Weerstand tegen organisatieverandering Weerstand - UvA-DARE

Koptekst: Weerstand tegen organisatieverandering
Weerstand tegen organisatieverandering: zonde of zegen?
Karen Kuipers
Universiteit van Amsterdam
Studentnummer 9926135
Scriptie voor de Afstudeerrichting
Arbeids- en Organisatiepsychologie
Begeleider Dr Lindred Greer
Juni 2008
Weerstand tegen organisatieverandering 2
Samenvatting
In een continue veranderende omgeving moeten organisaties zich aanpassen. Naast grote
voordelen van organisatieverandering, kunnen er nadelige consequenties zijn die voor onrust
zorgen. Een reactie hierop is weerstand en dit zou een succesvolle implementatie kunnen
belemmeren. De hoofdoorzaken van weerstand worden besproken. Dit zijn:
persoonlijkheidskenmerken, bedreiging van de identiteit, ineffectieve coping-stijl, lage
betrokkenheid, onrechtvaardigheid, wantrouwen en een gebrek aan motivatie. Weerstand kan
niet geheel voorkomen worden, maar wel effectief worden aangepakt. Deze literatuurstudie
toont hierin het belang aan van vijf factoren. Effectief leiderschap bespoedigt de
organisatieverandering door te overtuigen van de noodzaak tot veranderen en daardoor onrust
weg te nemen. Daarnaast is een effectief communicatienetwerk van belang om werknemers
bij de organisatieverandering te betrekken. De communicatie dient open, accuraat en bijtijds
te zijn. Participatie aan het besluitvormingsproces moet bevorderd worden. De tijdsplanning
dient zorgvuldig opgesteld te worden. Organisatieverandering verloopt het beste in fasen met
ruimte voor gewenning. Ten slotte verhoogt het verwerven van nieuwe vaardigheden
zelfvertrouwen, wat een negatieve invloed heeft op weerstand.
Weerstand tegen organisatieverandering 3
Weerstand tegen organisatieverandering: zonde of zegen?
De omgeving waarin organisaties functioneren verandert continu (Cascio,1995). Om
succesvol te blijven, moeten organisaties zich aanpassen aan hun omgeving en dus mee
veranderen.Veranderingen binnen een organisatie of een verregaande samenwerking met een
andere organisatie zijn daardoor noodzakelijk om concurrentie aan te kunnen. Belangrijke
redenen om te veranderen zijn bijvoorbeeld globalisering, vernieuwde technologie,
productverjaring, verandering in demografie en efficiëntieverhoging (Furnham, 1997).
Volgens Wanberg en Banas (2000) trotseren werknemers vandaag de dag zelfs grotere
veranderingen, in een hoger tempo, dan ooit tevoren.
Organisatieverandering wordt door Yousef (2000, p. 292) gedefinieerd als: “An
attempt or series of attempts to modify an organization’s structure, goals, technology or work
task”. Dit is een bedrijfskundige benadering. De psychologische benadering definieert
organisatieverandering als het veranderen van mensen, groepen en sociale processen (Meyer,
1994). Deze twee definities vullen elkaar goed aan. Zodoende kan organisatieverandering
gezien worden als een ontwikkelingsgang waarin mensen moeten veranderen om de
organisatieprocessen te kunnen veranderen.
Maar hoe reageren mensen op een (aankomende) organisatieverandering? Herscovitch
en Meyer (2002) onderscheiden hierbij vijf mogelijke reacties, te weten championing,
cooperation, compliance, passive resistance en active resistance. Championing wordt
gedefinieerd als het demonstreren van extreem enthousiasme voor de verandering en het
promoten van de verandering bij anderen. Cooperation wordt gedefinieerd als het
demonstreren van steun voor de verandering en de bereidheid tot het maken van bescheiden
opofferingen. Compliance wordt gedefinieerd als het schoorvoetend demonstreren van
minimale steun voor de verandering. Passive resistance wordt gedefinieerd als het
Weerstand tegen organisatieverandering 4
demonstreren van bezwaar tegen de verandering in subtiel gedrag waarmee geprobeerd wordt
het succes van de verandering te voorkomen. Active resistance wordt tenslotte gedefinieerd
als het demonstreren van tegenwerking tegen de verandering in onverbloemd gedrag waarmee
geprobeerd wordt het falen van de verandering te verzekeren.
In deze scriptie wordt voornamelijk gekeken naar actieve en passieve weerstand als
reactie op de organisatieverandering. Van bovenstaande reacties op organisatieverandering,
kan weerstand waarschijnlijk het schadelijkst zijn voor de organisatie. Weerstand kan
namelijk het veranderproces laten stagneren. Beoogde resultaten kunnen daardoor niet
behaald worden (Folger & Skarlicki, 1999).
Mensen kunnen hun weerstand op verscheidene manieren uiten. Enkele voorbeelden
van actieve weerstand zijn: ruzie zoeken, vijandigheid tonen, een opzettelijke restrictie van
productie en het verzuimen van coöperatie met het management (Wanberg & Banas, 2000).
Furnham (1997) noemt daarnaast anderen overtuigen ook de organisatieverandering tegen te
werken en een staking organiseren. De meest extreme tegenreactie is ontslag nemen. Een
voorbeeld van passieve weerstand is het onderdrukken van essentiële hulpmiddelen om de
verandering te vertragen (Furnham, 1997). Mensen kunnen dus weerstand tegen
organisatieverandering op actieve of passieve wijze uiten.
In deze literatuurstudie zal onderzocht worden hoe weerstand tegen
organisatieverandering ontstaat en op welke wijze dit verminderd kan worden. Deze
vraagstelling wordt in onderstaande paragrafen beantwoord. Als eerste zal het begrip
weerstand tegen verandering nader worden toegelicht. Vervolgens wordt er ingegaan op de
oorzaken van weerstand, waarbij er wordt toegespitst op weerstand op de werkvloer. Daarna
wordt er ingegaan op de gevolgen en zal worden aangetoond dat weerstand niet altijd nadelig
is voor organisaties. Ten slotte wordt besproken hoe weerstand tegen organisatieverandering
aangepakt kan worden.
Weerstand tegen organisatieverandering 5
Weestand tegen verandering
Oreg (2006) definieert weerstand als: “A tridimensional (negative) attitude towards
change, wich includes affective, behavioural en cognitive components” (p. 76). Van Dam,
Oreg en Schyns (2008) hanteren eveneens deze definitie. De affectieve component houdt in
hoe men zich voelt over de verandering. De gedragscomponent houdt in hoe men zich
gedraagt of de intentie hiertoe heeft, als reactie op de verandering en de cognitieve component
houdt in hoe men denkt over de verandering. Deze drie componenten zijn afhankelijk van
elkaar. Gevoelens die men heeft over de verandering, zullen meestal corresponderen met hoe
men denkt over de verandering en zich uiten in gerelateerd gedrag. Volgens Meyer (1994) is
weerstand in wezen: “…een beschermingsmechanisme waarmee betrokkenen ruimte claimen
voor het aanbrengen van de benodigde aanpassingen” (p.152). Bovenstaande definities van
weerstand zijn vrij algemeen en toepasbaar op allerlei soorten veranderingen. Beide definities
vullen elkaar goed aan waardoor weerstand gezien kan worden als (negatieve)gevoelens,
gedachten en gedrag ten opzichte van verandering ter bescherming van het individu.
Het transtheoretisch model van verandering
Veranderen gaat vaak niet snel of gemakkelijk. Daarnaast bestaat de kans op terugval
in het oude gedrag (Freedman, 1997). Directe consequenties hebben immers een grotere
invloed op het gedrag dan vertraagde consequenties (Prochaska & Norcross, 1998). Om zelf
te kunnen veranderen, moet er volgens Prochaska en Prochaska (1999) aan enkele
voorwaarden voldaan zijn. Ten eerste moet het geloof bestaan, dat men de kracht heeft om te
veranderen. Ten tweede moet men willen veranderen door voordelen tegen nadelen af te
wegen en ten derde moet men weten hoe te veranderen. Als laatste moet men weten wat te
veranderen. Zij ontdekten dat mensen in een veranderproces enkele fasen doorlopen. Dit
transtheoretisch model van verandering omvat vijf fasen. Deze fasen zijn: precontemplation,
contemplation, preparation, action en maintenance (Prochaska & DiClemente, 1983).
Weerstand tegen organisatieverandering 6
In de eerste fase is men niet van plan zijn of haar gedrag te veranderen in de nabije
toekomst (binnen zes maanden) (Prochaska & Prochaska, 1999). Zij zijn zich er niet van
bewust dat hun huidige gedrag voor problemen zorgt of zij hebben geprobeerd te veranderen
en faalden doordat zij niet over het vermogen of bekwaamheid beschikken om te veranderen.
In deze fase kan men niet veranderen zonder hulp van buitenaf (Prochaska & Prochaska,
1999).
In de tweede fase is men van plan te veranderen in de nabije toekomst, meestal binnen
zes maanden (Prochaska & Prochaska, 1999). Zij beschikken over een groter geloof in eigen
kunnen en hebben meer zelfvertrouwen dan mensen in de eerste fase (DiClemente, Prochaska,
Velicer, Rossi & Velasquez, 1991). Toch verandert men niet (Prochaska & Prochaska, 1999).
Dit kan verklaard worden doordat zij de voordelen van veranderen gelijk zien aan de nadelen.
Zij willen blijkbaar niet genoeg veranderen om actie te ondernemen en te riskeren de directe
voordelen van hun probleemgedrag te verliezen. Nadelen die te verwachten zijn in de
toekomst worden blijkbaar niet in ogenschouw genomen. Hier wordt de regel wanneer in
twijfel, niet veranderen gehanteerd (Prochaska & Prochaska, 1999).
In de derde fase is men van plan te veranderen in de directe toekomst, meestal binnen
een maand (Prochaska & Prochaska, 1999). Zij beschikken over meer vertrouwen dat ze hun
probleemgedrag onder controle kunnen krijgen en zien in dat de voordelen van veranderen
duidelijk opwegen tegen de nadelen. Ze beschikken over een plan van aanpak en zullen actie
ondernemen om te veranderen (DiClemete et al., 1991). Helaas zal een groot gedeelte falen en
terugvallen in hun oude gedrag. Zij gaan dus één of twee fasen terug in het veranderproces.
De reden hiervoor is dat men niet weet hoe te veranderen (Prochaska & Prochaska, 1999).
In deze eerste drie fasen van het model vinden drie soorten processen plaats, die
bijdragen tot succesvol veranderen (Prochaska & Prochaska, 1999). Dit zijn affectieve,
cognitieve en evaluatieve processen (DiClemente et al., 1991; Prochaska & DiClemente,
Weerstand tegen organisatieverandering 7
1983). Een voorbeeld van een affectief proces is het ervaren van negatieve emoties
geassocieerd met falen en een gevoel van grote opluchting na succesvol veranderen
(Levesque, Prochaska & Prochaska, 1999). Een cognitief proces is bijvoorbeeld
bewustwording door het vergaren van informatie over de verandering en zijn voordelen
(Levesque et al., 1999). Een voorbeeld van een evaluatief proces is zichzelf blijven
herevalueren in de trant van hoe individualiteit, geluk en succes verhoogt kunnen worden
door de verandering. Daarnaast moet worden geëvalueerd hoe de verandering een positieve
impact zal hebben op de sociale en fysieke omgeving (Levesque et al., 1999).
In de vierde fase heeft men minder dan zes maanden geleden actie ondernomen om te
veranderen (Prochaska & Prochaska, 1999). Om deze fase te bereiken, moeten mensen
openlijk hun gedrag gaan veranderen en hierin enig succes boeken. Processen die hierbij van
belang zijn, zijn: zelfbevrijding, counterconditioning, stimuluscontrole en reinforcement
management (Prochaska & DiClemente, 1983). Met zelfbevrijding wordt bedoeld dat men
gelooft dat hij of zij kan veranderen en zich hier volledig aan toewijd (Levesque et al., 1999).
Counterconditioning is het vervangen van een disfunctionele respons op een stimulus door
een functionele respons. Stimuluscontrole houdt in dat negatieve stimuli uit de omgeving
worden verwijderd en positieve stimuli om te veranderen worden toegevoegd en
reinforcement management is het vinden van intrinsieke en extrinsieke beloningen voor het
nieuwe gedrag (Levesque et al., 1999). Daarnaast zijn helping relationships van belang
waarbij gezocht wordt naar sociale steun tijdens het veranderingsproces (Prochaska &
DiClemente, 1983). Men verblijft meestal zes maanden in deze fase, wat langer is dan de
meeste mensen verwachten, voordat het risico om terug te vallen grotendeels verkleind is
(Prochaska & Prochaska, 1999).
In de laatste fase moet men gebruik blijven maken van bovenstaande beschreven
processen om het nieuwe gedrag te handhaven en terugval te voorkomen (Prochaska &
Weerstand tegen organisatieverandering 8
DiClemente, 1983). Het verblijf in deze fase ligt tussen de zes maanden en vijf jaar na het
ondernemen van de actie om te veranderen (Prochaska & Prochaska, 1999). Verandering
aanbrengen in gewoonte of routine is dus een moeilijk en langzaam proces, zeker als het nut
niet direct duidelijk of zichtbaar is. Een primaire reactie op verandering is dan weerstand
(Prochaska & Prochaska, 1999).
Oorzaken van weerstand
Het ontstaan van weerstand tegen verandering heeft verschillende oorzaken.
Weerstand kan ontstaan door angst voor de toekomst en onzekerheid over het vooruitzicht.
Volgens Eagle (1999) kan weerstand gemotiveerd worden door het pleasure principle. Dit
houdt in het vermijden van pijn. Vanuit een psychoanalytisch perspectief is dit de pijn van het
ervaren van angst wanneer onderdrukte wensen en fantasieën naar boven komen die te
verontrustend zijn, of de pijn van het loslaten hiervan. Het vermijdingsgedrag uit zich
zodoende in zich herhalend, onveranderd gedrag (Eagle, 1999). Mensen beschikken over een
basisangst dat wanneer zij hun gedrag veranderen, zij zich bloot stellen aan een groter gevaar
dan waarin ze zich bevinden en meer leed zullen lijden dan in hun huidige situatie (Eagle,
1999). Daarnaast zijn andere factoren van invloed op het ontstaan van weerstand. Deze
oorzaken worden in onderstaande paragrafen besproken, waarin wordt toegespitst op
weerstand op de werkvloer.
Een belangrijk verschil tussen enerzijds weerstand tegen algemene verandering en
anderzijds weerstand tegen organisatieverandering, zou het gebrek aan vrije keuze kunnen
zijn. Mensen kunnen meestal kiezen om een verandering in bijvoorbeeld gedrag aan te
brengen zoals het stoppen met roken (Prochaska & Prochaska, 1999). Weerstand uit zich in
deze context waarschijnlijk passief en wordt dan voornamelijk gezien als vermijdingsgedrag
(Eagle, 1999). Het doorvoeren van een organisatieverandering wordt echter altijd opgelegd
door het management. Dezelfde emoties en gevoelens komen naar boven maar door het
Weerstand tegen organisatieverandering 9
dwingende karakter ook emoties als woede (Folger & Skarlicki, 1999; Nemanich & Keller,
2007) en twijfel (Bommer, Rubin & Baldwin, 2004; Elving, 2005). Wanneer er druk
uitgeoefend wordt om mensen te laten veranderen, kan er weerstand geboden worden door het
verlangen controle uit te kunnen oefenen over onszelf en onze omgeving (Prochaska &
Prochaska, 1999).Weerstand tegen organisatieverandering uit zich, door het opgelegde
karakter van de verandering, waarschijnlijk actiever dan weerstand tegen algemene
verandering. Weerstand op de werkvloer wordt door Folger en Skarlicki (1999) gedefinieerd
als werknemergedrag dat streeft naar het aanvechten, verstoren of binnenstebuiten keren van
heersende veronderstellingen, verhandelingen en machtsrelaties. Dit werknemergedrag kan
aanzienlijk bepaald worden door sociale invloed. Berry (1998) meent: “Social influence
occurs whenever a person or group causes a change in the behavior, attitudes, opinions, or
feelings of another person” (p.394). Organisatieverandering treft meestal een groep, waardoor
sociale invloed een rol kan spelen. De sociale systemen waarin een werknemer werkt, spelen
een substantiële rol in het bepalen van zijn of haar standpunten. Werknemers die omgeven
worden door collega’s met negatieve opvattingen aangaande de organisatieverandering,
hebben grote kans deze opvattingen over te nemen.Als de sociale werkomgeving van de
medewerkers weerstand biedt tegen de verandering, is er een verhoogde kans dat zij eveneens
weerstand zullen bieden (Brown & Quater, 1994). Roddelen en gissen zijn wellicht andere
voorbeelden van negatieve sociale invloed. Een oorzaak van weerstand tegen
organisatieverandering kan dus het gebrek aan vrije keuze zijn. Deze weerstand uit zich
waarschijnlijk actiever dan weerstand tegen verandering in het algemeen en kan versterkt
worden door sociale invloed.
