White Paper - Acerta Consult

White Paper
De vergadercultuur als
symptoom van de
organisatiestructuur
door:
Michel Rosius
Contact info:
Acerta Consult, Diestespoort 1, 3000 Leuven
Inhoudstafel
1. DE VERGADERCULTUUR ALS RICHTINGWIJZER3
2. ONTWIKKELINGEN BINNEN HET DENKEN OVER ORGANISATIES4
3. VERGADEREN ALS POGING TOT REGULERING5
4. ‘LEER ONS VERGADEREN’ ALS VRAAG6
5. DE VERGADERCULTUUR ALS GIDS VOOR ORGANISATIEONTWIKKELING6
5.1 De vergadercultuur als gids voor organisatieontwikkeling
6
5.2 Het bestaansrecht van een vergadering
7
5.3 Het mandaat van een vergadering
7
5.4 De agenda van de vergadering
8
5.5 De deelnemers aan de vergadering
8
6. Een casus
7. De versterkende capaciteit van de vergadercultuur
2
9
10
1.De vergadercultuur als richtingwijzer
Organisaties hebben de gewoonte om een (gewenste) cultuur te vertalen in structuren. Dit heeft voordelen voor alle
actoren. Het creëert duidelijke lijnen, heldere rollen en organiseert de verhoudingen tussen die rollen.
Die structuren hebben de neiging om als het ware te verstenen. Ze worden moeilijk veranderbaar. In het huidige
tijdperk (de overgang van industrieel naar postindustrieel tijdperk) dienen organisaties zich nochtans te ontwikkelen.
Dat is vaak moeilijk.
Een van de richtingwijzers vind je in de vergadercultuur van de organisatie.
3
2.Ontwikkelingen binnen het denken
over organisaties
Veel organisaties vandaag hebben hun wortels in het industriële tijdperk en/of zijn nog sterk gestructureerd volgens
dat denken.
De basis daarvan valt te herleiden tot een hiërarchisch model waarbij het denken zich boven in de organisatie
situeerde en het doen beneden.
denken
directie / middenkader / staf
doen
uitvoerders
Binnen die organisaties zijn schaalvergroting en beheers-denken (procedures en protocollen) belangrijke reguleringsmechanismen.
Binnen het postindustriële tijdperk zien we dat die modellen en mechanismen niet meer functioneel zijn. Er maken diverse modellen opgang die eigenlijk als gemeenschappelijk kenmerk hebben dat het hiërarchisch mandaat evolueert
naar het creëren van gepaste contexten voor uitvoerders wiens mandaat ook verandert. Zij krijgen zelf bevoegdheden
om hun werk te organiseren. Ze krijgen een expert-identiteit.
Deze ontwikkelingen rond organisatie-denken zijn vooral te relateren aan de kenmerken van het postindustriële
tijdperk: wendbaarheid van organisaties wordt een belangrijk mechanisme.
Organisatieparadigma’s veranderen en veel organisaties zitten vandaag met oude structuren en nieuwe noden waardoor zich veel energieverlies organiseert.
4
3.Vergaderen als poging tot regulering
Een vergadering is een (dure) tool die door organisaties kan ingezet worden om de structuren te versterken. We
zien dan ook dat vergaderingen deel uitmaken van die structuur en ervoor moeten zorgen dat de verschillende rollen
optimaal hun opdracht kunnen realiseren.
In het beheers-denken waren er een aantal kenmerken te onderkennen:
•
Vergaderingen waren een soort informatiekanaal waarlangs de informatie vanuit de hiërarchie neerdaalde in de organisatie.
•
Vergaderingen waren een soort sturingssystemen voor de experten naar de uitvoerders.
• Hoe hoger in de structuur van de organisatie de vergadering plaatsvond, hoe meer bevoegdheid ze toebedeel kreeg.
•
De transparantiegraad van inhouden van vergadering naar beneden in de organisatie is laag.
•
Er is weinig bereidheid om deze tool in te zetten voor uitvoerende functies.
Zoals reeds gezegd komen de klassieke organisatiestructuren onder druk. Aan de wendbaarheid van organisaties
wordt steeds meer geappelleerd. De behoeften van de klant/cliënt worden steeds centraler gesteld en evolueren
snel.
De klassieke organisatiestructuren zijn daar niet op voorzien en medewerkers in de organisatie ervaren druk. We zien
dat die druk een uitweg zoekt via vergaderingen. Veel voorkomende verschijnselen die we dan zien zijn:
•
Een toename van vergaderingen
•
Doelstellingen en bevoegdheden van vergaderingen worden diffuus
•
Agendapunten worden niet uitgewerkt tot duidelijke beslissingen
•
Agendapunten keren op verschillende vergaderingen terug
•
Toename van informatieve agendapunten
•
Toename van discussies zonder mandaat die energieverlies organiseren
•
Discussies met winnaars en verliezers en ander ongewenst vergadergedrag
•
Toename van wandelganggesprekken
5
4.‘Leer ons vergaderen’ als vraag
Wanneer de mechanismen hierboven spelen wordt er vaak op zoek gegaan naar een opleiding rond vergadertechnieken. Vergaderingen zijn immers een last en bron van frustratie geworden en men denkt daar te moeten bijsturen.
