Bijlage Positie kiezen

Bijlage
A.
Kansen en bedreigingen
Hieronder kunt u de belangrijkste kansen en bedreigingen noemen die voortkomend uit ontwikkelingen in
de omgeving van uw organisatie.
Kansen
Bedreigingen
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
5.
5.
6.
6.
7.
7.
B.
Analyseren huidige missie
Voor het analyseren van uw huidige missie kunt u zichzelf de volgende vragen stellen:

Welke ruimte geeft de missie in het bedienen van opdrachtgevers?

Welke ruimte geeft de missie in het bedienen van eindgebruikers?

Welke ruimte geeft de missie in voeren van een productaanbod?

Welke ruimte geeft de missie in de wijze waarop de organisatie haar doelen wil bereiken?

Welke ruimte geeft de missie in het samenwerken met andere organisaties?
Hieronder kunt u de beperkingen noemen die de huidige missie uw organisatie oplegt.
1.
2.
3.
4.
C.
Opstellen product-marktcombinatie-matrix
Op de volgende wijze kunt u een PMC-matrix opbouwen:

Maak een inventarisatie van uw producten. Hierbij kunt u ook producten clusteren die logisch bij
elkaar horen, bijvoorbeeld rond een thema of die allemaal gericht zijn op het realiseren van een
beleidsdoelstelling van uw opdrachtgever(s);

Maak vervolgens een inventarisatie van uw markten, oftewel (categorieën) opdrachtgevers;

Plaats u producten op de verticale as;

Plaats u markten op de horizontale as;

Zet kruisjes op het snijpunt van product en markt zoals u die herkent in de huidige bedrijfsvoering;

Zet rondjes op het snijpunt van product en markt daar waar u bezig bent deze te ontwikkelen;