Persoonlijkheidskenmerken en weerstand
De voordelen van de verandering voor de organisatie, zijn niet noodzakelijk gelijk aan
de belangen van de werknemers. Vaak zijn deze belangen juist in tegenstelling. Sommige
Weerstand tegen organisatieverandering 10
werknemers echter, bieden weerstand tegen de organisatieverandering, zelfs als het profijt
voor de organisatie in overeenstemming zijn met hun eigen belangen. Oreg (2003) heeft
onderzoek gedaan naar de persoonlijkheidskenmerken van deze werknemers. Het blijkt dat
zoeken naar routine, emotionele reactie op de verandering, korte termijn focus en cognitieve
onbuigzaamheid (dogmatisme) voorspellers zijn van de reactie op de organisatieverandering.
Werknemers met een predispositie voor het bieden van weerstand tegen verandering, voelden
zich meer radeloos en rapporteerden meer moeite met effectief werken. Zelfs wanneer zij
positief tegenover de verandering stonden, was deze reactie groter in vergelijking met
werknemers zonder predispositie. Hoewel de affectieve reacties van deze werknemers op de
verandering na verloop van tijd afnamen, waren zij een maand later nog niet hersteld van de
negatieve impact op hun functioneren.
Andere persoonlijkheidskenmerken die van invloed zijn op het bieden van weerstand
tegen organisatieverandering zijn: zelfvertrouwen, optimisme en ervaren controle (Oreg,
2003). Met ervaren controle wordt bedoeld het denkbeeld het leven in eigen hand te houden
(Wanberg & Banas, 2000). Samen meten deze kenmerken psychologische veerkracht. Hoe
veerkrachtiger de werknemer, hoe meer hij of zij bereidt is de verandering te accepteren
(Oreg, 2003; Wanberg & Banas, 2000). Echter, psychologische veerkracht leidt niet tot een
meer positieve kijk op de organisatieverandering (Wanberg & Banas, 2000).
Het is voor een organisatie van belang dat de werknemers de organisatieverandering
steunen. Het is zelfs een noodzakelijke conditie voor het succes van de verandering (Stanley,
Meyer, & Topolnytsky, 2005; Wanberg & Banas, 2000). Hiertoe moeten de werknemers open
staan voor de verandering. Dit is de bereidheid tot het steunen van de verandering en het
hebben van een positief gevoel over de consequenties van de verandering (Wanberg & Banas,
2000). Open staan voor verandering wordt voorspeld door zelfvertrouwen, risicotolerantie, de
behoefte aan succes en een interne locus of control (Oreg, 2006). Open staan voor
Weerstand tegen organisatieverandering 11
verandering leidt naast minder weerstand tegen organisatieverandering tot meer
samenwerking en werktevredenheid, minder werkirritatie en minder intentie om te vertrekken
(Wanberg & Banas, 2000).
Bedreiging van identiteit en weerstand
Aan een organisatieverandering zijn vaak negatieve consequenties voor de
werknemers verbonden. Volgens Eilam en Shamir (2005) en Oreg (2006) zijn deze
consequenties meer van invloed op het ontstaan van weerstand dan de feitelijke verandering.
Voorbeelden van negatieve consequenties zijn: het verliezen van baan, status, macht,
gratificaties, collega’s en werkrelaties. Eilam en Shamir (2005) menen dat als deze negatieve
consequenties ervaren worden als een aantasting van de identiteit van de werknemers, dit van
invloed zal zijn op de reactie op de organisatieverandering. Deze onderzoekers definiëren
identiteit als een construct dat iemands perceptie, geloof en houding organiseert, wat betreft
hem of haarzelf als een object. Een bedreiging van de identiteit wordt gedefinieerd als:
Input uit de sociale omgeving, die inconsistent is met de identiteit van het individu en
die ervaren wordt als bedreigend voor de bekwaamheid van een individu om zijn of
haar identiteit te behouden en uit te drukken. (Eilam & Shamir, 2005, p. 402)
Om de reden tot veranderen te accepteren en zich te kunnen aanpassen aan de verandering,
moeten werknemers het gevoel hebben dat hun kernidentiteit niet bedreigd wordt (Schein,
1992). Deze kernidentiteit is verbonden met de werkvloer. Werknemers werken niet alleen
maar “leven” ook op hun werk. Zodoende ontwikkelen zij een gevoel van een psychologisch
eigendomsrecht op hun werkplek (Wanberg & Banas, 2000). Een organisatie heeft een
symbolische identificatiefunctie voor de werknemers en drukt informatie uit over de aard van
de organisatie (Steele, 1973). Hierbij kan gedacht worden aan de locatie, architectuur en
faciliteiten waar de organisatie over beschikt. Daarnaast is de inrichting, decoratie, grootte en
locatie van de persoonlijke werkplek van belang. In geval van een verandering op de
Weerstand tegen organisatieverandering 12
werkplek, kan de identiteit vervagen (Eilam & Shamir, 2005). Werknemers ervaren dan een
gevoel van droefheid en verlies. Het gevolg is dat de verandering als stressvol ervaren wordt
en zal er weerstand tegen de verandering geboden worden (Eilam & Shamir, 2005).
Coping-stijl, stress en weerstand
Organisatieveranderingen kunnen zeer stressvol zijn voor de werknemers. Vaak wordt
er voornamelijk gekeken naar het profijt voor de organisatie en te weinig naar de behoeften
van de werknemers. Er wordt verwacht dat zij zich aanpassen zonder te klagen (McHugh,
1997). Een organisatieverandering kan dus gezien worden als een bron van stress en kan een
stressrespons te weeg brengen als werknemers niet weten hoe ze met deze stressor om moeten
gaan (Robinson & Griffiths, 2005). Stressoren zijn objectieve gebeurtenissen in iemands
omgeving die door de persoon in kwestie als bedreigend worden ervaren. Een stressrespons is
de reactie op de stressor (Kahn & Byosiere, 1992).
Sikora, Beaty en Forward (2004) suggereren dat werknemers weerstand zullen bieden
als zij niet kunnen omgaan met de impact van de verandering of zich niet kunnen aanpassen.
De impact van de verandering overweldigt het coping-mechanisme. Deze werknemers zijn
dus niet meer in staat te vermijden, dat de stressor tot een stressrespons leidt (Sikora et al.,
2004). De manier waarop wordt omgegaan met de stresssor wordt coping-stijl genoemd
(Robinson & Griffiths, 2005). Er zijn verschillende coping-stijlen om met stress om te gaan
die erop gericht zijn om stressoren te veranderen of te vermijden. Meerdere studies hebben
aangetoond dat effectieve coping de negatieve gevolgen van een stressor kan verminderen
(Lee & Lee, 2001). Ook weerstand tegen de organisatieverandering kan zodoende verminderd
worden (Sikora et al., 2004). Niet alle coping-stijlen zijn echter even effectief (Lee & Lee,
2001). De mate waarin coping de invloed van een stressor zal verminderen, is tevens
afhankelijk van de gebruikte coping-stijl. Zo werken passieve vormen van coping, zoals het
vermijden van de stressor, het afwachten of het lijdzaam ondergaan van de vervelende
Weerstand tegen organisatieverandering 13
situatie, vaak averechts (Wagenvoort, Van Yperen, Hoogduin, & Schaap, 1998). Dergelijke
coping-strategieën zijn op termijn ongunstig voor het welzijn van de persoon in kwestie
omdat de problemen niet worden opgelost, waardoor de stressor invloed zal blijven uitoefenen
op het individu (Folkman, Chesney, McKusick, Ironson, Johnson, & Coates, 1991). Hier
tegenover staan actieve, oplossingsgerichte coping-strategieën, waarbij men informatie zoekt
of de stressor direct probeert aan te pakken om zodoende het probleem zelf op te lossen.
Coping-strategieën van dit soort dienen in veel situaties als een effectieve buffer, omdat men
hiermee de situatie verandert en zodoende de invloed van de stressor kan verminderen (De
Rijk, Le Blanc, Schaufeli, & De Jonge, 1998). Vooral als de stressoren extern zijn en door de
persoon in kwestie te beïnvloeden zijn, zal een actieve, oplossingsgerichte strategie het meest
effectief zijn (Wagenvoort et al., 1998). Waarschijnlijk zijn het voornamelijk werknemers die
hoog in de hiërarchie staan die deze coping-stijl gebruiken. Zij hebben immers meer controle
over de stressvolle situatie en zullen reageren door informatie en feedback te zoeken
(Robinson & Griffiths, 2005). Een actieve coping-stijl zal dus de relatie tussen stressoren en
de negatieve gevolgen van deze stressoren verzwakken (De Rijk et al., 1998). Robinson en
Griffiths (2005) noemen nog twee andere coping-strategieën die deze relatie kunnen
verzwakken maar op de lange termijn minder effectief zijn. Op emotiegerichte coping pakt de
negatieve emotionele consequenties van stress aan door bijvoorbeeld het opwekken van
emotionele ontlading door te praten met collega’s of het gebruik van alcohol. Op
herbeoordelinggerichte coping gebruikt cognitieve maatstaven om de stressvolle situatie
zodanig te herinterpreteren dat deze niet meer als bedreigend of nadelig wordt beschouwd.
Een voorbeeld hiervan is een positieve vergelijking maken met iemand die het slechter
getroffen heeft. Robinson en Griffiths (2005) suggereren dat deze coping-stijl voornamelijk
gebruikt wordt door werknemers die laag in de hiërarchie staan. Zij hebben meestal weinig tot
geen controle over de stressvolle situatie en zullen waarschijnlijk meer psychologisch afstand
Weerstand tegen organisatieverandering 14
nemen om gedachten aan potentiële dreiging te vermijden. Er zijn dus verschillende copingstijlen om met stress om te gaan. Een actieve coping-stijl is op lange termijn het meest
effectief om stress en weerstand te verminderen.
Volgens Robinson en Griffiths (2005) is stress een dynamische transactie tussen een
persoon en zijn of haar omgeving die ingeschat wordt als potentieel uitdagend, bedreigend of
nadelig. Zij vonden vijf bronnen van stress door organisatieverandering, te weten stress door
verhoogde werkbelasting, onzekerheid, interpersoonlijk conflict, ervaren verlies en ervaren
oneerlijkheid. Een verhoogde werkbelasting is vaak tijdelijk en ontstaat onder andere doordat
er door ontslag met minder mankracht meer voor elkaar moet worden gekregen (Robinson &
Griffiths, 2005). Het werk moet immers gedaan worden naast de nieuwe manier van werken,
die beetje bij beetje geïntroduceerd wordt. Een voorbeeld van onzekerheid is het gevoel van
incompetentie door de nieuwe manier van werken. Werknemers krijgen nieuwe taken om uit
te voeren en moeten nieuwe vaardigheden leren. Er zullen fouten gemaakt worden en
werknemers geloven dat zij hierdoor hun baan kunnen verliezen (Freedman, 1997). Een
interpersoonlijk conflict ontstaat bijvoorbeeld wanneer de doelen van de groep boven
persoonlijke doelen worden gesteld (Berry, 1998). In geval van een organisatieverandering
gaat het belang van de organisatie vaak voor het belang van de werknemers. Individuen en
groepen kunnen dan in conflict met elkaar raken, waardoor emotionele en stressvolle situaties
ontstaan (Robinson & Griffiths, 2005). Een persoon zou wellicht ook in conflict met zichzelf
kunnen komen over de vraag welk belang of doel te volgen. De daarmee gepaarde twijfel en
onzekerheid zouden zeer stressvol kunnen zijn voor de werknemers. Organisatieverandering
kan dus op verschillende manieren leiden tot stress. Bronnen van stress zijn: werkbelasting,
onzekerheid, conflict, verlies en oneerlijkheid.
Wat met stress en gevoelens van stress wordt bedoeld, is afhankelijk van de manier
waarop men het begrip stress definieert. Er bestaat in de literatuur namelijk geen volledige
Weerstand tegen organisatieverandering 15
overeenstemming over wat het concept stress nu precies inhoudt en hoe het moet worden
geoperationaliseerd (Mack, Nelson, & Quick, 1998). Volgens Kahn en Byosiere (1992) ligt
aan het concept stress een proces ten grondslag, namelijk het stressproces. Wanneer men het
over stress heeft, doelt men eigenlijk op specifieke elementen van het stressproces. Dit proces
kan worden beschreven aan de hand van stressoren en de stressrespons. De stressrespons kan
zich uiten in meerdere reacties, te weten fysiologische, psychologische en gedragsmatige
reacties op de stressor. Deze reacties zullen afhankelijk zijn van de mate waarin de persoon de
stressor als bedreigend ervaart (Mack et al., 1998). Voorbeelden van stressresponsen zijn:
negatieve gevoelens als angst en boosheid en een verhoogde lichamelijke activatie, ook wel
arousal genoemd. Deze arousal kan zich bijvoorbeeld uiten in fysieke spanning, zoals een
verhoogde bloeddruk en een verhoogde hartslag (Lee & Lee, 2001). Wanneer dergelijke
stressresponsen over langere tijd aanhouden, kunnen zij uiteindelijk leiden tot langdurige
gezondheidsklachten, waaronder hart- en vaatziekten of angststoornissen (Israel, Baker,
Goldenhar, Heaney, & Schurman, 1996).
Sociale steun, stress en weerstand
Stress door organisatieverandering kan leiden tot negatieve uitkomsten als lage
arbeidstevredenheid, werkgerelateerde irritatie en intentie om te vertrekken (Begley &
Czajka, 1993). Steun van collega’s, leidinggevende, partner, familie of vrienden kan de stress
verminderen (Berry, 1998; Furnham, 1997). Zij kunnen onder andere zorgen voor financiële
en emotionele steun, waardoor stressvolle situaties als minder bedreigend ervaren worden
(Furnham, 1997). Robinson en Griffiths (2005) vonden in onderzoek dat sociale steun
uitgesplitst kan worden in instrumentale sociale steun en emotionele sociale steun.
Instrumentale sociale steun is het zoeken naar advies en hulp van anderen om het probleem op
te lossen. Emotionele sociale steun is niet alleen het ontvangen van morele steun en
sympathie, maar ook roddelen of gewoon je verhaal kwijt kunnen. Sociale steun kan dus
Weerstand tegen organisatieverandering 16
stress verminderen en is waarschijnlijk ook een buffer tegen weerstand tegen
organisatieverandering.
Betrokkenheid, stress en weerstand
Naast sociale steun en andere coping-strategieën, is organisatiebetrokkenheid een
buffer tegen stress en weerstand gebleken (Begley & Czajka, 1993). Wanneer
organisatiebetrokkenheid hoog is, zal stress in mindere mate leiden tot lage
arbeidstevredenheid, werkirritatie en vertrekintentie (Begley & Czajka, 1993).