Op zich is dat niet slecht aangezien er zich binnen organisaties vaak heel wat ongewenste patronen hebben geïnstalleerd met betrekking tot vergadergedrag. Maar tegelijkertijd is de vergadercultuur ook symptomatisch voor wat
in de organisatiestructuur ontwikkeling behoeft. Het is dus nuttig om naast het aanpakken van het symptoom ook
in te zetten op het remediëren van het structurele probleem. Onderzoek van het symptoom geeft ook inzicht in het
structurele probleem.
5.De vergadercultuur als gids voor
organisatieontwikkeling
We stelden reeds dat vergaderingen een tool zijn die organisaties inzetten om de structuur te versterken en te zorgen
dat de verschillende rollen hun opdracht kunnen realiseren. We hanteren hier als uitgangspunt dat wanneer dat
laatste niet gebeurt, er in de organisatie een nood is die niet gelenigd wordt. Een onderzoek naar welke noden niet
gelenigd worden kan detecteren waar structurele aanpassingen nodig zijn.
5.1 De informatieve vergadering versus de oplossingsgerichte vergadering
We zien vaak dat vergaderingen overstelpt zijn met informatieve punten. Er is veel tijd nodig om uit te leggen wat
elders beslist is, dit geeft vaak aanleiding tot eindeloze, energievretende discussies en het effect is dat agenda’s
overladen zijn en niet afgewerkt raken.
Je kan dus beslissen om informatieve agendapunten te schrappen. Het lijkt ons zinvol om daarbij op zoek te gaan
welke nood men probeert te lenigen met die informatieve agenda.
Veel informatieve agendapunten
Zijn er geen heldere toegankelijke informatiesystemen?
Nemen medewerkers niet zelf de verantwoordelijkheid om noodzakelijke informatie te verwerven?
Stellen leidinggevenden te weinig duidelijke outputverwachting?
Worden beslissingen over het organiseren van werk systematisch elders genomen?
Wat leren we hiermee over de structuur?
6
5.2 Het bestaansrecht van een vergadering
Het is opmerkelijk dat wanneer je in organisaties de vraag stelt wat de output van een of andere vergadering moet
zijn, men vaak niet weet wat antwoorden. Vaak bestaat een bepaalde vergadering al jaar en dag en de deelnemers
(soms de voorzitter) zien daarin een mogelijkheid om iets te realiseren. De vergadering wordt een hefboom voor
individuele doelen. Het is absoluut belangrijk om te definiëren wat de output van een vergadering moet zijn. Een
output die aligneert met de structuur en de opdracht van de organisatie.
Er is geen outputverwachting gedefinieerd
Zijn de rollen in de organisatie accuraat gedefinieerd?
Zijn er structurele hindernissen in de organisatie die omzeild worden?
Nemen persoonlijke belangen voorrang op organisatiedoelen?
Zijn er duidelijke outputverwachtingen in de organisatie en hoe versterken die mekaar?
Wat leren we hiermee over de structuur?
5.3 Het mandaat van een vergadering
Een vergadering die een duidelijke outputverwachting kent, heeft ook duidelijke bevoegdheden nodig. Wanneer
je inzet op vergaderingen die oplossingen en resultaten genereren, heb je ruwweg twee soorten mandaten, nl.
adviserend en beslissend.
Een eerste vaststelling is dat er vaak onduidelijkheid bestaat over het mandaat van de vergadering. Er bestaan soms
zelfs tegenstrijdige ideeën over.
Een tweede vaststelling is dat wanneer er een duidelijke adviesvraag is, er binnen de vergadering een reflex ontstaat
om tot één advies te komen. De rijkdom van mogelijke adviezen wordt beperkt tot één. Vaak is dit een reflex om
de organisatie aan te sturen in een bepaalde richting. Het is te verstaan als een uiting van wantrouwen naar de
adviesvrager.
Een derde vaststelling is dat er via vergaderingen vaak bevoegdheden toegeëigend worden aan rollen die over onduidelijke of te beperkte bevoegdheden beschikken.
Mandaten zijn niet duidelijk
Zijn er heldere mandaten (verantwoordelijkheden met bevoegdheden) in de organisatie?
Heeft iedere rol passende bevoegdheden bij zijn verantwoordelijkheden?
Hebben de verschillende rollen/delen van de organisatie een passende graad aan autonomie?
Wat leren we hiermee over de structuur?
7
5.4 De agenda van de vergadering
De agenda van een vergadering dient te passen binnen de opdracht van de vergadering (outputverwachting) en er kan
maar mee gewerkt binnen de bevoegdheden van de vergadering. Ziedaar dus de filter voor agendabepaling.
Vaak zien we dat vergaderingen belast worden met tal van issues die de inzet van deze dure tool niet verdienen. Toch
zien we zelden agendadiscipline, zowel naar keuze van agendapunten als naar uitwerking ervan.
