De Catwalk deel 2: Resource

De Catwalk deel 2: Resource-based view of the firm
Onderwerp: Strategische analyse | Model: RBV | Doel: Interne analyse
In een notendop:
Het RBV model gaat binnen de organisatie op zoek naar bronnen van duurzaam concurrentievoordeel.
De middelen van de organisatie worden geïnventariseerd. Er wordt gezocht naar de manieren waarop de
organisatie middelen weet te combineren en om te zetten in goederen en diensten. Binnen deze
vaardigheden wordt onderzocht welke blijvend concurrentievoordeel opleveren: de kerncompetenties.
Werking van RBV
Middelen inventariseren
Binnen het RBV model worden verschillende soorten middelen onderscheiden. De eerste stap is dan ook met
een klein team de beschikbare middelen in kaart te brengen en in de categorieën in te delen. Een pragmatische
screening (die maximaal enkele uren duurt) kan al voldoende grondstof opleveren om met de RBV eye-openers te
genereren. Een grondige inventarisatie vergt uiteraard een aanzienlijke investering in tijd en middelen. U loopt de
volgende middelen na:
> Financiële middelen. Denk hierbij aan banktegoeden, schulden, eigen vermogen en kredietlijnen. De financiële
middelen hebben een bijzondere positie binnen het overzicht van de zes soorten middelen. Ze vormen
een noodzakelijke sleutel tot het verwerven en binden van alle andere middelen. En ze evolueren binnen
commerciële organisaties mee met het succes van de organisatie.
> Fysieke middelen. Denk bijvoorbeeld aan fabrieken, kantoren, bedrijventerreinen, machines, een wagenpark,
computers en voorraden.
> Menselijke middelen. Bijvoorbeeld: managers, geschoolde arbeiders, technici, een salesteam.
Deze drie soorten middelen zijn min of meer tastbaar en concreet. Ze kunnen binnen de eigen organisatie
gemakkelijk in kaart worden gebracht. Maar ze zijn meestal ook vrij gemakkelijk te kopiëren. RBV onderscheidt
daarnaast drie soorten middelen die veel minder grijpbaar zijn. Het gaat om:
> Organisatiemiddelen. Hierbij kan gedacht worden aan organisatie, structuur maar ook aan cultuur.
> Technologische middelen. Denk aan know-how, patenten en (technische) kennis.
> Immateriële middelen. Naamsbekendheid, reputatie, goodwill en merken zijn ongrijpbaar, maar erg waardevol.
Deze drie laatste soorten middelen leveren ongetwijfeld veel meer discussie op wanneer een organisatie ze in
kaart wil brengen. Ze zijn moeilijk precies te benoemen, laat staan te kwantificeren. Maar ze zijn ook veel
moeilijker te kopiëren en vragen meestal veel tijd om ze op te bouwen. In strategisch opzicht leggen ze dus meer
gewicht in de schaal.
Vaardigheden inventariseren
De tweede stap is het inventariseren van de vaardigheden. Een vaardigheid is ruwweg het vermogen om twee
of meer middelen te combineren en zo waarde te creëren. Denk bijvoorbeeld aan het combineren van de
middelen “machines” en “mensen” naar de vaardigheid “producten” te produceren; het combineren van de
middelen “mensen” en “organisatie” naar de vaardigheid tot innoveren en nieuwe producten te ontwikkelen;
het combineren van financiële middelen, mensen en immateriële middelen in de vaardigheid sterke merken te
bouwen. Maar ook bijvoorbeeld het combineren van financiële middelen, organisatiemiddelen en immateriële
middelen in de vaardigheid van het aantrekken van goede werknemers.
ICSB Marketing en Strategie Postbus 8536
3009 AM Rotterdam Tel 010-452 8602 Fax 010-452 97 78 [email protected] www.icsb.nl
Wanneer de middelen in kaart zijn gebracht, kan systematisch elke mogelijke combinatie van middelen worden
bekeken en snel geëvalueerd of en zo ja welke vaardigheid de organisatie op deze combinatie bouwt. Het zal
daarbij opvallen dat de meeste “vaardigheden”die zo worden benoemd, helemaal niet zo bijzonder lijken en
ook zonder deze oefening konden benoemd worden. En er zullen hopelijk ook enkele onverwachte min of meer
ruwe diamantjes gevonden worden.
