. Dit houdt in dat sommige respondenten geen antwoord hebben
gegeven op vragen binnen dit construct. Dit kan komen door de stellingen (indicatoren) die binnen dit
construct vallen. Er wordt namelijk gevraagd om de arbeidsvoorwaarden, de positieve interne cultuur
en de ontwikkelingskansen voor medewerkers te waarderen. Het kan wellicht moeilijk zijn voor de
respondent om hier een antwoord op te geven aangezien hij van buitenaf naar de projectorganisatie
kijkt.
Tabel 4.3 Betrouwbaarheid constructen ‘Van belang voor projectorganisaties
Construct
Aantal
items
Betrouwbaarheid
(Cronbach’s alfa)
Diensten en taken
5
α .903
Werkomgeving
4
α .681
Maatschappelijke oriëntatie
5
α .928
Financiële verantwoording
4
α .886
Visie en leiderschap
7
α .923
Aantrekkingskracht
4
α .915
Communicatie
6
α .896
De waarden op de constructen voor belang voor projectorganisaties in het algemeen zijn allemaal
zeer hoog, zoals tabel 4.3 laat zien. Alleen de waarde op het construct ‘werkomgeving’ is lager dan
.70. De verklaring hiervoor is hetzelfde als voor belang voor De Maaswerken; sommige respondenten
hebben geen antwoord kunnen geven op vragen die betrekking hebben op de arbeidsvoorwaarden,
de
positieve
interne
cultuur
en
de
ontwikkelingskansen
voor
medewerkers
binnen
de
projectorganisatie.
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 48 -
4.2.6 Data analyse
De data die met behulp van de vragenlijst worden verkregen zullen met het statistische
computerprogramma SPSS geanalyseerd worden. Er zal naar de gemiddelden gekeken worden om te
bepalen welke drivers en indicatoren het meest worden herkend en van het meeste belang worden
geacht voor De Maaswerken of voor projectorganisaties in het algemeen. Om te bepalen of deze
gemiddelden significant zijn zal gebruik worden gemaakt van een T-toets voor gepaarde
steekproeven. Om te kijken of de achtergrondvariabelen effect hebben op de uitkomsten zal een
enkelvoudige regressieanalyse worden uitgevoerd.
4.3 Hypothesen
De doelstelling van dit onderzoek is tweeledig. In eerste instantie zal het RQ-model worden getoetst
dat door Euro RSCG Bikker is aangepast op de publieke sector. Er zal gekeken worden of de drivers
en indicatoren die zij belangrijk achten voor reputaties binnen de publieke sector ook daadwerkelijk
belangrijk worden gevonden door de stakeholders van projectorganisatie De Maaswerken. Dit
onderzoek is exploratief van aard; er zullen dan ook geen verwachtingen worden geformuleerd.
Het tweede doel van dit onderzoek is om te toetsen of de identiteit van de organisatie bijdraagt aan
haar reputatie. Dit wordt gedaan door de identiteitskenmerken die zijn voortgekomen uit analyse van
de communicatiemiddelen, te verwerken in de vragenlijst. Zo kan gekeken worden of deze kenmerken
beter worden herkend dan de overige indicatoren van het model. Uit de literatuur over reputatie
(Blauw, 1994; Van Riel, 2003; Fombrun en Van Riel, 2004; Van der Jagt, 2004) blijkt dat identiteit een
rol speelt bij de totstandkoming van reputatie. De verwachting die hierbij geformuleerd wordt, is dat de
identiteitskenmerken van projectorganisatie Rijkswaterstaat Maaswerken beter herkend zullen worden
dan de overige reputatiebepalende indicatoren.
4.4 Betrouwbaarheid en validiteit
In deze paragraaf komen de begrippen validiteit en betrouwbaarheid aan de orde. Een goed
onderzoek moet zowel betrouwbaar als valide zijn. Wat dit betekent, wordt in deze paragraaf
beschreven.
4.4.1 Betrouwbaarheid
Onder betrouwbaarheid van een meting verstaat men de mate waarin toevallige meetfouten, zoals
bijvoorbeeld typfouten, worden uitgesloten (Nijdam, 2003). Door de aanwezigheid van toevallige
meetfouten worden de onderzoeksresultaten niet systematisch beïnvloed, omdat ervan wordt
uitgegaan dat deze fouten elkaar binnen de onderzoekspopulatie in evenwicht houden. Als er echter
veel toevallige fouten voorkomen, verzwakt dit de resultaten (’t Hart, 2005).
Een goede operationalisering is belangrijk voor een betrouwbaar onderzoek. Indien de vragen in een
lijst namelijk niet duidelijk zijn, zal de beantwoording mede afhangen van de interpretatie op het
moment van beantwoorden (Nijdam, 2003). In dit onderzoek is veel aandacht besteed aan de
operationalisaties van de begrippen uit het RQ-model. Aan de hand van theorie over reputatie en
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 49 -
voorgaande onderzoeken naar de totstandkoming van reputatie, zijn de drivers en indicatoren
vastgesteld.
4.4.2 Validiteit
“Een test is valide als zij doet waarvoor zij bedoeld is” (Nijdam, 2003). De validiteit van een meting
heeft betrekking op systematische fouten. Hierbij houden de fouten in de waarnemingen elkaar niet in
evenwicht. Dit kan bijvoorbeeld gebeuren als respondenten sociaal wenselijke antwoorden geven. In
dat geval treden er systematische fouten op. Zulke fouten zorgen ervoor dat de validiteit wordt
aangetast en dat het onderzoek zijn geldigheid verliest (’t Hart, 2005). De validiteit van een meting aan
de hand van een vragenlijst kan hoog zijn indien bij de operationalisering goede en voldoende
deelaspecten worden onderscheiden. Er zijn twee soorten validiteit te onderscheiden: interne en
externe validiteit.
Interne validiteit heeft betrekking op de afwezigheid van systematische fouten, dit zijn vooral fouten in
de opzet van het onderzoek (’t Hart, 2005). In dit onderzoek is veel aandacht besteed aan de
operationalisering van de begrippen. Hierbij is vooral gekeken naar de literatuur. Daarnaast is de
vragenlijst meerdere malen door verschillende proefpersonen getest, om het maken van
systematische fouten uit te sluiten.
De externe validiteit is de mate waarin de onderzoeksresultaten gegeneraliseerd kunnen worden naar
de wereld buiten het onderzoek of naar de praktijk. Er wordt hierbij verwezen naar de geldigheid van
de resultaten onder andere omstandigheden, op andere tijden, op andere plaatsen en bij andere
onderzoekseenheden (’t Hart, 2005). In dit onderzoek gaat het er niet om de onderzoeksresultaten te
generaliseren. Er wordt gekeken naar wat de actieve stakeholders van één projectorganisatie over de
reputatie van de organisatie te zeggen hebben. Het is niet de bedoeling om uitspraken te doen over
wat actieve stakeholders in het algemeen vinden van de reputaties van projectorganisaties; er wordt
dus niet gegeneraliseerd.
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 50 -
Hoofdstuk 5 Resultaten kwalitatief onderzoek
In dit hoofdstuk zullen de resultaten van het kwalitatief onderzoek worden besproken. De twee
onderzoeksvragen die hierbij aan de orde komen, zijn:
-
Wat is de identiteit van de onderzochte projectorganisatie zoals deze tot uiting komt in de
officiële beleidsdocumenten en communicatiemiddelen?
-
Hoe ziet het netwerk eruit waarin de projectorganisatie zich bevindt, ofwel, met welke
stakeholders onderhoudt de projectorganisatie een relatie?
In paragraaf 5.1 zal ten eerste uitgelegd worden hoe verbale communicatie bijdraagt aan de
totstandkoming van de reputatie van een organisatie. Daarna zullen enkele communicatiemiddelen
van projectorganisatie Rijkswaterstaat Maaswerken worden geanalyseerd, aan de hand waarvan
identiteitskenmerken worden geformuleerd. Deze typerende kenmerken voor de organisatie (Van Riel,
2003) zullen worden meegenomen in het kwantitatieve onderzoek waarvan de resultaten in hoofdstuk
6 staan beschreven. Paragraaf 5.2 zal ingaan op de groep actieve stakeholders met wie
projectorganisatie De Maaswerken contacten onderhoudt.
5.1 Identiteitskenmerken van projectorganisatie Rijkswaterstaat Maaswerken
In deze eerste paragraaf zal de analyse van de communicatiemiddelen van De Maaswerken uiteen
gezet worden. Deze analyse heeft tot doel vast te stellen welke identiteit de organisatie naar haar
stakeholders toe uitdraagt aan de hand van de identiteitskenmerken die naar voren komen in haar
verbale communicatie.
5.1.1 Directe en indirecte imagocommunicatie
Bij organisationele communicatie gaat het om de afstemming van alle communicatieve uitingen van
een onderneming op de gewenste identiteit (Gemert et al., 2001). Zoals al bleek uit paragraaf 3.4
wordt het beeld dat de buitenwereld vormt van een organisatie door een groot aantal factoren
bepaald. De manier waarop het bedrijf in verbale communicatie naar buiten treedt, is, hoewel slechts
één van vele, een belangrijke factor.
Bedrijven dienen aan potentiële afnemers duidelijk te maken op welke manier de organisatie en haar
producten zich gunstig onderscheiden van de concurrentie. Voor organisaties in de publieke sector
geldt dit des te meer; het product kan namelijk niet getoond en ingepakt worden (Gemert et al., 2001).
De presentatie van doorgaans ingewikkelde regelingen en voorwaarden is daarbij wel degelijk van
invloed op de reputatie van een organisatie.
De verbale communicatie van een organisatie kan onderverdeeld worden in twee groepen: directe en
indirecte imagocommunicatie (Gemert et al., 2001). Dit onderscheid wordt verondersteld op basis van
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 51 -
de vier functies die in een uiting aan de orde kunnen zijn. De referentiële functie houdt in dat een
uiting altijd informatie geeft over de werkelijkheid. Daarnaast is een uiting met een appelerende functie
altijd een poging om de mening of het gedrag van de lezer te beïnvloeden. Een uiting met een
expressieve functie geeft altijd een beeld van de organisatie van wie de uiting afkomstig is. De
relationele functie tenslotte, houdt in dat een uiting altijd iets over de lezer veronderstelt, en creëert
daarmee een bepaalde relatie tussen de afzender en de lezer.
Wanneer de expressieve of relationele functie van een tekst dominant is, spreken we van directe
imagocommunicatie: de hoofddoelstelling van de communicatieve uiting ligt dan in de versterking van
de reputatie van de zender of van de relatie met de ontvanger.
In indirecte imagocommunicatie is de uiting niet primair gericht op het creëren of bijstellen van de
gewenste reputatie, maar heeft een andere, doorgaans referentiële of instructieve, functie. Veel
organisaties streven ernaar als klantvriendelijk te worden gezien. Hierbij ligt de uitdaging in het
afstemmen van een tekst op de behoeften van de ontvanger en op de gewenste identiteit van de
organisatie. Want zelfs als de referentiële of appellerende functie dominant is, moeten er keuzen
gemaakt worden op het relationele en expressieve vlak (Gemert et al., 2001). Ook wanneer de
doelstelling bijvoorbeeld informatievoorziening is, leveren taal- en tekstgebruik bedoeld of onbedoeld
een bijdrage aan de totstandkoming van een gewenst of ongewenst imago.
In alle vormen van communicatie, zowel interne als externe, brengt een organisatie dus bedoeld of
onbedoeld haar identiteit tot uitdrukking, ook als dit niet de primaire functie van de communicatieve
uiting is. In de volgende paragraaf worden de resultaten besproken van de analyse van enkele
communicatiemiddelen van projectorganisatie Rijkswaterstaat Maaswerken. Op basis van deze
analyse zullen identiteitskenmerken van De Maaswerken worden geformuleerd.
5.1.2 Identiteitskenmerken
Projectorganisatie Rijkswaterstaat Maaswerken werd in 1997 opgericht; een samenwerkingsverband
van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat, de provincie Limburg en het Ministerie van Landbouw,
Visserij en Voedselkwaliteit. Aanleiding voor oprichting van deze projectorganisatie waren de
overstromingen in 1993 en 1995, die naast emotionele, ook tot grote economische schade leidden. In
1996 liet de politiek weten dat er maatregelen getroffen moesten worden. Dit was het signaal dat tot
oprichting van projectorganisatie De Maaswerken heeft geleid. De vier algemene doelstellingen van
De Maaswerken zijn bescherming tegen hoogwater, natuurontwikkeling, verbeteren scheepvaartroute
en grind- en zandwinning.
De Maas vervult vele functies. In de eerste plaats de afvoer van regenwater. Voor de scheepvaart is
de Maas bovendien een belangrijke transportroute. En de oevers bieden plaats aan landbouw, natuur
en recreatie. Het water van de Maas wordt gebruikt als drinkwater, industriewater en koelwater. En
tenslotte is het zomerbed van de Maas ook nog een belangrijke winplaats voor zand en grind. Het
samenspel van al deze functies vraagt om intelligent en vernieuwend waterbeheer. In een periode van
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 52 -
zo’n 15 jaar wordt geïnvesteerd in het versterken van kaden, verdiepen van rivierbeddingen,
aanleggen van hoogwatergeulen, afgraven en verplaatsen van enorme hoeveelheden grond. Verder
worden sluizen verbeterd, bruggen verhoogd, oevers overgelaten aan erosie, natuurlijke oevers
ontwikkeld en flora en fauna gestimuleerd. Om dit te realiseren zijn drie deelprojecten opgezet:
Grensmaas, Maasroute en Zandmaas. Op dit moment bevinden alle deelprojecten zich in de
uitvoeringsfase. De Maaswerken gaat hierop in door zich naar buiten toe te laten kennen als “Wij zijn
het grootste Nederlandse rivierenproject in uitvoering”. Het identiteitskenmerk dat hieruit valt af te
leiden, is:

De organisatie is vooruitstrevend.
Eén van de doelstellingen van De Maaswerken is natuurontwikkeling. Op verschillende manieren
wordt geprobeerd de werkzaamheden aan de drie deelprojecten Grensmaas, Zandmaas en
Maasroute, te combineren met natuurontwikkeling. In totaliteit wordt tijdens het project zo’n 1.570
hectare natuur aangelegd. Op een aantal plaatsen worden oeverbeschermingen verwijderd en zorgt
de stroming van het Maaswater voor erosie en zandafzetting. Zo kalven de oevers op een natuurlijke
wijze af en ontstaat een eigen flora en fauna. Ook de winning van grind, klei en zand langs de Maas
biedt goede mogelijkheden om de bescherming tegen hoogwater te combineren met ontwikkeling van
de bestaande en nieuwe natuur. Op twaalf locaties langs de Grensmaas wordt grind gewonnen.
Hiervoor is gekozen voor een speciale methode die een belangrijke bijdrage levert aan het herstel van
de natuur. Eerst wordt de deklaag afgegraven en het grind gewonnen aan de oppervlakte. Deze
methode zorgt ervoor dat De Maas vrij kan meanderen en een gedeelte van haar oorspronkelijke
breedte herwint. De bredere rivier creëert een aantrekkelijk natuurlandschap. De rivier verovert de
grindvlakte en flora en fauna profiteren daarvan. De hoogwatergeulen die worden aangelegd zijn
ideale kraamkamers voor vis en op de oevers ontwikkelen zich nieuwe ooibossen en
moerasvegetaties. Ook krijgt de nieuw te ontwikkelen natuur een directe verbinding met natuurgebied
Barbara’s Weerd. Zo ontstaat een langgerekte strook levende natuur. Op plaatsen waar de
waterstand in de Maas hoger wordt, stijgt ook de grondwaterstand. Dat is gunstig voor
natuurontwikkeling. Nieuwe geulen en kwelmoerasjes vormen nieuw leefgebied voor vogels en tal van
amfibieën. Uit deze informatie kan het volgende identiteitskenmerk voor De Maaswerken worden
afgeleid:

De organisatie is milieubewust.
Natuurontwikkeling is slechts één van de doelstellingen van De Maaswerken. Een andere doelstelling
is het waarborgen en verbeteren van de veiligheid, bevaarbaarheid en natuurontwikkeling van de
Maas voor komende generaties. Tegelijkertijd wordt er langs de Maas voldaan aan een belangrijke
opdracht voor grindwinning. De combinatie van de verschillende doelstellingen maakt het project
complex, maar ook boeiend en ingrijpend.
De opdracht aan Rijkswaterstaat Maaswerken past volledig in het (inter)nationale beleid om rivieren
meer ruimte te geven, zowel voor waterafvoer als voor ecologisch herstel. In Nederland is de
beleidslijn ‘Ruimte voor de Rivier’ aangenomen; de Maaswerken zijn een goed voorbeeld van
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 53 -
uitwerking van die beleidslijn in de praktijk. Het is de bedoeling dat volgende generaties aan de rivier
kunnen blijven wonen, werken en recreëren. De slogan van de Maaswerken is dan ook “Werken aan
de Maas van morgen”. Het volgende identiteitskenmerk kan uit bovenstaande informatie worden
afgeleid:

De organisatie is toekomstgericht.
Tijdens de uitvoering van een project is projectbeheersing een belangrijk aandachtspunt. Zeker bij een
project dat zo ingewikkeld in elkaar steekt als De Maaswerken. Rijkswaterstaat Maaswerken ziet toe
op de beheersing van kwaliteit, tijd en geld van de individuele maatregelen. Ook is er tijdens de
uitvoering aandacht voor de samenhang tussen de diverse maatregelen. In de afgelopen perioden is
de projectbeheersing effectief geweest. De ontwikkeling van de drie deelprojecten loopt op schema.
Daarnaast is tot nu toe slechts één wijziging in de scope van één van de deelprojecten (Zandmaas)
doorgevoerd. Als identiteitskenmerk kan dus gesteld worden:

De organisatie voert haar taken op efficiënte wijze uit.
Vanwege veranderende normen, nieuwe wetten en inzichten, ander beleid en een aangepast budget,
gaat het er niet alleen om kwaliteit te leveren, maar voornamelijk ook om de kwaliteit te leveren die
met overlegpartners is afgesproken. Een kenmerk van projectorganisaties is dat er veel personeel van
buitenaf aan wordt getrokken. De reden hiervoor is dat er per fase veel verschillende activiteiten
plaatsvinden, waarvoor expertise nodig is. De projectorganisatie trekt hiervoor deskundigen aan die
veel kennis hebben op een bepaald gebied. Zolang deze expertise nodig is, is de deskundige in
dienst. De Maaswerken is hierop geen uitzondering. In de planfase van het project bijvoorbeeld,
moest er veel onderzoek gedaan worden naar alles wat met de Maas te maken had, maar ook wat
betreft wetgeving, en zelfs archeologisch onderzoek. Hiervoor werden deskundigen van buitenaf
aangetrokken. Dit heeft als gevolg dat 50% van de werknemers van De Maaswerken voor
Rijkswaterstaat zelf werkzaam is, en de overige 50% van buiten de organisatie afkomstig is.
Dit leidt tot de identiteitskenmerken:

De organisatie levert de vastgestelde kwaliteit;

Er werken deskundige medewerkers.
Niet al het werk dat wordt verricht, wordt daadwerkelijk uitgevoerd door De Maaswerken. Bij het werk
dat wordt uitbesteed aan aannemers zorgt Rijkswaterstaat Maaswerken voor een optimale
marktwerking. In sommige gevallen, zoals bij de aanleg van twee hoogwatergeulen en bij het
Grensmaasproject, gaat de aanbesteding in de vorm van zogenaamde ‘zelfrealisatie’. Dat wil zeggen
dat de grondeigenaren, verenigd in een private partij, de volledige uitvoering van het werk op zich
nemen, inclusief het aanvragen van de benodigde vergunningen. Voor het uitvoeren van de
Grensmaas is deze private partij Consortium Grensmaas.
Het identiteitskenmerk dat op basis van deze gegevens kan worden geformuleerd:

De organisatie is ondernemend.
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 54 -
Bij het realiseren van De Maaswerken komen veel belangen, regels en partijen kijken. Het is voor de
projectorganisatie belangrijk te eindigen met het resultaat dat bij aanvang beloofd is en waar de
omgeving zich in kan vinden. Dat betekent veel overleggen met betrokkenen.
Tussen plan en uitvoering ligt een fase die ‘conditionering’ wordt genoemd. In deze fase hebben De
Maaswerken intensief samengewerkt met diverse partijen om goede condities te krijgen voor de
uitvoering van alle deelprojecten. Voor het verkrijgen van de benodigde vergunningen, het doen van
grondaankopen, de uitvoering van explosieven- en archeologisch onderzoek, en het belangrijkste, het
creëren van draagvlak, is actief overleg gepleegd met onder andere andere provincies,
waterschappen, ondernemers en diverse gemeenten. Dit leidt tot het volgende identiteitskenmerk:

De organisatie is een goede overlegpartner.
Een project van deze omvang vergt zorgvuldigheid en aandacht voor de omgeving. Het voorkómen en
inventariseren van schade en het op een correcte manier afwikkelen, staat hoog op de agenda van De
Maaswerken. Door vooraf een goede inschatting te maken van de gevolgen en de betrokkenen van
de juiste informatie te voorzien, wordt een realistisch beeld van de consequenties geschetst. De
Maaswerken kiest hiermee voor een zorgvuldige aanpak.
Om een betrouwbaar beeld te krijgen van de effecten van de peilopzet, worden de grondwaterstanden
nauwkeurig gemeten. Met deze gegevens kunnen eventuele schadeclaims beter beoordeeld worden.
Voor de infrastructuur, de bebouwing en de landbouw worden maatregelen genomen om eventuele
schade te kunnen voorkomen. Uit onderzoek zijn enkele wijken naar voren gekomen waar een reële
kans op grondwateroverlast bestaat. Voor deze risicowijken worden maatregelen uitgewerkt om
natschade te voorkomen. Wat betreft de landbouw wordt in samenwerking met de waterschappen en
de landbouwsector, voorafgaand aan de peilopzet gedetailleerd bekeken op welke manier de stijging
van het grondwaterpeil in die gebieden waar naar verwachting natschade plaatsvindt, zoveel mogelijk
te beperken is. De Maaswerken vindt het erg belangrijk dat bij woningen en andere gebouwen die
door hun locatie en/of bouw gevoelig voor schade kunnen zijn, van tevoren gekeken wordt naar de
huidige staat. Wanneer er vervolgens bij werkzaamheden bouwschade ontstaat, kan aangetoond
worden dat deze schade recent is opgetreden. De meting wordt in opdracht van De Maaswerken
uitgevoerd door een expert die de toestand van het gebouw onder meer met foto’s vastlegt in een
rapport.
Gedetailleerde werkplannen moeten de risico’s op schade tot een minimum beperken. Deze plannen
worden opgesteld door de aannemer. Hij geeft daarbij precies aan hoe er gewerkt wordt en wat er
ondernomen wordt om problemen te voorkomen. Tijdens uitvoering van de werkzaamheden
controleren provincie en gemeente intensief op de naleving van deze voorwaarden en afspraken.
Ondanks een zorgvuldige voorbereiding en een goed geplande en gecontroleerde uitvoering kan een
zeker mate van overlast niet worden voorkomen. De Maaswerken geven herhaaldelijk aan dat,
wanneer er sprake is van onnodige overlast of schade, de betrokkene dit zo snel mogelijk kenbaar
moet maken via het speciaal voor dit doel opgestelde Loket Maaswerken.
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 55 -
Daarnaast wil De Maaswerken alle belanghebbenden continu informeren over de voortgang van de
werkzaamheden. Dit gebeurt onder andere door middel van persberichten aan de regionale pers.
Voor specifieke onderdelen worden voorlichtingsavonden gehouden voor de direct betrokkenen.
Hieruit komen de volgende identiteitskenmerken voor projectorganisatie De Maaswerken naar voren:

De organisatie is klantgericht;

De organisatie werkt zorgvuldig;