Arbeidstevredenheid kan op zijn beurt tevens leiden tot hoge organisatiebetrokkenheid, lage
absentie, laag verloop en een lage vertrekintentie (Yousef, 2000). Organisatiebetrokkenheid is
een bindende psychologische link tussen werknemers en hun organisatie die vrijwillig vertrek
minder waarschijnlijk maakt (Russell & Chu-Hsiang, 2008). Organisatiebetrokkenheid drukt
dus de medeverantwoordelijkheid en loyaliteit van werknemers uit. Er zijn drie vormen van
organisatiebetrokkenheid (Allen & Meyer, 1990). Affectieve betrokkenheid is het verlangen
te blijven bij een organisatie door de opgebouwde emotionele band. Continue betrokkenheid
houdt in dat men blijft bij de organisatie omdat er kosten ervaren worden bij vertrek.
Normatieve betrokkenheid is de ervaren morele verplichting om bij de organisatie te blijven.
Organisatiebetrokkenheid kan dus weerstand tegen organisatieveranderingen verminderen.
Betrokkenheid bij een organisatieverandering is een betere voorspeller van steun voor
een organisatieverandering dan betrokkenheid bij de organisatie (Herscovitch & Meyer,
2002). Affectieve en normatieve betrokkenheid leiden tot meer steun voor de verandering dan
continue betrokkenheid (Herscovitch & Meyer, 2002). Werknemers met een sterke affectieve
betrokkenheid gedragen zich op een manier waarvan zij denken dat ze handelen in het belang
van de organisatie (Meyer, Allen & Topolnytsky, 1998). Zij gaan bijvoorbeeld regelmatig
naar hun werk, voeren toegewezen taken zo goed mogelijk uit en doen extra dingen om te
helpen (Meyer & Allen, 1991). Deze werknemers zullen waarschijnlijk weinig weerstand
Weerstand tegen organisatieverandering 17
tonen. Hetzelfde geldt voor werknemers met een sterke normatieve betrokkenheid, hoewel het
effect iets minder sterk is (Meyer et al., 1998). Affectieve betrokkenheid kan versterkt worden
door werkervaringen die het comfort van de werknemers verhogen, zoals goede werkrelaties
en duidelijkheid over iemands rol binnen de organisatie (Meyer et al., 1998). Tevens kan
affectieve betrokkenheid versterkt worden als werknemers zich competent voelen doordat zij
bij zaken betrokken worden en feedback ontvangen (Meyer et al., 1998). Daarnaast denken
Meyer en Herscovitch (2001) dat het herkennen van de waarde en relevantie van bijvoorbeeld
een organisatieverandering waarschijnlijk bijdraagt aan het ontwikkelen van affectieve
betrokkenheid. Normatieve betrokkenheid kan verstrekt worden door in werknemers te
investeren door bijvoorbeeld scholing en training (Meyer et al.,1998).
Tevens wordt betrokkenheid versterkt door een goede informatievoorziening binnen
de organisatie (Meyer et al., 1998). Elving (2005) meent dat door het informeren van
werknemers, een gemeenschapszin kan worden gecreëerd die organisatiebetrokkenheid
vergroot. Waarschijnlijk kan informatie over wat er speelt binnen de organisatie meer
duidelijkheid geven over de rol van de werknemers en over wat er van hun verwacht wordt.
Uit meta-analyse van Postmes, Tanis en De Wit (2000) blijkt dat de bron van de informatie
van invloed is op de hoogte van organisatiebetrokkenheid. Informatie van het top
management leidt tot meer betrokkenheid dan informatie van directe leidinggevende of
collega’s.
Hoge organisatiebetrokkenheid is echter geen voorwaarde om de
organisatieverandering te steunen. Wanneer organisatiebetrokkenheid laag is maar
betrokkenheid bij collega’s, manager of klanten is hoog, is de weerstand tegen de
organisatieverandering kleiner (Meyer et al., 1998). Uit onderzoek van Herscovitch en Meyer
(2002) blijkt dat werknemers zonder enige vorm van betrokkenheid, toch een algemene
bereidheid hebben om in te stemmen met de organisatieverandering. De onderzoekers geven
Weerstand tegen organisatieverandering 18
als mogelijke verklaring hiervoor dat werknemers alleen weerstand tonen als zij van mening
zijn dat de verandering serieuze negatieve consequenties heeft.
Organisatiebetrokkenheid kan beïnvloed worden door de organisatieverandering zelf
als tijdens dit proces het psychologisch contract wordt verbroken (Rousseau, 1995). Een
psychologisch contract is de geloofsovertuiging die de werkgever en werknemer hebben in
hun verplichtingen naar elkaar toe (Rousseau & Tijoriwala, 1999). Er is verschil tussen
relational en transactional contracts. Het relational contract is de wederzijdse verplichting
tussen werknemer en werkgever om elkaar te steunen in belangen zoals baanzekerheid en
loyaliteit. Het transactional contract is de financiële verplichting van de werkgever en het
uitvoeren van specifieke arbeid door de werknemer (Rousseau & Tijoriwala, 1999).
Contractbreuk door de organisatie houdt in dat de werknemer gelooft dat de werkgever zijn
verplichtingen niet is nagekomen of zijn beloften niet heeft waargemaakt (Pate, Martin &
Staines, 2000). Of de contractbreuk ook ervaren wordt als schending van het psychologisch
contract hangt van de interpretatie van de werknemer af. Wanneer hij of zij gelooft dat de
organisatie een verplichting of belofte echt niet na kon komen vanwege het
veranderingsproces, zal dit niet als schending geïnterpreteerd worden (Meyer et al., 1998). De
vertrouwensrelatie met de organisatie is hierbij van groot belang. Zonder vertrouwensbasis
wordt contractbreuk sneller als schending geïnterpreteerd (Meyer et al., 1998). Schending van
het contract leidt onder andere tot minder betrokkenheid en verminderde arbeidstevredenheid
(Pate et al., 2000). Werknemers van wie naar gevoel het psychologisch contract geschonden
is, zullen zich onrechtvaardig behandeld voelen. Daarnaast wordt contractbreuk geassocieerd
met vermindert vertrouwen in de organisatie en een verhoogt cynisme (Pate et al., 2000). Hier
zal in de volgende paragraaf dieper op worden ingegaan.
Weerstand tegen organisatieverandering 19
Rechtvaardigheid en weerstand
De manier waarop werknemers behandeld worden en de manier waarop een
organisatieverandering geïmplementeerd wordt, is van aanzienlijke invloed op de weerstand
tegen de organisatieverandering. Een veranderproces verhoogt de gevoeligheid voor
eerlijkheid (Folger & Skarlicki, 1999). Wanneer werknemers zich onrechtvaardig behandeld
voelen tijdens een organisatieverandering, zal hiertegen weerstand geboden worden. Dit is
voor de werknemers een manier om hun macht aan te wenden en de ervaren
onrechtvaardigheid proberen te herstellen (Folger & Skarlicki, 1999).
Rechtvaardigheid binnen organisaties kan worden uitgesplitst in distributieve
rechtvaardigheid , procedurele rechtvaardigheid en interactie rechtvaardigheid. Distributieve
rechtvaardigheid houdt in dat werknemers geloven dat ze krijgen waar ze recht op hebben,
zoals verdiensten, gelijkheid en noden (Underwood Stephens & Cobb, 1999). Procedurele
rechtvaardigheid houdt in dat de besluitvorming aangaande de distributie van verdiensten en
dergelijke eerlijk is verlopen (Underwood Stephens & Cobb, 1999). Interactie
rechtvaardigheid houdt in dat leidinggevenden hun werknemers eerlijk behandelen met
respect, waardigheid en integriteit (Underwood Stephens & Cobb, 1999).
Rechtvaardigheid is een subjectieve ervaring (Furnham, 1997). Een van de eerste
theorieën over rechtvaardigheid is de equity theory van Adams (1965). Mensen zijn
gemotiveerd om te ontsnappen aan negatieve gevoelens door ervaren onrechtvaardigheid na
sociale vergelijking. Mensen vergelijken zichzelf met anderen, wat betreft uitkomsten zoals
beloning en voordelen en input zoals inspanning en vaardigheden. Volgens de equity theory
zijn er twee manieren om de ervaren onrechtvaardigheid te herstellen. Werknemers kunnen
hun input verkleinen door minder hard te werken of hun uitkomsten te vergroten door te
stelen van de organisatie. Dit zijn gedragsmatige reacties (Furnham, 1997). Psychologische
reacties houden in dat werknemers anders over hun situatie gaan denken door een ander
Weerstand tegen organisatieverandering 20
referentiepunt aan te houden. Zij kunnen bijvoorbeeld denken dat hun collega bepaalde
uitkomsten verdient omdat hij of zij harder werkt dan de rest van het team (Furnham, 1997).
Als de werknemers rechtvaardigheid ervaren, zijn zij eerder geneigd eventuele verliezen als
gevolg van de organisatieverandering te incasseren (Folger & Skarlicki, 1999).
Underwood Stephens en Cobb (1999) menen dat werknemers graag geraadpleegd
willen worden. Zij willen hun mening geven en serieus genomen worden. Het gevoel van
invloed door betrokken te worden bij beslissingen tijdens het veranderingsproces, verhoogt
het gevoel van rechtvaardigheid. Daarnaast wordt het gevoel van eerlijkheid verhoogt als
managers een goede uitleg geven over de noodzaak tot veranderen (Folger & Skarlicki, 1999).
De reden moet duidelijk zijn (Brotheridge, 2003). Werknemers die zeer tevreden zijn in hun
huidige werksituatie zullen, helemaal als de reden vaag is, meer weerstand tonen (Van Dam et
al., 2008). Daly en Geyer (1994) suggereren dat uitleg van de leidinggevende die de
organisatieverandering moet rechtvaardigen, alleen effectief is in combinatie met een eerlijke
behandeling van de werknemers.
Rechtvaardigheid kan als mediator fungeren tussen organisatieverandering en stress.
Weknemers die zich eerlijk behandeld voelen, ondervinden minder stress en zijn eerder
geneigd de verandering te accepteren. Vooral procedurele rechtvaardigheid is een belangrijke
voorspeller van stress (Brotheridge, 2003). Percepties van rechtvaardigheid zijn tevens
gerelateerd aan betrokkenheid en vertrouwen (Underwood Stephens & Cobb, 1999).
Procedurele rechtvaardigheid is een effectievere voorspeller van organisatiebetrokkenheid en
vertrouwen in de leidinggevende dan distributieve rechtvaardigheid (Brotheridge, 2003). Een
eerlijke behandeling van de werknemers kan dus stress en weerstand verminderen.
Vertrouwen en weerstand
Wanneer werknemers eerlijk behandeld worden door de leidinggevende, zou dit
wellicht het vertrouwen in hem of haar kunnen vergroten. Het hebben van vertrouwen in de
Weerstand tegen organisatieverandering 21
organisatie is belangrijk voor een succesvol verloop van het veranderingsproces. Robinson
(1996) definieert vertrouwen als: “One’s expectations, assumptions, or beliefs about the
likelihood that another’s future actions will be beneficial, favorable, or at least not detrimental
to one’s interests” (p. 576). Wanneer het vertrouwen hoog is, zijn werknemers meer bereid
om risico’s te nemen (Mayer, Davis & Schoorman, 1995). Zij maken zich kwetsbaar voor
potentieel negatieve consequenties als resultaat van de beslissingen of acties van anderen
(Stanley et al., 2005). Door vertrouwen te stellen in de organisatie, zal er minder weerstand
worden geboden (Oreg, 2006). Meestal daalt echter het vertrouwen tijdens een
organisatieverandering. Vaak vallen er gedwongen ontslagen of worden werknemers
overgeplaatst naar een andere afdeling of functie. De onzekerheid over het kunnen behouden
van de huidige baan vermindert het vertrouwen in de organisatie (Pate et al., 2000). Het is
daarom verstandig dat werknemers hier zo snel mogelijk over op de hoogte worden gebracht.
Baanonzekerheid is een nog grotere bron van angst onder de werknemers dan de
organisatieverandering zelf en kan leiden tot stress en verminderde gezondheid (Sverke,
Hellgren & Näswall, 2002).Het is dus belangrijk dat het vertrouwen in de organisatie
behouden wordt, door onzekerheid zo veel mogelijk te reduceren en zodoende weerstand te
verminderen.
Het gebrek aan vertrouwen in de organisatie en specifiek in het leiderschap, leidt tot
een verhoogde rapportage van angst, frustratie en woede. Er kunnen meer tegenacties worden
verwacht en de organisatieverandering wordt negatiever geëvalueerd (Oreg, 2006). Daarnaast
is het gebrek aan vertrouwen in de organisatie een belangrijke factor in het ontwikkelen van
cynisme (Pate et al., 2000). Cynisme is het geloof dat het anderen aan integriteit ontbreekt en
dat zij niet te vertrouwen zijn. Er is twijfel over achterliggende motieven. Sceptische
werknemers daarentegen twijfelen aan het succes van de organisatieverandering maar blijven
hopen dat een positieve verandering zal plaatsvinden. Stanley et al. (2005) vonden in
Weerstand tegen organisatieverandering 22
onderzoek dat werknemers die cynisch zijn met betrekking tot het management in het
algemeen, meer cynisch zijn met betrekking tot de organisatieverandering. Werknemers die
geloven dat het management een organisatieverandering wil doorvoeren om andere redenen
dan gegeven, zullen niet ingaan op het verzoek hun gedrag te veranderen. Naast weerstand
tonen cynische werknemers minder motivatie, minder tevredenheid en minder betrokkenheid
dan niet cynische werknemers (Pate et al., 2000). Een ander resultaat uit het onderzoek van
Stanley et al. (2005) is dat cynisme met betrekking tot de organisatieverandering sterker
correleert met de intentie tot verzet dan met een meer algemeen cynische kijk op de wereld.
Cynisme met betrekking tot de verandering komt dus meer voort uit eerdere negatieve
ervaringen met de organisatie dan vanuit een algemeen wereldbeeld. Als de organisatie een
geschiedenis heeft van weinig succesvolle veranderpogingen, werkt dit niet in hun voordeel
bij de huidige poging (Folger & Skarlicki, 1999). Andere negatieve ervaringen kunnen zijn
het totaal mislukken of vroegtijdig afbreken van het veranderproces of veel wisseling van
leiderschap (Waldman, Lituchy, Gopalakrishnan, Laframboise, Galperin & Kaltsounakis,
1998). Het zorgt voor meer rust om het vaste team van leidinggevenden te behouden tijdens
het veranderproces. Tijdens onderzoek van Waldman et al. (1998) deed zich binnen een
bedrijf een situatie voor, waarin cynisme ontstond op basis van bovengenoemde oorzaken. Na
alle opwinding over de nieuwe strategie, daalde de betrokkenheid binnen het bedrijf door
andere prioriteiten. Daarnaast werd het topmanagement vervangen. Dit nieuwe team was het
niet eens met de nieuwe strategie. Hierdoor daalde het enthousiasme. De uitvoerend manager
werd herplaats en als gevolg hiervan werd het veranderproces afgebroken. Deze negatieve
ervaring met organisatieverandering zal het vertrouwen in het management niet ten goede
komen. Hoogst waarschijnlijk zal hierdoor binnen dit bedrijf cynisme ten opzichte van
organisatieveranderingen gevoed worden.
Weerstand tegen organisatieverandering 23
Motivatie en weerstand
Een laatste oorzaak van weerstand die in deze scriptie genoemd wordt, houdt verband
met de trendgevoeligheid van organisaties. Het is tegenwoordig een tendens om
organisatieverandering op organisatieverandering door te voeren. Door teveel
organisatieveranderingen en te snel achter elkaar worden mensen behoorlijk veranderingsmoe
(Ooms, 2007). Zij zijn zodoende minder te motiveren opnieuw een veranderingsproces te
doorlopen (Oreg, 2006). Het blijkt dat voornamelijk oudere werknemers die al lang in dienst
zijn, onverschillig kunnen worden tegenover nieuwe veranderingen (Oreg, 2006). Zij hebben
meestal al meerdere organisatieveranderingen meegemaakt (Oreg, 2006). Verminderde
motivatie leidt tot lagere prestatie (Burke & Litwin, 1992). Deze lagere prestatie tijdens het
implementatieproces zou gezien kunnen worden als passieve weerstand. Werknemers zullen,
bij gebrek aan motivatie, waarschijnlijk afstand nemen van de werksituatie en minder hun
best doen om de organisatieverandering door te voeren.
