Nota `Planning van Lokaal Sociaal Beleid`

PLANNING VAN
LOKAAL SOCIAAL BELEID
VVSG-nota
INHOUDSTABEL
1. INLEIDING .............................................................................................................................................................3
2. SITUERING ...........................................................................................................................................................4
2.1. HET DECREET LOKAAL SOCIAAL BELEID ......................................................................................................4
2.2. NUT VAN EEN LOKAAL SOCIAAL BELEIDSPLAN ..............................................................................................5
2.3. LOKALE INVULLING VAN ‘LOKAAL SOCIAAL BELEID’ ......................................................................................6
2.3.1. Verwijzing naar sociale grondrechten ....................................................................................6
2.3.2. Verhouding tot sectorale plannen............................................................................................7
2.3.3. Verhouding tot de OCMW-meerjarenplanning en de gemeentelijke beleidsnota ..8
3. OPMAAK VAN EEN PLANDOCUMENT EN GOEDKEURING VAN DE PLANPROCEDURE................9
3.1. AFBAKENING INHOUD, REIKWIJDTE EN DOEL VAN HET PLAN .......................................................................9
3.2. BEPALING TREKKERSROL M.B.T. (ONDERDELEN VAN) HET PLAN .................................................................9
3.3. VISIE OVER PARTICIPATIE VAN ACTOREN EN BURGERS ................................................................................9
3.3.1. Participatie van actoren .............................................................................................................10
3.3.2. Participatie van burgers ............................................................................................................11
3.4. SAMENSTELLING VAN DE PLANGROEP EN ORGANISATIE VAN DE PLANNING ...............................................11
3.4.1.
Plangroep ................................................................................................................................12
3.4.2.
Begeleidende groep.............................................................................................................13
3.4.3.
Organisatie van de planning ............................................................................................13
3.5. GOEDKEURING VAN DE PLANPROCEDURE ....................................................................................................14
4. DE ANALYSEFASE: WAT MOETEN, KUNNEN EN WILLEN WE DOEN? .............................................15
4.1. WAT MOETEN WE DOEN? .............................................................................................................................15
4.1.1.
Kwantitatieve omgevingsanalyses .................................................................................15
4.1.2.
Kwalitatieve omgevingsanalyses ....................................................................................17
4.1.3.
Gebruik van bestaande omgevingsanalyses ..............................................................17
4.1.4.
Inventarisering van problemen, behoeften en leemtes via participatie ..........17
4.1.5.
Inventarisering van knelpunten in de (bekendheid) van dienstverlening via
een analyse van de vragen ...................................................................................................................18
4.1.6.
Inventarisering van het aanbod aan sociale dienstverlening op lokaal niveau
19
4.1.7.
Mate van uitgebreidheid van de analyse.....................................................................20
4.2.
WAT KUNNEN WE DOEN? ......................................................................................................................21
4.3.
WAT WILLEN WE DOEN? .......................................................................................................................22
4.3.1.
Informatie uit andere beleidsplannen ..........................................................................22
4.3.2.
Afbakening en vormgeving concept ‘Sociaal Huis’ ..................................................22
4.4.
SYNTHESE EN VISIEVORMING ...............................................................................................................23
4.4.1.
Taakverdeling tussen Gemeente en OCMW ...............................................................24
4.4.2.
Synthese via SWOT .............................................................................................................24
4.4.3.
Formuleren van een visie .................................................................................................26
5. DOELSTELLINGEN ...........................................................................................................................................27
5.1. STRATEGISCHE DOELSTELLINGEN EN MISSIE..............................................................................................27
5.2. TACTISCHE EN OPERATIONELE DOELSTELLINGEN .......................................................................................27
5.3. CONTROLEFASE ............................................................................................................................................27
6. GOEDKEURING, UITVOERING EN EVALUATIE VAN HET PLAN ..........................................................28
6.1. GOEDKEURING VAN PLAN ............................................................................................................................28
6.2. UITVOERING ................................................................................................................................................28
7. BRONNEN, BIJKOMENDE INFORMATIE EN LINKS .................................................................................29
Planning van Lokaal Sociaal Beleid – VVSG – Peter Sels - 12 oktober 2004 - 2/29
1. INLEIDING
De opmaak van het Lokaal Sociaal Beleidsplan vormt opnieuw een uitdaging voor
de Gemeenten en OCMW’s. Tegen de opmaak van de begroting 2006 moet het
plan er al liggen. Uitvoeringsbesluiten van het decreet zijn er nog niet, maar dat
neemt niet weg dat vele besturen al gestart zijn met het planningsproces. Anderen
moeten nog beginnen. Maar hoe begin je eraan?