De organisatie is omgevingsgericht.
5.2 De stakeholders van de projectorganisatie
Projectorganisaties hebben met veel verschillende stakeholders te maken. Dit is noodzakelijk voor het
uitvoeren van hun activiteiten. Zo ook projectorganisatie De Maaswerken. Het kwantitatieve deel van
dit onderzoek zal uitgevoerd worden onder de stakeholders van De Maaswerken. Het betreft hier
echter een grote, diverse groep stakeholders. Omdat het niet mogelijk is al deze stakeholders in het
onderzoek te betrekken, is ervoor gekozen om alleen de actieve stakeholders van de
projectorganisatie te laten participeren. Dit zijn de stakeholders die op regelmatige basis contact
onderhouden met Rijkswaterstaat Maaswerken (Rawlins, 2006). De actieve stakeholders van de
Maaswerken zijn onder te verdelen in zes groepen: de publieke sector, aannemersbedrijven, de
vervoers- en overslag sector, belangen- en natuurverenigingen en gemeenten.
Ten eerste de publieke sector. Rijkswaterstaat Maaswerken valt onder de verantwoordelijk van de
staatssecretaris van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat. De drie convenantpartners van de
projectorganisatie zijn provincie Limburg, het ministerie van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit en
het Ministerie van Verkeer en Waterstaat. Daarnaast gaat het in deze groep stakeholders om de
organisaties die de vergunningen moeten verstrekken, die het mogelijk maken om de projecten uit te
voeren. Goed overleg met deze organisaties is dus noodzakelijk. Ook met waterschappen, het
waterleidingbedrijf en Rijkswaterstaat moeten goede contacten worden onderhouden, om de
samenwerking zo goed mogelijk te laten verlopen.
De aannemersbedrijven waar De Maaswerken mee te maken heeft, zijn de bedrijven die de projecten
daadwerkelijk uitvoeren. Hieronder valt ook het Consortium Grensmaas; de zelfrealisatiegroep die
bestaat uit grote ondernemingen die zijn gespecialiseerd in grind- en zandwinning. De overheid
betaald niet mee aan dit project, maar afgesproken is dat de ondernemingen het grind dat zij
opgraven mogen houden. De waarde hiervan bedraagt 500 miljoen. Voor deze oplossing is gekozen,
omdat de geschatte kosten en opbrengsten ongeveer gelijk zijn. Ook met de vervoers- en
overslagsector houdt de Maaswerken nauwe contacten. Hieronder vallen bijvoorbeeld de havens die
aan de Maas liggen: haven Born en haven Stein.
Daarnaast heeft Rijkswaterstaat Maaswerken te maken met belangenverenigingen voor de
scheepvaart en de land- en tuinbouw. Deze verenigingen komen op voor de belangen van de
scheepvaarders en land- en tuinbouwers die werkzaam zijn in het Maaswerkengebied. Het is
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 56 -
belangrijk dat de projectorganisatie goed samenwerkt met deze verenigingen, zodat doelstellingen
gehaald worden, en tegelijkertijd zo weinig mogelijk burgers gedupeerd worden.
De Maaswerken omvat projecten die ingrijpend zijn voor de omgeving. De Maas wordt verbreed,
verdiept en verlegd, waar de natuur wellicht onder te leiden heeft. Natuurverenigingen als
Natuurmonumenten, Stichting Ark en Staatsbosbeheer zijn dan ook stakeholders waar de
projectorganisatie contacten mee onderhoudt. Deze organisaties komen op voor de belangen van het
natuurgebied waarin de maaswerken plaatsvinden.
De hierboven genoemde stakeholders zijn in onderstaande tabel op een rij gezet.
Tabel 5.1 Actieve stakeholders van projectorganisatie Rijkswaterstaat Maaswerken
Publieke sector
Ministerie Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit
Ministerie Verkeer en Waterstaat
NV De Scheepvaart (België)
Provincie Gelderland
Provincie Limburg
Provincie Noord-Brabant
RWS Limburg
RWS Oost-Nederland
RWS Hoofdkantoor sDG
Waterschap Peel en Maasvallei
Waterschap Roer en Overmaas
WML Waterleidingbedrijf Limburg
Aannemersbedrijven
Ballast Nedam Infra Nieuwegein
BAM Civiel Zuidoost
Van den Biggelaar Groep
Boskalis BV
Combinatie Maaswerken
Consortium Grensmaas
Delfstoffen Combinatie Maasdal BV
Exploitatiemaatschappij L'Ortye BV
Ploegam BV
De Vries & van de Wiel
Vervoers- en overslag sector
Haven Born
Haven Stein
Belangenverenigingen
Koninklijke Schuttevaer
Limburgse Land- en TuinbouwBond
Natuurverenigingen
Vereniging Natuurmonumenten
Stichting Ark
Staatsbosbeheer
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 57 -
De laatste groep stakeholders zijn de gemeenten waar de verschillende deelprojecten van De
Maaswerken worden uitgevoerd. Deze gemeenten liggen in Limburg, Noord-Brabant en Gelderland.
De contacten met de gemeenten worden op zowel bestuurlijk, met wethouders, als op ambtelijk
niveau onderhouden. Voor dit onderzoek zullen zowel wethouders als ambtenaren benaderd worden.
De gemeenten waar het om gaat, staan in onderstaande tabel.
Tabel 5.2 Gemeentelijke stakeholders van projectorganisatie Rijkswaterstaat Maaswerken
Gemeenten
Arcen en Velden
Grave
Mook en Middelaar
Beesel
Heumen
Nijmegen
Bergen
Kessel
Oss
Beuningen
Lith
Roermond
Boxmeer
Leudal
Sittard-Geleen
Cuijk
Maasbree
Stein
Den Bosch
Maasgouw
Venlo
Echt-Susteren
Maastricht
Wijchen
Gennep
Meerssen
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 58 -
Hoofdstuk 6 Resultaten kwalitatief onderzoek
In dit hoofdstuk zullen de resultaten van het kwantitatief onderzoek besproken worden. De
onderzoeksvragen die beantwoord worden aan de hand van de data-analyse zijn de volgende:
-
Wat
zijn
volgens
de
stakeholders
de
belangrijkste
factoren
om
de
betreffende
projectorganisatie te beoordelen? Wat is de diversiteit in reputatiebepalende factoren?
-
Welke rol spelen de identiteitskenmerken ten opzichte van de reputatiebepalende factoren?
De data zijn verkregen met een online vragenlijst. Deze vragenlijst bestaat uit twee delen. Ten eerste
een algemeen deel met vragen over het de organisatie waar de respondenten werken en de functie
die zij hebben. Daarnaast komt ook het contact dat de respondenten onderhouden met De
Maaswerken aan bod. De drivers en indicatoren van het publieke RQ-model staan centraal in het
tweede deel van de vragenlijst. In de eerste paragraaf zullen het profiel van de respondenten en de
respons van de vragenlijst besproken worden. In paragraaf 6.2 zullen de data, verkregen uit het
algemene deel van de vragenlijst, beschreven worden. Daarna, in paragraaf 6.3, komen de resultaten
met betrekking tot de reputatiebepalende factoren aan bod. In paragraaf 6.4 wordt vervolgens
gekeken naar de rol van de identiteitskenmerken bij de totstandkoming van de reputatie. Paragraaf
6.5 ten slotte, gaat in op de achtergrondvariabelen en de invloed hiervan op de resultaten.
6.1 Profiel van de respondenten
Er zijn in totaal 90 personen benaderd met het verzoek of zij aan het onderzoek mee wilden werken.
Uit enkele reacties bleek dat sommige (veronderstelde) stakeholders te weinig contact hadden met de
projectorganisatie om daarover uitspraken te kunnen doen. Uiteindelijk hebben 35 respondenten de
vragenlijst ingevuld. Dit komt neer op een respons van ongeveer 40%. In tabel 6.1 staat per
organisatie aangegeven hoeveel respondenten de vragenlijst hebben ingevuld. Van de 26 gemeenten
die als stakeholders worden genoemd in paragraaf 5.2, hebben er zestien meegewerkt aan het
onderzoek. Het betreft hier twintig medewerkers.
Tabel 6.1 Spreiding van de respondenten naar organisatie
Aannemersbedrijven
Ballast Nedam Infra Nieuwegein
BAM Civiel Zuidoost
1
Van den Biggelaar Groep
Boskalis BV
1
Combinatie Maaswerken
1
Consortium Grensmaas
1
Delfstoffen Combinatie Maasdal BV
1
Exploitatiemaatschappij L'Ortye BV
1
Ploegam BV
De Vries & van de Wiel
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 59 -
Vervoers- en overslag sector
Haven Born
Haven Stein
Belangenverenigingen
Publieke sector
Koninklijke Schuttevaer
1
Limburgse Land- en TuinbouwBond
1
Ministerie Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit
Ministerie Verkeer en Waterstaat
1
NV De Scheepvaart
Provincie Gelderland
Provincie Limburg
1
Provincie Noord-Brabant
RWS Limburg
2
RWS Oost-Nederland
RWS Hoofdkantoor sDG
Waterschap Peel en Maasvallei
Waterschap Roer en Overmaas
Natuurverenigingen
WML Waterleidingbedrijf Limburg
1
Vereniging Natuurmonumenten
1
Stichting Ark
Staatsbosbeheer
1
Alle 35 respondenten die de vragenlijst hebben ingevuld behoren tot de groep van actieve
stakeholders van de projectorganisatie. Van de respondenten waren er drie vrouw en 32 man.
Er zijn twintig respondenten werkzaam bij een gemeente, twee bij Rijkswaterstaat, twee bij
natuurorganisaties, twee bij een belangenvereniging en één bij de provincie. De overige acht zijn
werkzaam bij organisaties en bedrijven waarmee De Maaswerken samenwerkt.
De functies van de respondenten variëren. Van de twintig respondenten die bij gemeenten werken,
zijn er tien wethouder en hebben er tien een functie op ambtelijk niveau zoals projectcoördinator en
beleidsmedewerker. Verder zijn er zes directeuren, een districthoofd, een projectleider, een
afdelingshoofd en verschillende managers.
De lengte van het contact met de Maaswerken varieert van korter dan één jaar tot langer dan vijf jaar.
Slechts twee respondenten hebben korter dan één jaar contact met de Maaswerken.
6.2 Algemeen deel van de vragenlijst
In het eerste deel van de vragenlijst staan enkele vragen met betrekking tot de functie en de
organisatie waar de respondent werkzaam is. Ook werden de respondenten enkele vragen gesteld
over het contact dat zij met De Maaswerken onderhouden. In onderstaande kruistabel staat de lengte
van het contact met De Maaswerken afgezet tegen de manier waarop de respondent dit contact
ervaart. Uit de tabel blijkt dat elf respondenten al langer dan vijf jaar contact hebben met de
projectorganisatie. Hiervan ervaren er acht het contact prettig of zeer prettig. Slechts twee
respondenten gaven aan dat zij minder dan twee jaar contact hebben met De Maaswerken. Het feit
dat beide respondenten aangeven het contact als niet prettig, maar ook als niet onprettig te ervaren,
heeft hier wellicht mee te maken. Dertien respondenten hebben tussen de één en drie jaar contact
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 60 -
met de projectorganisatie, waarvan ongeveer de helft het contact als prettig ervaart. Van de negen
respondenten die tussen de drie en vijf jaar contact hebben met De Maaswerken, ervaart tweederde
dit als prettig. Geen van de respondenten heeft aangegeven het contact met De Maaswerken als
onprettig of zeer onprettig te ervaren.
Tabel 6.2 Kruistabel lengte en de waardering van het contact met De Maaswerken
Kunt u aangeven hoe u het contact met De
Maaswerken ervaart?
Zeer prettig
Prettig
Neutraal
Totaal
Hoe lang heeft u al
Minder dan 1 jaar
0
o
2
2
contact met De
1-3 jaar
0
6
7
13
Maaswerken?
3-5 jaar
0
6
3
9
Langer dan 5 jaar
1
7
3
11
1
19
15
35
Totaal
Ook werd de respondenten gevraagd hoe vaak zij gemiddeld contact hebben met De Maaswerken. Uit
tabel 6.3 valt af te leiden dat van de 35 respondenten er vijf op dagelijkse basis contact hebben met
de projectorganisatie. Drie hebben er wekelijks contact en tien maandelijks. Vijftien van de 35 hebben
af en toe contact met de Maaswerken en slechts twee hebben er bijna nooit contact.
Tabel 6.3 Frequentietabel regelmaat van het contact met De Maaswerken
Frequentie
Percentage
Cumulatief
Dagelijks
5
14.3
14.3
Wekelijks
3
8.6
22.9
Maandelijks
10
28.6
51.4
Af en toe
15
42.9
94.3
Bijna nooit
2
5.7
100.0
Totaal
35
100.0
6.3 Reputatiebepalende factoren
Het tweede deel van de vragenlijst die de respondenten hebben ingevuld, heeft te maken met de
drivers en factoren die invloed hebben op reputatie. In dit deel konden drie dingen worden
aangegeven. Ten eerste of de respondent de stelling (indicator) herkende in projectorganisatie De
Maaswerken. De identiteitskenmerken van De Maaswerken die in het kwalitatieve onderzoek naar
voren zijn gekomen (zie hoofdstuk 5), werden zo geformuleerd dat ze mee konden worden genomen
in het kwantitatieve onderzoek. Door de respondenten te vragen of ze de indicatoren herkennen in de
Maaswerken, kan gekeken worden of deze identiteitskenmerken beter worden herkend dan de
overige indicatoren. Daarnaast kon worden aangegeven of de respondent de indicator van belang
vond voor projectorganisatie De Maaswerken en voor projectorganisaties in het algemeen. In tabel 6.4
staan alle gemiddelde scores en standaarddeviaties op de drivers en indicatoren. De gemiddelde
scores op de drivers en de standaarddeviaties staan dikgedrukt. De hoogste scores binnen elke driver
zijn in kleur aangegeven. De identiteitskenmerken van De Maaswerken zijn cursief aangegeven.
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 61 -
Tabel 6.4 Gemiddelde scores en standaarddeviaties op alle drivers en indicatoren wat betreft herkenning in De
Maaswerken, belang voor De Maaswerken en belang voor projectorganisaties in het algemeen.
Herkenbaar in
Van belang
Van belang
De
voor De
voor project-
Maaswerken
Maaswerken
organisaties
G
SD
G
SD
G
SD
Diensten en taken
3.19
.718
4.01
.834
4.01
.886
De organisatie voert haar kerntaken naar behoren uit
3.46
.852
4.20
1.052
4.23
1.114
De organisatie vindt innovatie belangrijk
2.80
.994
3.66
1.136
3.66
1.110
De organisatie vindt dienstverlening belangrijk
3.17
1.071
4.11
.993
4.06
.906
De organisatie is klantgericht
3.14
1.033
4.06
.938
4.03
.954
De organisatie levert de vastgestelde kwaliteit
3.37
.598
4.00
.939
4.09
1.121
Werkomgeving
3.29
.701
3.71
.728
3.84
.833
De organisatie biedt goede ontwikkelingskansen voor haar medewerkers
3.06
.982
3.47
1.047
3.58
1.089
De organisatie heeft goede arbeidsvoorwaarden
3.10
.944
3.34
.857
3.25
.967
Er heerst een positieve interne cultuur
3.18
.846
3.73
1.098
3.74
1.210
Er werken deskundige medewerkers
3.66
.873
4.20
.901
4.29
1.045
Maatschappelijke oriëntatie
3.45
.793
4.08
.832
3.88
.892
De organisatie is omgevingsgericht
3.43
.917
4.26
.886
4.09
.951
De organisatie is milieubewust
3.49
.951
3.83
.954
3.71
.987
De organisatie heeft oog voor maatschappelijke verhoudingen
3.24
1.103
4.15
.989
3.88
1.038
De organisatie handelt verantwoordelijk t.o.v. de gemeenschap
3.35
.981
4.03
.937
3.91
1.083
De organisatie houdt zich bezig met taken die belangrijk zijn voor de gemeenschap
3.77
1.060
4.09
1.067
3.80
1.079
Financiële verantwoordelijkheid
3.36
.634
4.01
.871
3.99
.869
De organisatie kenmerkt zich door een rechtmatige handelswijze
3.80
.833
4.03
1.071
3.94
1.043
De organisatie werkt zorgvuldig
3.26
.852
4.11
.963
4.17
.954
De organisatie voert haar taken op efficiënte wijze uit
3.24
.923
4.00
.921
4.06
1.127
De organisatie is duidelijk over de uitgave van haar financiële middelen
3.14
.879
3.86
.974
3.86
.974
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 62 -
Vervolg tabel 6.4 Tabel 6.4 Gemiddelde scores en standaarddeviaties op alle drivers en indicatoren wat betreft
herkenning in De Maaswerken, belang voor De Maaswerken en belang voor projectorganisaties in het algemeen.
Herkenbaar in
Van belang
Van belang
De
voor De
voor project-
Maaswerken
Maaswerken
organisaties
Visie en leiderschap
3.19
.808
3.87
.866
3.84
.854
De organisatie is toekomstgericht
3.31
1.078
3.91
1.067
3.91
1.164
De organisatie is vooruitstrevend
3.06
1.027
3.69
.900
3.89
.867
De organisatie is helder over haar koers
3.43
1.008
4.14
.810
4.09
.742
De organisatie heeft een leidende positie binnen haar beleidsterrein
3.21
1.053
3.79
1.023
3.48
1.121
De organisatie straalt gezag uit
3.06
1.116
3.61
1.116
3.58
1.032
De organisatie is in staat draagvlak voor beleid te creëren
3.17
1.098
4.14
1.141
3.88
1.149
De organisatie is ondernemend
3.00
1.188
3.80
1.106
3.97
1.124
Aantrekkingskracht
3.24
.811
4.02
.870
3.99
.917
De organisatie is een sterk merk
3.14
1.033
3.91
1.040
3.80
1.158
Ik heb respect voor deze organisatie
3.23
.910
3.82
.968
3.82
.936
Ik heb vertrouwen in deze organisatie
3.14
.974
4.14
.912
4.26
.919
De organisatie is betrouwbaar
3.43
.917
4.20
1.023
4.09
1.095
Communicatie
3.29
.793
4.15
.778
4.12
.828
De taken en verantwoordelijkheden van de organisatie zijn duidelijk
2.94
.998
4.17
.923
4.31
.963
De organisatie is open en transparant over haar werkwijze
3.11
1.078
4.23
.924
4.11
1.051
De organisatie luistert naar de verschillende stakeholders en neemt hen serieus
3.31
1.231
4.23
.808
4.18
.968
De organisatie is een goede overlegpartner
3.47
.992
4.15
.958
4.12
1.008
Het is duidelijk waar de organisatie voor staat
3.65
1.041
4.15
.989
4.21
1.038
De organisatie is bij een groot publiek binnen de regio bekend
3.29
1.226
3.94
.938
3.71
1.073
6.3.1 Herkenbaar in De Maaswerken
Als we kijken naar de drivers die het best worden herkend voor projectorganisatie De Maaswerken,
dan blijkt dat de driver ‘maatschappelijke oriëntatie’ het hoogst wordt gewaardeerd met een
gemiddelde score van 3.45. Het laagst gewaardeerd worden de drivers ‘diensten en taken’ en ‘visie en
leiderschap’. Beide hebben een gemiddelde score van 3.19.
De verschillen in gemiddelde scores op de drivers wat betreft herkenning in De Maaswerken zijn, op
twee uitzonderingen na, niet significant te noemen. Alleen de verschillen tussen de driver die het best
werd herkend, namelijk ‘maatschappelijke oriëntatie’ en de twee drivers die het minst werden herkend,
‘diensten en taken’ en ‘visie en leiderschap’, zijn significant met respectievelijk .011 en .047. De
tabellen met alle gepaarde t-toetsen zijn in de bijlage te vinden.
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 63 -
Op het niveau van de indicatoren valt uit de tabel af te leiden dat de indicator ‘de organisatie kenmerkt
zich door een rechtmatige handelswijze’ het best wordt herkend door de stakeholders. Deze indicator
heeft een gemiddelde score van 3.80. De indicatoren die daarna het hoogst worden gewaardeerd, zijn
‘de organisatie houdt zich bezig met taken die belangrijk zijn voor de gemeenschap’ met een score
van 3.77 en ‘er werken deskundige medewerkers’ met een gemiddelde score van 3.66.
De indicatoren die het minst werden herkend door de stakeholders, zijn ten eerste ‘de organisatie
vindt innovatie belangrijk’ met een gemiddelde score van 2.80. In dit geval vinden de stakeholders
zelfs dat de organisatie niet innovatief is. Een score van 3.0 zou aangeven aan dat de respondenten
neutraal staan tegenover de innovativiteit van de organisatie. Aangezien de score hieronder ligt, blijkt
dat de respondenten deze indicator niet herkennen in De Maaswerken. Ook de indicatoren ‘de taken
en verantwoordelijkheden van de organisatie zijn duidelijk’ en ‘de organisatie is ondernemend’ scoren
laag, met respectievelijk de scores 2.94 en 3.00.
6.3.2 Van belang voor De Maaswerken
De driver die het meest van belang wordt geacht voor De Maaswerken is de driver ‘communicatie’.
Deze werd met een gemiddelde score van 4.15 gewaardeerd. De driver ‘werkomgeving’ werd het
laagst gewaardeerd en haalde een gemiddelde score van 3.71.
Uit een t-toets voor gepaarde steekproeven blijkt dat de verschillen tussen de drivers op belang voor
De Maaswerken vrijwel niet significant zijn. Alleen het verschil tussen de gemiddelden van de drivers
‘communicatie’ en ‘visie en leiderschap’ is significant met een waarde van .002. Verder blijkt dat alle
drivers, met uitzondering van ‘visie en leiderschap’ significant hoger scoren dan de driver die de
laagste gemiddelde score haalde, namelijk ‘werkomgeving’. De tabellen met alle gepaarde t-toetsen
die zijn uitgevoerd op de drivers zijn in de bijlage te vinden.
De indicator die het meest van belang werd geacht voor De Maaswerken is ‘de organisatie is
omgevingsgericht’. Deze werd gemiddeld gewaardeerd met een score van 4.26. De indicatoren ‘de
organisatie is open en transparant over haar werkwijze’ en de ‘organisatie luistert naar de
verschillende stakeholders en neemt hen serieus’ haalden beide een score van 4.23. Ook de
indicatoren ‘er werken deskundige medewerkers’, ‘de organisatie is betrouwbaar’ en ‘de organisatie
voert haar kerntaken naar behoren uit’ worden door de respondenten belangrijk gevonden. Alle drie
de indicatoren scoren gemiddeld 4.20.
Het minst belangrijk voor De Maaswerken is volgens de respondenten ‘de organisatie heeft goede
arbeidsvoorwaarden’. De score hiervan is 3.34. Ook ‘de organisatie biedt goede ontwikkelingskansen
voor haar medewerkers’ scoorde in verhouding met de andere indicatoren niet erg hoog met een
score van 3.47. Verder blijkt dat het voor De Maaswerken minder van belang is dat ‘de organisatie
gezag uitstraalt’ (3.61) of dat ‘de organisatie innovatie belangrijk vindt’ (3.66).
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 64 -
6.3.3 Van belang voor projectorganisaties
Volgens de respondenten is de driver ‘communicatie’ het meest van belang voor projectorganisaties in
het algemeen. Deze driver haalde een gemiddelde score van 4.12. De drivers ‘werkomgeving’ en
‘visie en leiderschap’ worden het minst van belang geacht voor projectorganisaties. Beide drivers
werden gewaardeerd met een gemiddelde score van 3.84.