Kerncompetenties
De lange lijst van vaardigheden bestaat meestal hoofdzakelijk uit vaardigheden die nuttig of zelfs noodzakelijk
zijn maar verder weinig concurrentievoordeel opleveren. Om te bepalen welke vaardigheden “blijvend”
concurrentievoordeel opleveren, wordt een viervoudig filter toegepast.
1.Waardevol. Voegt de vaardigheid belangrijke waarde toe? Kijk hierbij niet alleen naar waarde voor de klant.
Ook “kostenefficiënt produceren” is waarde, net als “zeer laag personeelsverloop en verzuim”.
2.Kostbaar om te imiteren. De vaardigheid om pakjes van A naar B te brengen combineert menselijke middelen
(een chauffeur) met fysieke middelen (een auto). Deze combinatie is erg waardevol, maar heel gemakkelijk te
kopiëren of imiteren. Deze combinatie kan worden aangevuld met een organisatiemiddel, bijvoorbeeld een
cultuur die erg op klantenservice gericht is of een technologisch middel, bijvoorbeeld een complex logistiek
systeem. Dan wordt deze competentie al veel moeilijker te imiteren.
3.Schaars. Het voorbeeld van de pakjesbestelling illustreert dat “waardevol” en “kostbaar om te imiteren” nog
onvoldoende is voor duurzaam concurrentievoordeel. Is de vaardigheid ook schaars? Chauffeurs, bestelwagens
en logistieke software zijn namelijk niet schaars. De combinatie kan met enig vermogen of geduld door veel
bedrijven bij elkaar worden gebracht.
4.Moeilijk te vervangen. Hier stelt zich de vraag of een gelijke waarde via een andere vaardigheid kan worden
gecreëerd. Het ene bedrijf combineert slim menselijke middelen (ervaren medewerkers) en organisatiemiddelen
(structuur met interne coaches) om jonge medewerkers op te leiden tot call center medewerkers. Deze combi
levert een uitstekende klantservice. Het andere bedrijf combineert financiële middelen (salaris) en immateriële
middelen (bedrijfsreputatie) om ervaren call center medewerkers aan te trekken van concurrenten. Deze combi
levert ook hen een uitstekende klantservice. Een derde bedrijf is erg vaardig in uitbesteden (combinatie van
financiële middelen, organisatiemiddelen en menselijke middelen) en realiseert zo een uitstekende klantservice.
In de praktijk scoren vaardigheden natuurlijk niet digitaal op deze vier filtervragen. Het is dan ook veel handiger
voor de vier criteria met bijvoorbeeld een vijfpuntsschaal te werken en zo tot totaalscores te komen.
Conclusie
De middelen zijn in kaart gebracht, er is een lijst van vaardigheden gemaakt en die vaardigheden zijn gefilterd
naar nice to have, noodzakelijk maar niet uniek en kerncompetenties. Hiermee ligt de interne input klaar voor de
strategische discussie. Welke kerncompetenties maken het verschil voor de strategie? Wat betekent dit voor het
investeren in en volledig benutten van de middelen en vaardigheden. U bent dus klaar om de confrontatie van
uw interne analyse met enerzijds uw visie en missie (hoe is de strategische aansluiting tussen denken en doen?)
en anderzijds uw externe omgeving (hebben we de juiste competenties die buiten het verschil maken?) aan te
gaan.
Wilt u weten wat ICSB voor uw organisatie kan betekenen, neem dan vrijblijvend contact op met Kris Brees via
010 - 452 86 02.
ICSB Marketing en Strategie Postbus 8536
3009 AM Rotterdam Tel 010-452 8602 Fax 010-452 97 78 [email protected] www.icsb.nl