De lokale invulling van ‘sociaal beleid’, van het Lokaal Sociaal Beleidsplan én van
de wijze waarop dit wordt opgemaakt is afhankelijk is van velerlei factoren. We
denken hierbij aan de schaal van de gemeente, de mate waarin er veel of weinig
aanbieders van sociale dienst- en hulpverlening op het grondgebied of de regio
aanwezig zijn, de mate waarin de dienst- en hulpverlening verspreid is over
gemeente, OCMW en derden en de uitdagingen die zich stellen. Deze
verscheidenheid maakt dat de beschreven planprocedure niet door ieder bestuur
op dezelfde wijze toepasbaar is of dient te zijn. De bedoeling van deze nota is dan
ook vooral om een geheugensteuntje en inspiratiebron aan te bieden voor hen die
het planningsproces op lokaal niveau dienen vorm te geven.
Een écht praktische handleiding vereist echter toetsing aan de praktijk en
illustraties met praktijkvoorbeelden. Opmerkingen, aanvullingen en
praktijkvoorbeelden zijn dus meer dan welkom, ze zijn onontbeerlijk. Pas dan kan
deze nota uitgroeien tot een handleiding die gebruikt wordt. En pas dan kan het
misschien een stimulans vormen om als OCMW en Gemeente samen werk te
maken van een goed Lokaal Sociaal Beleidsplan dat kan leiden tot een verbetering
van de sociale dienst- en hulpverlening op lokaal niveau.
Planning van Lokaal Sociaal Beleid – VVSG – Peter Sels - 12 oktober 2004 - 3/29
2. SITUERING
2.1. Het Decreet Lokaal Sociaal Beleid
Het Decreet Lokaal Sociaal Beleid1 (B.S. 12-05-2004) legt OCMW en gemeente op
om één gezamenlijk Lokaal Sociaal Beleidsplan op te maken. Een eerste Lokaal
Sociaal Beleidsplan moet opgemaakt worden in 2005 en geldt voor de periode
2006 tot en met 2007.
Artikel 4 uit het decreet zegt dat het plan een meerjarenplan is, inclusief acties en
middelen. De financiële gevolgen van het plan moeten dus ingecalculeerd worden
in de begroting voor 2006. Dit maakt dat het plan alvast moet opgemaakt worden
voor de gemeentelijke begrotingsopmaak 2006 (behandeling in gemeenteraad op
3 oktober 20052). Gezien de gemeenten in hun begroting de cijfers van het
OCMW-meerjarenplan moeten inschrijven en gezien deze cijfers enkel kunnen
opgemaakt worden na afstemming met het Lokaal Sociaal Beleidsplan, is
de feitelijke deadline die van de opmaak van het OCMW-meerjarenplan (indien
dit gewijzigd wordt in het betreffende jaar); dit wordt vastgesteld door de OCMWraad en bezorgd aan de gemeenteraad voor 15 september 2005.
Ook indien er geen wijziging van het meerjarenplan plaatsgrijpt, dienen de
begrotingscijfers voor het OCMW en het budget voor het lokaal sociaal beleidsplan
bij voorkeur omstreeks 15 september aan de gemeenteraad bezorgd te worden.
Indien de ultieme datum van 15 november gevolgd wordt (zoals voorzien in de
OCMW-wet3), kan er geen afstemming meer plaatsvinden met de gemeentelijke
begrotingsopmaak welke in principe plaatsgrijpt begin oktober.
In 2007 wordt dan het tweede plan opgemaakt dat vanaf 2008 zal gelden voor zes
jaar, tot en met 2013. Na drie jaar dient het lokale bestuur zijn Lokaal Sociaal
Beleidsplan te evalueren en bij te sturen aan de hand van een sociale
conjunctuurbarometer.