Ook voor de verschillen tussen de drivers op belang voor projectorganisaties is een t-toets uitgevoerd.
Hieruit blijkt dat alleen de verschillen in gemiddelden tussen ‘communicatie’ en ‘werkomgeving’ en
‘communicatie’ en ‘visie en leiderschap’ significant zijn. De waarden hiervan bedragen respectievelijk
.026 en .003. Net als voor de gemiddelde scores op de drivers voor belang voor De Maaswerken zijn
alleen de verschillen tussen de driver die het hoogst scoorde (‘communicatie’) en de twee drivers die
het laagst scoorden (‘werkomgeving’ en ‘visie en leiderschap’) significant. De tabellen met alle
waarden voor de uitgevoerde t-toetsen staan in de bijlagen.
Voor projectorganisaties is de indicator ‘de taken en verantwoordelijkheden van de organisatie zijn
duidelijk’ het meest belangrijk. Deze indicator kreeg een gemiddelde score van 4.31. Ook ‘er werken
deskundige medewerkers’ en ‘ik heb vertrouwen in deze organisatie’ werden hoog gewaardeerd en
haalden respectievelijk gemiddelde scores van 4.29 en 4.26.
De indicator die het minst van belang werd geacht voor projectorganisaties is ‘de organisatie heeft
goede arbeidsvoorwaarden’ met een gemiddelde score van 3.25. Daarna werd ‘de organisatie heeft
een leidende positie binnen haar beleidsterrein’ met een score van 3.48 van het minst van belang
geacht. ‘De organisatie biedt goede ontwikkelingskansen voor haar medewerkers’ scoorde ook aan de
lage kant. Deze indicator behaalde een score van 3.58. De vierde en vijfde plaats van minst belangrijk
geachte drivers zijn ‘de organisatie straalt gezag uit’ (3.58) en ‘de organisatie vindt innovatie
belangrijk’ (3.66).
6.3.4 Vergelijking van de scores op de drie groepen
Wanneer we kijken naar de verschillen in gemiddelden op de drivers voor herkenning, belang voor De
Maaswerken en belang voor projectorganisatie, valt ten eerste op dat het lijkt alsof de drivers over het
algemeen minder goed worden herkend dan dat ze van belang worden geacht voor zowel De
Maaswerken als voor projectorganisaties. Uit onderstaande tabel (6.5) blijkt dat dit inderdaad zo is.
Tabel 6.5 Gemiddelde scores op de drivers
Driver
Herkenbaar in De
Belang voor De
Belang project-
Maaswerken
Maaswerken
organisaties
Maatschappelijke oriëntatie
3.45
4.08
3.88
Financiële verantwoording
3.36
4.01
3.99
Communicatie
3.29
4.15
4.12
Werkomgeving
3.29
3.71
3.84
Aantrekkingskracht
3.24
4.02
3.99
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 65 -
Diensten en taken
3.19
4.01
4.01
Visie en leiderschap
3.19
3.87
3.84
Gemiddelde totaal
3.29
3.98
3.95
De gemiddelde score wat betreft de herkenning ligt op 3.29. De gemiddelde score van het belang voor
De Maaswerken ligt op 3.98 en van belang voor projectorganisaties op 3.95. De driver die het meest
wordt herkend, is ´maatschappelijke oriëntatie´ met een gemiddelde score van 3.45. De driver die het
meest van belang wordt geacht, is zowel voor De Maaswerken als voor projectorganisaties de driver
‘communicatie’, met respectievelijk de gemiddelde scores 4.15 en 4.12.
De drivers die het minst worden herkend in projectorganisatie De Maaswerken, zijn ‘diensten en
taken’ en ‘visie en leiderschap’ met een gemiddelde score van 3.19. Deze laatste driver wordt ook niet
erg belangrijk geacht voor De Maaswerken (3.87). Het minst van belang voor De Maaswerken is de
driver ‘werkomgeving’ met een score van 3.71. Ook voor projectorganisaties wordt ‘werkomgeving’
van het minste belang geacht door de respondenten, samen met ‘visie en leiderschap’ (3.84).
Uit een t-toets voor gepaarde steekproeven blijkt dat alleen de verschillen tussen de best herkende
driver en de twee minst herkende drivers significant zijn wat betreft herkenning in De Maaswerken en
belang voor projectorganisaties. Voor belang voor De Maaswerken geldt dat de driver ‘werkomgeving’
significant lager scoort dan alle overige drivers, met uitzondering van ‘visie en leiderschap’. Ook het
verschil tussen ‘communicatie’ en ‘visie en leiderschap’ is hier significant.
De grootste verschillen in scores liggen vooral tussen de herkenbaarheid van de drivers in De
Maaswerken en het belang voor de Maaswerken. Elke driver wordt van meer belang geacht dan dat
hij wordt herkend. De scores tussen belang voor De Maaswerken en belang voor projectorganisaties
liggen over het algemeen dicht bij elkaar, waarbij de gemiddelden voor het belang voor de
Maaswerken net iets hoger liggen. De uitzondering hierop is de driver ‘werkomgeving’, met een
verschil van .13. Een t-toets voor gepaarde steekproeven wijst uit dat de verschillen in gemiddelde
score op belang voor De Maaswerken en belang voor projectorganisaties bij slechts één driver
significant zijn. Dit is de driver ‘maatschappelijke oriëntatie’ met een significantie van .041. De hele
tabel van de uitgevoerde t-toetsen is te vinden in de bijlage.
De grootste verschillen tussen drie groepen liggen bij de drivers ‘communicatie’ en ‘diensten en
taken’. ‘Communicatie’ scoort op herkenning 3.29, tegenover een 4.15 op belang voor De
Maaswerken. Uit een t-toets voor gepaarde steekproeven blijkt dat dit verschil significant is (p .000).
De driver ‘diensten en taken’ heeft op herkenning een gemiddelde score van 3.19 en op belang voor
De Maaswerken een 4.01. Uit de t-toets blijkt dat ook deze driver significant belangrijker wordt
gevonden voor De Maaswerken dan dat hij wordt herkend door de respondenten (p .000).
Op het niveau van de indicatoren blijkt dat ‘de organisatie kenmerkt zich door een rechtmatige
handelswijze’ door de respondenten het best wordt herkend (3.80).
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
‘De organisatie is
- 66 -
omgevingsgericht’ is de indicator die het hoogst wordt gewaardeerd voor het belang voor De
Maaswerken met een score van 4.26.
Het meest van belang voor projectorganisaties in het algemeen is ‘de taken en verantwoordelijkheden
van de organisatie zijn duidelijk’. Deze indicator werd met een gemiddelde score van 4.31
gewaardeerd. Als we de tabel (6.4) met alle gemiddelden verder bekijken, valt op dat enkele
indicatoren aanzienlijk hoger scoren op belang voor De Maaswerken dan dat ze worden herkend. In
onderstaande (6.6) tabel zijn deze indicatoren met hun gemiddelde scores op een rijtje gezet.
Tabel 6.6 Gemiddelde scores en verschillen tussen de indicatoren die het meest afwijken op herkenning en
belang voor De Maaswerken met de significantie
Indicator
Herkenbaar
Belang voor
Verschil
Maaswerken
Significant?
P < 0.05
Taken en verantwoordelijkheden van de organisatie zijn duidelijk
2.94
4.17
1.23
Ja, p .000
De organisatie is open en transparant over haar werkwijze
3.11
4.23
1.12
Ja, p .000
Ik heb vertrouwen in deze organisatie
3.14
4.14
1.00
Ja, p .000
De organisatie is in staat draagvlak voor beleid te creëren
3.17
4.14
.97
Ja, p .000
De organisatie vindt dienstverlening belangrijk
3.17
4.11
.94
Ja, p .000
De organisatie luistert naar stakeholders en neemt hen serieus
3.31
4.23
.92
Ja, p .000
De organisatie is klantgericht
3.14
4.06
.92
Ja, p .000
De organisatie heeft oog voor maatschappelijke verhoudingen
3.24
4.15
.91
Ja, p .000
De organisatie vindt innovatie belangrijk
2.80
3.66
.86
Ja, p .000
De organisatie werkt zorgvuldig
3.26
4.11
.85
Ja, p .000
De organisatie is omgevingsgericht
3.43
4.26
.83
Ja, p .000
De organisatie is ondernemend
3.00
3.80
.80
Ja, p .001
In totaal zijn er twaalf indicatoren waarbij de verschillen in gemiddelden tussen herkenning en belang
voor De Maaswerken .80 of hoger zijn. Uit de t-toets voor gepaarde steekproeven blijkt dat al deze
verschillen significant zijn.
6.4 Identiteitskenmerken
Binnen dit onderzoek wordt gekeken of de identiteit, zoals een organisatie deze communiceert naar
haar stakeholders (de geprojecteerde of gecommuniceerde identiteit), een rol speelt bij de
totstandkoming van reputatie. Om dit te kunnen meten zijn elf identiteitskenmerken van
projectorganisatie De Maaswerken meegenomen in het kwantitatieve onderzoek. Het is interessant
om te kijken of deze kenmerken ook daadwerkelijk beter herkend werden door de respondenten dan
de overige indicatoren van reputatie. Om hier uitspraken over te kunnen doen moet eerst gekeken
worden of de identiteitskenmerken genoeg samenhangen. Uit betrouwbaarheidsanalyses bleek dat
het construct identiteitskenmerken op herkenbaar in De Maaswerken een alfawaarde heeft van .886.
De constructen van de identiteitskenmerken op belang voor De Maaswerken en belang voor
projectorganisaties in het algemeen hebben respectievelijk alfawaarden van .949 en .943. Alle
constructen hangen dus goed samen en kunnen in de analyse worden meegenomen.
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 67 -
Om de identiteitskenmerken met de overige reputatiebepalende factoren uit het model te kunnen
vergelijken, moet ook daarvan de betrouwbaarheid worden berekend. Op herkenbaar in De
Maaswerken hebben de reputatiebepalende factoren een alfawaarde van .924. Het construct van
reputatiebepalende factoren op belang voor De Maaswerken heeft een alfawaarde van .970 en de
betrouwbaarheid van belang voor projectorganisaties een waarde van .959. Ook deze constructen
hebben dus voldoende samenhang om uitspraken over te kunnen doen.
In onderstaande tabel (6.7) zijn de identiteitskenmerken die in de vragenlijst werden verwerkt, onder
elkaar gezet met de gemiddelde scores en de gemiddelde score van het totaal. Uit deze tabel valt af
te leiden dat de identiteitskenmerken over het algemeen lager worden gewaardeerd op herkenning
dan dat ze van belang worden geacht voor De Maaswerken of voor projectorganisaties in het
algemeen.
Tabel 6.7 Gemiddelde scores van de identiteitskenmerken op herkenning, belang voor De Maaswerken en belang
voor projectorganisaties in het algemeen
Indicator
Herkenbaar in
Van belang
Van belang
De
voor De
voor project-
Maaswerken
Maaswerken
organisaties
Er werken deskundige medewerkers
3.66
4.20
4.29
De organisatie is milieubewust
3.49
3.83
3.71
De organisatie is een goede overlegpartner
3.47
4.15
4.12
De organisatie is omgevingsgericht
3.43
4.26
4.09
De organisatie levert de vastgestelde kwaliteit
3.37
4.00
4.09
De organisatie is toekomstgericht
3.31
3.91
3.91
De organisatie werkt zorgvuldig
3.26
4.11
4.17
De organisatie voert haar taken op efficiënte wijze uit
3.24
4.00
4.06
De organisatie is klantgericht
3.14
4.06
4.03
De organisatie is vooruitstrevend
3.06
3.69
3.89
De organisatie is ondernemend
3.00
3.80
3.97
Totaal gemiddelden
3.31
4.00
4.03
Uit tabel 6.4 valt af te leiden dat alleen binnen de driver ‘werkomgeving’ het identiteitskenmerk ‘er
werken deskundige medewerkers’ van De Maaswerken als beste wordt herkend. De overige
kenmerken worden wel herkend, alleen niet beter dan de overige reputatiebepalende factoren binnen
dezelfde driver. De spreiding van de antwoorden, zoals blijkt uit de standaarddeviaties in tabel 6.4, is
vrij groot. Dit betekent dat de respondenten geen éénduidig antwoord hebben gegeven op de vraag.
Dit blijkt bijvoorbeeld ook uit de frequentietabellen van de mate waarin de identiteitskenmerken
werden herkend.
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 68 -
Tabel 6.8 Frequenties van ‘er werken deskundige medewerkers’ - herkenbaar in de Maaswerken
Frequentie
Percentage
Cumulatief
Niet herkenbaar
4
11.4
11.4
Neutraal
9
25.7
37.1
Herkenbaar
17
48.6
85.7
Helemaal herkenbaar
5
14.3
100.0
Totaal
35
100.0
De indicator ‘er werken deskundige medewerkers’ werd door de respondenten met een gemiddelde
score van 3.66 gewaardeerd. Dit lijkt niet erg hoog, maar wanneer we naar de frequentietabellen
kijken, zien we dat ruim de helft (zeventien score 4 en vijf score 5) van de 35 respondenten heeft
aangeven deze indicator wel in De Maaswerken te herkennen.
Tabel 6.9 Frequenties van ‘de organisatie is een goede overlegpartner’ - herkenbaar in de Maaswerken
Frequentie
Percentage
Valide
Cumulatief
Percentage
Helemaal niet herkenbaar
1
2.9
2.9
2.9
Niet herkenbaar
5
14.3
14.7
17.6
Neutraal
9
25.7
26.5
44.1
Herkenbaar
15
42.9
44.1
88.2
Helemaal herkenbaar
4
11.4
11.8
100.0
Totaal
34
97.1
100.0
Missing
1
2.9
Totaal
35
100.0
100.0
Ook bij ‘de organisatie is een goede overlegpartner’ is dit geval. De gemiddelde score van deze
indicator is 3.47, wat in eerste instantie niet duidt op een hoge herkenning. Uit de frequentietabel blijkt
echter dat negentien van de 35 respondenten hebben aangegeven deze driver in De Maaswerken te
herkennen. Ook dit is dus ruim de helft.
Om te kunnen beoordelen of de identiteitskenmerken nu beter worden herkend dan de overige
indicatoren in het model, kunnen t-toetsen voor gepaarde steekproeven worden uitgevoerd. De
gemiddelde score van de identiteitskenmerken wat betreft herkenning in De Maaswerken is 3.31. De
score van de overige indicatoren uit het model is gemiddeld 3.26. Op het eerste gezicht lijkt het dus
dat de identiteitskenmerken, hoewel niet aanzienlijk, beter herkend worden. Een t-toets wijst echter uit
dat de identiteitskenmerken niet significant hoger worden gewaardeerd; de significantie bedraagt hier
namelijk .397.
De gemiddelde score van de identiteitskenmerken wat betreft het belang van de indicator voor de
reputatie van De Maaswerken is 4.00. De score van de overige indicatoren bedraagt hier 3.97. Ook
hier scoren de identiteitskenmerken dus iets hoger. Het verschil is echter ook hier niet significant met
een waarde van .434.
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 69 -
Wanneer er ten slotte gekeken wordt naar de scores van het belang voor projectorganisaties in het
algemeen, zien we dat de identiteitskenmerken een gemiddelde score hebben van 4.03, tegenover
een score van 3.91 voor de overige indicatoren. Hier kan wel gezegd worden dat de
identiteitskenmerken significant belangrijker worden gevonden, de significantie bedraagt hier namelijk
.011. Alle tabellen met de t-toetsen zijn te vinden in de bijlage.
6.5 Achtergrondvariabelen
In het algemene gedeelte van de vragenlijst is de respondenten gevraagd hoe lang ze al contact
hebben met De Maaswerken, hoe vaak zij gemiddeld contact hebben en hoe zij dit contact ervaren.
Aan de hand van een enkelvoudige regressieanalyse kan gekeken worden of een van deze factoren
wellicht een rol speelt bij de beoordeling van de drivers en indicatoren. Omdat alle drie de vragen
betrekking hebben op het contact dat de respondenten hebben met de projectorganisatie, zal alleen
gekeken worden naar de invloed die deze variabelen hebben op de herkenning van de
identiteitskenmerken en de overige reputatiebepalende indicatoren en naar het belang voor De
Maaswerken dat de respondenten hechten aan de identiteitskenmerken en de overige indicatoren. Uit
de regressieanalyse blijkt dat zowel de lengte als de regelmaat van het contact geen significante
invloed hebben op herkenning van de identiteitskenmerken. Ook de mate van belang van de
identiteitskenmerken en de overige indicatoren wordt niet door deze variabelen beïnvloed. Een
enkelvoudige regressie op de invloed van de waardering van het contact door de respondenten en de
mate waarin de identiteitskenmerken worden herkend, laat wel een significant verband zien (p .006).
Figuur 6.1 Spreidingsdiagram over de afhankelijkheid van de herkenning van de identiteitskenmerken van de
ervaring van het contact
Scale
5
5
4
3
2
1
Herkenning identiteitskenmerken
4.5
4
3.5
3
2.5
2
2
2.5
3
3.5
4
Waardering van het contact met De Maaswerken
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 70 -
Zoals het spreidingdiagram (figuur 6.1 op de vorige pagina) laat zien, gaat het hier om een positief
verband. Uit het codeboek van de vragenlijst komt naar voren dat score 1 betekent dat de respondent
het contact met De Maaswerken als zeer onprettig ervaart. Een score van 4 of hoger houdt een
positieve waardering van het contact in. Het spreidingsdiagram laat dus zien dat hoe beter het contact
met de De Maaswerken wordt ervaren, hoe beter de identiteitskenmerken worden herkend door de
respondent.
In hoofdstuk 7 staan de conclusies en aanbevelingen die gebaseerd zijn op de resultaten uit dit
hoofdstuk en hoofdstuk 5.
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 71 -
Hoofdstuk 7 Conclusies en aanbevelingen
Het optreden en de prestaties van de overheid worden steeds vaker publiekelijk bediscussieerd.
Hierdoor is de druk op de publieke sector de laatste jaren flink toegenomen (Euro RSCG Bikker,
2004). Dit hangt samen met het transparantietijdperk waarin we ons bevinden, waarin zowel het
bedrijfsleven als de publieke sector in de schijnwerpers is komen te staan. De maatschappelijke en
politieke behoefte aan transparantie en openheid vanuit de publieke sector is steeds groter geworden.
Het belang van informatie voor het functioneren van de democratie en voor het maatschappelijk en
economisch handelen is enorm toegenomen. Deze ontwikkelingen hebben ervoor gezorgd dat
reputatiemanagement ook in de publieke sector in een stroomversnelling is geraakt (Van der Jagt,
2004).
Een goede reputatie is een middel om een gunstige uitgangspositie te verkrijgen voor het aangaan
van relaties met belangengroepen waarvan men afhankelijk is (Van Riel, 2001). Een goede reputatie
kan dus ook voor organisaties in de publieke sector van grote waarde zijn. Deze organisaties hebben
immers te maken met een grote groep van verschillende stakeholders, waarmee zij niet alleen relaties
onderhouden, maar waarvan zij ook afhankelijk zijn bij het uitvoeren van beleid (Rijnja, 2002; Van
Driel, 2002).
De hoofdvraag die in dit onderzoek centraal staat, is als volgt geformuleerd:
Op basis van welke drivers en indicatoren komt de reputatie van een projectorganisatie tot stand en
welke rol speelt de (eigen) identiteit hierbij?
Zoals uit deze vraag blijkt, bestond dit onderzoek uit twee delen. Ten eerste is inzicht verkregen in de
factoren die een rol spelen bij de totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie.
Daarnaast is gekeken welke rol de identiteit zoals deze vanuit de organisatie naar de stakeholders
wordt gecommuniceerd, speelt bij de beeldvorming over de organisatie. De onderzoeksvragen die aan
de hand van de hoofdvraag werden geformuleerd, zijn:
-
Wat is de identiteit van de onderzochte projectorganisatie zoals deze tot uiting komt in de
officiële beleidsdocumenten en communicatiemiddelen?
-
Hoe ziet het netwerk eruit waarin de projectorganisatie zich bevindt, ofwel, met welke
stakeholders onderhoudt de projectorganisatie een relatie?
-
Wat
zijn
volgens
de
stakeholders
de
belangrijkste
factoren
om
de
betreffende
projectorganisatie te beoordelen?
-
Welke rol spelen de identiteitskenmerken ten opzichte van de reputatiebepalende factoren?
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 72 -
Binnen het kader van dit onderzoek wordt reputatie gezien als een overall evaluatie van een
organisatie bij àlle stakeholders. Identiteit wordt omschreven als het beeld zoals een organisatie dat
wenst te vestigen of te continueren bij haar doelgroepen. Deze twee begrippen hangen sterk samen:
reputatie is de externe weerspiegeling van de interne identiteit van een organisatie.
Het Reputation Institute heeft een onderzoeksmodel ontwikkeld met betrouwbare criteria voor het
meten van reputaties van bedrijven (RQ-model). Communicatie adviesbureau Euro RSCG Bikker
paste dit model aan voor gebruik binnen de publieke sector. Dit publieke RQ-model is in dit onderzoek
getoetst. De organisatie waarbij het onderzoek werd uitgevoerd, is projectorganisatie Rijkswaterstaat
Maaswerken.
7.1 Identiteitskenmerken
De eerste onderzoeksvraag luidt als volgt:
Wat is de identiteit van de onderzochte projectorganisatie zoals deze tot uiting komt in de officiële
beleidsdocumenten en communicatiemiddelen?
Om deze vraag te beantwoorden zijn communicatiemiddelen van projectorganisatie Rijkswaterstaat
Maaswerken geanalyseerd. In alle vormen van communicatie, zowel interne als externe, brengt een
organisatie bedoeld of onbedoeld haar identiteit tot uitdrukking, zelfs als de primaire functie van de
communicatieve uiting een heel andere is (Gemert, 2001). Uit de analyse van de documenten is een
aantal identiteitskenmerken naar voren gekomen, zoals de organisatie deze naar haar stakeholders
communiceert en die typerend zijn voor deze organisatie. Typerend wil zeggen dat de kenmerken
onderscheidend, centraal en continu zijn (Van Riel, 2003).
De identiteitskenmerken zoals deze naar voren kwamen uit de communicatiemiddelen van De
Maaswerken, zijn in overleg met de projectorganisatie besproken en goedgekeurd.
De organisatie is vooruitstrevend.
De organisatie is milieubewust.
De organisatie is toekomstgericht.
De organisatie voert haar taken op efficiënte wijze uit.
De organisatie levert de vastgestelde kwaliteit.
Er werken deskundige medewerkers.
De organisatie is ondernemend.
De organisatie is een goede overlegpartner.
De organisatie is klantgericht.
De organisatie werkt zorgvuldig.
De organisatie is omgevingsgericht.
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 73 -