Voeg eventueel zelf nog symbolen of cijfers toe om bepaalde situaties aan te geven, bijvoorbeeld
voor omzetniveaus.
1
Hieronder kunt u een eerste opzet maken van een PMC-matrix. Voor een volledige uitwerking zult u
waarschijnlijk gebruik moeten maken van grotere matrix. Ook kunt u besluiten meerdere PMC-matrixen
maken, bijvoorbeeld één op het niveau van uw belangrijkste opdrachtgever. Als het gaat om een
gemeente is het wellicht zinvol deze op te delen in wijken.
Markten
Producten (cluster)
…………………
…………………
…………………
…………………
…………………
……………………………………………
……………………………………………
……………………………………………
……………………………………………
……………………………………………
……………………………………………
……………………………………………
……………………………………………
……………………………………………
……………………………………………
……………………………………………
X = actief O = in ontwikkeling
D.
Kernkwaliteiten
Ter verduidelijking van het begrip kernkwaliteiten geven we hieronder een aantal voorbeelden van
kernkwaliteiten waarover een organisatie kan beschikken.
Vaardigheden:
 Efficiënte bedrijfsvoering. Dit levert kostenvoordelen op en hiermee mogelijkheid tot scherpe
prijsstelling.
 Innovatiekracht. Welzijnsorganisaties die sterk innoveren weten vaak goed aan te sluiten op
veranderende behoeften van afnemers. Dit zorgt voor stabiele en langdurige klantrelaties.
 Klantgerichte instelling. Welzijnsorganisaties met een klantgerichte instelling beschikken vaak over
een goede relatie met hun opdrachtgever. Deze voelt zich gehoord en begrepen. Dit zorgt voor
stabiele en langdurige klantrelaties.
 Adviesvaardigheden. Voor opdrachtgevers is het niet altijd makkelijk om scherp te formuleren WAT
zij precies willen. Welzijnsorganisaties die in staat zijn hierover te adviseren hebben een sterkere band
met hun opdrachtgevers.
 Aangaan samenwerkingsrelaties. De Wmo vraagt een integrale aanpak en betrokkenheid van
meerdere organisaties. Dit moet georganiseerd worden. Welzijnsorganisaties die hiertoe goed in staat
zijn nemen een sterke en unieke positie in binnen de ketensamenwerking.
Bedrijfsmiddelen:
 Deskundig personeel, leveren van kwaliteit. Welzijnsorganisaties die in de ogen van hun afnemers
deskundig personeel hebben en hiermee kwaliteit leveren, hebben een sterke positie. Binnen de
dienstverlening zorgt ervaren kwaliteit voor een sterke relatie met afnemers omdat het
kwaliteitsniveau van een andere aanbieder pas wordt ervaren bij daadwerkelijke afname. Risico op
kwaliteitsverlies willen afnemers vaak niet lopen.
 Gevalideerde werkmethoden. Organisaties die beschikken over gevalideerde (gestandaardiseerde)
aanpakken en methoden waarvan het effect is bewezen, hebben een ijzersterke positie. De
2
opdrachtgever weet immers precies wat hij kan verwachten van de organisatie en het te behalen
resultaat. De onzekerheidsfactor verbonden aan de dienstverlening wordt hiermee sterk teruggebracht.
 Imago en reputatie. Welzijnsorganisaties leveren diensten die niet tastbaar zijn en pas bij
daadwerkelijk gebruik blijkt of ze aan de verwachtingen van de afnemers voldoen. Dit leidt tot een
grote mate van onzekerheid bij (potentiële) afnemers. Goed imago en reputatie van de organisatie kan
dit grotendeels ondervangen.
 Synergie in productenaanbod. Integrale aanpak vraagt om producten die op elkaar zijn afgestemd.
Welzijnsorganisaties die synergie hebben weten te creëren in hun aanbod staan sterker richting
opdrachtgevers. Deze zullen de uitvoering van het welzijnswerk zoveel mogelijk in één hand leggen en
niet snel overgaan tot het gunnen van delen van het welzijnswerk aan andere aanbieders.
 Financiële slagkracht. De organisatie continue laten aansluiten op de omgeving kost geld.