De deelnemers brengen geen agendapunten aan.
Eender wat wordt op de agenda geplaatst.
Wie wordt er bediend met deze vergadering?
Is er vertrouwen tussen de deelnemers aan de vergadering?
Wordt de vergadering door individuen als hefboom gebruikt?
Versterkt de vergadering de afdeling/aanwezige rollen?
Zijn er agendapunten die van de ene vergadering naar de andere gaan? Waar faalt de structuur?
Wat leren we hiermee over de structuur?
5.5 De deelnemers aan de vergadering
Wanneer mensen in een organisatie intreden krijgen ze bij de functie soms ook een aantal vergaderingen cadeau. Er
wordt enkel verteld dat ze daar verwacht worden; er wordt niet verteld waarom je in die rol daar moet zijn. Dit is een
courante praktijk waarbij ook doelen en bevoegdheden van vergaderingen niet uitgeklaard zijn.
Vergaderingen raken als het ware geplakt aan bepaalde rollen, ook al zijn die rollen al talloze malen geherdefinieerd.
De bijdrage en de return on investment betreffende deze vergadering worden dan maar individueel uitgewerkt.
De rol van de deelnemers is onduidelijk
Zijn er aangepaste rolomschrijvingen?
Is de verwachte inbreng van deelnemers duidelijk?
Wat levert de deelname op aan de realisatie van de individuele opdracht?
Hoe draagt de aanwezigheid bij aan de werking en opdracht van de organisatie/afdeling?
Wat leren we hiermee over de structuur?
8
6.Een casus
Ik werd gecontacteerd door een stafmedewerkster van een rusthuis. De dame had ooit een opleiding vergaderhygiëne gevolgd binnen een context van open opleidingen. Binnen haar organisatie zag ze heel wat vergaderingen
de mist ingaan. Ze had haar directeur aanbevolen om een interne opleiding m.b.t. vergaderhygiëne te organiseren.
Doelstelling was om inzichten en vaardigheden aan te scherpen.
In het voorgesprek met haar en haar directeur kwam de analyse dat gezien de recente reorganisatie en schaalvergroting er meer inbreng verwacht werd van de medewerkers maar dat die dat nog moesten leren. Als de leidinggevenden
de voorzittersrol beter zouden kunnen opnemen, zou dit zeker ten gunste gestimuleerd worden.
We spreken een dag af en gaan aan de slag met alle leidinggevenden.
Tijdens zo’n dag wordt er sterk gewerkt op de rol van de voorzitter, maar we onderzoeken ook de bestaande vergaderingen.
Globale weging van de vergaderingen was dat ze weinig productief waren, dat agendapunten steeds terugkeerden,
dat afspraken niet werden uitgevoerd, dat afspraken vaak onduidelijk waren voor de deelnemers, enz. De onvrede
over de vergaderingen was groot.
Die onvrede was nog het grootst over de eigen beleidsvergadering (directeur, staf en middenkader). Wanneer we
gingen kijken naar de outputverwachting en het mandaat daarvan kwam naar boven waarom dat zo was. Het rusthuis maakte deel uit van een cluster van rusthuizen met een sterk centraal management. Vanuit dat management
werden alle rollen over de rusthuizen heen ook nog eens maandelijks bij mekaar gebracht in een vergadering. Daar
werden beleidskeuzes gemaakt/doorgedrukt. De eigen beleidsvergadering moest zich daartoe dus verhouden. Welk
het mandaat was van die beleidsvergadering was absoluut niet duidelijk. Meer nog, de directeur, die niet zo gelukkig
was met de centrale aansturing, probeerde al de centrale vergaderingen waar hij niet bij was te beïnvloeden via zijn
beleidsploeg. De beleidsvergadering kreeg zo een informele, troebele opdracht en kon niet functioneren.
Via ons onderzoek werd duidelijk dat het belangrijk was om de verhouding rusthuis/cluster helder te krijgen, om zo
tot duidelijke verantwoordelijkheden te komen. Dan pas zou het mogelijk zijn om de beleidsvergadering te definiëren
naar opdracht en mandaat. Vraag was ook of de centrale aansturing genoeg ruimte liet aan het rusthuis om accuraat
te werken. De strakke regie zette zeker een hypotheek op de wendbaarheid van de organisatie.
9
7.De versterkende capaciteit van de vergadercultuur
Er wordt nogal eens gesteld dat vergaderingen een noodzakelijk kwaad zijn. Het is weliswaar een dure tool, maar
wel één die versterkend kan werken t.a.v. de structuren, op voorwaarde dat die structuren ook geschikt zijn om de
opdracht van de organisatie of afdeling mogelijk te maken.
Vanuit onze ervaring leerden we dat de vergadercultuur symptomatisch is voor de kwaliteit van de organisatiestructuur. In dit schrijven ontwikkelden we een insteek om via de heersende vergadercultuur op zoek te gaan naar waar
de structuur ontwikkeling behoeft.
10