Bovenstaande identiteitskenmerken zijn als indicatoren meegenomen in het kwantitatieve deel van dit
onderzoek. De conclusies hiervan worden besproken in paragraaf 7.4.
7.2 Stakeholders
Ook om een antwoord te kunnen formuleren op de tweede onderzoeksvraag werd gebruik gemaakt
van een kwalitatieve methode. De vraag is als volgt:
Hoe ziet het netwerk eruit waarin de projectorganisatie zich bevindt, ofwel, met welke stakeholders
onderhoudt de projectorganisatie een relatie?
Organisaties in de publieke sector hebben te maken met een grote groep diverse stakeholders,
waarmee zij relaties onderhouden, maar waarvan zij ook afhankelijk zijn bij het uitvoeren van beleid
Een goede reputatie kan van grote waarde zijn bij de mensen met wie de organisatie op de een of
andere manier een relatie onderhoudt. Projectorganisaties hebben, meer nog dan vaste organisaties,
te maken met veel verschillende stakeholders. Dit is een gevolg van de grote diversiteit in activiteiten
die zij uitvoeren. Projectorganisatie De Maaswerken is hier geen uitzondering op. De stakeholders van
deze organisatie vormen de onderzoekspopulatie van dit onderzoek. Omdat het gezien de omvang
van de groep stakeholders en de beschikbare tijd voor het onderzoek niet mogelijk was om alle
stakeholders in het onderzoek te betrekken, is er gekozen om het onderzoek te verrichten onder de
actieve stakeholders van De Maaswerken. Deze actieve stakeholders hebben nauwere contacten met
de organisatie en beschikken over meer informatie dan de overige stakeholders. Zij kunnen dus
gegrondere uitspraken doen over de factoren die de reputatie van de projectorganisatie beïnvloeden.
Daarnaast speelde in dit onderzoek de identiteit van de projectorganisatie een rol. Doordat de actieve
stakeholders intensievere contacten hebben met de organisatie, zullen hun uitspraken ook op dit
gebied een grotere betrouwbaarheid hebben dan van de overige stakeholders.
Aan de hand van gesprekken met De Maaswerken, is een lijst met actieve stakeholders opgesteld
(zie tabel 7.1) Deze stakeholders kunnen worden onderverdeeld in zes groepen, namelijk de publieke
sector,
aannemersbedrijven,
de
vervoers-
en
overslagsector,
belangenverenigingen,
natuurverenigingen en gemeenten.
Tabel 7.1 Actieve stakeholders van projectorganisatie De Maaswerken
Publieke sector
Ministerie Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit
Ministerie Verkeer en Waterstaat
NV De Scheepvaart
Provincie Gelderland
Provincie Limburg
Provincie Noord-Brabant
RWS Limburg
RWS Oost-Nederland
RWS Hoofdkantoor sDG
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 74 -
Waterschap Peel en Maasvallei
Waterschap Roer en Overmaas
WML Waterleidingbedrijf Limburg
Aannemersbedrijven
Ballast Nedam Infra Nieuwegein
BAM Civiel Zuidoost
Van den Biggelaar Groep
Boskalis BV
Combinatie Maaswerken
Consortium Grensmaas
Delfstoffen Combinatie Maasdal BV
Exploitatiemaatschappij L'Ortye BV
Ploegam BV
De Vries & van de Wiel
Vervoers- en overslag sector
Haven Born
Haven Stein
Belangenverenigingen
Koninklijke Schuttevaer
Limburgse Land- en TuinbouwBond
Natuurverenigingen
Vereniging Natuurmonumenten
Stichting Ark
Staatsbosbeheer
Naast de stakeholders die in bovenstaande tabel worden genoemd, heeft De Maaswerken ook
contacten met gemeenten waar de activiteiten van de drie deelprojecten, Zandmaas, Grensmaas en
Maasroute, ten uitvoer worden gebracht. In tabel 7.2 staan de gemeenten genoemd die actief
betrokken zijn bij het beleid van De Maaswerken. Met deze gemeenten wordt op zowel ambtelijk als
bestuurlijk niveau contact onderhouden en deze beide groepen zijn dan ook meegenomen in het
onderzoek.
Tabel 7.2 Gemeenten die tot de actieve stakeholders van De Maaswerken behoren
Gemeenten
Arcen en Velden
Grave
Mook en Middelaar
Beesel
Heumen
Nijmegen
Bergen
Kessel
Oss
Beuningen
Lith
Roermond
Boxmeer
Leudal
Sittard-Geleen
Cuijk
Maasbree
Stein
Den Bosch
Maasgouw
Venlo
Echt-Susteren
Maastricht
Wijchen
Gennep
Meerssen
In de volgende twee paragrafen zal duidelijk worden of deze stakeholders de identiteitskenmerken van
De Maaswerken beter herkennen dan de overige reputatiebepalende factoren, welke kenmerken het
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 75 -
meest van belang worden geacht voor ‘hun’ projectorganisatie, en welke drivers en indicatoren het
belangrijkste zijn voor projectorganisaties in het algemeen.
7.3 Drivers en indicatoren van reputatie
In deze en de volgende paragraaf zullen conclusies worden getrokken op basis van het kwantitatieve
onderzoek dat werd uitgevoerd onder de actieve stakeholders van projectorganisatie De Maaswerken.
De vraag die in deze paragaaf beantwoord zal worden, is:
Wat zijn volgens de stakeholders de belangrijkste factoren om de betreffende projectorganisatie te
beoordelen?
Om deze vraag te kunnen beantwoorden, is aan de respondenten gevraagd een online vragenlijst in
te vullen. In het eerste deel van de vragenlijst kwamen enkele algemene vragen aan bod over de
organisatie waar de respondenten voor werken en welke functie zij hebben. Het doel hiervan is om
een profiel op te kunnen stellen van de respondenten die hebben meegewerkt aan het onderzoek.
Ook werd de respondenten gevraagd hoe lang zij al contact hebben met projectorganisatie De
Maaswerken, hoe regelmatig zij contact hebben en hoe zij dit contact ervaren. Aan de hand van deze
vragen is bepaald of de respondenten inderdaad tot de actieve stakeholders gerekend kunnen
worden. Bovendien is met behulp van een enkelvoudige regressie bekeken of deze variabelen invloed
hebben op de resultaten.
Het tweede deel van de vragenlijst bestond uit de vragen gaan over de factoren die een rol spelen bij
de reputatie van De Maaswerken. Ten eerste werd gekeken of de respondenten de indicatoren (in de
vorm van stellingen) herkenden. Hierover meer in paragraaf 7.4. Ten tweede konden de respondenten
aangeven welke indicatoren zij van belang achten voor De Maaswerken. Ten derde werd onderzocht
welke indicatoren zij belangrijk vinden voor projectorganisaties in het algemeen. Aan de hand van de
scores op de indicatoren is bekeken welke driver het meest van belang wordt geacht. De indicatoren
zijn immers de operationalisatie van de drivers.
7.3.1 Herkenbaar in De Maaswerken
Als we kijken naar de gemiddelde scores voor de drivers op herkenning in De Maaswerken (tabel 7.3),
dan blijkt dat de driver ‘maatschappelijke oriëntatie’ de hoogste gemiddelde score heeft.
Tabel 7.3 Gemiddelde scores van de drivers op ‘Herkenbaar in De Maaswerken’
Driver
Herkenbaar
Maatschappelijke oriëntatie
3.45
Financiële verantwoording
3.36
Communicatie
3.29
Werkomgeving
3.29
Aantrekkingskracht
3.24
Diensten en taken
3.19
Visie en leiderschap
3.19
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 76 -
Dit geeft aan dat de respondenten vinden dat De Maaswerken zich profileert als een
projectorganisatie die betrokken is bij haar directe omgeving en de gemeenschap. De indicator die
van alle indicatoren het een na beste werd herkend door de respondenten, was ‘de organisatie houdt
zich bezig met taken die belangrijk zijn voor de gemeenschap’. Deze indicator behoort tot de driver
‘maatschappelijke oriëntatie’ en benadrukt dat deze factor goed naar voren komt bij De Maaswerken.
De indicator die het beste werd herkend, is ‘de organisatie kenmerkt zich door een rechtmatige
handelswijze’ (score 3.8). Deze indicator hoort bij de driver ‘financiële verantwoording’ die in de tabel
op de tweede plaats staat. De Maaswerken komt dus op haar respondenten over als een organisatie
die financieel verantwoordelijk handelt.
‘Communicatie’ en ‘werkomgeving’ hebben allebei een gemiddelde score van 3.29. Dit betekent dat
de drivers wel herkend worden, maar er niet uitspringen. De drivers die het minst werden herkend in
De Maaswerken, zijn ‘diensten en taken’ en ‘visie en leiderschap’. De indicator die het minst wordt
herkend is ‘de organisatie is innovatief’, die onder ‘diensten en taken’ valt.
Tussen de drivers op herkenning in De Maaswerken zijn alleen de verschillen tussen de scores van
de best herkende driver, ‘maatschappelijke oriëntatie’ en de driver die het minst werd herkend,
namelijk ‘diensten en taken’ en ‘visie en leiderschap’ significant.
7.3.2 Van belang voor De Maaswerken
In onderstaande tabel staan de gemiddelde scores op de drivers voor het belang voor De
Maaswerken.
Tabel 7.4 Gemiddelde scores van de drivers op ‘Belang voor De Maaswerken’
Driver
Van belang voor
De Maaswerken
Communicatie
4.15
Maatschappelijke oriëntatie
4.08
Aantrekkingskracht
4.02
Diensten en taken
4.01
Financiële verantwoording
4.01
Visie en leiderschap
3.87
Werkomgeving
3.71
De driver die het meest belangrijk wordt gevonden is ‘communicatie’. Deze driver haalt een
gemiddelde score van 4.15. Tot deze driver horen indicatoren als ‘de taken en verantwoordelijkheden
van de organisatie zijn duidelijk’ en ‘de organisatie is open en transparant over haar werkwijze’ en ‘de
organisatie luistert naar de verschillende stakeholders en neemt het serieus’. Binnen de publieke
sector, en zeker bij projectorganisaties, is het belangrijk om draagvlak voor beleid te creëren en ervoor
te zorgen dat het eindresultaat door stakeholders geaccepteerd en gebruikt wordt. Uit de literatuur
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 77 -
blijkt dat organisaties in de publieke sector steeds vaker in een ‘glazen huis’ opereren (Van Driel,
2002). Dit verklaart waarom de respondenten deze driver, maar ook de indicator ‘de organisatie is
open en transparant over haar werkwijze’ (score 4.23) belangrijk vinden. Tevens blijkt uit de literatuur
dat organisaties in de publieke sector te maken hebben met te hoog gespannen verwachtingen (Van
Driel, 2001). Dit zou kunnen verklaren waarom de driver ‘communicatie’ voor projectorganisatie De
Maaswerken zo belangrijk wordt gevonden.
De driver ‘maatschappelijke oriëntatie’ wordt door de respondenten ook van groot belang gevonden
voor de reputatie van De Maaswerken (score 3.8). De indicator die het meest van belang wordt geacht
is ‘de organisatie is omgevingsgericht’. Deze indicator valt onder de driver ‘maatschappelijke
oriëntatie’. Projectorganisaties houden zich bezig met veel verschillende activiteiten. Ook wordt een
diverse groep stakeholders beïnvloed door het handelen van de organisatie. Dit verklaart waarom het
voor projectorganisaties zo belangrijk is dat zij zich intensief bezig houden met wat er in hun omgeving
gebeurt.
De driver die het minst belangrijk wordt gevonden, is de driver ‘werkomgeving’, met een gemiddelde
score van 3.71. De twee laagst scorende indicatoren wat betreft belang, zijn twee van de vier
indicatoren die tot deze driver behoren, namelijk ‘de organisatie heeft goede arbeidsvoorwaarden’
(3.34) en ‘de organisatie biedt goede ontwikkelingskansen voor haar medewerkers’ (3.47). Een reden
voor deze lage scores zou kunnen zijn dat het voor respondenten moeilijk is om uitspraken te doen
over zaken als arbeidsvoorwaarden en ontwikkelingskansen. Zij zijn immers geen werknemers.
Opvallend is dat de driver ‘diensten en taken’ wel hoog scoort (4.1), maar toch op een vierde plaats
eindigt. Ook ‘financiële verantwoording’ heeft een gemiddelde score van 4.1 en staat dus op een
gedeelde vierde plaats. Uit de literatuur (Van Driel, 2002) komt naar voren dat organisaties in de
publieke sector werken met belastinggeld. Het zou daarom belangrijk kunnen zijn dat duidelijk is
waaraan de organisatie haar budget uitgeeft. De media hebben bovendien veel negatieve berichten
uitgegeven over andere projectorganisaties die over hun budget heen gingen, wat de reputatie van
projectorganisaties negatief heeft beïnvloed. Ook De Maaswerken leidt hieronder. Toch is ‘financiële
verantwoording’ voor de respondenten minder belangrijk voor De Maaswerken dan de
drivers
‘communicatie’ of ‘maatschappelijke oriëntatie’.
De verschillen in gemiddelde scores voor de drivers op belang voor De Maaswerken zijn over het
algemeen niet significant. Alleen de driver ‘werkomgeving’ scoort significant lager dan alle overige
drivers, met uitzondering van ‘visie en leiderschap’. Ook het verschil tussen ‘communicatie’ en ‘visie
en leiderschap’ is significant.
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 78 -
7.3.3 Van belang voor projectorganisaties
Onderstaande tabel laat zien dat de respondenten de driver ‘communicatie’ het meest belangrijk
vinden voor projectorganisaties. Onder deze driver bevindt zich ook de indicator die het meest van
belang werd geacht, namelijk ‘de taken en verantwoordelijkheden van de organisatie zijn duidelijk’
(score 4.31). Drivers die verder hoog scoren op belang voor projectorganisaties zijn ‘diensten en
taken’ en ‘aantrekkingkracht’. ‘Visie en leiderschap’ lijkt voor projectorganisaties het minst van belang
te zijn, evenals de driver ‘werkomgeving’. De verschillen tussen de drivers zijn alleen significant voor
‘communicatie’ en ‘werkomgeving’ en ‘communicatie’ en ‘visie en leiderschap’. Het betreft hier de
driver die het hoogst scoorde (‘communicatie’) en de twee drivers die het laagst scoorden
(‘werkomgeving’ en ‘visie en leiderschap’).
Tabel 7.5 Gemiddelde scores van de drivers op ‘Belang voor projectorganisaties’
Driver
Van belang voor
projectorganisaties
Communicatie
4.12
Diensten en taken
4.01
Aantrekkingskracht
3.99
Financiële verantwoording
3.99
Maatschappelijke oriëntatie
3.88
Werkomgeving
3.84
Visie en leiderschap
3.84
7.3.4 Verschillen tussen de drie groepen
Als we de gemiddelde scores van de drivers en indicatoren (tabel 6.4) bekijken, valt op dat de drivers
en indicatoren over het algemeen meer van belang worden geacht voor zowel De Maaswerken als
voor projectorganisaties dan dat ze worden herkend in De Maaswerken.
Respondenten herkennen in projectorganisatie De Maaswerken een maatschappelijk georiënteerde
en financieel verantwoordelijke
organisatie. Daarnaast herkennen de respondenten de driver
‘communicatie’ redelijk goed in De Maaswerken.
De verdeling van de drivers op belang voor De Maaswerken en belang voor projectorganisaties komt,
op wat uitzonderingen na, overeen. Voor zowel De Maaswerken als voor projectorganisaties is de
driver ‘communicatie’ van groot belang, maar ‘werkomgeving’ en ‘visie en leiderschap’ worden minder
belangrijk gevonden. ‘Maatschappelijke oriëntatie’, de driver die het best wordt herkend in De
Maaswerken,
wordt
voor
deze
projectorganisatie
ook
van
groot
belang
geacht.
Voor
projectorganisaties in het algemeen wordt hier minder waarde aan gehecht. Voor zowel De
Maaswerken als voor projectorganisaties vinden respondenten ‘aantrekkelijkheid’ redelijk belangrijk.
Deze driver wordt echter niet erg goed herkend in De Maaswerken. Ook ‘diensten en taken’ staan
redelijk hoog wat betreft belang voor De Maaswerken en projectorganisaties, maar deze driver wordt
niet in De Maaswerken herkend.
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 79 -
7.4 Identiteitskenmerken
Zoals gezegd, zal ook de vierde onderzoeksvraag beantwoord worden aan de hand van de resultaten
die met het kwantitatieve onderzoek zijn verkregen. Deze luidt als volgt:
Welke rol spelen de identiteitskenmerken ten opzichte van de reputatiebepalende factoren?
In het tweede deel van de vragenlijst die door de respondenten is ingevuld, is gevraagd in hoeverre zij
de indicatoren herkenden in De Maaswerken. De identiteitskenmerken die uit de analyse van de
communicatiemiddelen naar voren zijn gekomen, werden op dezelfde manier geformuleerd als de
oorspronkelijke indicatoren en in de vragenlijst verwerkt. Door te kijken naar de gemiddelde scores
van de identiteitskenmerken en deze te vergelijken met de gemiddelde scores die de overige
indicatoren haalden, blijkt of de identiteitskenmerken significant beter herkend worden door de
respondenten dan de overige indicatoren. In tabel 7.6 staan de gemiddelde scores van de
identiteitskenmerken op herkenning door de respondenten. De indicator ‘er werken deskundige
medewerkers’ worden door de respondenten het meest herkend, ‘de organisatie is ondernemend’ het
minst.
Tabel 7.6 Gemiddelde scores van de identiteitskenmerken op ‘Herkenbaar in De Maaswerken’
Indicator
Herkenning
Er werken deskundige medewerkers
3.66
De organisatie is milieubewust
3.49
De organisatie is een goede overlegpartner
3.47
De organisatie is omgevingsgericht
3.43
De organisatie levert de vastgestelde kwaliteit
3.37
De organisatie is toekomstgericht
3.31
De organisatie werkt zorgvuldig
3.26
De organisatie voert haar taken op efficiënte wijze uit
3.24
De organisatie is klantgericht
3.14
De organisatie is vooruitstrevend
3.06
De organisatie is ondernemend
3.00
Uit tabel 6.7 op bladzijde 60 valt af te leiden dat de identiteitskenmerken over het algemeen lager
worden gewaardeerd op herkenning dan op belang voor De Maaswerken of voor projectorganisaties
in het algemeen. Het enige identiteitskenmerk dat gemiddeld het hoogst werd gewaardeerd binnen de
betreffende driver, is ’er werken deskundige medewerkers’. Deze indicator werd ook van groot belang
geacht voor De Maaswerken en voor projectorganisaties in het algemeen.
Om te kijken of de identiteitskenmerken significant beter worden herkend dan de overige
reputatiebepalende indicatoren, werden de verschillen in gemiddelden met elkaar vergeleken en op
significantie getoetst. De gemiddelde score van de identiteitskenmerken wat betreft herkenning in De
Maaswerken is 3.31. De score van de overige indicatoren uit het model is gemiddeld 3.26. Op het
eerste gezicht lijkt het dus dat de identiteitskenmerken, hoewel niet aanzienlijk, beter herkend worden.
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 80 -
Een t-toets wijst echter uit dat de identiteitskenmerken niet significant hoger worden gewaardeerd. De
gemiddelde score van de identiteitskenmerken wat betreft het belang voor de reputatie van De
Maaswerken is 4.00. De score van de overige indicatoren bedraagt hier 3.97. Ook hier scoren de
identiteitskenmerken dus iets hoger. Het verschil is echter ook hier niet significant met een waarde
van .434. Wanneer er tenslotte gekeken wordt naar de scores van het belang voor projectorganisaties
in het algemeen zien we dat de identiteitskenmerken een gemiddelde score hebben van 4.03,
tegenover een score van 3.91 voor de overige indicatoren. Hierbij kan wel gezegd worden dat de
identiteitskenmerken significant belangrijker worden gevonden. De significantie bedraagt hier namelijk
.011.
Uit deze resultaten blijkt dus dat voor Rijkswaterstaat Maaswerken de gecommuniceerde identiteit niet
significant bijdraagt aan de factoren die een rol spelen bij de totstandkoming van haar reputatie. De
hypothese die in paragraaf 4.3 werd geformuleerd: “de identiteitskenmerken van projectorganisatie
Rijkswaterstaat Maaswerken zullen beter herkend worden dan de overige reputatiebepalende
indicatoren”, is dus in dit geval onjuist.
Een mogelijke oorzaak voor de lage herkenning van de identiteitskenmerken door de stakeholders
van De Maaswerken, ligt mogelijk in de profilering van de projectorganisatie. Zoals in paragraaf 2.3.1
al naar voren kwam, heeft De Maaswerken ervoor gekozen om zich in de eerste fasen van het project
laag te profileren. Ten grondslag aan deze keuze lag de negatieve berichtgeving waar andere
projectorganisaties, zoals de Betuweroute en de Hogesnelheidslijn, mee te maken hebben gekregen.
Door deze lage profilering kan het nu zo zijn dat de respondenten de identiteitskenmerken die de
projectorganisatie wil uitstralen nog niet als zodanig herkennen. Het feit dat de respondenten uit de
actieve stakeholders van de organisatie bestonden, betekent niet dat zij niet beïnvloed zijn door de
lage profilering. Immers, zij staan buiten de organisatie en maken hier geen deel van uit.
7.5 Achtergrondvariabelen
In het algemene deel van de vragenlijst is de respondenten enkele vragen gesteld met betrekking tot
het contact dat zij hebben met De Maaswerken. Zo werd hen gevraagd hoe lang ze al contact hebben,
hoe vaak zij gemiddeld contact hebben en hoe zij het contact met De Maaswerken ervaren. Gekeken
is of een van deze factoren wellicht een rol speelt bij de herkenning en beoordeling van de drivers en
indicatoren. Uit de resultaten blijkt dat de lengte van het contact en de regelmaat van het contact
beide geen invloed hebben op de herkenning van de identiteitskenmerken of de reputatiebepalende
factoren of het belang dat hieraan werd gehecht voor De Maaswerken. De waardering van het contact
blijkt echter wel een significante (p .006) rol te spelen op de herkenning van de identiteitskenmerken
van De Maaswerken. De regressieanalyse toont aan dat hoe beter het contact met De Maaswerken
wordt ervaren, hoe beter de identiteitskenmerken worden herkend door de respondent.
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 81 -
7.6 Aanbevelingen
Op basis van de conclusies die zijn getrokken aan de hand van de resultaten van het onderzoek,
kunnen de volgende aanbevelingen worden gedaan.