Bovenstaande oorzaken van weerstand tegen organisatieverandering zijn niet alleen
van toepassing op werknemers zonder leidinggevende bevoegdheden. Ook managers kunnen
weerstand bieden tegen organisatieverandering. Uit onderzoek van Young (2000) blijkt dat er
een grotere druk op managers wordt gelegd tijdens de organisatieverandering. Wanneer zij de
verwachtingen van het topmanagement als onrealistisch of conflicterend ervaren, zullen zij
hiertegen weerstand bieden. Deze weerstand kan zich passief of actief uiten. Een voorbeeld
van passieve weerstand is afstand nemen van de situatie door onzekerheid of een gebrek aan
duidelijkheid. Een tweede voorbeeld is een kritische of cynische houding aan nemen. Actieve
weerstand kan zich bijvoorbeeld uiten in het manipuleren van werknemers en het
topmanagement om de eigen zin door te drijven. Uit onderzoek van Giangreco en Peccei
(2005) blijkt dat managers vaker hun ongenoegen uiten door middel van meer passievere
vormen van weerstand dan door actieve vormen. Zij falen met opzet het veranderproces te
Weerstand tegen organisatieverandering 24
steunen of aan te moedigen. Daarnaast kunnen zij gedragingen vertonen die de
organisatieverandering vertragen of een effectieve implementatie in de weg staan. De
resultaten van de onderzoekers onderstrepen het belang van betrokkenheid en directe
participatie in het veranderingsproces, om weerstand onder managers te verminderen.
Het blijkt dat weerstand tegen organisatieverandering meerdere oorzaken heeft. Het
bieden van weerstand kan gerelateerd zijn aan negatieve emoties, sociale invloed,
persoonlijkheidskenmerken, bedreiging van de identiteit, ineffectieve coping-stijl, lage
betrokkenheid, onrechtvaardigheid, wantrouwen en gebrek aan motivatie. Daarnaast kan
weerstand op meerdere hiërarchische niveaus voorkomen.
Gevolgen van weerstand
De helft van alle organisatieveranderingen bereikt niet het gewenste effect (Elving,
2005). Weerstand kan het veranderproces behoorlijk hinderen (Pederit, 2000). De
implementatie en het succes van de organisatieverandering kunnen ondermijnd worden,
waardoor de gewenste resultaten uitblijven (Folger & Skarlicki, 1999). De kosten kunnen
zodoende hoog oplopen. Dit is in organisaties een veel voorkomend probleem (Oreg, 2003).
Volgens Eilam en Shamir (2005) is weerstand het meest voorkomende probleem dat het
management tegenkomt bij het implementeren van verandering, maar vaak wordt hier te licht
over gedacht. Managers menen zodoende dat er iets “mis” is met werknemers die weerstand
bieden en dat zij “gefikst” moeten worden. Anderen denken dat na verloop van tijd, weerstand
vanzelf verdwijnt en dat werknemers die weerstand boden, uit zichzelf wel mee veranderen.
Daarnaast wordt gedacht dat, indien absoluut noodzakelijk, zij vervangen kunnen worden
(Freedman, 1997).
Weerstand tegen verandering heeft een slechte naam. Het wordt geassocieerd met
negatieve uitkomsten. Voorbeelden van deze uitkomsten zijn: verminderde tevredenheid,
Weerstand tegen organisatieverandering 25
productiviteit en psychologisch welzijn. Daarnaast leidt weerstand tot meer diefstal, absentie
en vertrek (Bordia, Hunt, Paulsen, Tourish, & DiFonso, 2004).
Het bieden van weerstand door het personeel hoeft echter niet per definitie schadelijk
te zijn voor de organisatie. Wanneer de weerstand serieus genomen wordt, kan weerstand juist
van positieve invloed zijn op de kwaliteit van het veranderproces. Elving (2005) meent:
“When employees have to change, or are changing, low levels of resistance to change within
the organisation should exist, to make the change effort successful” (p. 131). Ford, Ford &
D’Amelio (2008) noemen tevens dat weerstand een positieve bijdrage kan leveren aan de
kwaliteit van de organisatieverandering.
De voordelen van weerstand
Het concept weerstand is bekritiseerd. Op zorgen die medewerkers uitspreken over
voorgestelde veranderingen, wordt door leidinggevenden maar al te gauw het label weerstand
geplakt (Eilam & Shamir, 2005). Deze zorgen tonen echter aan dat werknemers niet zomaar
in alles meegaan. Volgens Wanberg en Banas (2000) is het juist in het belang van de
organisaties dat er openlijk vragen gesteld worden over de logica van bepaalde beslissingen.
Op deze wijze kunnen organisaties bespaard blijven van bijvoorbeeld te dure of onverstandige
organisatieveranderingen. Ook Folger en Skarlicki (1999) noemen dat een organisatie profijt
kan hebben bij enige mate van weerstand tegen de organisatieverandering. Zo kan de
organisatie ten onrechte een verandering doorvoeren of een verandering op een verkeerde
manier aanpakken. Meyer (1994) meent:
Hoe ingrijpender de verandering, hoe sneller het proces zich moet voltrekken en hoe
machtelozer mensen zich voelen tegenover de verandering, des te heftiger zal de
weerstand zich uiten. In die zin is weerstand een signaal waar rekening mee gehouden
moet worden bij het tempo en de vormgeving van de veranderingen. (p. 152)
Weerstand tegen organisatieverandering 26
Levesque et al. (1999) noemen tevens dat weerstand een signaal kan zijn dat het
veranderproces te snel gaat. Werknemers worden dan gedwongen actie te ondernemen
voordat ze daar gereed voor zijn.
Weerstand tegen organisatieverandering kan gezien worden als een vorm van conflict
(Folger & Skarlicki, 1999). Er kan onderscheid gemaakt worden tussen een taakgericht
conflict, een relationeel conflict en een procesgerelateerd conflict (Jehn, 1997). Een
taakgericht conflict focust op de inhoud en het doel van het werk. Een relationeel conflict
richt zich op de interpersoonlijke relatie en een procesgerelateerd conflict richt zich op hoe
taken gedaan moeten worden. Uit onderzoek van Jehn (1997) blijkt dat enige mate van
taakgericht conflict de prestatie van groepen kan verhogen. In de hoogst presterende groepen
vond een redelijk hoog aantal taakgerelateerde conflicten plaats en weinig tot geen
procesgerelateerde conflicten. Er zijn geen positieve effecten gevonden van een relationeel
conflict op prestatie of tevredenheid.
Het verband tussen taakgericht conflict en prestatie is niet lineair. Geen tot weinig
taakgericht conflict verhindert prestatie, matig taakgericht conflict verhoogt prestatie en veel
taakgericht conflict vermindert prestatie (Jehn, 1995). Wanneer er geen conflict plaats vindt,
kunnen efficiëntere manieren van werken over het hoofd gezien worden en spreken
groepsleden minder hun kennis en vaardigheden aan (Jehn, 2007). Wanneer er te veel conflict
plaats vindt, kan het cognitieve systeem de overload aan informatie niet meer verwerken en
vermindert prestatie (Carnevale & Probst, 1998).
Net zo als conflict soms constructief gebruikt kan worden voor verandering, kan
weerstand, onder sommige omstandigheden, benodigde aanpassingen aan het
veranderingsproces toevoegen (Folger & Skarlicki, 1999). Conflict kan de kwaliteit van
beslissingen en betrokkenheid bij de implementatie van organisatieverandering bevorderen
(Ford et al., 2008). Taakgerelateerd conflict stimuleert de discussie van ideeën, wat nieuwe
Weerstand tegen organisatieverandering 27
manieren kan opleveren om prestatie te verhogen (Jehn, 1995). In conflict worden mensen
geconfronteerd met problemen. Zij leren om vanuit verschillende perspectieven te kijken en
moeten creatief zijn (Tjosvold, 1997). Volgens Tjosvold (2007) versterkt discussie de relatie
tussen werknemers, wanneer er sprake is van een constructieve controverse. Hij meent dat:
“Constructive controversy is the open-minded discussion of opposing perspectives for mutual
benefit. Controversy occurs when people express their opposing ideas, opinions, conclusions,
and information that at least temporarily obstruct resolving the issue” (p. 264). Constructieve
controverse versterkt het begrip voor verschillende standpunten. Daarnaast heeft het kunnen
uiten van woede een positief effect op de algemene gezondheid en motivatie van de
werknemers (Fitness, 2000). Conflict kan dus een positief effect hebben op prestatie.
Waarschijnlijk kan weerstand tegen organisatieverandering hetzelfde nut hebben tijdens het
veranderproces als een taakgerelateerd conflict (Ford et al., 2008).
Om het positieve effect van conflict en weerstand te ervaren, moeten er aan enkele
condities voldaan zijn. Wanneer er sterke negatieve emoties ontstaan en het conflict als
onoplosbaar ervaren wordt, zal het conflict disfunctioneel worden (Jehn, 1997). De Dreu en
Weingart (2003) noemen daarnaast het belang van vertrouwen, openheid, psychologische
veiligheid en samenwerking binnen de groep om het positieve effect van taakgerelateerd
conflict te bereiken.
Dat weerstand positief kan zijn, zou ook kunnen blijken uit het idee dat weerstand een
sein is dat het veranderproces iets te weeg brengt onder het personeel (Ooms, 2007). Wanneer
er geen weerstand getoond wordt, kan dit een aanwijzing zijn dat de (aanstaande)
organisatieverandering de werknemers koud laat. Deze apathie is eigenlijk ernstiger dan dat er
weerstand geboden wordt (Ooms, 2007). Weerstand zou beschouwd kunnen worden als een
teken dat de veranderingsboodschap is aangekomen en dat de organisatieverandering in gang
is gezet (Ooms, 2007). Blijkbaar hebben de werknemers er over nagedacht en plaatsen zij
Weerstand tegen organisatieverandering 28
vraagtekens bij de organisatieverandering in plaats van deze blindelings en onverschillig te
accepteren.
Weerstand tegen organisatieverandering hoeft dus niet altijd onvoordelig te zijn voor
de organisatie. Weerstand dient serieus genomen te worden omdat het een aanwijzing kan zijn
dat er fundamenteel iets niet deugd aan het veranderproces. Hierbij kan gedacht worden aan
een fout in de vormgeving of in het tempo van de organisatieverandering. Daarnaast kunnen
werknemers nog niet gereed of onvoldoende voorbereid zijn.
Het kan dus voordelig zijn voor organisaties om aandacht te geven aan weerstand
(Van Dam et al., 2008). Daarom is het belangrijk om de redenen van weerstand te begrijpen.
Daarnaast is het van belang te weten hoe er met weerstand moet worden omgegaan, om de
organisatieverandering zo effectief mogelijk door te voeren. Zodoende kunnen negatieve
uitkomsten vermeden worden en kunnen de positieve aspecten versterkt worden. Het kan
nodig zijn voor het succes van de organisatieverandering om weerstand zoveel mogelijk te
voorkomen en anders zo effectief mogelijk aan te pakken.
Het voorkomen en effectief aanpakken van weerstand
Weerstand kan niet geheel voorkomen of genegeerd worden, maar kan wel effectief
worden aangepakt (Freedman, 1997). De veranderingsagent speelt een grote rol in het
doorvoeren van de organisatieverandering en dus in het reguleren van weerstand. Een
veranderingsagent is degene die verantwoordelijk is voor het identificeren van de noodzaak
tot veranderen, het creëren van een visie, het specificeren van de gewenste uitkomst en het
implementeren van de organisatieverandering (Ford et al., 2008). Meestal vervult het
(middel)management, als schakel tussen het topmanagement en de werkvloer, deze rol
(Folger & Skarlicki, 1999;Van Dam et al., 2008). Er zullen vijf manieren besproken worden
waarop veranderingsagenten weerstand kunnen aanpakken. Dit zijn: effectief leiderschap,
efficiënte communicatie, participatie aan het besluitvormingsproces bevorderen, een goede
Weerstand tegen organisatieverandering 29
tijdsplanning en doeltreffend omgaan met vereiste nieuwe taken en vaardigheden. Hier ligt
een niet al te gemakkelijke taak voor het management maar als er op juiste wijze met
weerstand wordt omgegaan, heeft dit uiteindelijk een positief effect op de prestaties van de
organisatie.
Effectief leiderschap
Volgens Heracleous en De Voge (1998) speelt leiderschap een centrale rol in het
doorvoeren van organisatieveranderingen. Een algemene definitie van leiderschap is een
gedragspatroon in groepsinteractie dat het groepsleven en het behalen van doelen beïnvloed
(Berry, 1998). Leiderschap wordt op deze wijze beschreven als een wederzijdse beïnvloeding.
De leidinggevende kan het gedrag van een groepslid beïnvloeden maar het groepslid kan
tevens invloed uitoefenen op het gedrag van de leidinggevende (Berry, 1998).
Effectief leiderschap is nodig om een verandering succesvol te laten verlopen. Volgens
Gill (2003) houdt dit in dat leidinggevenden beschikken over een duidelijke visie en strategie
om de verandering door te voeren. Zij creëren een cultuur waarin gedeelde waarden, deze
visie en strategie steunen. De leidinggevenden dienen als rolmodel voor gedeelde
bedrijfswaarden. Zij geven het goede voorbeeld door deze waarden te identificeren en te
promoten. Een tweede aspect van effectief leiderschap is dat leidinggevenden meer
verantwoordelijkheden aan hun werknemers geven en hen motiveren en inspireren (Gill,
2003).
De basis van effectief leiderschap is het definiëren en communiceren van een
aantrekkelijke visie (Gill, 2003). Een visie is een gewenste toekomstige positie of staat waarin
de organisatie verkeert (Gill, 2003). Visies dienen betekenisvol, ethisch en inspirerend te zijn.
Een gedeelde visie helpt naast inspiratie, betrokkenheid en motivatie te creëren. Om de
gewenste toekomstige positie te bereiken, zijn goede plannen nodig die zowel de visie als de
bedrijfswaarden in acht nemen (Gill, 2003).
Weerstand tegen organisatieverandering 30
Volgens Furnham (1997) is transformationeel leiderschap één van de meest effectieve
leiderschapsstijlen tijdens organisatieverandering. Shamir, House en Arthur (1993) menen
eveneens dat transformationeel leiderschap effectiever is in situaties die gekenmerkt worden
door crisis of onzekerheid. Burns introduceerde in 1978 de theorie over transformationeel
leiderschap en deze theorie werd in 1985 herzien door Bass. De theorie is nog steeds gangbaar
(Smith & Canger, 2004). Transformationeel leiderschap lijkt sterk op bovenstaande
beschrijving van effectief leiderschap van Gill (2003). Transformationeel leiderschap houdt in
dat de leidinggevende een duidelijke visie uitdraagt, die gezamenlijke waarden stimuleert
(Kirkpatrick & Locke, 1996). Daarnaast motiveert, inspireert en stimuleert de leidinggevende
zijn medewerkers en geeft hun individuele aandacht (Yukl, 1999). Hij of zij ondersteunt de
werknemers en geeft hun het gevoel dat zij gewenst en waardevol zijn. Leiderschap is een
emotioneel proces (Dasborough & Ashkanasy, 2002). Leidinggevenden hebben een sterke
emotionele zelfbewustheid nodig. Zij dienen gevoelig te zijn voor de emotionele behoeften
van hun medewerkers en begrijpen hoe zij zich voelen. Dit wordt ook wel emotionele
intelligentie genoemd (Glasø en Einarsen, 2006). Dit houdt in dat een persoon emoties
accuraat kan ontvangen, beoordelen en uitdrukken. Leidinggevenden moeten hun eigen
emoties tonen en hun werknemers emotioneel stimuleren (Dasborough & Ashkanasy, 2002).