Welzijnsorganisaties met voldoende financiële middelen (reserves) zijn hiertoe in staat. Hiermee zijn
zij een betrouwbare partij voor opdrachtgevers.
Hieronder kunt u de kernkwaliteiten van uw organisatie benoemen en een opmerking hierover plaatsen,
bijvoorbeeld er loopt een huidig programma om deze te verstevigen. Letwel, beperk u in het benoemen
van kernkwaliteiten. Het gaat hier écht om de vaardigheden en bedrijfsmiddelen waarmee u goed
presteert. Dit kunnen er nooit heel veel zijn!
Kernkwaliteit
Opmerking
1.
2.
3.
4.
E.
Overzicht concurrenten
Hieronder kunt u de namen vermelden van organisaties die ‘nu’ of waarvan u verwacht dat deze in de
‘nabije toekomst’ op dezelfde terreinen (PMC’s) actief zijn als uw organisatie. Hierbij kunt u ook aangeven
op welke terreinen (PMC’s) zij nu of in de toekomst met u concurreren.
Type concurrent
Naam concurrent
(Potentieel) actief op PMC
Bedrijfstakconcurrent
Nieuwe toetreder
Aanbieder substitutie product
F.
Uitvoeren concurrentieanalyse
Met behulp van onderstaande methodiek kunt u uw concurrentiepositie/-kracht bepalen ten opzicht van
andere aanbieders:
 Bepaal allereerst voor welke (cluster) PMC’s u uw concurrentiepositie wil bepalen;
 Benoem daarna per (cluster) PMC de belangrijkste kwaliteiten die in uw optiek nodig zijn om hier
succesvol op te opereren. Bijvoorbeeld leveren van kwaliteit, imago/reputatie, lage kostprijs,
mogelijkheid tot samenwerking (netwerk);
3
 Kies vervolgens de (potentiële) concurrenten u wilt betrekken in uw analyse, zie hierboven;
 Maak als laatste per benodigde kwaliteit een inschatting per uw sterkte en die van uw (potentiële)
concurrenten op een scoreschaal van bijvoorbeeld 1 tot 10.
Hieronder kunt u voor één (cluster) PMC een concurrentieanalyse uitvoeren. Voor een volledige
concurrentieanalyse zult u meer PMC’s moeten analyseren en derhalve meerdere van onderstaande
schema’s moeten maken.
PMC: …………………………
Benodigde kwaliteiten
Namen concurrenten
Score eigen
organisatie
(1-10)
Score concurrenten (1-10)
…………………
…………………
…………………
…………………
……………………………………
……
……
……
……
……
……………………………………
……
……
……
……
……
……………………………………
……
……
……
……
……
……………………………………
……
……
……
……
……
……………………………………
……
……
……
……
……
Gemiddelde score
……
……
……
Totaal beeld van één (cluster) PMC ten opzichte van de concurrentie
……
……
Bovenstaand model kan desgewenst nog uitgebreid worden met een wegingsfactor per benodigde
kwaliteit. Indien voor meerdere PMC’s de concurrentiepositie is bepaald, kan dit worden samengebracht
in één overzicht door de PMC’s en de concurrenten horizontaal en verticaal tegen elkaar af te zetten.
Hiermee ontstaat zicht op welke concurrent in algemene zin het sterkst is en binnen welke PMC’s men
elkaar het meest beconcurreerd of kan gaan beconcurreren. Met dit soort inzichten kunt u besluiten
samenwerking te zoeken of de concurrentie aan te gaan.
Conclusies uit concurrentieanalyse
Op basis van de uitkomsten van de concurrentieanalyses van diverse PMC’s en uw eerder inventarisatie
van kernkwaliteiten kunt u conclusies trekken. Bijvoorbeeld kunt u tot de conclusie komen dat uw
organisatie niet de (kern)kwaliteiten die in uw optiek nodig zijn om succesvol op bepaalde terreinen te
opereren. Hieronder kunt u een aantal conclusies van dit soort conclusies vermelden.
1.
2.
3.
4.
5.
4
G.
Sterke en zwakke punten in uw relatie met opdrachtgevers
Hieronder kunt voor een aantal belangrijke opdrachtgevers de sterke en zwakke punten vermelden die u
waarneemt in uw relatie met hen.
Opdrachtgevers
………………………………………
………………………………………
………………………………………
H.
Sterke punten
Zwakke punten


