Communicatie blijkt voor projectorganisaties van groot belang te zijn. Hierbij hoort
duidelijkheid geven over de taken en verantwoordelijkheden van de organisatie en open en
transparant zijn over de werkwijze die wordt gehanteerd. Het is belangrijk om te luisteren naar
de stakeholders en hen serieus te nemen.

Voor een projectorganisatie blijkt ook aantrekkingskracht een rol te spelen bij de reputatie. Het
is belangrijk dat de organisatie betrouwbaar overkomt en dat de stakeholders vertrouwen in
de organisatie kunnen hebben.

Voor projectorganisaties wordt het van belang geacht dat de kerntaken goed worden
uitgevoerd. Innovatie speelt binnen diensten en taken geen grote rol. Wel moet de organisatie
klantgericht zijn en de vastgestelde kwaliteit leveren.

Wat betreft maatschappelijke oriëntatie is het belangrijk dat de projectorganisatie zich
omgevingsgericht opstelt. Daarnaast moet de organisatie maatschappelijke verhoudingen in
de gaten houden en verantwoordelijk handelen ten opzichte van de gemeenschap.

Hoewel de identiteit in dit onderzoek niet significant blijkt bij te dragen aan de reputatie van de
projectorganisatie, duidt een grote hoeveelheid literatuur erop dat er wel een verband bestaat
tussen de identiteit die de organisatie uitdraagt en haar reputatie. Ook uit het onderzoek naar
de totstandkoming van reputatie bij Zelfstandige Bestuursorganen bleek een relatie te
bestaan tussen identiteit en reputatie. Dat dit in dit onderzoek niet zo is, kan erop duiden dat
deze projectorganisatie haar waarden niet duidelijk genoeg uitdraagt. Er zou binnen
organisaties dus wel aandacht besteed moeten worden aan identiteitsontwikkeling.
7.7 Vergelijking resultaten met onderzoek bij ZBO’s
Zoals al eerder in deze scriptie werd aangegeven, zullen de resultaten van het onderzoek naar de
totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie worden vergeleken worden met de
resultaten die werden verkregen uit eerder onderzoek. In het onderzoek van Schoofs (2006) werd
gekeken welke factoren een rol speelden bij de totstandkoming van de reputatie van Zelfstandige
Bestuursorganen (ZBO).
In hoofdstuk 1 zijn de verschillen behandeld die verantwoordelijk kunnen zijn voor eventuele
verschillen in uitkomsten. Zo hebben projectorganisaties te maken met een groep stakeholders die
diverser is dan die van ZBO’s als gevolg van de vele verschillende activiteiten die worden uitgevoerd.
Een ZBO is een vaste organisatie. Dit houdt in dat ook de algemene verschillen tussen vaste
organisaties en projectorganisaties mogelijk een rol spelen. Onderstaande tabel geeft een overzicht
van deze verschillen.
Tabel 7.7 Verschillen tussen vaste organisaties en projectorganisaties
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 82 -
Projecten
Vaste organisaties
Eenmalig, uniek
Herhalend/routine
Eindig
Oneindig
Wisselende bemensing
Vaste bemensing
Doelgericht
Routinematig
Flexibiliteit
Stabiliteit
Effectiviteit
Efficiëntie
Uit het onderzoek van Schoofs blijkt dat de stakeholders van ZBO’s de driver ‘werkomgeving’ met de
bijbehorende indicatoren minder herkennen. De drivers ‘diensten en taken’ en ‘aantrekkingskracht’
werden door de stakeholders van de betreffende ZBO’s in hoge mate herkend. De driver ‘diensten en
taken’ staat wat betreft belang voor de ZBO’s op de eerste plaats, daarna komt ‘financiële
verantwoording’. Bij de driver ‘communicatie’ werd het grootste verschil gevonden tussen herkenning
en belang voor de ZBO. Deze driver werd belangrijk gevonden, maar minder herkend.
In dit onderzoek naar de totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie worden de
drivers ‘diensten en taken’ en ‘visie en leiderschap’ het minst herkend. ‘Werkomgeving’ staat op een
gedeelde derde plaats, samen met ‘communicatie’. Dit is dus een groot verschil met de uitkomst van
het onderzoek onder ZBO’s, waar ‘diensten en taken’ in hoge mate werd herkend.
De drivers die door de stakeholders het meest van belang worden geacht voor De Maaswerken, zijn
‘communicatie’ en ‘maatschappelijke oriëntatie’. Het verschil met het onderzoek naar ZBO’s zou in dit
geval toegeschreven kunnen worden aan de verschillen tussen de beide soorten organisaties. Bij een
projectorganisatie is het belangrijk voldoende draagvlak voor beleid te creëren en ervoor te zorgen dat
het eindresultaat door stakeholders wordt geaccepteerd. Maatschappelijke oriëntatie is hierbij
belangrijk. Daarnaast hebben projectorganisaties te maken met een groot aantal stakeholders. Omdat
al deze stakeholders andere eisen hebben, is de kans op conflicten groot. Hierbij speelt communicatie
een grote rol; het kan conflicten helpen voorkomen of oplossen.
Waarin beide onderzoeken met elkaar overeenkomen, is het grote verschil tussen de herkenning van
de driver ’communicatie’ en het belang dat eraan wordt gehecht. De respondenten van De
Maaswerken blijken, net als bij de ZBO’s, de driver ‘communicatie’ significant van meer belang te
vinden dan dat hij wordt herkend.
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 83 -
Hoofdstuk 8 Discussie
In dit hoofdstuk wordt teruggekeken op het onderzoek en zal besproken worden welke factoren de
uitkomsten van dit onderzoek beïnvloed hebben en welke beperkingen het onderzoek heeft.
Meteen al aan het begin van het onderzoek werd duidelijk dat een onderzoek doen naar, en een
scriptie schrijven over, reputatiemanagement geen eenvoudige taak is. Reputatie is een complex
begrip, waarover een grote hoeveelheid literatuur te vinden is. Maar welke literatuur is de goede?
Want niet alleen is er veel literatuur beschikbaar, niet elke auteur lijkt de begrippen imago en reputatie
op een dezelfde manier te gebruiken. Wanneer de definitie van Van Riel (2003) wordt aangehouden,
waarbij imago een deelaspect is en reputatie het totaal aan indrukken die bij een individu bestaat over
een organisatie, gebruiken sommige auteurs het woord imago waar zij reputatie lijken te bedoelen.
Reputatiemanagement
bij
een
projectorganisatie
maakt
het
nog
een
stukje
lastiger.
Projectorganisaties en ‘gewone’ vaste organisaties verschillen fundamenteel van elkaar, waardoor de
aard van dit soort organisaties ook eerst uitgezocht moest worden.
De intentie van dit onderzoek was niet om de resultaten te generaliseren naar andere
(project)organisaties, maar om te kijken hoe reputatie van een projectorganisatie tot stand komt en
welke rol identiteit daarbij speelt. Om het onderzoek wel generaliseerbaar te maken, zou een groot
aantal verschillende projectorganisaties in de publieke sector onderzocht moeten worden.
Dit onderzoek is maar bij één projectorganisatie uitgevoerd. In eerste instantie was het de bedoeling
om het onderzoek uit te voeren bij twee of drie projectorganisaties. Het bleek echter niet zo
gemakkelijk om een projectorganisatie bereid te vinden om mee te werken aan het onderzoek. De
reden hiervoor is inherent aan projectorganisaties: door het turbulente en dynamische karakter van dit
soort organisaties bleken er veel simpelweg geen tijd te hebben om aan een onderzoek mee te
werken. Dat er maar één organisatie is onderzocht, houdt in dat de resultaten specifiek zijn voor deze
organisatie. Dit wordt mede veroorzaakt doordat de identiteitskenmerken die typerend zijn voor deze
organisatie, mee werden genomen in het onderzoek. Daarnaast verschillen projectorganisaties van
vaste organisaties, maar ook onderling, doordat iedere projectorganisatie zich met andere activiteiten
bezighoudt. De resultaten gelden dus niet voor andere projectorganisaties.
Aan het onderzoek hebben 35 respondenten meegewerkt. Dit komt neer op een respons van zo’n 40
procent, wat aan de lage kant is. Er kunnen verschillende verklaringen voor deze tegenvallende
respons gevonden worden. Het onderzoek viel bijvoorbeeld in de maanden juni en juli, waarin redelijk
veel respondenten op vakantie bleken te zijn. Er is zoveel mogelijk geprobeerd bij te houden wanneer
wie weg was, zodat bij terugkomst alsnog een vragenlijst ingevuld kon worden.
Ook bleken onder de onderzoekspopulatie veel mensen te zitten met een prominente functie, zoals
directeuren van aannemersbedrijven en wethouders, voor wie het invullen van een online vragenlijst
wellicht niet de eerste prioriteit is geweest.
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 84 -
Daarnaast bleek een enkele keer dat er, voornamelijk vanuit de gemeente, niet voldoende contact
was met De Maaswerken om zinnige uitspraken te kunnen doen. Het was in eerste instantie al lastig
om erachter te komen wie, vooral op ambtelijk niveau de verantwoordelijke was voor het contact met
De Maaswerken binnen een gemeente. Om hier toch achter te komen is iedere gemeente telefonisch
benaderd, maar in sommige gevallen heeft dit toch niet de juiste persoon opgeleverd.
Ten slotte is er een probleem geweest met de persoonlijke links die bij de eerste grote mailing zijn
verstuurd. Er bleek een fout in te zitten, waardoor geen van de respondenten de vragenlijst
daadwerkelijk kon openen. Gelukkig kon dit na ongeveer twee uur worden verholpen en is een nieuwe
mailing verstuurd mét werkende link én excuses. Toch kan het zo zijn dat dit een negatieve invloed op
de totale respons heeft gehad.
Ten slotte moet er nog iets gezegd worden over het niet uitkomen van de hypothese. Hoewel uit de
literatuur en uit eerder onderzoek naar de totstandkoming van de reputatie van Zelfstandige
Bestuursorganen blijkt dat identiteitskenmerken een rol spelen bij de reputatie van de organisatie, was
dit in dit onderzoek niet het geval. De identiteitskenmerken werden wel beter herkend, maar niet
significant. Dit wil niet zeggen dat de identiteit van de organisatie geen rol heeft gespeeld. Het kan
bijvoorbeeld zo zijn dat de respondenten andere kenmerken beter herkenden dan de kenmerken die
De Maaswerken dacht te communiceren. Daarom mag niet uitgesloten worden dat identiteit wel
degelijk een rol speelt bij de totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie.
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 85 -
Bibliografie
Anthonissen, P.F. (2002) In de naam van de faam: wat bedrijven en hun leiders groot maakt. Een gids
voor reputatiemanagement. Tielt: Lannoo
Baarda, D.B., Goede, M.P.M. de, Dijkum, C.J. van (2003) Basisboek statistiek met SPSS.
Handleiding voor het verwerken en analyseren van en rapporteren over
(onderzoeks-)gegevens. Groningen: Wolters-Noordhoff
Bekkum, T. van (2006) Best practices bestaan niet - Welke praktijken leiden tot effectief
reputatiemanagement? In: Communicatie; vol. 12, afl. 9, pag. 36-41.
Blauw, E. (1994) Het corporate image: over imago en identiteit. Amsterdam: De Viergang
Bloem, J.G. & Rosendaal, R.E.G. (1999) Projecten in control: Informatievoorziening in
projectgestuurde organisaties. Alphen aan den Rijn: Kluwer
Bosch, F.J. van den (2001) Strategisch management en corporate communication. In: Riel, C.B.M.
van (Ed.) Corporate communication: het managen van reputatie (pag. 249-281). Alphen aan
den Rijn: Kluwer
Bosnjak, M. & Batinic, B. (2002) Understanding the willingness to participate in online surveys – the
case of email questionnaires. In: Batinic, B., Reips, U.B. & Bosjnak, M. (Ed.) Online social
sciences (pag. 81-93). Seattle : Hogrefe & Huber Publishers
Boven, H, van & Jansen, C. (2005) Bouwen aan een duurzaam imago. In: Comma; vol. 17 afl. 6, pag.
10-12.
Brandt, H.P. et al. (2005)De expressieve organisatie. Werken met identiteit. Stichting Maatschappij en
Onderneming
Consortium Grensmaas (2006) De Nieuwe Grensmaas. Born: Consortium Grensmaas
Davies, G. et al. (2003) Corporate reputation and competitiveness. New York: Routledge
Dillman, D.A. (2000) Mail and internet surveys. The tailored design method. New York: John Wiley &
Sons, Inc.
Doorn, J.A.A. van (1971) Projectorganisatie: Een verkenning van varianten. Rotterdam: Universitaire
Pers
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 86 -
Driel, O.R. van (2002) Towards a profitable Reputation Quotient for Governmental and Not-for-profit
organizations. Corporate Communication Centre
Elsenaar, A. & Wieren, R. van (2000) Projectmatig werken: iets anders dan gewoon je werk doen.
Alphen aan de Rijn: Management & Results
Fombrun, C.J. (1996) Reputation. Realizing value from the corporate image. Boston
Massachusetts: Harvard Business School Press
Fombrun, C.J. & Riel, C.B.M. van (2001) Organisatiereputatie: een literatuuroverzicht. In: Riel, C.B.M.
van (Ed.) Corporate communication: het managen van reputatie (pag. 97-109). Alphen aan
den Rijn: Kluwer
Fombrun, C.J. & Riel, C.B.M. van (2004) Reputatiemanagement. Hoe succesvolle
ondernemingen bouwen aan sterke reputaties. Amsterdam: Pearson Education Benelux
Galjaard, C. (2002) Overheidscommunicatie – De binnenkant van het vak. Chiel Galjaard.
Utrecht: Lemma
Gayá Walters, B., L.J.A.M. van Griensven & M.M.G. van Rosmalen. (1999) Management van
Projectmanagement – het managen van multiprojecten en programma’s. Berenschot Osborne
BV
Gemert, L. van, Schellens, P.-J., Steehouder, M. (2001) Taal en corporate communication. In: Riel,
C.B.M. van (Ed.) Corporate communication: het managen van reputatie (pag. 207-249).
Alphen aan den Rijn: Kluwer
Gräf, L. (2002) Assessing Internet questionnaires: the online pretest lab. In: Batinic, B., Reips, U.B. &
Bosjnak, M. (Ed.) Online social sciences (pag. 49-69). Seattle : Hogrefe & Huber Publishers
Griffin, E. (2004) Communication – A first look at communication theory. New York: McGraw Hill
Grommers, W. (2002) We laten ons niks wijsmaken - Verslag van een congres over
reputatiemanagement. In: Communicatie; vol. 8, afl. 7-8, pag. 32-35.
Grunig, J.E. (1992) Excellence in Public Relations and Communication Management. Hillsdale, New
Jersey: Lawrence Erlbaum Associates
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 87 -
Grunig. L.A, Grunig, J.E. & Dozier, D.M. (2002) Excellent Public Relations and Effective
Organizations: A study of communication management in three countries. Hillsdale, New
Jersey: Lawrence Erlbaum Associates
Hart, H. ‘t, Boeije, H. & Hox, J. (2005) Onderzoeksmethoden. Amsterdam: Boom
Heugens, P., Bosch, F. van den & Riel, C.B.M. van (2001) Stakeholderintegratie. Werken aan
wederzijds versterkende relaties. In: M & O; vol. 55, afl. 4, pag. 5-26.
Hutton, J.G. et al. (2001) Reputation Management: the new face of corporate public relations? In:
Public Relations Review; vol. 27, pag. 247-261.
Jagt, R. van der (2004) Corporate reputatiemanagement: Bouwen aan vertrouwen in het
transparantietijdperk. Alphen aan den Rijn: Kluwer
Jagt, R. van der (2006) Topbestuurders zien communicatie en reputatie als een cruciaal
onderdeel van hun leiderschapsrol. In: Tijdschrift voor strategische bedrijfscommunicatie; vol.
12, afl. 1, pag. 4-10.
Jumelet, L. & Wassenaar, I. (2003) Overheidscommunicatie. De theorie in de praktijk. Utrecht en
Zutphen: ThiemeMeulenhoff
Kok, G. (2001) Positioneren van de organsiatie. In: Riel, C.B.M. van (Ed.) Corporate communication:
het managen van reputatie (pag. 407-429). Alphen aan den Rijn: Kluwer
Lintmeijer, F. (2003) Baas in eigen project - Welke eigen ruimte kan een projectorganisatie claimen?
In: Communicatie; vol. 9, afl. 3, pag. 32-35.
Melis, R. & Krijnen, B. (2000) Projectcommunicatie. Vijf vakgenoten over de ins en outs van
communicatie bij projecten. In: Communicatie; vol. 6, afl. 2, pag. 26-30.
Mooij, R. (2006) De reputatie van een prijs. Waar lnCompany 500 en de RepTrack in verschillen. In:
Communicatie; vol. 12, afl. 6, pag. 12-15.
Morssinkhof, G. & Smits, M. (2006) Reputatie of relatie? Twee recepturen voor effectieve
communicatie. In: Communicatie; vol. 12, afl. 7-8, pag. 38-43.
Mosmans, A. (1999) Corporate reputatie. Alphen aan den Rijn: Kluwer
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 88 -
Nijdam, A.D. (2003) Statistiek in onderzoek – Beschrijvende technieken. Groningen: WoltersNoordhoff
Nijdam, A.D. (2003) Statistiek in onderzoek - Inductieve technieken. Groningen:
Wolters-Noordhoff
Ormel, J. & Schagen, J. van (2001) De Wob. Veel wordt openbaar, maar hoeveel is toegankelijk? In:
Dewez, B., Montfort, P. van, Rooij, M. van & Voogt, E. (Ed.) Overheidscommunicatie. De
nieuwe wereld achter Postbus 51(pag. 218-232). Amsterdam: Boom
Rath, S. & Hoogland, R. & Rodney Turner, J. (2006) Handboek voor projectgestuurde organisaties.
Amsterdam: Boom
Rawlins, B.L. (2006) Prioritizing stakeholders for public relations. Institute for Public Relations
Rekom, J. van (2001) Organisatie-identiteit en identificatie. In: Riel, C.B.M. van (Ed.) Corporate
communication: het managen van reputatie (pag. 27-51). Alphen aan den Rijn: Kluwer
Riel, C.B.M. van (1995) Principles of corporate communication. Londen: Prentice Hal
Riel, C.B.M. van (2001) Het vakgebied corporate communication. In: Riel, C.B.M. van (Ed.) Corporate
communication: het managen van reputatie (pag. 3-27). Alphen aan den Rijn: Kluwer
Riel, C.B.M. van (2003) Identiteit en Imago: Recente inzichten in corporate communication,
theorie & praktijk. Den Haag: Academic Service
Riel, C.B.M. van & Fombrun, C.J. (2007) Essentials of corporate communication. Implemeting
practices for effective reputation management. London en New York: Routledge
Rijkswaterstaat Maaswerken (2004) De Maas van morgen. Maastricht: RWS Maaswerken
Rijkswaterstaat Maaswerken (2005) RWS Maaswerken in gesprek met partners. Een terugblik op
2004. Maastricht: RWS Maaswerken
Rijkswaterstaat Maaswerken (2006) 10e Voortgangsrapportage Zandmaas en Grensmaas 1 januari –
30 juni 2006. Maastricht: RWS Maaswerken
Rijkswaterstaat Maaswerken (2006) 11e Voortgangsrapportage Zandmaas en Grensmaas 1 juli – 31
december 2006. Maastricht: RWS Maaswerken
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 89 -
Rijkswaterstaat Maaswerken (2006) Maaswerken Nieuws. Jaargang 5, nummer 11. Maastricht: RWS
Maaswerken
Rijkswaterstaat Maaswerken (2006) Maaswerken Nieuws. Jaargang 5, nummer 12. Maastricht: RWS
Maaswerken
Rijkswaterstaat Maaswerken (2006) Maaswerken Nieuws. Jaargang 5, nummer 13. Maastricht: RWS
Maaswerken
Rijkswaterstaat Maaswerken (2006) Maaswerken Nieuws. Jaargang 5, nummer 14. Maastricht: RWS
Maaswerken
Rijkswaterstaat Maaswerken (2007) Maaswerken Nieuws. Jaargang 6, nummer 15. Maastricht: RWS
Maaswerken
Rijkswaterstaat Maaswerken (2007) Maaswerken Nieuws. Jaargang 6, nummer 16. Maastricht: RWS
Maaswerken
Rijnja, G. (2002) Overheid creëert teveel afzenders. Een gesprek met Cees van Riel. In:
Comma; vol. 14, afl. 4, pag. 10-13.
Rijnja, G. (2003) Cahier 33: Naamgeving als publieke troef - Aangenaam kennis te maken?
Kenniskring Overheidscommunicatie. Hogeschool van Utrecht: Faculteit Communicatie en
Journalistiek
Rijnja, G. (2003) Public Branding - De merkwaardige overheid. In: Comma; vol. 15, afl. 3, pag. 16-18
Rijnja, G. & Jagt, R. van der (2004) Storytelling. De kracht van verhalen in communicatie.
Alphen aan den Rijn: Kluwer
Rijnja, G. (2005) Imago verbeteren? Vergeet de resultaten. In: Comma, vol. 17, afl. 2, pag. 24-25.
Ringeling, A. (2004) Het imago van de overheid. Den Haag: Elsevier Overheid
Schoenmakers, J. (2000) Positionering en profilering van overheden. Een pleidooi voor positionering
als uitgangspunt voor het communicatiebeleid bij de overheid. In: Comma; vol. 12, afl. 5, pag.
16-19.
Schultz, M., Hatch, M.J. & Larsen, M.H. (2000) The expressive organization. Linking identity,
reputation and the corporate brand. Oxford: University Press
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 90 -
Strijp, P. & Witte, V. de (2003) Public branding : over zin en onzin van merkenbeleid bij de
overheid. Alphen aan de Rijn: Kluwer
Twist, M.J.W. van & Dijk, F.R. van & Kort, M.B. (2000) Een sterk merk. Over ‘brand building’ in de
publieke sector. In: Bestuurswetenschappen; vol. 54, afl. 4, pag. 265-276.
Vahl, R. (2006) U vraagt, wij draaien - Communicatie kan het succes van een project maken en
breken. Zes valkuilen van projectcommunicatie en hoe je ze ontwijkt. In: Communicatie; vol.
12, afl. 9, pag. 14-19.
Vocht, A. de (2007) Basishandboek SPSS 15: statistiek met SPSS 15. Utrecht: Bijleveld
Vos, M.F. (2000) The corporate image concept – A strategic approach. Ede: ACC
Vos, M.F. & Schoemaker, H. (2001) Integrated communication – Concern, internal and marketing
communication. Utrecht: Lemma
Westerveld, E. & Gayá Walters, B. (2001) Het verbeteren van uw projectorganisatie. Het
project excellence model in de praktijk. Alphen aan den Rijn: Kluwer
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 91 -
Bijlagen
I
Reputatiemodellen met operationalisaties
II
Begeleidende email vragenlijst
III
Vragenlijst
IV
Betrouwbaarheidsanalyse
V
Frequentietabellen algemene vragen
VI
T-toetsen
VII
Regressietabellen
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 92 -
Bijlage I
Reputatiemodellen met operationalisaties
Euro RSCG Bikker
Fombrun en Van Riel
Prestatie
Producten en diensten
Uitvoering kerntaken
Effectiviteit van beleid
Hoge kwaliteit
Innovatief
Goede prijs-kwaliteit verhouding
Van Driel
Service
Services and tasks
Dienstverlening
Klantgerichtheid
Has a customer oriented attitude
Looks like innovation is important
Delivers high quality, would be number one when
facing competition
Quality level of services or tasks has a good ratio
with the apportioned financial means
Werkomgeving
Arbeidsomgeving
Workplace environment
Ontwikkelingskansen
Arbeidsvoorwaarden
Interne cultuur
Prettige arbeidsomstandigheden
Goede werknemers
Goede beloningen
Is well-managed
Looks like a good organization to work for
Looks like an organization that would have good
employees
Maatschappelijke oriëntatie
Maatschappelijke verantwoordelijkheid
Social and environmental responsibility
Oog voor maatschappelijke verhoudingen
Transparantie
Communicatie
Steun aan goede doelen
Milieuvriendelijkheid
Verantwoordelijkheid t.o.v. gemeenschap
Deals with matters that are important and relevant
to public society
Is an environmental responsible organization
This organization is ethical, honest and
conscientious
Financiële verantwoordelijkheid
Financiële resultaten
Financial aspects
Rechtmatigheid
Zorgvuldigheid
Efficiëntie
Continue winstgevendheid
Veilige investering
Groeipotentieel
Sterke concurrentiepositie
Financial means are used in a sound and efficient
way
Has clearness in giving account about spending of
financial resources
Is a financially sound organization
Strong prospects ensure continuation of this
organization
Visie
Visie en Leiderschap
Vision and Leadership
Helderheid koers
Leiderschap
Goede marktkansen
Uitstekend leiderschap
Heldere toekomstvisie
Has a leading position
Has a clear vision for its future
Has empathy for developments, trends and
currents in public society and is alert
Aantrekkingskracht
Emotionele aantrekkingskracht
Emotional appeal
Respect en vertrouwen
Traditie
Merkbeleving
Sympathie
Bewondering en respect
Betrouwbaarheid
I have a good feeling about the organization
I respect this organization, which has authority
I trust this organization
Autoriteit
Gedrag
Invloed
Draagvlak voor beleid
Communication
Tasks and responsibilities or organization are clear
to me
Organization is transparent with respect to
decision-making and method of working
Behaviour of employees and treatment of
stakeholders gives the impression that organization
cares about stakeholders and that organization
listens to them
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 93 -
Bijlage II
Begeleidende email vragenlijst
Geachte heer/ mevrouw,
Een goede reputatie is van groot belang. Niet alleen het bedrijfsleven is hiervan overtuigd, ook in de
publieke sector is dit besef al geruime tijd gegroeid. Zo ook bij Rijkswaterstaat Maaswerken. Vanuit de
universiteit Utrecht doe ik voor de master Communicatiestudies in samenwerking met deze
projectorganisatie een onderzoek naar de reputatie van de Maaswerken. Hoe kan die worden
omschreven en welke factoren zijn bepalend bij de reputatie van een projectorganisatie?
U bent vanuit uw vakgebied bekend met de Maaswerken en kunt dus uitspraken doen over de
reputatie van deze projectorganisatie van Rijkswaterstaat. Wij vragen u dan ook of u bijgevoegde lijst
voor ons zou willen invullen (dit neemt ongeveer 15 minuten in beslag). Door te klikken op
onderstaande link, kunt u de vragenlijst openen.
Link naar vragenlijst
Heeft u nog vragen, dan ben ik uiteraard graag bereid deze te beantwoorden. Ik ben te bereiken op
telefoonnummer ......... Heeft u nog vragen over de betrokkenheid van Rijkswaterstaat Maaswerken bij
dit onderzoek, dan kunt u contact opnemen met dhr. Frans van Neer op nummer .......
Alvast hartelijk bedankt voor uw medewerking!
Met vriendelijke groet,
Janneke de Hilster,
Universiteit Utrecht
Frans van Neer,
Hoofd Communicatie
Rijkswaterstaat Maaswerken
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 94 -
Bijlage III
Vragenlijst
Vragenlijst over de totstandkoming van reputatie bij een projectorganisatie
Deze vragenlijst bestaat uit twee delen. Het eerste deel bevat enkele algemene vragen. In
het tweede deel zijn de vragen te vinden over de totstandkoming van reputatie bij een
projectorganisatie.
Het invullen van deze vragenlijst zal ongeveer 15 minuten in beslag nemen. Vanzelfsprekend
behandel ik uw gegevens en antwoorden vertrouwelijk en met zorg. De resultaten zullen
anoniem worden gerapporteerd.
Deel 1: Algemeen
1. Bij welke organisatie bent u werkzaam?
……………………………………………………………….
2. Op welke afdeling bent u werkzaam?
……………………………………………………………….
3. Wat is uw functie?
……………………………………………………………….
4. Hoe lang heeft u al contact met de Maaswerken?
O
O
O
O
Minder dan 1 jaar
1-3 jaar
3-5 jaar
Langer dan 5 jaar
5. Kunt u aangeven hoe vaak u gemiddeld contact heeft met de Maaswerken? Dit kan zijn
schriftelijk, telefonisch, persoonlijk of digitaal)
O
O
O
O
O
Dagelijks
Wekelijks
Maandelijks
Af en toe
Bijna nooit
6. Kunt u aangeven hoe u het contact met de Maaswerken ervaart?
O
O
O
O
O
Zeer prettig
Prettig
Neutraal
Niet prettig
Helemaal niet prettig
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 95 -
Deel 2: Reputatie
In dit deel van de vragenlijst vindt u zeven clusters met stellingen. Deze stellingen bevatten
factoren die bepalend kunnen zijn voor de totstandkoming van reputaties. Mogelijk hebben
deze factoren ook een rol gespeeld bij het beeld dat u zich van De Maaswerken heeft
gevormd.
Bij iedere stelling kunt u drie dingen aangeven:



In hoeverre u deze factor herkent in projectorganisatie De Maaswerken
In hoeverre u deze factor van belang acht voor de reputatie van De Maaswerken
In hoeverre u deze factor van belang acht voor projectorganisaties in het algemeen
Het zou bijvoorbeeld kunnen voorkomen dat u een factor belangrijk vindt voor
projectorganisatie Rijkswaterstaat Maaswerken, maar niet voor projectorganisaties in het
algemeen, of andersom.
De antwoordcategorieën bevatten vijf mogelijkheden. Hierbij staat 1 voor een factor die u
helemaal niet herkent/ helemaal niet van belang acht, en 5 voor een factor die u duidelijk
wel herkent/ van zeer groot belang acht.
Herkenbaar
in De
Maaswerken
1 2 3 4 5
Van belang
voor De
Maaswerken
1 2 3 4 5
Van belang
voor projectorganisaties
1 2 3 4 5
a. De organisatie voert haar kerntaken naar
behoren uit
o o o o o
o o o o o
o o o o o
b. De organisatie vindt innovatie belangrijk
o o o o o
o o o o o
o o o o o
c. De organisatie vindt dienstverlening
belangrijk
o o o o o
o o o o o
o o o o o
d. De organisatie is klantgericht
o o o o o
o o o o o
o o o o o
e. De organisatie levert de vastgestelde
kwaliteit
o o o o o
o o o o o
o o o o o
7.
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 96 -
Herkenbaar
in De
Maaswerken
Van belang
voor De
Maaswerken
Van belang
voor projectorganisaties
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
o o o o o
o o o o o
o o o o o
b. De organisatie heeft goede
arbeidsvoorwaarden
o o o o o
o o o o o
o o o o o
c. Er heerst een positieve interne cultuur
o o o o o
o o o o o
o o o o o
d. Er werken deskundige medewerkers
o o o o o
o o o o o
o o o o o
9.
Herkenbaar
in De
Maaswerken
1 2 3 4 5
Van belang
voor De
Maaswerken
1 2 3 4 5
Van belang
voor projectorganisaties
1 2 3 4 5
o o o o o
o o o o o
o o o o o
b. De organisatie is milieubewust
o o o o o
o o o o o
o o o o o
c. De organisatie heeft oog voor
maatschappelijke verhoudingen
o o o o o
o o o o o
o o o o o
d. De organisatie handelt verantwoordelijk
t.o.v. de gemeenschap
o o o o o
o o o o o
o o o o o
e. De organisatie houdt zich bezig met taken
die belangrijk zijn voor de gemeenschap
o o o o o
o o o o o
o o o o o
10.
Herkenbaar
in De
Maaswerken
1 2 3 4 5
Van belang
voor De
Maaswerken
1 2 3 4 5
Van belang
voor projectorganisaties
1 2 3 4 5
a. De organisatie kenmerkt zich door een
rechtmatige handelswijze
o o o o o
o o o o o
o o o o o
b. De organisatie werkt zorgvuldig
o o o o o
o o o o o
o o o o o
8.
a. De organisatie biedt goede
ontwikkelingskansen voor haar medewerkers
a. De organisatie is omgevingsgericht
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 97 -
c. De organisatie voert haar taken op efficiënte
wijze uit
o o o o o
o o o o o
o o o o o
d. De organisatie is duidelijk over de uitgave
van haar financiële middelen
o o o o o
o o o o o
o o o o o
11.
Herkenbaar
in De
Maaswerken
1 2 3 4 5
Van belang
voor De
Maaswerken
1 2 3 4 5
Van belang
voor projectorganisaties
1 2 3 4 5
o o o o o
o o o o o
o o o o o
b. De organisatie is vooruitstrevend
o o o o o
o o o o o
o o o o o
c. De organisatie is helder over haar koers
o o o o o
o o o o o
o o o o o
d. De organisatie heeft een leidende positie
binnen haar beleidsterrein
o o o o o
o o o o o
o o o o o
e. De organisatie straalt gezag uit
o o o o o
o o o o o
o o o o o
f. De organisatie is in staat draagvlak voor
beleid te creëren
o o o o o
o o o o o
o o o o o
g. De organisatie is ondernemend
o o o o o
o o o o o
o o o o o
12.
Herkenbaar
in De
Maaswerken
1 2 3 4 5
Van belang
voor De
Maaswerken
1 2 3 4 5
Van belang
voor projectorganisaties
1 2 3 4 5
o o o o o
o o o o o
o o o o o
b. Ik heb respect voor deze organisatie
o o o o o
o o o o o
o o o o o
c. Ik heb vertrouwen in deze organisatie
o o o o o
o o o o o
o o o o o
d. De organisatie is betrouwbaar
o o o o o
o o o o o
o o o o o
a. De organisatie is toekomstgericht
a. De organisatie is een sterk merk
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 98 -
Herkenbaar
in De
Maaswerken
1 2 3 4 5
Van belang
voor De
Maaswerken
1 2 3 4 5
Van belang
voor projectorganisaties
1 2 3 4 5
o o o o o
o o o o o
o o o o o
b. De organisatie is open en transparant over
haar werkwijze
o o o o o
o o o o o
o o o o o
c. De organisatie luistert naar de verschillende
stakeholders en neemt hen serieus
o o o o o
o o o o o
o o o o o
d. De organisatie is een goede overlegpartner
o o o o o
o o o o o
o o o o o
e. Het is duidelijk waar de organisatie voor
staat
o o o o o
o o o o o
o o o o o
f. De organisatie is bij een groot publiek binnen
de regio bekend
o o o o o
o o o o o
o o o o o
13.
a. De taken en verantwoordelijkheden van de
organisatie zijn duidelijk
14. Heeft u nog vragen en/of opmerkingen, dan kunt u deze hieronder kwijt:
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
Hartelijk dank voor uw medewerking!
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 99 -
Bijlage IV
Betrouwbaarheidsanalyse
Betrouwbaarheid constructen drivers
Diensten en taken
Werkomgeving
Maatschappelijke
oriëntatie
Financiële
Verantwoordelijkheid
Visie en leiderschap
Aantrekkingskracht
Herkenbaar in De
Van belang voor De
Van belang voor
Maaswerken
Maaswerken
projectorganisaties
Cronbach's
Alpha
N of
Items
,834
5
Cronbach's
Alpha
Cronbach's
Alpha
,880
N of
Items
Cronbach's
Alpha
N of
Items
Cronbach's
Alpha
5
N of
Items
N of
Items
,903
Cronbach's
Alpha
5
N of
Items
,703
4
,673
4
,681
4
Cronbach's
Alpha
,856
N of
Items
5
Cronbach's
Alpha
,901
N of
Items
4
Cronbach's
Alpha
,928
N of
Items
Cronbach's
Alpha
N of
Items
Cronbach's
Alpha
N of
Items
Cronbach's
Alpha
N of
Items
5
,615
4
,904
4
,886
Cronbach's
Alpha
,863
N of
Items
7
Cronbach's
Alpha
,938
N of
Items
7
Cronbach's
Alpha
,923
N of
Items
Cronbach's
Alpha
,866
N of
Items
4
Cronbach's
Alpha
,908
N of
Items
4
Cronbach's
Alpha
,915
N of
Items
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
4
7
4
- 100 -
Communicatie
Cronbach's
Alpha
N of
Items
,830
Cronbach's
Alpha
6
N of
Items
,896
6
Cronbach's
Alpha
N of
Items
,917
6
Betrouwbaarheid constructen identiteit en reputatie
Herkenbaar in De
Van belang voor De
Van belang voor
Maaswerken
Maaswerken
projectorganisaties
Identiteit
Cronbach's
Alpha
,886
N of
Items
11
Cronbach's
Alpha
,949
N of
Items
11
Cronbach's
Alpha
,943
N of
Items
11
Reputatie
Cronbach's
Alpha
,924
N of
Items
24
Cronbach's
Alpha
,970
N of
Items
24
Cronbach's
Alpha
,959
N of
Items
24
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 101 -
Bijlage V
Frequentietabellen algemene vragen
Bij welke organisatie bent u werkzaam?
Valid
BAM Civiel
Frequency
1
Percent
2,9
Valid Percent
2,9
Cumulative
Percent
2,9
boskalis bv
1
2,9
2,9
5,7
Consortium Grensmaas
B.V.
1
2,9
2,9
8,6
DCM exploitatie Lomm BV
1
2,9
2,9
11,4
gemeente
5
14,3
14,3
25,7
Gemeente
1
2,9
2,9
28,6
Gemeente Arcen en
Velden
1
2,9
2,9
31,4
gemeente Beesel
1
2,9
2,9
34,3
gemeente Bergen
1
2,9
2,9
37,1
Gemeente Beuningen
1
2,9
2,9
40,0
Gemeente Cuijk
1
2,9
2,9
42,9
gemeente Leudal
1
2,9
2,9
45,7
gemeente Meerssen
1
2,9
2,9
48,6
gemeente Mook en
Middelaar
1
2,9
2,9
51,4
gemeente Oss
1
2,9
2,9
54,3
gemeente roermond
1
2,9
2,9
57,1
gemeente Roermond
1
2,9
2,9
60,0
gemeente siattrd-geleen
1
2,9
2,9
62,9
gemeente stein
1
2,9
2,9
65,7
Gemeente venlo
1
2,9
2,9
68,6
GMB civiel B.V.
1
2,9
2,9
71,4
Holding L"Ortye bv
1
2,9
2,9
74,3
Koninklijke Schuttevaer
1
2,9
2,9
77,1
LLTB
1
2,9
2,9
80,0
Ministerie van de Vlaamse
Gemeenschap
1
2,9
2,9
82,9
provincie limburg
1
2,9
2,9
85,7
Rijkswaterstaat dienst
Limburg
1
2,9
2,9
88,6
rws
1
2,9
2,9
91,4
Staatsbosbeheer
1
2,9
2,9
94,3
Vereniging
Natuurmonumenten
1
2,9
2,9
97,1
Waterleiding Maatschappij
Limburg
1
2,9
2,9
100,0
35
100,0
100,0
Total
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 102 -
Wat is uw functie?
Frequency
Valid
Percent
Valid Percent
Cumulative
Percent
Accountmanager
belangenbehartiging
Limburg
1
2,9
2,9
2,9
Afdelingshoofd
1
2,9
2,9
5,7
beheerder a.i.
1
2,9
2,9
8,6
beleidsmedewerker
1
2,9
2,9
11,4
beleidsmedewerker
civieltechniek
1
2,9
2,9
14,3
1
2,9
2,9
17,1
Beleidsmedewerker
Recreatie & Toerisme
1
2,9
2,9
20,0
Beleidsmedewerker
Ruimtelijke Ontwikkeling
1
2,9
2,9
22,9
Beleidsmedewerker
Waterbeheer
1
2,9
2,9
25,7
directeur
4
11,4
11,4
37,1
Directeur
2
5,7
5,7
42,9
Districtshoofd
1
2,9
2,9
45,7
juridisch
beleidsmedewerker
ruimelijke ordening en
handhaving
1
2,9
2,9
48,6
planologisch en juridisch
beleidsmedewerkster
1
2,9
2,9
51,4
projectcoordinator
1
2,9
2,9
54,3
projectcoordinator ro
1
2,9
2,9
57,1
projectleider
1
2,9
2,9
60,0
Projectleider HWG Lomm
1
2,9
2,9
62,9
regiomanager
1
2,9
2,9
65,7
Sector Manager
1
2,9
2,9
68,6
Verkeersmanager
hoofdvaarwegen
1
2,9
2,9
71,4
wethouder
7
20,0
20,0
91,4
Wethouder
3
8,6
8,6
100,0
35
100,0
100,0
beleidsmedewerker Maas
Total
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 103 -
Hoe lang heeft u al contact met de Maaswerken?
Valid
Frequency
2
Percent
5,7
Valid Percent
5,7
Cumulative
Percent
5,7
1-3 jaar
13
37,1
37,1
42,9
3-5 jaar
9
25,7
25,7
68,6
100,0
Minder dan 1 jaar
Langer dan 5 jaar
11
31,4
31,4
Total
35
100,0
100,0
Kunt u aangeven hoe vaak u gemiddeld contact heeft met de Maaswerken? Dit kan zijn
telefonisch, schriftelijk/email of persoonlijk contact.
Valid
Dagelijks
Wekelijks
Frequency
5
Percent
14,3
Valid Percent
14,3
Cumulative
Percent
14,3
3
8,6
8,6
22,9
Maandelijks
10
28,6
28,6
51,4
Af en toe
15
42,9
42,9
94,3
2
5,7
5,7
100,0
35
100,0
100,0
Bijna nooit
Total
Kunt u aangeven hoe u het contact met De Maaswerken ervaart?
Valid
Frequency
1
Percent
2,9
Valid Percent
2,9
Cumulative
Percent
2,9
Prettig
19
54,3
54,3
57,1
Neutraal
15
42,9
42,9
100,0
Total
35
100,0
100,0
Zeer prettig
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 104 -
Bijlage VI
T-toetsen
T-toets drivers op herkenning, belang voor De Maaswerken en belang voor
projectorganisaties
Pair 1
Pair 2
Pair 3
Pair 4
Pair 5
Pair 6
Pair 7
Pair 8
Pair 9
Pair 10
Pair 11
Pair 12
Pair 13
Pair 14
Pair 15
Pair 16
Pair 17
Pair 18
Pair 19
Pair 20
Pair 21
FinHerken
Mean
3,36
35
Std. Deviation
,634
Std. Error
Mean
,107
N
FinBelM
4,01
35
,871
,147
ComHerken
3,29
35
,793
,134
ComBelM
4,15
35
,778
,132
DiHerken
3,19
35
,718
,121
DiBelM
4,01
35
,834
,141
WeHerken
3,29
35
,701
,118
WeBelM
3,74
35
,728
,123
MatHerken
3,45
35
,793
,134
MatBelM
4,08
35
,832
,141
VisHerken
3,19
35
,808
,137
VisBelM
3,87
35
,866
,146
AanHerken
3,24
35
,811
,137
AanBelM
4,02
35
,870
,147
DiHerken
3,19
35
,718
,121
DiBelP
4,01
35
,886
,150
WeHerken
3,29
35
,701
,118
WeBelP
3,84
35
,833
,141
MatHerken
3,45
35
,793
,134
MatBelP
3,88
35
,892
,151
FinHerken
3,36
35
,634
,107
FinBelP
3,99
35
,869
,147
VisHerken
3,19
35
,808
,137
VisBelP
3,84
35
,854
,144
AanHerken
3,24
35
,811
,137
AanBelP
3,99
35
,917
,155
ComHerken
3,29
35
,793
,134
ComBelP
4,12
35
,828
,140
DiBelM
4,01
35
,834
,141
DiBelP
4,01
35
,886
,150
WeBelM
3,74
35
,728
,123
WeBelP
3,84
35
,833
,141
MatBelM
4,08
35
,832
,141
MatBelP
3,88
35
,892
,151
FinBelM
4,01
35
,871
,147
FinBelP
3,99
35
,869
,147
VisBelM
3,87
35
,866
,146
VisBelP
3,84
35
,854
,144
AanBelM
4,02
35
,870
,147
AanBelP
3,99
35
,917
,155
ComBelM
4,15
35
,778
,132
ComBelP
4,12
35
,828
,140
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
Sig. 2tailed
,001
,000
,000
,002
,000
,000
,000
,000
,000
,005
,001
,001
,000
,000
,945
,110
,041
,820
,686
,765
,545
- 105 -
T-toets identiteitskenmerken – reputatie indicatoren
Pair 1
Pair 2
Pair 3
Pair 4
Pair 5
Pair 6
Pair 7
Pair 8
Pair 9
IDHerken
Mean
3,31
35
Std. Deviation
,671
Std. Error
Mean
,113
N
RepHerken
3,26
35
,630
,106
IDBelM
4,00
35
,775
,131
RepBelM
3,97
35
,738
,125
IDBelP
4,03
35
,816
,138
RepBelP
3,91
35
,751
,127
IDHerken
3,31
35
,671
,113
IDBelM
4,00
35
,775
,131
RepHerken
3,26
35
,630
,106
RepBelM
3,97
35
,738
,125
IDHerken
3,31
35
,671
,113
IDBelP
4,03
35
,816
,138
RepHerken
3,26
35
,630
,106
RepBelP
3,91
35
,751
,127
IDBelM
4,00
35
,775
,131
IDBelP
4,03
35
,816
,138
RepBelM
3,97
35
,738
,125
RepBelP
3,91
35
,751
,127
Paired Differences
Mean
Std. Deviation
Std. Error Mean
t
Sig. (2tailed)
95% Confidence Interval
of the Difference
Lower
Upper
Pair 1
IDHerken - RepHerken
,046
,302
,051
-,058
,149
,892
,379
Pair 2
IDBelM - RepBelM
,028
,212
,036
-,044
,101
,791
,434
Pair 3
IDBelP - RepBelP
,123
,271
,046
,030
,216
2,686
,011
Pair 4
IDHerken - IDBelM
-,695
,822
,139
-,977
-,412
-5,001
,000
Pair 5
RepHerken - RepBelM
-,712
,783
,132
-,981
-,443
-5,379
,000
Pair 6
IDHerken - IDBelP
-,723
,852
,144
-1,016
-,431
-5,024
,000
Pair 7
RepHerken - RepBelP
-,646
,742
,125
-,900
-,391
-5,150
,000
Pair 8
IDBelM - IDBelP
-,029
,318
,054
-,138
,081
-,532
,598
Pair 9
RepBelM - RepBelP
,066
,286
,048
-,032
,164
1,371
,179
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 106 -
T-toets voor de grootste verschillen tussen herkenning en belang voor de Maaswerken
Mean
Pair 1
Pair 2
Pair 3
Pair 4
Pair 5
Std. Deviation
Std. Error
Mean
- b. De organisatie vindt
innovatie belangrijk:
Herkenbaar in de
Maaswerken
2,80
35
,994
,168
- b. De organisatie vindt
innovatie belangrijk: Van
belang voor de
Maaswerken
3,66
35
1,136
,192
- c. De organisatie vindt
dienstverlening belangrijk:
Herkenbaar in de
Maaswerken
3,17
35
1,071
,181
- c. De organisatie vindt
dienstverlening belangrijk:
Van belang voor de
Maaswerken
4,11
35
,993
,168
- d. De organisatie is
klantgericht: Herkenbaar in
de Maaswerken
3,14
35
1,033
,175
- d. De organisatie is
klantgericht: Van belang
voor de Maaswerken
4,06
35
,938
,158
- a. De organisatie is
omgevingsgericht:
Herkenbaar in de
Maaswerken
3,43
35
,917
,155
- a. De organisatie is
omgevingsgericht: Van
belang voor de
Maaswerken
4,26
35
,886
,150
- c. De organisatie heeft
oog voor maatschappelijke
verhoudingen: Herkenbaar
in de Maaswerken
3,24
34
1,103
,189
4,15
34
,989
,170
- d. De organisatie
handelt verantwoordelijk
t.o.v. de gemeenschap:
Herkenbaar in de
Maaswerken
3,35
34
,981
,168
- d. De organisatie
handelt verantwoordelijk
t.o.v. de gemeenschap:
Van belang voor de
Maaswerken
4,03
34
,937
,161
- c. De organisatie heeft
oog voor maatschappelijke
verhoudingen: Van belang
voor de Maaswerken
Pair 6
N
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
Sig. 2tailed
,000
,000
,000
,000
,000
,001
- 107 -
Pair 7
Pair 8
Pair 9
Pair
10
- b. De organisatie werkt
zorgvuldig: Herkenbaar in
de Maaswerken
3,26
35
,852
,144
- b. De organisatie werkt
zorgvuldig: Van belang
voor de Maaswerken
4,11
35
,963
,163
- c. De organisatie voert
haar taken op efficiënte
wijze uit: Herkenbaar in de
Maaswerken
3,24
34
,923