Het eerste Lokaal Sociaal Beleidsplan geldt dus maar voor 2 jaren en de tijd voor
de opmaak van dit plan is beperkt. Geslaagde grootste projecten en concrete
realisaties vereisen voorafgaand meestal een grondig en vaak langdurig
planningsproces. Het zal voor niet veel besturen weggelegd zijn om in de korte
termijn die voor het eerste plan voorzien is, reeds te komen tot een zeer
operationeel plan. Daarom lijkt het aangewezen om naar aanleiding van dit eerste
planningsproces vooral de aandacht te schenken aan die aspecten van de planning
die ook voor toekomstige plannen van belang zijn. Daartoe behoren:
 het opzetten van overleg(structuren) en het uitbouwen van een ruim
netwerk van actoren
 het ontwikkelen van een visie over participatie,
 het werken aan samenwerkingsafspraken en taakafbakening tussen
Gemeente – OCMW - derden
 analyserende taken (zie hoofdstuk 4.)
 het ontwikkelen van een visie op Lokaal Sociaal Beleid
 …
Door zich op korte termijn te concentreren op deze elementen, legt men de
fundamenten voor een gedegen Lokaal Sociaal Beleid op langere termijn.
1
http://www.wvc.vlaanderen.be/lokaalsociaalbeleid/decreet/decreet%20LSB.pdf
Art. 241 §1 uit de Nieuwe Gemeentewet stelt: ‘de gemeenteraad vergadert ieder jaar op de eerste
maandag van oktober om te beraadslagen en te besluiten over de begroting van uitgaven en ontvangsten
der gemeente voor het volgende dienstjaar.’
3
Uit Art. 88 §1 en 2 van de OCMW-wet blijkt dat het meerjarenplan indien gewijzigd voor 15
september aan de gemeenteraad moet worden overgemaakt en dat de budgetten voor het volgend
boekjaar door de Raad voor Maatschappelijk Welzijn jaarlijks voor 15 november aan de gemeenteraad
moeten bezorgd worden.
2
Planning van Lokaal Sociaal Beleid – VVSG – Peter Sels - 12 oktober 2004 - 4/29
Het plan moet minstens een omgevingsanalyse, een visie op lokaal sociaal beleid,
een meerjarenplan, een taakverdeling, werkafspraken en een beschrijving van de
participatiewijze van bevolking en lokale initiatiefnemers bevatten.
Gezien het lokaal sociaal beleid gericht is op een maximale toegankelijkheid van
de dienstverlening voor elke burger en een optimaal bereik van de beoogde
doelgroep, dient ook de planning van de informatie-, loket- en doorverwijsfunctie
(het sociaal huis) in dit plan aan bod te komen. Het concept ‘sociaal huis’ moet ten
laatste op 1 januari 2007 gerealiseerd zijn4.
Het plan moet achtereenvolgens worden goedgekeurd door de raad voor
maatschappelijk welzijn en de gemeenteraad en vervolgens ter kennisgeving aan
de Vlaamse regering bezorgd worden.
2.2. Nut van een lokaal sociaal beleidsplan
Het verhogen van de toegankelijkheid van de dienstverlening voor elke burger en
het nastreven van een optimaal bereik van de beoogde doelgroep zijn de centrale
doelstellingen van het decreet.
Meer samenwerking, afstemming en coördinatie op beleidsniveau en tussen de
aanbodverstrekkers kan zorgen voor een vollediger, doorzichtiger en dus
toegankelijker aanbod. Dit vereist in eerste instantie overleg tussen Gemeente,
OCMW en actoren. Het Lokaal Sociaal Beleidsplan vormt de perfecte aanleiding om
dit overleg aan te vatten of te versterken. Door samen te werken aan een
gemeenschappelijke omschrijving en analyse van de problemen zal de
communicatie over de oplossingen en het te voeren beleid vaak makkelijker
verlopen. Het overleg kan leiden tot meer efficiëntie in het beleid (via
samenwerking en afstemming). Maar er kunnen ook nieuwe antwoorden
geformuleerd worden op problemen en nieuwe projecten groeien die bijdragen aan
de effectiviteit van het beleid.