Sterke en zwakke punten in uw relatie met netwerkpartners
Hieronder kunt voor een aantal belangrijke netwerkpartners de sterke en zwakke punten vermelden die u
waarneemt in uw relatie met hen.
Netwerkpartners
………………………………………
………………………………………
………………………………………
Sterke punten
Zwakke punten


















5
I.
Uitvoeren van de MABA-analyse stappen
De MABA-analyse kent de volgende stappen:

Bepaal allereerst welke (cluster) PMC’s u wilt gebruiken voor de MABA-analyse. Het is logisch om
hierbij de lijn door te trekken die u hiervoor heeft gevolgd;

Benoem daarna per (cluster) PMC factoren die in uw optiek de aantrekkelijkheid van de markt
bepalen, denk daarbij aan zaken als marktomvang, marktgroei, mate van concurrentie, sociaalpolitiek prioriteit, etc.

Bepaal op basis van een inschatting van voorgaande factoren vervolgens voor de (cluster) PMC de
aantrekkelijkheid van de markt (hoog, gemiddeld, laag);

Bekijk uw concurrentiepositie /-kracht voor de (cluster) PMC zoals u deze in de concurrentieanalyse
bepaald heeft en benoem deze in termen van sterk, gemiddeld of zwak.

Plaats de geanalyseerde PMC’s in de MABA-matrix;
Product-marktcombinatie (PMC)
Aantrekkelijkheid markt
Concurrentiepositie/-kracht
1.
2.
3.
4.
5.
De uitkomsten van de MABA-analyse voor diverse PMC’s kunt u plaatsen in de onderstaande MABAmatrix.
Concurrentiepositie
Marktaantrekkelijkheid
Sterk
Gemiddeld
Zwak
Hoog
Gemiddeld
Laag
J.
Sterke en zwakke punten van uw huidige positionering
Hieronder kunt u de belangrijkste sterke en zwakke punten van uw organisatie noemen zoals deze naar
voren zijn gekomen in de voorgaande analyses.
Sterkte
Zwakte
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
5.
5.
6.
6.
7.
7.
6
K.
Conclusies op basis van kansen en bedreigingen en sterke en zwakke punten
Door kansen en bedreigingen te relateren aan sterke en zwakke punten kunt u conclusies trekken ten
aanzien van de mogelijkheid om kansen te benutten en bedreigingen af te weren. Deze conclusies kunt u
hieronder vermelden.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
L.
Wijzigingen in missie
Hieronder vindt u een voorbeeld van een goede missie van een welzijnsorganisatie met daarin een sterke
beperking van het marktbereik.
‘TRAJEKT: IETS BETEKENEN VOOR MENSEN ‘ Trajekt levert een bijdrage aan het welzijn van burgers,
sociale integratie en kwaliteit van leven. Daartoe verbindt zij mensen en organisaties, activeert, helpt en
ondersteunt. Professioneel, doelgericht, betrouwbaar en betrokken. Trajekt organiseert activiteiten
dichtbij mensen; alleen en in samenwerking met anderen; in opdracht van lokale overheden. Mensen
krijgen ruimte, ontwikkelen en ontplooien zich en hebben weer greep op hun welbevinden.
De beperking is gelegen in een afbakening van de markt tot lokale overheden.
Hieronder kunt u aangeven welke wijzigingen u wilt doorvoeren in uw huidige missie
1.
2.
M.
Voorkeur marktpositie
Hieronder kunt u aangeven wat uw uitgangspositie is en naar welke marktpositie (differentiatie,
productfocus, marktfocus of niche) uw voorkeur uitgaat en wat de redenen zijn voor deze keuze zijn.
Huidige marktpositie

Gewenste marktpositie
Motivatie

……………………………………………



7
N.
Mogelijkheden / ideeën ten aanzien van ontwikkelstrategieën PMC’s
Hieronder kunt u een opsomming geven van de mogelijkheden die u voor uw organisatie ziet (ideeën) om
product-marktcombinaties te ontwikkelen. Deze dienen in het verlengde te liggen van marktpositie waar
uw voorkeur naar uitgaat, zie vorige punt. Zo kunt u aangeven in welke PMC’s u wilt investeren en welke
u wilt afbouwen, waar u mogelijkheden ziet om meer producten uit uw aanbod/assortiment te leveren
aan organisaties waar u al zaken mee doet, waar u mogelijkheden ziet om nieuwe opdrachtgevers aan u
te binden en welke mogelijkheden u ziet als het gaat om het uitbreiden van uw productaanbod.
Ontwikkelstrategieën
Mogelijkheden / Ideeën
Bestaande PMC’s versterken of
afbouwen
(ook aandacht voor het versterken voor
de relatie met opdrachtgevers en
ketenpartners)

Nieuwe combinaties





Marktuitbreiding



Productuitbreiding



Productmarkt-uitbreiding


O.
Te ontwikkelen (kern)kwaliteiten
Hieronder kunt u aangeven welke (kern)kwaliteiten u binnen uw organisatie wilt ontwikkelen en welke
mogelijkheden u ziet om dit te realiseren, bijvoorbeeld opleidingsprogramma’s, samenwerking, etc..
Te ontwikkelen
(kern)kwaliteiten
Mogelijkheden voor realisatie
1.


2.


3.


8
P.
Relatie met opdrachtgevers en netwerkpartners versterken
Hieronder kunt u aangeven welke strategieën u gaat hanteren om de relatie met uw opdrachtgevers en
netwerkpartners te versterken.
Opdrachtgevers/
Netwerkpartners
Strategie

………………………………………


………………………………………


………………………………………


………………………………………

Q.
Wijze waarop invulling wordt gegeven aan het ontwikkelen van PMC’s
Bij punt N. heeft mogelijkheden en ideeën genoemd ten aanzien van het ontwikkelen van PMC’s die in het
verlengde liggen van de marktpositie die uw organisatie graag wil innemen. Hieronder kunt u vermelden
op wijze u denkt het beste invulling te kunnen gaan geven aan het ontwikkelen van deze PMC’s. Gaat u
dat op eigen kracht doen, zoekt u samenwerking met anderen of is een fusie in uw optiek de beste optie.
En als u besluit een andere organisatie te betrekken bij de ontwikkeling dan kunt u ook nog vermelden
welke organisatie(s) hiervoor in aanmerking komen, eventueel aangevuld met een motivatie waarom u
voor deze optie en partner kiest.
Te ontwikkelen PMC
Voorkeursoptie
ontwikkelen PMC
Partner
organisatie(s)
1.
Motivatie


2.


3.


4.


5.


9
10