,158
- c. De organisatie voert
haar taken op efficiënte
wijze uit: Van belang voor
de Maaswerken
4,00
34
,921
,158
- c. De organisatie is
helder over haar koers:
Herkenbaar in de
Maaswerken
3,43
35
1,008
,170
- c. De organisatie is
helder over haar koers:
Van belang voor de
Maaswerken
4,14
35
,810
,137
3,17
35
1,098
,186
4,14
35
1,141
,193
- g. De organisatie is
ondernemend: Herkenbaar
in de Maaswerken
3,00
35
1,188
,201
- g. De organisatie is
ondernemend: Van belang
voor de Maaswerken
3,80
35
1,106
,187
- a. De organisatie is een
sterk 'merk'': Herkenbaar in
de Maaswerken
3,14
35
1,033
,175
- a. De organisatie is een
sterk 'merk'': Van belang
voor de Maaswerken
3,91
35
1,040
,176
- c. Ik heb vertrouwen in
deze organisatie:
Herkenbaar in de
Maaswerken
3,14
35
,974
,165
- c. Ik heb vertrouwen in
deze organisatie: Van
belang voor de
Maaswerken
4,14
35
,912
,154
- f. De organisatie is in
staat draagvlak voor beleid
te creëren: Herkenbaar in
de Maaswerken
- f. De organisatie is in
staat draagvlak voor beleid
te creëren: Van belang
voor de Maaswerken
Pair
11
Pair
12
Pair
13
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
,000
,004
,001
,000
,001
,001
,000
- 108 -
Pair
14
Pair
15
Pair
16
- d. De organisatie is
betrouwbaar: Herkenbaar
in de Maaswerken
3,43
35
,917
,155
- d. De organisatie is
betrouwbaar: Van belang
voor de Maaswerken
4,20
35
1,023
,173
- a. De taken en
verantwoordelijkheden van
de organisatie zijn duidelijk:
Herkenbaar in de
Maaswerken
2,94
35
,998
,169
- a. De taken en
verantwoordelijkheden van
de organisatie zijn duidelijk:
Van belang voor de
Maaswerken
4,17
35
,923
,156
- b. De organisatie is
open en transparant over
haar werkwijze:
Herkenbaar in de
Maaswerken
3,11
35
1,078
,182
4,23
35
,942
,159
3,31
35
1,231
,208
4,23
35
,808
,136
3,47
34
,992
,170
4,15
34
,958
,164
- b. De organisatie is
open en transparant over
haar werkwijze: Van belang
voor de Maaswerken
Pair
17
- c. De organisatie luistert
naar de verschillende
stakeholders en neemt hen
serieus: Herkenbaar in de
Maaswerken
- c. De organisatie luistert
naar de verschillende
stakeholders en neemt hen
serieus: Van belang voor
de Maaswerken
Pair
18
- d. De organisatie is een
goede overlegpartner:
Herkenbaar in de
Maaswerken
- d. De organisatie is een
goede overlegpartner: Van
belang voor de
Maaswerken
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
,001
,000
,000
,000
,002
- 109 -
T-toets drivers op herkenning in De Maaswerken
Pair 1
AanHerken
Mean
3.24
35
Std. Deviation
.811
Std. Error
Mean
.137
N
ComHerken
3.29
35
.793
.134
DiHerken
3.19
35
.718
.121
ComHerken
3.29
35
.793
.134
FinHerken
3.36
35
.634
.107
ComHerken
3.29
35
.793
.134
MatHerken
3.45
35
.793
.134
ComHerken
3.29
35
.793
.134
WeHerken
3.29
35
.701
.118
ComHerken
3.29
35
.793
.134
VisHerken
3.19
35
.808
.137
ComHerken
3.29
35
.793
.134
DiHerken
3.19
35
.718
.121
AanHerken
3.24
35
.811
.137
DiHerken
3.19
35
.718
.121
FinHerken
3.36
35
.634
.107
DiHerken
3.19
35
.718
.121
MatHerken
3.45
35
.793
.134
Pair
10
DiHerken
3.19
35
.718
.121
WeHerken
3.29
35
.701
.118
Pair
11
DiHerken
3.19
35
.718
.121
VisHerken
3.19
35
.808
.137
Pair
12
FinHerken
3.36
35
.634
.107
AanHerken
3.24
35
.811
.137
Pair
13
MatHerken
3.45
35
.793
.134
AanHerken
3.24
35
.811
.137
Pair
14
WeHerken
3.29
35
.701
.118
AanHerken
3.24
35
.811
.137
Pair
15
VisHerken
3.19
35
.808
.137
AanHerken
3.24
35
.811
.137
Pair
16
MatHerken
3.45
35
.793
.134
FinHerken
3.36
35
.634
.107
Pair
17
WeHerken
3.29
35
.701
.118
FinHerken
3.36
35
.634
.107
Pair
18
FinHerken
3.36
35
.634
.107
VisHerken
3.19
35
.808
.137
Pair
19
WeHerken
3.29
35
.701
.118
MatHerken
3.45
35
.793
.134
Pair
20
MatHerken
3.45
35
.793
.134
VisHerken
3.19
35
.808
.137
Pair
21
WeHerken
3.29
35
.701
.118
VisHerken
3.19
35
.808
.137
Pair 2
Pair 3
Pair 4
Pair 5
Pair 6
Pair 7
Pair 8
Pair 9
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 110 -
Paired Samples Test
Paired Differences
Pair 1
Pair 2
Pair 3
Pair 4
Pair 5
Pair 6
Pair 7
Pair 8
Pair 9
Pair 10
Pair 11
Pair 12
Pair 13
Pair 14
Pair 15
Pair 16
Pair 17
Pair 18
Pair 19
Pair 20
Pair 21
AanHerken - ComHerken
DiHerken - ComHerken
FinHerken - ComHerken
MatHerken - ComHerken
WeHerken - ComHerken
Vis Herken - ComHerken
DiHerken - AanHerken
DiHerken - FinHerken
DiHerken - MatHerken
DiHerken - WeHerken
DiHerken - VisHerken
FinHerken - AanHerken
MatHerken - AanHerken
WeHerken - AanHerken
Vis Herken - AanHerken
MatHerken - FinHerken
WeHerken - FinHerken
FinHerken - VisHerken
WeHerken - MatHerken
MatHerken - Vis Herken
WeHerken - Vis Herken
Mean
-.056
-.103
.068
.161
.001
-.105
-.047
-.171
-.264
-.104
.002
.124
.217
.057
-.049
.093
-.067
.173
-.160
.266
.106
Std. Deviation
.662
.540
.717
.524
.752
.553
.494
.562
.578
.761
.483
.682
.723
.811
.563
.868
.784
.558
.845
.763
.670
Std. Error
Mean
.112
.091
.121
.089
.127
.093
.083
.095
.098
.129
.082
.115
.122
.137
.095
.147
.133
.094
.143
.129
.113
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower
Upper
-.283
.172
-.288
.083
-.178
.314
-.019
.341
-.257
.260
-.295
.085
-.217
.123
-.364
.022
-.463
-.066
-.366
.157
-.164
.168
-.111
.358
-.031
.466
-.222
.336
-.242
.144
-.205
.391
-.336
.203
-.019
.364
-.450
.130
.004
.528
-.124
.336
t
-.498
-1.128
.562
1.822
.011
-1.122
-.565
-1.799
-2.703
-.811
.023
1.074
1.776
.417
-.515
.636
-.503
1.834
-1.121
2.064
.938
df
34
34
34
34
34
34
34
34
34
34
34
34
34
34
34
34
34
34
34
34
34
Sig. (2-tailed)
.622
.267
.578
.077
.991
.270
.576
.081
.011
.423
.982
.291
.085
.680
.610
.529
.618
.075
.270
.047
.355
- 111 -
T-toets drivers op belang voor De Maaswerken
Mean
Pair 1
N
Std. Deviation
Std. Error
Mean
DiBelM
4.01
35
.834
.141
ComBelM
4.15
35
.778
.132
AanBelM
4.02
35
.870
.147
ComBelM
4.15
35
.778
.132
FinBelM
4.01
35
.871
.147
ComBelM
4.15
35
.778
.132
MatBelM
4.08
35
.832
.141
ComBelM
4.15
35
.778
.132
WeBelM
3.74
35
.728
.123
ComBelM
4.15
35
.778
.132
VisBelM
3.87
35
.866
.146
ComBelM
4.15
35
.778
.132
DiBelM
4.01
35
.834
.141
AanBelM
4.02
35
.870
.147
DiBelM
4.01
35
.834
.141
FinBelM
4.01
35
.871
.147
DiBelM
4.01
35
.834
.141
MatBelM
4.08
35
.832
.141
Pair
10
DiBelM
4.01
35
.834
.141
WeBelM
3.74
35
.728
.123
Pair
11
DiBelM
4.01
35
.834
.141
VisBelM
3.87
35
.866
.146
Pair
12
FinBelM
4.01
35
.871
.147
AanBelM
4.02
35
.870
.147
Pair
13
MatBelM
4.08
35
.832
.141
AanBelM
4.02
35
.870
.147
Pair
14
WeBelM
3.74
35
.728
.123
AanBelM
4.02
35
.870
.147
Pair
15
VisBelM
3.87
35
.866
.146
AanBelM
4.02
35
.870
.147
Pair
16
WeBelM
3.74
35
.728
.123
FinBelM
4.01
35
.871
.147
Pair
17
MatBelM
4.08
35
.832
.141
FinBelM
4.01
35
.871
.147
Pair
18
FinBelM
4.01
35
.871
.147
VisBelM
3.87
35
.866
.146
Pair
19
WeBelM
3.74
35
.728
.123
MatBelM
4.08
35
.832
.141
Pair
20
MatBelM
4.08
35
.832
.141
VisBelM
3.87
35
.866
.146
Pair
21
WeBelM
3.74
35
.728
.123
VisBelM
3.87
35
.866
.146
Pair 2
Pair 3
Pair 4
Pair 5
Pair 6
Pair 7
Pair 8
Pair 9
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 112 -
Paired Samples Test
Paired Differences
Pair 1
Pair 2
Pair 3
Pair 4
Pair 5
Pair 6
Pair 7
Pair 8
Pair 9
Pair 10
Pair 11
Pair 12
Pair 13
Pair 14
Pair 15
Pair 16
Pair 17
Pair 18
Pair 19
Pair 20
Pair 21
DiBelM - ComBelM
AanBelM - ComBelM
FinBelM - ComBelM
MatBelM - ComBelM
WeBelM - ComBelM
Vis BelM - ComBelM
DiBelM - AanBelM
DiBelM - FinBelM
DiBelM - MatBelM
DiBelM - WeBelM
DiBelM - Vis BelM
FinBelM - AanBelM
MatBelM - AanBelM
WeBelM - AanBelM
Vis BelM - AanBelM
WeBelM - FinBelM
MatBelM - FinBelM
FinBelM - VisBelM
WeBelM - MatBelM
MatBelM - VisBelM
WeBelM - VisBelM
Mean
-.145
-.131
-.143
-.075
-.412
-.276
-.013
-.001
-.070
.268
.131
-.012
.057
-.281
-.145
-.269
.069
.133
-.338
.201
-.136
Std. Deviation
.428
.402
.448
.362
.689
.495
.554
.549
.443
.560
.571
.586
.578
.767
.518
.717
.381
.563
.652
.598
.708
Std. Error
Mean
.072
.068
.076
.061
.116
.084
.094
.093
.075
.095
.096
.099
.098
.130
.088
.121
.064
.095
.110
.101
.120
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower
Upper
-.292
.002
-.270
.007
-.297
.010
-.199
.049
-.649
-.176
-.446
-.106
-.204
.177
-.190
.187
-.222
.082
.075
.460
-.065
.327
-.213
.189
-.142
.255
-.544
-.018
-.323
.033
-.516
-.023
-.062
.199
-.061
.326
-.562
-.114
-.004
.407
-.380
.107
t
-2.001
-1.934
-1.894
-1.223
-3.543
-3.303
-.142
-.015
-.934
2.827
1.361
-.120
.580
-2.168
-1.652
-2.219
1.065
1.395
-3.064
1.990
-1.139
df
34
34
34
34
34
34
34
34
34
34
34
34
34
34
34
34
34
34
34
34
34
Sig. (2-tailed)
.053
.061
.067
.230
.001
.002
.888
.988
.357
.008
.182
.905
.566
.037
.108
.033
.294
.172
.004
.055
.263
- 113 -
T-toets drivers op belang voor projectorganisaties
Mean
Pair 1
N
Std. Deviation
Std. Error
Mean
DiBelP
4.01
35
.886
.150
ComBelP
4.12
35
.828
.140
AanBelP
3.99
35
.917
.155
ComBelP
4.12
35
.828
.140
FinBelP
3.99
35
.869
.147
ComBelP
4.12
35
.828
.140
MatBelP
3.88
35
.892
.151
ComBelP
4.12
35
.828
.140
WeBelP
3.84
35
.833
.141
ComBelP
4.12
35
.828
.140
VisBelP
3.84
35
.854
.144
ComBelP
4.12
35
.828
.140
DiBelP
4.01
35
.886
.150
AanBelP
3.99
35
.917
.155
DiBelP
4.01
35
.886
.150
FinBelP
3.99
35
.869
.147
DiBelP
4.01
35
.886
.150
MatBelP
3.88
35
.892
.151
Pair
10
DiBelP
4.01
35
.886
.150
WeBelP
3.84
35
.833
.141
Pair
11
DiBelP
4.01
35
.886
.150
VisBelP
3.84
35
.854
.144
Pair
12
FinBelP
3.99
35
.869
.147
AanBelP
3.99
35
.917
.155
Pair
13
MatBelP
3.88
35
.892
.151
AanBelP
3.99
35
.917
.155
Pair
14
WeBelP
3.84
35
.833
.141
AanBelP
3.99
35
.917
.155
Pair
15
VisBelP
3.84
35
.854
.144
AanBelP
3.99
35
.917
.155
Pair
16
MatBelP
3.88
35
.892
.151
FinBelP
3.99
35
.869
.147
Pair
17
WeBelP
3.84
35
.833
.141
FinBelP
3.99
35
.869
.147
Pair
18
FinBelP
3.99
35
.869
.147
VisBelP
3.84
35
.854
.144
Pair
19
WeBelP
3.84
35
.833
.141
MatBelP
3.88
35
.892
.151
Pair
20
MatBelP
3.88
35
.892
.151
VisBelP
3.84
35
.854
.144
Pair
21
WeBelP
3.84
35
.833
.141
VisBelP
3.84
35
.854
.144
Pair 2
Pair 3
Pair 4
Pair 5
Pair 6
Pair 7
Pair 8
Pair 9
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
- 114 -
Paired Samples Test
Paired Differences
Pair 1
Pair 2
Pair 3
Pair 4
Pair 5
Pair 6
Pair 7
Pair 8
Pair 9
Pair 10
Pair 11
Pair 12
Pair 13
Pair 14
Pair 15
Pair 16
Pair 17
Pair 18
Pair 19
Pair 20
Pair 21
DiBelP - ComBelP
AanBelP - ComBelP
FinBelP - ComBelP
MatBelP - ComBelP
WeBelP - ComBelP
Vis BelP - ComBelP
DiBelP - AanBelP
DiBelP - FinBelP
DiBelP - MatBelP
DiBelP - WeBelP
DiBelP - Vis BelP
FinBelP - AanBelP
MatBelP - AanBelP
WeBelP - AanBelP
Vis BelP - AanBelP
MatBelP - FinBelP
WeBelP - FinBelP
FinBelP - VisBelP
WeBelP - MatBelP
MatBelP - VisBelP
WeBelP - VisBelP
Mean
-.107
-.128
-.125
-.235
-.275
-.277
.021
.019
.129
.169
.170
.002
-.108
-.148
-.149
-.110
-.150
.151
-.040
.041
.001
Std. Deviation
.627
.530
.470
.708
.702
.518
.696
.569
.585
.556
.682
.582
.738
.692
.516
.634
.693
.484
.784
.689
.728
Std. Error
Mean
.106
.090
.079
.120
.119
.087
.118
.096
.099
.094
.115
.098
.125
.117
.087
.107
.117
.082
.133
.116
.123
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
95% Confidence
Interval of the
Difference
Lower
Upper
-.322
.109
-.310
.054
-.287
.036
-.478
.008
-.516
-.034
-.454
-.099
-.218
.260
-.177
.214
-.072
.330
-.022
.359
-.064
.404
-.197
.202
-.361
.146
-.385
.090
-.326
.028
-.328
.108
-.388
.088
-.015
.318
-.309
.229
-.195
.278
-.249
.251
t
-1.006
-1.424
-1.576
-1.966
-2.320
-3.162
.178
.193
1.300
1.795
1.473
.024
-.862
-1.262
-1.708
-1.026
-1.280
1.849
-.302
.355
.011
df
34
34
34
34
34
34
34
34
34
34
34
34
34
34
34
34
34
34
34
34
34
Sig. (2-tailed)
.321
.163
.124
.057
.026
.003
.860
.848
.202
.082
.150
.981
.395
.215
.097
.312
.209
.073
.765
.725
.991
- 115 -
Bijlage VII
Regressietabellen
Invloed waardering van het contact op de herkenning van de identiteitskenmerken
Model
1
Sum of
Squares
Regression
df
Mean Square
3,132
1
3,132
Residual
12,178
33
,369
Total
15,310
34
Unstandardized
Coefficients
Model
1
B
4,625
,464
Kunt u aangeven hoe u
het contact met de
Maaswerken ervaart?
-,549
,188
Sig.
8,487
,006(a)
Standardized
Coefficients
t
Sig.
Beta
B
Std. Error
Std. Error
(Constant)
F
-,452
9,977
,000
-2,913
,006
Invloed waardering van het contact op het belang van de identiteitskenmerken
Model
1
Sum of
Squares
Regression
df
Mean Square
,594
1
,594
Residual
19,809
33
,600
Total
20,403
34
Unstandardized
Coefficients
Model
1
B
Std. Error
(Constant)
4,576
,591
Kunt u aangeven hoe u
het contact met de
Maaswerken ervaart?
-,239
,240
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
F
Sig.
,990
,327(a)
Standardized
Coefficients
t
Sig.
Beta
B
Std. Error
-,171
7,740
,000
-,995
,327
- 116 -
Invloed lengte van het contact op de herkenning van de identiteitskenmerken
Model
1
Sum of
Squares
Regression
df
Mean Square
1,463
1
1,463
Residual
13,847
33
,420
Total
15,310
34
Unstandardized
Coefficients
Model
1
B
(Constant)
,347
,217
,116
Sig.
3,487
,071(a)
Standardized
Coefficients
t
Sig.
Beta
B
Std. Error
Std. Error
2,694
Hoe lang heeft u
al contact met de
Maaswerken?
F
,309
7,763
,000
1,867
,071
Invloed lengte van het contact op het belang van de identiteitskenmerken
Model
1
Sum of
Squares
,747
1
Mean Square
,747
Residual
19,656
33
,596
Total
20,403
34
Regression
df
Unstandardized
Coefficients
Model
1
(Constant)
Hoe lang heeft u
al contact met de
Maaswerken?
F
1,254
Standardized
Coefficients
B
4,442
Std. Error
,413
-,155
,139
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
Beta
-,191
Sig.
,271(a)
t
Sig.
B
10,746
Std. Error
,000
-1,120
,271
- 117 -
Invloed van de regelmaat van het contact op de herkenning van de identiteitskenmerken
Model
1
Sum of
Squares
Regression
df
Mean Square
,002
1
,002
Residual
15,308
33
,464
Total
15,310
34
Unstandardized
Coefficients
Model
1
B
(Constant)
Kunt u aangeven hoe
vaak u gemiddeld
contact heeft met de
Maaswerken? Dit kan
zijn telefonisch,
schriftelijk/email of
persoonlijk contact.
,342
-,006
,102
Sig.
,004
,952(a)
Standardized
Coefficients
t
Sig.
Beta
B
Std. Error
Std. Error
3,328
F
9,729
,000
-,061
,952
-,011
Invloed van de regelmaat van het contact op het belang van de identiteitskenmerken
Model
1
Sum of
Squares
Regression
df
Mean Square
,574
1
,574
Residual
19,829
33
,601
Total
20,403
34
Unstandardized
Coefficients
Model
1
B
(Constant)
Kunt u aangeven hoe
vaak u gemiddeld
contact heeft met de
Maaswerken? Dit kan
zijn telefonisch,
schriftelijk/email of
persoonlijk contact.
Std. Error
3,644
,389
,113
,116
De totstandkoming van de reputatie van een projectorganisatie
F
Sig.
,956
,335(a)
Standardized
Coefficients
t
Sig.
Beta
B
Std. Error
,168
9,361
,000
,978
,335
- 118 -