De organisatie van een project

© NEVI
pag.: 1 van 3
code: ORG-PROJM-kre-003-bl versie 1.1
De organisatie van een project
Project start-up
Een Project Start-Up (PSU) blijkt in de praktijk een krachtig middel te zijn om projecten
goed van de grond te krijgen. Een PSU is een bijeenkomst van de directe projectbetrokkenen, aan het begin van een project met een aantal duidelijke doelstellingen. Deze
doelstellingen zijn:
• Het helder krijgen van de probleemstelling.
• Het verzamelen van achtergrondinformatie van het project.
• Het in kaart brengen van randvoorwaarden en condities met betrekking tot het project.
• Het opzetten en selecteren van een goed projectteam.
• Het verkrijgen van een gelijkluidend beeld ten aanzien van de oplossingsrichting.
• Het ontwikkelen van teamspirit.
Het resultaat van de PSU is een concept van het eerste beslispunt dat door de projectleider
aan de opdrachtgever wordt voorgelegd. Tijdens de PSU wordt het project in zijn
fundament opgebouwd en ontwikkelt zich de nodige teamspirit tussen de deelnemers. De
PSU richt zich in grote lijnen op afstemming, gelijkgerichtheid en motivatie van de projectbetrokkenen.
afbeelding: de werkwijze rond een PSU (bron: Groote e.a., 1996)
Intake
Probleemstelling
Goedkeuring &
uitwerking
PSUuitvoering
PSUProgramma
Concept
eerste
beslispunt
Eerste
beslispunt
Bij de PSU zijn betrokken: de initiatiefnemer van het project, de opdrachtgever, de projectleider, projectteamleden en belangrijke projectbetrokkenen.
Op de agenda van de PSU staat in ieder geval:
• Toelichting door de initiatiefnemer van het project over doelstelling en achtergrond.
• Projectteamsamenstelling en verkenning verwachtingen projectbetrokkenen.
• Probleemverkenning en globale resultaatafbakening.
• Risico- en omgevingsanalyse.
• Globale werkstructuur.
• Fasering, mijlpalen.
• Planning mijlpalen in termen van tijd en geld; voortgangsbewaking.
• Opzet kwaliteits-, informatie- en organisatiebeheersing.
Organisatiemodellen binnen projecten
In een project werken mensen uit diverse afdelingen samen. Een bestaande organisatiestructuur is in beginsel niet geschikt voor de aanpak van projecten. De projectorganisatie,
die van tijdelijke aard en met wisselende intensiteit is, veronderstelt een andere manier van
werken. Zij loopt dwars door bestaande samenwerkingsverbanden heen, is actiegericht en
beperkt zich veelal niet tot één hiërarchische laag.
© NEVI
pag.: 2 van 3
code: ORG-PROJM-kre-003-bl versie 1.1
Er zijn vele vormen van projectorganisatie denkbaar. We onderscheiden drie verschillende
situaties.
Overleg- of coördinatiestructuur
Wanneer het gaat om een betrekkelijk eenvoudig vraagstuk, dat relatief weinig mankracht
vraagt en waarvan de looptijd niet te lang is, dan is een overlegstructuur of coördinatiestructuur het meest geschikt.
afbeelding: de overleg- of coördinatiestructuur (bron: Wijnen e.a., 1996)
leiding
staf
afdelingen
projectcoördinatie
Zuivere projectorganisatie
Een bedrijf dat één of soms een beperkt aantal projecten gelijktijdig heeft lopen, zal vooral
kiezen voor de op zich zelf staande zuivere projectorganisatie. Het gaat hier in de regel om
grote en belangrijke projecten. Alle werkzaamheden worden uitgevoerd onder verantwoordelijkheid van één manager.
afbeelding: de zuivere projectorganisatie (bron: Wijnen e.a., 1996)
leiding
projectmanager
staf
afdelingen
derden
© NEVI
pag.: 3 van 3
code: ORG-PROJM-kre-003-bl versie 1.1
Matrixorganisatie
In bedrijven waar constant vele projecten tegelijkertijd lopen, komt men vaak de matrixorganisatie tegen. Kenmerkend daarvoor is dat de functionele chefs verantwoordelijk
blijven voor de vaktechnische inbreng van de betrokken medewerkers; de projectmanagers
hebben operationele bevoegdheden. Dit betekent dat de projectmanagers bepalen wat en
wanneer moet worden uitgevoerd en op welk tijdstip; de functionele chefs bepalen hoe het
(vaktechnisch) wordt gedaan.
afbeelding: de matrixorganisatie (bron: Wijnen e.a., 1996)
leiding
staf
afdelingschef
afdelingschef
afdelingschef
projectmanager
hoe
projectmanager
projectmanager
wat
wanneer
afbeelding: voor- en nadelen verschillende organisatietypen
Voordelen
voor de
inkoper
Nadelen
voor de
inkoper
Overleg- en
Matrixorganisatie
coördinatiestructuur
Gemakkelijk te organiseren Inkoper heeft duidelijke taak
in project
Relatief informeel
Inkoper wordt op zijn
vakinhoud aangesproken
Korte communicatielijnen
Duidelijke werkstructuur
aanwezig
Beheersing is
Spanningen tussen
ondergeschikt
inkooporganisatie en
projectorganisatie
Dagelijkse werkdruk
Spanningen in projectteam
verdringt project
als gevolg van
uiteenlopende belangen
Geringe status in
Verschillende projecten in
organisatie
organisatie (prioriteringsvraagstuk)
Zuivere
projectorganisatie
Zichtbaarheid en status in
organisatie
Duidelijke aansturing door
één projectmanager
Beheersing optimaal
geborgd
Project is onbereikbaar voor
inkooporganisatie
Formele werkverbanden en
communicatielijnen
Continuïteit voor
projectteamleden
na beëindigen project