Uit onderzoek van Glasø en Einarsen (2006) blijkt dat de emotionele ervaring tijdens
interacties met de leidinggevende meer betekent voor de werknemers dan voor de
leidinggevende. Onder werknemers is een positieve correlatie gevonden tussen emotionele
factoren tijdens de interacties en de ervaring van de kwaliteit van de band met de
leidinggevende. Een goede verstandhouding met de leidinggevende kenmerkt zich onder
andere door wederzijds vertrouwen, respect en elkaar aardig vinden (Erdogan & Enders,
2007). Daarnaast is er een correlatie gevonden tussen emotionele factoren en
arbeidstevredenheid. Deze correlaties zijn niet of nauwelijks gevonden onder leidinggevenden
Weerstand tegen organisatieverandering 31
(Glasø & Einarsen, 2006). Transformationeel leiderschap is dus emotioneel beladen, wat
voornamelijk tot uiting komt in de interactie met werknemers.
Een ander kenmerk van transformationeel leiderschap is, dat de leidinggevende het
bewustzijn en de onafhankelijkheid van zijn werknemers vergroot door onder andere meer
verantwoordelijkheid te geven (Furnham, 1997). Tevens wordt de leidinggevende als
charismatisch gezien. De charismatische leider spreekt op een boeiende toon, maakt direct
oogcontact, is expressief in het gelaat en maakt gebruik van een sterke en dynamische
interactiestijl (Kirkpatrick & Locke, 1996). Werknemers vertrouwen en respecteren de
charismatische leider omdat hij of zij zich om het bedrijf en de werknemers bekommert. De
werknemers zijn gemotiveerd meer te doen dan van hun verwacht wordt (Yukl, 1999). Dit
wordt organizational citizenship behavior (OCB) genoemd (Podsakoff, MacKenzie, Moorman
& Fetter, 1990). Voorbeelden hiervan zijn: overwerken en collega’s helpen of kleine dingen
als koffiezetten en kopieerpapier bijvullen. Uit onderzoek van Podsakoff et al. (1990) blijkt
dat transformationeel leiderschap indirect van invloed is op OCB. Vertrouwen in de
leidinggevende is in deze relatie een mediator. Folger en Skarlicki (1999) opperen dat
organisatieverandering alleen effectief is als werknemers meer doen dan ze behoren te doen.
Volgens Organ (1988) kan medewerking verlenen aan het veranderproces gezien worden als
een voorbeeld van OCB. Als deze medewerking groot is, zal weerstand hoogst waarschijnlijk
laag zijn. Transformationeel leiderschap is dus van invloed op OCB, wat het succes van het
veranderproces kan vergroten.
Daarnaast wordt de transformationeel leider gezien als een rolmodel (Berry, 1998).
Hierbij is het echter van belang dat de werknemers zich identificeren met de boodschap en
niet zozeer met de leider persoonlijk, zeker van zichzelf zijn en de daden van hun
leidinggevende kritisch blijven evalueren (Howell & Shamir, 2005). Transformationeel
leiderschap heeft een positieve invloed op de psychologische gezondheid van de werknemers
Weerstand tegen organisatieverandering 32
(Arnold, Turner, Barling, Kelloway & McKee, 2007). Daarnaast leidt deze leiderschapsstijl in
het algemeen tot arbeidstevredenheid, organisatiebetrokkenheid, tevredenheid met de
leidinggevende, OCB en productiviteit (Bommer et al., 2004). Bovendien blijkt uit onderzoek
van Nemanich en Keller (2007) dat transformationeel leiderschap positief gerelateerd is aan
het accepteren van een bedrijfsovername. Het overnemen van een andere organisatie is een
voorbeeld van een organisatieverandering. Steun voor creatief denken blijkt een mediator te
zijn in de relatie tussen transformationeel leiderschap en acceptatie van de overname. De
leidinggevende dient zodoende nieuwe ideeën en nieuwe manieren van werken te stimuleren
door werknemers aan te moedigen open te staan voor innovatie. Tevens dienen
leidinggevenden hun werknemers bij beslissingen te betrekken (Nemanich en Keller, 2007).
Hier wordt in de volgende paragraaf op terug gekomen. Door de hogere acceptatie van de
overname en verandering in het algemeen, zal weerstand tegen organisatieverandering
verminderen.
Of de leidinggevende de transformationeel leiderschapsstijl hanteert, hangt mede af
van zijn of haar persoonlijkheidskenmerken (Bommer et al.,2004). De Big Five, ook wel fivefactor model genoemd, omvat vijf dimensies. Dit zijn: extraversie, emotionele stabiliteit,
openheid voor ervaringen, zorgvuldigheid en vriendelijkheid (Smith & Canger, 2004). Drie
dimensies van de Big Five voorspellen transformationeel leiderschap, te weten extraversie,
openheid voor ervaringen en vriendelijkheid. Extraversie verlaagt de vertrekintentie van de
werknemers en zij zijn meer tevreden over leidinggevenden die hoog scoren op
vriendelijkheid en emotionele stabiliteit (Smith & Canger, 2004). Daarnaast worden andere
persoonsgebonden eigenschappen geassocieerd met transformationeel leiderschap. Een
voorbeeld is een interne locus of control. Dit houdt in dat een persoon gelooft dat hij of zij
controle heeft over zijn of haar omgeving en persoonlijke successen. Een interne locus of
control wordt geassocieerd met het gebruik van oplossingsgerichte copning-strategieën en het
Weerstand tegen organisatieverandering 33
minder lijden onder stressoren (Judge, Thoresen, Pucik & Welbourne, 1999). Andere
voorbeelden van eigenschappen zijn: optimisme, intelligentie, sportiviteit en intuïtief
handelen (Bommer et al., 2004). Het al dan niet hanteren van de transformationele
leiderschapsstijl hangt dus af van persoonlijkheidskenmerken van de leidinggevende.
Naast het hanteren van de transformationele leiderschapsstijl, is de reactie van de
leidinggevende op de organisatieverandering, net als die van de medewerkers, mede
afhankelijk van de reeds besproken persoonlijkheidskenmerken (Judge et al., 1999). Het is
noodzakelijk dat de leidinggevende, als rolmodel, een positieve houding ten opzichte van de
organisatieverandering uitstraalt (Leiter & Harvie, 1997). Werknemers nemen namelijk zowel
bewust als onbewust deze houding over (Leiter & Harvie, 1997). Van leidinggevenden wordt
immers verwacht dat zij een beter inzicht hebben in de vooruitzichten van de organisatie
omdat zij in het algemeen meer ervaren zijn, meer contact hebben met het topmanagement en
zodoende beter geïnformeerd zijn (Leiter & Harvie, 1997). Er is in onderzoek een sterke
correlatie gevonden tussen de houding van manager en werknemers (Leiter & Harvie, 1997).
Hoogst waarschijnlijk is deze beïnvloeding wederzijds (Leiter & Harvie, 1997). Managers en
hun werknemers kunnen dus de houding ten opzichte van de verandering van elkaar
overnemen.
De kwaliteit van de werkrelatie tussen managers en werknemers blijkt belangrijk te
zijn. Tierney (1999) vond in onderzoek dat werknemers alleen de houding van de
leidinggevende ten opzichte van de organisatieverandering overnemen als de werkrelatie
tussen hen goed is. Een sterke relatie tussen leidinggevende en werknemer ontwikkelt zich in
tijden van verandering, indien werknemers ervaren dat zij werken in een veranderingsgezinde
omgeving. Dergelijke omgeving karakteriseert zich door het nemen van risico’s, afstand
nemen van de status quo, een open communicatie, vertrouwen, vrijheid en het ontwikkelen
van werknemers. Van Dam et al. (2008) vonden dat werknemers die de relatie met hun
Weerstand tegen organisatieverandering 34
leidinggevende als hecht en ondersteunend ervaren en hun omgeving als veranderingsgezind,
meer informatie ontvangen. Daarnaast krijgen zij meer kansen om te participeren in het
veranderproces. Deze werknemers hebben meer vertrouwen in het management en
rapporteren minder weerstand tegen de organisatieverandering. Indien de werkrelatie tussen
leidinggevende en werknemer goed is, kan leiderschapsgedrag weerstand tegen
organisatieverandering verminderen. Onderzoek toont aan dat werknemers dan gevoeliger
zijn voor beïnvloedingstactieken om weerstand te verminderen zoals vleierij of het dreigen
met sancties (Furst & Cable, 2008).
Uit onderzoek van Judge et al. (1999) blijkt tevens dat
persoonlijkheidskarakteristieken van invloed zijn op hoe er met de organisatieverandering
wordt omgegaan. Een centrale reactie van de leidinggevende op organisatieverandering, is de
manier waarop hij of zij omgaat met de onzekerheden die het veranderingsproces met zich
mee brengt. Oplossingsgerichte coping is in die situatie effectiever dan op emotiegerichte
coping. Leidinggevenden die hoog scoren op de persoonlijkheidskarakteristieken positief
beeld van eigen identiteit en risico tolerantie, gaan effectief met de onzekerheden om. Positief
beeld van identiteit omvat in dit onderzoek onder andere zelfvertrouwen en een positieve kijk
op de wereld. Tolerantie van risico bestaat uit drie componenten. De leidinggevende staat
open voor ervaringen. Ambigue situaties worden niet als een bedreiging ervaren en risicovolle
situaties worden niet vermeden.Van deze leidinggevenden wordt gesuggereerd, dat zij meer
succesvol zullen zijn in het doorvoeren van organisatieveranderingen (Judge et al., 1999).
Bommer et al. (2004) vonden in onderzoek dat wanneer de leidinggevende een
cynische houding heeft ten opzichte van de organisatieverandering, hij of zij minder
gemotiveerd is om transformationeel leiderschap te tonen. Daarnaast blijkt dat het hanteren
van de transformationeel leiderschapsstijl positief gerelateerd is aan het tonen van
transformationeel leiderschap door collega-managers. Dus, het hanteren van deze
Weerstand tegen organisatieverandering 35
leiderschapsstijl door de organisatie heen zou negatieve effecten van cynisme op de
leidinggevenden kunnen verminderen. Waarschijnlijk zal als gevolg hiervan het cynisme
verminderen onder de werknemers die deze houding hebben overgenomen. Een andere
manier om cynisme onder werknemers te verminderen kan zijn het identificeren van
vertrouwenswaardige sleutelpersonen die kunnen helpen meer steun voor de
organisatieverandering te verwerven (Stanley et al., 2005). Transformationeel leiders met
aanzien zijn waarschijnlijk zeer geschikt als sleutelpersoon als zij het vertrouwen genieten
van hun werknemers.
Een ander aspect van effectief leiderschap tijdens organisatieverandering is dat
leidinggevenden zich moeten realiseren dat zijzelf mee moeten veranderen als onderdeel van
het veranderproces (Stoker, 2005) Hierbij is het van belang dat leidinggevenden een goed
beeld van zichzelf en hun functioneren hebben, zodat zij weten wat ze moeten veranderen.
Een organisatieverandering vereist vaak nieuw gedrag, dat de leidinggevende kennelijk nog
niet eerder vertoonde (Stoker, 2005). Pas na aanpassing van het eigen gedrag, kunnen zij
werknemers leiden in het veranderproces (Stoker, 2005). Een organisatieverandering vergt
een open houding van de manager om deze dubbelrol te kunnen vervullen. Het goed
aanpassen van leiderschap blijkt niet gemakkelijk te zijn. Er is een discrepantie gevonden
tussen vanuit de organisatie gewenst leiderschap en getoond leiderschapsgedrag (Stoker,
2005). Daarnaast is er een discrepantie tussen het zelfbeeld van leidinggevenden en het beeld
van hun werknemers (Stoker, 2005). Leidinggevenden menen dat zij het gewenste leiderschap
tonen, terwijl werknemers menen dat dit niet zo is. Geconcludeerd kan worden dat leiderschap
wel verandert, maar niet voldoende of volledig in de gewenste richting.
Kortom, leiderschap speelt een belangrijke rol in het verminderen van weerstand tegen
organisatieverandering. De grootte van deze rol daarentegen is waarschijnlijk afhankelijk van
de omvang, complexiteit en ingrijpendheid van de verandering. Als er bijvoorbeeld een
Weerstand tegen organisatieverandering 36
nieuwe productiemachine wordt geïnstalleerd, is de rol van de leidinggevende meestal veel
kleiner dan wanneer de organisatie op een geheel andere manier moet gaan werken (Stoker,
2005).
In bovenstaande paragraaf is effectief leiderschap beschreven. Er is onder andere
ingegaan op de kenmerken van transformationeel leiderschap en de effecten van deze
leiderschapsstijl op werknemers. In de literatuur is echter geen duidelijke inhoudelijke
beschrijving van transformationeel leiderschap te vinden. Wat zegt of doet de leidinggevende
eigenlijk in de praktijk om de cognitieve processen of het gedrag van de werknemers te
beïnvloeden (Yukl, 1999)?
Communicatie
Naast leiderschap en gedeelde bedrijfswaarden, is communicatie één van de sleutels
tot succesvolle verandering (Gill, 2003). Om een organisatieverandering door te kunnen
voeren, moet een organisatie beschikken over een efficiënt communicatienetwerk. Albers
Mohrman, Tenkasi en Mohrman Jr. (2003) vonden in onderzoek dat organisaties die gebruik
maken van een mix van organisatiebrede netwerken en locale netwerken, succesvoller zijn in
het implementeren van de verandering dan organisaties die voornamelijk vertrouwen op
hiërarchische netwerken. Bestaande hiërarchische netwerken kunnen alleen informatie delen
binnen het bestaande schema en zijn afhankelijk van voorgeschreven regels. Organisaties
kunnen zeer profiteren van het opzetten van nieuwe communicatienetwerken.
Sterke schakels in het netwerk zijn van belang omdat zij het uitwisselen van frequente,
gedetailleerde informatie op vertrouwensbasis bevorderen, zowel binnen als tussen
communicatienetwerken (Tenkasi & Chesmore, 2003). Deze frequente interacties bieden de
kans om het grote geheel en de implicaties van de organisatieverandering te begrijpen en
zullen zodoende weerstand verminderen. Toch zijn zwakke schakels ook van belang omdat
Weerstand tegen organisatieverandering 37
deze schakels toegang verschaffen tot meer perifere informatiebronnen (Tenkasi & Chesmore,
2003).
Informatieverstrekking tijdens het veranderproces dient bijtijds plaats te vinden
(Jimmieson, Terry & Callan, 2004). De informatie moet realistisch, accuraat en up-to-date
zijn. Communiceren kan via formele en informele kanalen (Jimmieson et al., 2004). Formele
communicatie kan bijvoorbeeld plaatsvinden via bijeenkomsten, nieuwsbrief of bedrijfsblad.
Hierbij wordt als kanttekening geplaatst dat, in tijden van organisatieverandering, mondelinge
communicatie effectiever is dan schriftelijke communicatie (Roem, 2001). Schriftelijke
communicatie zal vanwege de precaire situatie waarin verregaande persoonlijke
consequenties verwacht worden, tot onbegrip leiden. Mondelinge communicatie is dan
doeltreffender omdat directe snelle feedback mogelijk is (Roem, 2001). Informele
communicatie vindt bijvoorbeeld plaats in de wandelgangen (Roem, 2001).
Het geven van gedetailleerde informatie is soms moeilijk of gewoonweg niet mogelijk.
Het is dan het beste om uit te leggen waarom deze informatie niet gegeven kan worden en
wanneer deze informatie wel beschikbaar wordt. Op deze wijze zullen onzekerheid en
geruchtvorming verminderd worden (Jimmieson et al., 2004). Geruchten zijn vaak schadelijk
voor de organisatie omdat ze vertrouwen reduceren en door dit verminderde vertrouwen
ontstaan er nieuwe geruchten (DiFonzo & Bordia, 2000). Het is noodzakelijk dat
leidinggevenden tijdens een organisatieverandering als integer, open en betrouwbaar worden
ervaren om geruchten te verminderen (DiFonzo & Bordia, 2000). Organisaties die meer en
realistische informatie verstrekken worden als betrouwbaarder, eerlijker en zorgzamer
beschouwd. Tevens ervaren werknemers minder onzekerheid binnen deze organisaties
(Wanberg & Banas, 2000). Ook Elving (2005) meent dat communicatie vertrouwen verhoogt
en onzekerheid en weerstand kan verminderen. Een open communicatie tijdens het
veranderproces is belangrijk (Brotheridge, 2003; Underwood Stephens & Cobb, 1999).
Weerstand tegen organisatieverandering 38
Volgens Jimmieson et al. (2004) kan de positieve invloed van open communicatie de mate
van arbeidstevredenheid en de houding van de medewerkers ten opzichte van de
organisatieverandering voorspellen. De perceptie van inadequate communicatie over de
organisatieverandering is positief gerelateerd aan negatieve houdingen als cynisme en
scepticisme (Stanley et al., 2005). Een open communicatienetwerk zou dit kunnen
verminderen. Een praktisch voorbeeld van open communicatie is dat er tijdens het uitwerken
en implementeren van de verandering niet alleen binnen maar ook tussen afdelingen wordt
samengewerkt. Wanneer de implementatie binnen een afdeling succesvol verloopt, kunnen
andere afdelingen hier een voorbeeld aan nemen (Beer, Eisenstat & Spector, 1990). Er moet
echter niet alleen voor gezorgd worden dat de informatie toegankelijk is, er moet ook op de
hoeveelheid en timing van de informatieverschaffing gelet worden.
Tijdens het veranderingsproces is het blijkbaar essentieel een balans te vinden in de
hoeveelheid informatie en op welk tijdstip deze informatie gegeven wordt. Te weinig
informatie kan tot weerstand leiden (Wanberg & Banas, 2000), maar te veel aan informatie
kan tot meer weerstand leiden (Oreg, 2006). Wanneer werknemers de organisatieverandering
als een verlies ervaren, kan het ontvangen van meer informatie dit gevoel versterken. De
relatie tussen informatie en weerstand lijkt daarom meer afhankelijk te zijn van de inhoud dan
van het louter bestaan van de informatie (Oreg, 2006). Voor het tijdstip van informeren geldt
ongeveer hetzelfde. Hoe langer er mee gewacht wordt, hoe groter de kans op weerstand en
ongewenste geruchten. Maar vroegtijdig informeren, wanneer details nog niet geheel duidelijk
zijn, kan juist leiden tot toenemende spanning en onrust onder het personeel (Roem, 2001).
De noodzaak en het belang van de organisatieverandering dienen wel zo vroeg
mogelijk gecommuniceerd te worden (Kotter, 1995). Het overtuigen van de noodzaak tot
veranderen noemt Kotter (1995) het realiseren van een gevoel van urgentie. Dit moet niet
alleen te weeg gebracht worden onder de werknemers, maar ook binnen het managementteam.
Weerstand tegen organisatieverandering 39
Dit komt de motivatie om actief te participeren in het veranderproces ten goede. Soms is er
geen (directe) noodzaak tot veranderen, maar kan verandering de al positieve situatie binnen
de organisatie verder verbeteren of problemen in de toekomst voorkomen. Bennebroek
Gravenhorst, Werkman en Boonstra (2003) zijn daarom van mening dat er niet altijd een
gevoel van urgentie nodig is om vergaande organisatieverandering door te voeren. De reden
zal echter altijd duidelijk moeten zijn en zal tijdig in het veranderproces gecommuniceerd
moeten worden.
Participatie aan besluitvormingsproces
Communiceren is een interactief proces waarin informatie wordt uitgewisseld (Berry,
1998). Voor medewerkers is het belangrijk dat zij bij de besluitvorming betrokken worden en
het gevoel hebben deze te kunnen beïnvloeden. Wanneer zij in de gelegenheid worden gesteld
hun zegje er over te doen én zien dat hun suggesties resultaat hebben, zullen zij het besluit
meer accepteren en er trots op zijn (McHugh, 1997). Daarnaast zijn de werknemers meer
gemotiveerd deze beslissing daadwerkelijk uit te voeren (Brotheridge, 2003). De inzet van het
management om de deelname van de werknemers aan het besluitvormingsproces te verhogen,
door onder andere gedetailleerde informatie te verstrekken, vermindert weerstand tegen
organisatieverandering (Oreg, 2006). Van Dam et al. (2008) noemen eveneens het belang van
participatie. Zij stellen dat, door werknemers bij het veranderproces te betrekken, weerstand
verminderd kan worden. Dit kan ten eerste door het verschaffen van actuele en juiste
informatie over de verandering en de implicaties hiervan. Ten tweede door werknemers in de
gelegenheid te stellen om deel te nemen aan het plannen en implementeren van de
organisatieverandering. Als derde noemen de onderzoekers vertrouwen in het management.
Uit onderzoek van Wanberg en Banas (2000) blijkt tevens dat participatie weerstand kan
verminderen, doordat de betrokkenheid leidt tot open staan voor verandering. Zij vonden in
hun onderzoek dat aspecten die open staan voor verandering voorspellen zijn: het ontvangen
Weerstand tegen organisatieverandering 40
van adequate informatie over de verandering, deelnemen aan beslissingen over de
voorgestelde verandering en vertrouwen hebben in het kunnen omgaan met de verandering.
Dus, open staan voor verandering is niet alleen, zoals eerder beschreven, deels
persoonsafhankelijk, maar ook deels contextafhankelijk.
Tijdsplanning
Organisatieverandering wordt maar al te vaak beschouwd als een “ quick fix” (Gill,
2003). Volgens Freedman (1997) is de verwachting van managers over het verloop van de
organisatieverandering zeer onrealistisch. Leidinggevenden geloven in aannemelijke maar
simpele mentale modellen (Freedman, 1997). Dit zijn beelden, aannamen en verhalen die we
in onze gedachten meedragen over onszelf, andere mensen, instituten and elk aspect van de
wereld (Senge, Roberts, Smith & Kleiner, 1994).
Leidinggevenden gaan er vaak van uit dat verandering snel, zonder onderbrekingen en
opeenvolgend geïmplementeerd kan worden (Freedman, 1997). Het veranderproces verloopt
echter niet opeenvolgend, maar doorloopt, zoals reeds besproken, de vijf fasen van
verandering. Hierbij is een grote kans op terugval naar eerdere fasen aanwezig. Levesque et
al. (1999) toetsten dit model in het kader van organisatieverandering. Zij onderzochten
interventies die congruent zijn aan de bereidheid van werknemers om te veranderen. Deze
interventies hielden bijvoorbeeld in: communiceren over de verandering, initiatieven tot een
nieuw beleidsplan en het stimuleren van positief gedrag. Levesque et al. (1999)
concludeerden dat interventies in het veranderproces afgestemd dienen te worden op de
veranderfase waarin de werknemer zich bevindt. De onderzoekers geven twee voorbeelden
van welke interventies geschikt zijn in welke fase van het transtheoretisch model van
verandering. Wanneer het merendeel van de werknemers zich bevindt in de eerste fase
(precontemplation), kunnen organisaties het bewustzijn verhogen door te communiceren over
de verandering. Ook kunnen zij zorgen voor kalmering van het personeel als de consequenties
Weerstand tegen organisatieverandering 41
van falen dramatisch en in detail gecommuniceerd worden. De huidige situatie is zodoende
onwenselijker dan veranderen (Levesque et al., 1999). Wanneer het merendeel van de
werknemers zich al bevindt in de vierde fase (action), kunnen organisaties gebruik maken van
stimuluscontrole door het verschaffen van middelen om de verandering te kunnen steunen.
Daarnaast kan er hulp geboden worden aan de medewerkers om de veranderingen te
doorstaan door bijvoorbeeld personen die actief op zoek gaan naar problemen en deze
proberen op te lossen. Op deze wijze kunnen interventies in het veranderproces afgestemd
worden op de veranderfase waarin de werknemers zich bevinden (Levesque et al., 1999). Dit
vermindert weerstand, stress en de benodigde tijd om veranderingen door te voeren.
Daarnaast stellen deze interventies werknemers in de gelegenheid deel te nemen aan het
veranderingsproces, zelfs als zij nog niet gereed zijn om actie te ondernemen (Levesque et al.,
1999).
Kotter (1995) meent tevens dat verandering in fasen gaat. Meer succesvolle
organisatieveranderingen hebben lange tijd nodig en gaan door een serie van
ontwikkelingsfasen heen. Als aan het eind van elke fase een “adempauze” is ingelast, kunnen
werknemers wennen aan de veranderingen (Kotter, 1995). Zij kunnen deze dan eigen maken
en er is tijd voor reflectie (Freedman, 1997). Wanneer de verandering gefaseerd plaats vindt,
geeft dit werknemers bovendien de tijd om hun angsten en weerstanden te verwerken (Meyer,
1994). De fasen moeten elkaar dus niet te snel opeen volgen, zodat er tijd voor werknemers is
om zich aan te passen en eventuele problemen op te lossen. Als fasen echter te lang duren,
verliest het veranderproces zijn opvallende aanwezigheid en zullen de meeste werknemers er
nauwelijks iets van merken (Bennebroek Gravenhorst et al., 2003). Het halen van korte
termijndoelen en dit succes vieren zorgt ervoor dat werknemers langer betrokken blijven en
minder weerstand tonen (Kotter, 1995). Leidinggevenden moeten actief op zoek naar
Weerstand tegen organisatieverandering 42
resultaatverbetering en de mensen die daar betrokken bij zijn belonen. Op deze wijze wordt de
geloofwaardigheid van het veranderingsproces in stand gehouden (Kotter, 1995).
Het tijdschema van de organisatieverandering moet realistisch en adequaat zijn
(McHugh, 1997). De doelen op korte termijn, lange termijn en de evaluatiemomenten zouden
bijvoorbeeld in de tijdsplanning kunnen worden vastgelegd. Het overslaan van stappen in de
planning, creëert een illusie dat het veranderproces sneller verloopt (Kotter, 1995). Stappen
overslaan leidt echter nooit tot bevredigende resultaten. Tevens moet, bij de allereerste
positieve resultaten, niet voortijdig verklaard worden dat de organisatieverandering succesvol
is doorgevoerd. Veranderingen moeten eerst geheel in de organisatie zijn opgenomen en dit
proces kan wel enkele jaren duren (Kotter, 1995).
Nieuwe taken en vaardigheden
Een organisatieverandering kan leiden tot het verlies van expertise en gevoelens van
incompetentie onder het personeel (Robinson & Griffiths, 2005). Men krijgt nieuwe taken,
nieuwe verantwoordelijkheden of moet vertrouwde werkzaamheden op een andere manier
gaan uitvoeren. Het is van belang om te focussen op de vaardigheden van degenen die met de
verandering te maken krijgen en deze in kaart te brengen (Handy, 1998). Het is de vraag of
deze vaardigheden reeds aansluiten op het kunnen uitvoeren van de beoogde
organisatieverandering. Er moet voor worden gezorgd dat vaardigheden verworven en/of
verder ontwikkeld worden om de veranderingen uit te kunnen voeren. Dit kan door het
aantrekken van nieuwe medewerkers of het aanbieden van scholing en trainingen aan het
huidige personeel (Meyer et al., 1998). Er moet wel voor gewaakt worden dat werknemers
niet te maken krijgen met een overload aan nieuwe vaardigheden en werkzaamheden.
Het volgen van een training helpt werknemers eveneens om te gaan met de
organisatieverandering (McHugh, 1997). Het verwerven van nieuwe kennis verhoogt het
zelfvertrouwen, dat onderliggende stressoren kan verminderen (McHugh, 1997). Voorbeelden
Weerstand tegen organisatieverandering 43
van deze stressoren zijn: verhoogde werkdoelstellingen, dreigend baanverlies en de algemene
opschudding die de verandering te weeg brengt. Stress kan tevens worden verminderd door de
werknemers een training in stressmanagement aan te bieden (McHugh, 1997). Ook na de
training of cursus is het van belang dat werknemers begeleiding en steun krijgen bij het
uitvoeren van de nieuwe taken. Werknemers zullen langzaam zijn in het toepassen van wat ze
geleerd hebben en veel fouten maken (Freedman, 1997).
Zoals eerder vermeld, moeten leidinggevenden evenzo nieuwe vaardigheden aanleren
om het nieuwe gewenste leiderschapsgedrag te kunnen demonstreren. Bommer et al. (2004)
adviseren daarom managers een training in transformationeel leiderschap te laten volgen.
Daarnaast zouden leidinggevenden inzicht moeten verkrijgen in psychologische processen
tijdens de organisatieverandering. Folger & Skarlicki (1999) suggereren bijvoorbeeld dat het
trainen van managers in de principes van rechtvaardigheid tijdens het veranderproces,
weerstand kan verminderen.
Er zijn dus verschillende invalshoeken om met weerstand om te gaan. In bovenstaande
paragrafen zijn vijf manieren besproken waarop weerstand tegen organisatieverandering
aangepakt kan worden. Dit zijn: effectief leiderschap, efficiënte communicatie, participatie
aan het besluitvormingsproces bevorderen, een goede tijdsplanning en doeltreffend omgaan
met vereiste nieuwe taken en vaardigheden. Wanneer hier rekening mee gehouden wordt in
het veranderproces, kan het ontstaan van weerstand tegen organisatieverandering
(grotendeels) voorkomen worden (Van Dam et al., 2008).
Discussie en Conclusie
Voor de continuïteit van organisaties is het van belang dat er organisatieveranderingen
worden doorgevoerd. Mensen kunnen verschillend reageren op de aankomende
organisatieverandering. Een van deze reacties is het tonen van weerstand, op actieve of
passieve wijze, en kan gezien worden als een beschermingsmechanisme van de
Weerstand tegen organisatieverandering 44
werknemers.Weerstand tegen organisatieverandering kan schadelijk zijn voor de organisatie
omdat weerstand het veranderproces kan laten stagneren. Beoogde resultaten kunnen daardoor
niet behaald worden. In deze literatuurstudie is onderzocht hoe weerstand tegen
organisatieverandering ontstaat en op welke wijze dit verminderd kan worden.
Tijdens het veranderproces bestaat de kans op terugval in het oude gedrag.
Verandering aanbrengen in routine is immers een moeilijk proces, zeker als het nut niet direct
duidelijk is. Een primaire reactie op verandering is dan weerstand. Er zijn verschillende
oorzaken van weerstand besproken. Weerstand kan ontstaan door negatieve emoties zoals
angst en onzekerheid over de toekomst. Bovendien kunnen woede en twijfel ontstaan door het
opgelegde karakter van de organisatieverandering. Sociale invloed speelt een negatieve rol in
het verbreiden van deze emoties. Daarnaast beïnvloeden andere oorzaken zoals
persoonlijkheidskenmerken de reactie op de organisatieverandering. Hoe meer
psychologische veerkracht een werknemer heeft, hoe meer hij of zij bereidt is de verandering
te accepteren. Het open staan voor de verandering en deze steunen, is een noodzakelijke
conditie voor het succesvol verloop van het veranderingsproces.
Organisatieveranderingen kunnen belangrijke consequenties hebben voor het
personeel. Naast voordelen die de verandering oplevert, kunnen ook nadelen ervaren worden.
Als deze negatieve consequenties ervaren worden als een bedreiging van de identiteit van de
werknemers, zal dit van invloed zal zijn op de reactie op de organisatieverandering.
Werknemers kunnen dan de reden tot veranderen niet accepteren en zij zullen zich moeilijk
aanpassen aan de verandering. Tijdens organisatieveranderingen wordt er vaak voornamelijk
gekeken naar het profijt voor de organisatie en te weinig naar de behoeften van de
werknemers. Organisatieveranderingen kunnen namelijk zeer stressvol zijn. Werknemers
zullen weerstand bieden als zij niet kunnen omgaan met de impact van de verandering of zich
niet kunnen aanpassen. Naast actieve coping-strategieën en sociale steun, blijkt
Weerstand tegen organisatieverandering 45
organisatiebetrokkenheid een buffer tegen stress en weerstand te zijn. Betrokkenheid kan
versterkt worden door goede werkrelaties, duidelijkheid over iemands rol binnen de
organisatie en als werknemers zich competent voelen doordat zij bij zaken betrokken worden
en feedback ontvangen. Daarnaast kan betrokkenheid verstrekt worden door in werknemers te
investeren en door een goede informatievoorziening binnen de organisatie.
De manier waarop er met werknemers wordt omgegaan, is als vijfde hoofdoorzaak van
weerstand genoemd. Wanneer werknemers zich onrechtvaardig behandeld voelen tijdens een
organisatieverandering, zal hiertegen weerstand geboden worden. Het gevoel van invloed
door betrokken te worden bij de besluitvorming, verhoogt het gevoel van rechtvaardigheid.
Daarnaast wordt dit gevoel verhoogt als managers een goede uitleg geven over de noodzaak
tot veranderen. Een eerlijke behandeling van het personeel zal zowel stress als weerstand
verminderen en kan wellicht het vertrouwen verhogen. Wanneer het vertrouwen in de
organisatie hoog is, zijn werknemers meer bereid om risico’s te nemen. Het gebrek aan
vertrouwen is een belangrijke factor in het ontwikkelen van cynisme. Als een organisatie een
geschiedenis heeft van weinig succesvolle veranderpogingen, werkt dit niet in hun voordeel
bij de huidige poging. Negatieve ervaringen zorgen ervoor dat mensen veranderingsmoe
worden. Het vertrouwen in de organisatie daalt verder als er een grote baanonzekerheid
heerst. Dit is een grotere bron van angst dan de verandering zelf. Wanneer het vertrouwen
daalt, zal cynisme zich dus ontwikkelen in de organisatie. Cynische werknemers zullen meer
weerstand bieden tegen de organisatieverandering.
De laatstgenoemde oorzaak van weerstand heeft te maken met de trendgevoeligheid
van organisaties. Door teveel organisatieveranderingen en te snel achter elkaar ontstaat
behoorlijke veranderingsmoeheid. Werknemers zijn zodoende minder te motiveren opnieuw
een veranderingsproces te doorlopen. Verminderde motivatie leidt tot lagere prestatie. Deze
Weerstand tegen organisatieverandering 46
lagere prestatie tijdens het implementatieproces zou gezien kunnen worden als passieve
weerstand.
Bovenstaande oorzaken en de daaruit voortvloeiende negatieve emoties leiden er toe
dat werknemers weerstand zullen bieden tegen de organisatieverandering. Dit is voor de
werknemers een manier om hun macht aan te wenden. Niet alleen werknemers, maar ook
managers kunnen weerstand bieden tegen organisatieverandering. De verwachtingen van het
topmanagement kunnen als onrealistisch of tegenstrijdig ervaren worden. Managers zullen
vaker hun ongenoegen uiten door middel van meer passieve vormen van weerstand dan door
actieve vormen.
Weerstand kan nadelige gevolgen hebben voor de organisatie. Het veranderproces kan
behoorlijk gehinderd worden. De implementatie en het succes van de organisatieverandering
kunnen ondermijnd worden, waardoor de gewenste resultaten uitblijven. De kosten kunnen
zodoende hoog oplopen. Weerstand wordt geassocieerd met negatieve uitkomsten. Het bieden
van weerstand door het personeel hoeft echter niet per definitie schadelijk te zijn voor de
organisatie. Wanneer de weerstand serieus genomen wordt, kan weerstand juist van positieve
invloed zijn op de kwaliteit van het veranderproces.
Het concept weerstand is bekritiseerd. Zorgen die medewerkers uitspreken over
voorgestelde veranderingen worden door leidinggevenden maar al te gauw als weerstand
bestempeld. Het is juist in het belang van de organisaties dat er openlijk vragen gesteld
worden over de logica van bepaalde beslissingen. Op deze wijze kunnen organisaties bespaard
blijven van te dure of onverstandige organisatieveranderingen. Weerstand kan ook een signaal
zijn dat het proces te snel gaat. Werknemers worden dan gedwongen actie te ondernemen
voordat ze daar gereed voor zijn. Weerstand zou daarnaast beschouwd kunnen worden als een
teken dat de veranderingsboodschap is aangekomen en dat de organisatieverandering in gang
Weerstand tegen organisatieverandering 47
is gezet. Blijkbaar hebben de werknemers er over nagedacht en plaatsen zij vraagtekens bij de
organisatieverandering in plaats van deze blindelings en onverschillig te accepteren.
Weerstand tegen organisatieverandering kan gezien worden als een vorm van conflict.
Conflict kan de kwaliteit van beslissingen en betrokkenheid bij de implementatie van
organisatieverandering bevorderen. Taakgerelateerd conflict stimuleert de discussie van
ideeën, wat nieuwe manieren kan opleveren om prestatie te verhogen. Waarschijnlijk kan
weerstand tegen organisatieverandering hetzelfde nut hebben tijdens het veranderproces als
een taakgerelateerd conflict.
Weerstand kan dus positief zijn en daarom is het belangrijk om de redenen van
weerstand te begrijpen. Daarnaast is het van belang te weten hoe er met weerstand moet
worden omgegaan, om de organisatieverandering zo effectief mogelijk door te voeren.
Weerstand kan niet voorkomen of genegeerd worden, maar kan wel effectief worden
aangepakt. Er zijn vijf manieren besproken worden waarop veranderingsagenten weerstand
kunnen aanpakken. Ten eerste is effectief leiderschap een noodzaak. De basis van effectief
leiderschap is het definiëren en communiceren van een aantrekkelijke visie.
Transformationeel leiderschap is één van de effectiefste leiderschapsstijlen tijdens
organisatieverandering. Of de manager de transformationeel leiderschapsstijl hanteert, is
onder andere afhankelijk van Big Five persoonlijkheidskenmerken. Ook is zijn of haar reactie
op de organisatieverandering mede afhankelijk van persoonlijkheidskenmerken.
Transformationeel leiderschap speelt een belangrijke rol in het verminderen van weerstand,
aangezien de transformationeel leider een voorbeeldpositie inneemt. Het is belangrijk dat de
leidinggevende een positieve houding ten opzichte van de organisatieverandering uitstraalt.
Werknemers nemen immers deze houding, zowel positief als negatief, over als de werkrelatie
tussen manager en werknemer goed is. Werknemers zijn in dit geval ook gevoeliger voor
beïnvloedingstactieken om weerstand te verminderen. Het blijkt dat het hanteren van de
Weerstand tegen organisatieverandering 48
transformationeel leiderschapsstijl positief gerelateerd is aan het tonen van transformationeel
leiderschap door collega-managers. Dit betreft hoogst waarschijnlijk een positieve
wederzijdse beïnvloeding. Een ander aspect van effectief leiderschap is, dat leidinggevenden
zelf mee moeten veranderen als onderdeel van het veranderproces. Pas dan zijn zij in staat
werknemers effectief te begeleiden. Leiderschap speelt een belangrijke rol in het verminderen
van weerstand maar de grootte van deze rol is afhankelijk van de omvang, complexiteit en
ingrijpendheid van de verandering.
Een efficiënt communicatienetwerk speelt als tweede een belangrijke rol in het
verminderen van weerstand tegen organisatieverandering. Informatieverstrekking dient
bijtijds plaats te vinden en moet realistisch, accuraat en up-to-date zijn. Tijdens het
veranderingsproces is het essentieel een balans te vinden in de hoeveelheid informatie en op
welk tijdstip deze informatie gegeven wordt. Het tijdig communiceren van de noodzaak tot
veranderen is erg belangrijk. Werknemers die zeer tevreden zijn in hun huidige werksituatie
zullen, helemaal als de reden onduidelijk is, meer weerstand vertonen.
Ten derde is het voor medewerkers belangrijk dat zij bij de besluitvorming betrokken
worden. Ze moeten het gevoel hebben deze te kunnen beïnvloeden. Zodoende zullen zij het
genomen besluit meer accepteren. Werknemers zijn dan meer gemotiveerd deze beslissing
daadwerkelijk uit te voeren. Weerstand zal zodoende afnemen.
Ten vierde is de tijdsplanning van belang in het veranderproces. Succesvolle
organisatieveranderingen hebben lange tijd nodig en gaan door een serie van
ontwikkelingsfasen heen. Interventies in het veranderproces dienen afgestemd te worden op
de veranderfase waarin de werknemers zich bevinden. Na elke serie is er ruimte voor een
“adempauze”. Dit geeft werknemers de tijd om te wennen en hun angsten en weerstanden te
verwerken. Als fasen echter te lang duren, verliest het veranderproces zijn aanwezigheid en
zullen de meeste werknemers er nauwelijks iets van merken Het halen van korte
Weerstand tegen organisatieverandering 49
termijndoelen en dit succes vieren zorgt ervoor dat werknemers langer betrokken blijven bij
de verandering. De doelen op korte termijn, lange termijn en de evaluatiemomenten dienen in
de tijdsplanning te worden vastgelegd.
Ten slotte kunnen organisatieveranderingen leiden tot het verlies van expertise en
gevoelens van incompetentie onder het personeel. Het aanleren en ontwikkelen van nieuwe
vaardigheden is noodzakelijk. Dit kan door het aantrekken van nieuwe medewerkers of het
aanbieden van scholing en training aan het huidige personeel. Het verwerven van nieuwe
kennis verhoogt het zelfvertrouwen. Tevens voorspelt meer zelfvertrouwen een meer open
houding ten opzichte van het veranderproces en zal weerstand verminderen. Leidinggevenden
moeten evenzo nieuwe vaardigheden aanleren om het nieuwe gewenste leiderschapsgedrag te
kunnen demonstreren Daarnaast kunnen zij door middel van trainingen inzicht krijgen in
psychologische processen tijdens het veranderproces. Er zijn dus verschillende invalshoeken
om met weerstand om te gaan. Wanneer hier rekening mee gehouden wordt in het
veranderproces, kan het ontstaan van weerstand tegen organisatieverandering (grotendeels)
voorkomen worden.
Het zou voor managers handig zijn om over een overzicht te kunnen beschikken
waarin, afhankelijk van de situatie, beschreven wordt hoe het beste met weerstand omgegaan
kan worden. In de huidige literatuur wordt bijvoorbeeld niet duidelijk beschreven wat de
transformationeel leider precies doet of zegt in de praktijk. Dit zou uitgebreider onderzocht
kunnen worden. Daarbij kan er dieper worden ingegaan op de manier waarop de interventies
afgestemd kunnen worden op de veranderfase waarin de werknemer zich bevindt. Op basis
van dit literatuuronderzoek zal een begin gemaakt worden met het verbinden van oorzaken
van weerstand aan manieren van aanpak. In Tabel 1 is dit overzicht te vinden. Oorzaken van
weerstand kunnen op verschillende manieren effectief worden aangepakt en deze manieren
kunnen wellicht met elkaar gecombineerd worden. Ook zou nader onderzocht kunnen worden
Weerstand tegen organisatieverandering 50
hoe de genoemde oorzaken van weerstand met elkaar verbonden zijn. Er zou bijvoorbeeld
nagegaan kunnen worden, of een eerlijke behandeling van werknemers tijdens een
organisatieverandering leidt tot meer vertrouwen in de organisatie en zodoende motivatie
verhoogt. Hier zou dan een verhoging van prestatie uit kunnen voortvloeien.
In deze scriptie is onderzocht hoe weerstand tegen organisatieverandering ontstaat en
op welke wijze dit verminderd kan worden. Er zijn hierin zeven hoofdoorzaken van weerstand
en vijf hoofdmanieren om weerstand aan te pakken onderscheiden. Het bieden van weerstand
is gerelateerd aan negatieve emoties en kan verbreid worden door sociale invloed.
Hoofdoorzaken van weerstand zijn: persoonlijkheidskenmerken, bedreiging van de identiteit,
ineffectieve coping-stijl, lage betrokkenheid, onrechtvaardigheid, wantrouwen en gebrek aan
motivatie. Er is gebleken dat weerstand tegen organisatieverandering niet altijd nadelig hoeft
te zijn voor de organisatie. Weerstand tegen organisatieverandering kan niet voorkomen of
genegeerd worden, maar wel effectief worden aangepakt. Hoofdmanieren waarop weerstand
aangepakt kan worden zijn: effectief leiderschap, efficiënte communicatie, participatie aan het
besluitvormingsproces bevorderen, een goede tijdsplanning en doeltreffend omgaan met
vereiste nieuwe taken en vaardigheden. Oorzaken van weerstand kunnen op verschillende
manieren worden aangepakt en deze manieren kunnen wellicht met elkaar gecombineerd
worden.
Weerstand tegen organisatieverandering 51
Literatuur
Adams, J. S. (1965). Inequity in social exchange. In: L. Berkowitz (Ed.), Advances in
experimental social psychology (2nd ed., p. 267-299). New York: Academic Press.
Albers Mohrman, S., Tenkasi, R. V., & Mohrman Jr., A. M. (2003). The role of networks in
fundamental organizational change: A grounded analysis. Journal of Applied
Behavioural Science, 39, 301-323.
Allen, N.J., & Meyer, J.P. (1990). The measurement and antecedents of affective,
continuance, and normative commitment to the organization. Journal of Occupational
Psychology, 63, 1-18.
Arnold, K. A., Turner, N., Barling, J., Kelloway, E. K., & McKee, M. C. (2007).
Transformational leadership and psychological well-being: The mediating role of
meaningful work. Journal of Occupational Health Psychology, 12, 193-203.
Beer, M., Eisenstat, R. A., & Spector, B. (1990). Why change programs don’t produce
change. Harvard Business Review, 68, 158-166.
Begley, T. M., & Czajka, J. M. (1993). Panel analysis of the moderating effects of
commitment on job satisfaction, intent to quit, and health following organizational
change. Journal of Applied Psychology 78, 552-556.
Bennebroek Gravenhorst, K. M., Werkman, R. A., & Boonstra, J. J. (2003). The change
capacity of organisations: General assessment and five configurations. Applied
Psychology, 52, 83-105.
Berry, L. M. (1998). Psychology at work: An introduction to industrial and organizational
psychology (2nd ed.). Singapore: McGraw-Hill.
Bommer, W. H., Rubin, R. S., & Baldwin, T. T. (2004). Setting the stage for effective
leadership: Antecedents of transformational leadership behavior. The Leadership
Quality, 15, 195-210.
Weerstand tegen organisatieverandering 52
Bordia, P., Hunt, E., Paulsen, N., Tourish, D., & DiFonzo, N. (2004). Uncertainty during
organizational change: Is it all about control? European Journal of Work and
Organizational Psychology, 13, 345-365.
Brotheridge, C. M. (2003). The role of fairness in mediating the effects of voice and
justification on stress and other outcomes in a climate of organizational change.
International Journal of Stress Management, 10, 253-268.
Burke, W. W., & Litwin, G. H. (1992). A causal model of organizational performance and
change. Journal of Management, 18, 523-545.
Brown, J., & Quarter, J. (1994). Resistance to change: The influence of social networks on the
conversion of a privately-owned unionized business to a worker cooperative.
Economic and Industrial Democracy, 15, 259-282.
Carnevale, P. J., & Probst, T. M. (1998). Social values and social conflict in creative problem
solving and categorization. Journal of Personality and Social Psychology, 74, 13001309.
Cascio, W. F. (1995). Whither industrial and organizational psychology in a changing world
of work? American Psychologist, 50, 928-939.
Daly, J. P., & Geyer, P. D. (1994). The role of fairness in implementing large-scale change:
Employee evaluations of process and outcome in seven facility relocations. Journal of
Organizational Behavior, 15, 623-638.
Dasborough, M. T., & Ashkanasy, N. M. (2002). Emotion and attribution of intentionality in
leader–memberrelationships. The Leadership Quarterly, 13, 615-634.
De Dreu, C. K. W., & Weingart, L. R. (2003). Task versus relationship conflict, team
performance, and team member satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied
Psychology, 88, 741-749.
Weerstand tegen organisatieverandering 53
De Rijk, A. E., Le Blanc, P. M., Schaufeli, W. B., & De Jonge, J. (1998). Active coping and
need for control as moderators of the job-demand-control model: Effects on burnout.
Journal of Occupational & Organizational Psychology, 71, 1-18.
DiClemente, C. C., Prochaska, J. O., Fairhurst, S., Velicer, W. F., Velasquez, M., & Rossi, J.
S. (1991). The process of smoking cessation: An analysis of precontemplation,
contemplation and preparation stages of change. Journal of Consulting and Clinical
Psychology, 59, 259-304.
DiFonzo, N., & Bordia, P. (2000). How top pr professionals handle hearsay: Corporate
rumors, their effects, and strategies to manage them. Public Relations Review, 26, 173190.
Eagle, M. (1999). Why don’t people change? A psychoanalytic perspective. Journal of
Psychotherapy Integration, 9, 3-32.
Eilam, G., & Shamir, B. (2005). Organizational change and self-concept threats: A theoretical
perspective and a case study. The Journal of Applied Behavioural Science, 41, 399421.
Elving, W. J. L. (2005). The role of communication in organisational change. Corporate
Communications, 10, 129-138.
Erdogan, B., & Enders, J. (2007). Support from the top: Supervisors’ perceived organizational
support as a moderator of leader–member exchange to satisfaction and performance
relationships. Journal of Applied Psychology Association, 92, 321-330.
Fitness, J. (2000). Anger in the workplace: An emotion script approach to anger episodes
between workers and their superiors, co-workers and subordinates. Journal of
Organizational Behavior, 21, 147-162.
Folger, R., & Skarlicki, D. P. (1999). Unfairness and resistance to change: Hardship as
mistreatment. Journal of Organizational Change Management, 12, 35-50.
Weerstand tegen organisatieverandering 54
Folkman, S., Chesney, M., McKusick, L., Ironson, G., Johnson, D. S., & Coates, T. J. (1991).
Translating coping theory into an intervention. In: J. Eckenrode (Red.), The social
context of coping (p. 239-260). New York: Plenum Press.
Ford, J. D., Ford, L. W., & D’Amelio, A. (2008). Resistance to change: The rest of the story.
Academy of Management Review, 33, 362-377.
Freedman, A. M. (1997). The undiscussable sides of implementing transformational change.
Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 49, 51-76.
Furnham, A. (1997). The psychology of behaviour at work: The individual in the
organisation. Hove: Psychology Press.
Furst, S. A., & Cable, D. M. (2008). Employee resistance to organizational change:
Managerial influence tactics and leader-member excange. Journal of Applied
Psychology, 93, 453-462.
Giangreco, A., & Peccei, R. (2005). The nature and antecedents of middle manager resistance
to change: Evidence from an Italian context. International Journal of Human
Resource Management, 13, 1812-1829.
Gill, R. (2003). Change management or change leadership. Journal of Change Management,
3, 307-318.
Glasø, L., & Einarsen, S. (2006). Experienced affects in leader-subordinate relationships.
Scandinavian Journal of Management, 22, 49-73.
Handy, C. (1989). The age of unreason. Boston: Harvard Business School Press
Heracleous, L., & De Voge, S. (1998). Bridging the gap of relevance: Strategic management
and organisational development. Long Range Planning, 31, 742-754.
Herscovitch, L., & Meyer, J. P. (2002). Commitment to organizational change: Extension of a
three-component model. Journal of Applied Psychology, 87, 474-487.
Weerstand tegen organisatieverandering 55
Howell, J. M., & Shamir, B. (2005). The role of followers in the charismatic leadership
process: Relationships and their consequences. The Academy of Management Review,
30, 96-112.
Israel, B. A., Baker, E. A., Goldenhar, L. M., Heany, C.A., & Schurman, S. J. (1996).
Occupational stress, safety, and health: conceptual framework and principles for
effective prevention interventions. Journal of Occupational Health Psychology, 1,
261-286.
Jehn, K. A. (1995). A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup
conflict. Administrative Science Quarterly, 40, 256-282.
Jehn, K. A. (1997). A qualitative analysis of conflict types and dimensions in organizational
groups. Administrative Science Quarterly, 42, 530-557.
Jimmieson, N. L., Terry, D. J., & Callan, V. J. (2004). A longitudinal study of employee
adaptation to organizational change: The role of change-related information and
change-related self-efficacy. Journal of Occupational Health Psychology, 9, 11-27.
Judge, T. A., Thoresen, C. J., Pucik, V., & Welbourne, T. M. (1999). Managerial coping with
organizational change: A dispositional perspective. Journal of Applied Psychology,
84, 107-122.
Kahn, R. L., & Byosiere, P. (1992). Stress in organizations. In M. D. Dunnette & L. M.
Hough (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology (2nd ed., p. 571650). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press.
Kirkpatrick, S. A., & Locke, E. A. (1996). Direct and indirect effects of three core charismatic
leadership components on performance and attitudes. Journal of Applied Psychology,
81, 36-51.
Kotter, J. P. (1995). Leading change: Why transformation efforts fail. Harvard Business
Review, 73, 59-67.
Weerstand tegen organisatieverandering 56
Lee, S. K., & Lee, W. (2001). Coping with job stress in industries: A cognitive approach.
Human Factors and Ergonomics in Manufacturing, 11, 255-268.
Leiter, M. P., & Harvie, P. (1997). Correspondence of supervisor and subordinate
perspectives during major organizational change. Journal of Occupational Health
Psychology, 2, 343-352.
Levesque, D. A., Prochaska, J. M., & Prochaska, J. O. (1999). Stages of change and integrated
service delivery. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 51, 226-241.
Mack, D. A., Nelson, D. L., & Quick, J. C. (1998). The Stress of Organisational Change: A
Dynamic Process Model. Applied Psychology: An International Review, 47, 219-232.
Mayer, R. C., Davis, J. J., & Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of organizational
trust. Academy of Management Review, 20, 709-734.
McHugh, M. (1997). The stress factor: another item for the change management agenda?
Journal of Organizational Change, 10, 345-362.
Meyer, J. (1994). De psychologie van organisatieverandering (2e druk). Utrecht: Uitgeverij
Lemma.
Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational
commitment. Human Resource Management Review, 1, 61-89.
Meyer, J. P., Allan, N. J., & Topolnytsky, L. (1998). Commitment in a changing world of
work. Canadian Psychology, 39, 83-93.
Meyer, J. P., & Herscovitch, L. (2001). Commitment in the workplace: Toward a general
model. Human Resource Management Review, 11, 299-326.
Mohrman, S. A., Tenkasi, R. V., & Mohrman Jr., A. M. (2003). The role of networks in
fundamental organizational change: A grounded analysis. The Journal of Applied
Behavioural Science, 39, 301-323.
Weerstand tegen organisatieverandering 57
Nemanich, L. A., & Keller, R. T. (2007). Transformational leadership in an acquisition: A
field study of employees. The Leadership Quartely, 18, 49-68.
Ooms, P. (2007). Vergeet de operator niet. Industrie Technisch Management, 2, 18.
Oreg, S. (2003). Resistance to change: Developing an individual differences measure. Journal
of Applied Psychology, 88, 680-693.
Oreg, S. (2006). Personality, context, and resistance to organizational change. The European
Journal of Work and Organizational Psychology, 15, 73-101.
Organ, D.W. (1988). Organizational citizenship behavior: The good soldier syndrome.
Lexington, MA: Lexington Books.
Pate, J., Martin, G., & Staines, H. (2000). Exploring the relationalship between psychological
contracts and organizational change: A proces model and case study evidence.
Strategic Change, 9, 481-493.
Piderit, S.K. (2000). Rethinking resistance and recognizing ambivalence: A multidimensional
view of attitudes toward an organizational change. Academy of Management Review,
10, 783-794.
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990). Transformational
leader behaviors and their effects on followers’ trust in leader, satisfaction and
organizational citizenship behavoirs. Leadership Quarterly, 1, 107-142.
Postmes, T., Tanis, M., & de Wit, B. (2000). A meta-analysis of communication and
organisational commitment: The coldest message elicits the warmest feelings,
unpublished manuscript, University of Amsterdam, Amsterdam.
Prochaska, J. O., & DiClemente, C. C. (1983). Stages and processes of self change of
smoking: Toward an integrative model of change. Journal of Consulting and Clinical
Psychology, 51, 390-395.
Weerstand tegen organisatieverandering 58
Prochaska, J. O., & Norcross, J. C. (1998). Systems of psychotherapy. Pacific Grove, CA:
Brooks/Cole Publishing Company.
Prochaska, J. O., & Prochaska, J. M. (1999). Why don’t continents move? Why don’t people
change? Journal of Psychotherapy Integration, 9, 83-102.
Robinson, S.L. (1996). Trust and breach of the psychological contract. Administrative Science
Quarterly, 41, 574-599.
Robinson, O., & Griffiths, A. (2005). Coping with the stress of transformational change in a
government department. The Journal of Applied Behavioural Science, 40, 204-221.
Roem, C. (2001). Interne communicatie bij outsourcingstrajecten. Tijdschrift Management &
Informatie, 9, 57-64.
Rousseau, D.M. (1995). Psychological contracts in organizations. Thousand Oaks, CA: Sage.
Rousseau, D. M., & Tijoriwala, S. A. (1999). What’s a good reason to change? Motivated
reasoning and social accounts in promoting organizational change. Journal of Applied
Psychology, 84, 514-528.
Russell, E. J., & Chu-Hsiang, C. (2008). Relationships between organizational commitment
and its antecedents: Employee self-concept matters. Journal of Applied Social
Psychology, 38, 513-541.
Schein, E. H. (1992). Organizational culture and leadership (2nd ed.). San Francisco: JosseyBass.
Senge, P. M., Roberts, C., Ross, R. B., Smith, B. J., & Kleiner, A. (1994). The fifth discipline
fieldbook. New York: Currency Doubleday.
Shamir, B., House, R. J., & Arthur, M. B. (1993). The motivational effects of charismatic
leadership: A self-concept based theory. Organization Science, 4, 577-594.
Smith, M. A., & Canger, J. M. (2004). Effects on supervisor “big five” personality on
subordinate attitudes. Journal of Business and Psychology, 18, 465-481.
Weerstand tegen organisatieverandering 59
Sikora, P. B., Beaty, E. D. & Forward, J. (2004). Updating theory on organizational stress:
The asynchronous multiple overlapping change (amoc) model of workplace stress.
Human Resource Development Review, 3, 3-35.
Stanley, D. J., Meyer, J. P., & Topolnytsky, L. (2005). Employee cynicism and resistance to
organizational change. Journal of Business and Psychology, 19, 429-460.
Steele, F. (1973). Physical setting and organizational development. Reading, MA: AddisonWesley.
Stoker, J. (2005). Leiderschap in verandering. Gedrag en Organisatie: Tijdschrift voor
Economische, Arbeids- en Organisatiepsychologie, 18, 276-295.
Sverke, M., Hellgren, J., & Näswall, K. (2002). No security: A meta-analysis and review of
job insecurity and its consequences. Journal of Occupational Health Psychology, 7,
242-264.
Tenkasi, R. V., & Chesmore, M. C. (2003). Social networks and planned organizational
change: The impact of strong network ties on effective change implementation and
use. Journal of Applied Behavioural Science, 39, 281-300.
Tierney, P. (1999). Work relations as a precursor to a psychological climate for change: The
role of work group supervisors and peers. Journal of Organizational Change
Management, 12, 120-133.
Tjosvold, D. (1997). Conflict within interdependence: Its value for productivity and
individuality. In C. K. W. De Dreu & E. Van de Vliert (Eds.), Using conflict in
organizations (p. 23-37). London: Sage.
Tjosvold, D., & Su, F. (2007). Managing anger and annoyance in organizations in China. The
role of constructive controversy. Group & Organization Management, 32, 260-289.
Weerstand tegen organisatieverandering 60
Underwood Stephens, C., & Cobb, A. T. (1999). A habermasian approach to justice in
organizational change: Synthesizing the technical and philosophical perspectives.
Journal of Organizational Change Management, 12, 21-34.
Van Dam, K., Oreg, S., & Schyns, B. (2008). Daily work contexts and resistance to
organisational change: The role of leader-member exchange, development climate,
and change process characteristics. Applied Psychology: An International Review, 57,
313-334.
Wagenvoort, M. A., Yperen, N. W. van , Hoogduin, C. A. L., & Schaap, C. P. D. R. (1998).
Persoonskenmerken en burnout: De mediërende rol van coping-stijl. Nederlands
Tijdschrift voor de Psychologie, 53, 128-143.
Waldman, D. A., Lituchy, T., Gopalakrishnan, M., Laframboise, K., Galperin, B., &
Kaltsounakis, Z. (1998). A qualitative analysis of leadership and quality improvement.
Leadership Quarterly, 9, 177-201.
Wanberg, C. R., & Banas, J. T. (2000). Predictors and outcomes of openness to changes in a
reorganizing workplace. Journal of Applied Psychology, 85, 132-142.
Young, A. P. (2000). I’m just me. A study of managerial resistance. Journal of
Organizational Change Management, 13, 375-388.
Yousef, D. A. (2000). The interactive effects of role conflict and role ambiguity on job
satisfaction and attitudes toward organizational change: A moderated multiple
regression approach. International Journal of Stress Management, 7, 289-303.
Yukl, G. (1999). An evaluation of conceptual weaknesses in transformational and charismatic
leadership theories. The Leadership Quarterly, 10, 285-305.
Weerstand tegen organisatieverandering 61
Tabel 1
Oorzaken van weerstand en de corresponderende aanpak van weerstand
Oorzaken weerstand
Aanpak weerstand Toelichting
Negatieve emoties
1) Leiderschap
1) Open staan voor emoties en bespreekbaar
2) Communicatie
maken
2) Begrip creëren door communiceren van
reden, doel en gevoel van urgentie
Sociale invloed
1) Leiderschap
1) Stimuleren en motiveren personeel met
2) Communicatie
negatieve houding
2) Beperken roddelen en gissen door
duidelijke informatie
Persoonlijkheidskenmerken 1) Leiderschap
2) Vaardigheden
1) Zelfvertrouwen voorspelt open staan,
verhogen door meer verantwoordelijkheid te
geven
2) Zelfvertrouwen personeel verhogen door
training en scholing
Bedreiging identiteit
1) Vaardigheden
1) Training voor managers in
psychologische processen om begrip te
creëren
Coping en sociale steun
1) Vaardigheden
1) Training effectieve coping-mechanismen
2) Leiderschap
voor personeel
2) Sociale steun geven
Betrokkenheid
1) Leiderschap
1) Werkrelatie verbeteren
2) Communicatie
2) Informeren; rol en verwachtingen
3) Participatie
duidelijk maken
Weerstand tegen organisatieverandering 62
Betrokkenheid
4) Vaardigheden
3) Deelname aan besluitvorming
5) Tijdsplanning
4) Investeren in personeel door training
5) Vieren van succesvol behalen korte
termijn doelen
Onrechtvaardigheid
1) Leiderschap
1) Personeel eerlijk behandelen
2) Participatie
2) Deelname aan besluitvorming
3) Vaardigheden
3) Managers trainen in principes
4) Tijdsplanning
rechtvaardigheid
5) Communicatie
4) Korte termijn doelen behalen en belonen
5) Reden en gevoel van urgentie
communiceren
Wantrouwen
1) Leiderschap
1) Wisseling van leiderschap voorkomen
2) Communicatie
2) Duidelijk de juiste redenen
communiceren en informeren om
onzekerheid over baanbehoud te reduceren
Gebrek aan motivatie
1) Leiderschap
1) Personeel motiveren en stimuleren
2) Participatie
2) Deelname aan besluitvorming
3) Tijdsplanning
3) Vieren van succesvol behalen korte
termijn doelen