Er zijn echter wel bepaalde voorwaarden waaraan voldaan moet zijn alvorens het
Lokaal Sociaal Beleidsplan een meerwaarde kan betekenen. Deze voorwaarden
situeren zich zowel bij de Vlaamse overheid als bij de lokale besturen.
De lokale overheid kan de kans verhogen dat het plan een daadwerkelijke
meerwaarde krijgt. Afhankelijk van de aanpak op lokaal niveau kan de
implementatie zowel leiden tot meer formele administratieve rompslomp als tot
meer afstemming, samenwerking en coördinatie voor het lokaal bestuur en meer
effectiviteit en efficiëntie in de dienstverlening.
Plannen in het algemeen kunnen bijdragen aan meer afstemming en
samenwerking. Ze bieden houvast voor leidinggevenden en mandatarissen en
kunnen zorgen voor een hogere betrokkenheid van burgers en gebruikers. Ze
vormen ook vaak de basis voor evaluatie, bijsturing en monitoring van het beleid.
Het Lokaal Sociaal Beleidsplan biedt in het bijzonder kansen om een gedragen
visie te ontwikkelen en om werk te maken van een kerntakendebat,
samenwerkingsafspraken en eventueel een taakherschikking op lokaal niveau. Ook
het communicatie- en participatiebeleid kan onder de loep genomen worden met
het oog op het verbeteren van de dienstverlening.
Opdat het plan een dergelijke meerwaarde kan bieden, moet aan een aantal
algemene voorwaarden voldaan zijn. Zo moet een plan in het algemeen:
 meer dan louter beschrijvend zijn (een herwerkt jaarverslag),
 de vage wensen overstijgen,
 realistisch zijn,
 niet louter ambtelijk zijn,
Artikel 18 uit het decreet stelt echter eveneens dat: ‘Indien de raad voor maatschappeljk welzijn en de
gemeenteraad hierom verzoeken, staat de Vlaamse regering voor artikel 9 van dit decreet (sociaal huis)
aan het betrokken lokaal bestuur een uitstel toe dat niet langer kan zijn dan vijf jaar na de
inwerkingtreding (10 dagen na publicatiedatum BS) van dit decreet.’ Dit impliceert dat men uitstel kan
bekomen tot uiterlijk 22 mei 2009.
4
Planning van Lokaal Sociaal Beleid – VVSG – Peter Sels - 12 oktober 2004 - 5/29





meer zijn dan een verzameling van sectorale beleidsnota’s,
niet enkel aangewend worden als windowdressing,
dynamisch zijn,
niet louter intern gericht zijn,
niet zo téchnisch zijn dat het enkel door ingewijden kan gelezen worden.
Ook de Vlaamse overheid draagt een verantwoordelijkheid in de mogelijke
meerwaarde van het Lokaal Sociaal Beleidsplan. Essentieel is dat de invoering van
het Lokaal Sociaal Beleidsplan niet leidt tot extra planlast zonder veel planbaten
op te leveren. Dit veronderstelt dat de Vlaamse overheid:
 zorgt voor een daadwerkelijke afstemming tussen de verschillende
sectorale plannen onderling en het Lokaal Sociaal Beleidsplan,
 werkt aan de concrete invulling van de coördinatierol,
 geen overbodig gedetailleerde richtlijnen en procedures voorziet voor de
implementatie van het plan,
 zorgt voor de nodige ondersteuning voor de implementatie van het plan.
Meer specifieke voorwaarden die best in acht kunnen genomen worden bij de
opmaak van een Lokaal Sociaal Beleidsplan komen verder in deze nota aan bod.
2.3. Lokale invulling van ‘lokaal sociaal beleid’
2.3.1. Verwijzing naar sociale grondrechten
Het Lokaal Sociaal Beleid wordt in het decreet omschreven als het geheel van de
beleidsbepaling en acties van het lokale bestuur en de acties van lokale actoren,
met het oog op het garanderen van de toegang van elke burger tot de rechten,
vastgelegd in artikel 23 en artikel 24 §3 van de Grondwet.
Dit omvat het recht van ieder om een menswaardig leven te leiden, het recht op
arbeid, sociale zekerheid, huisvesting, leefmilieu, culturele en maatschappelijke
ontplooiing en het recht op onderwijs.
Dit is dus een zeer brede, omvattende omschrijving van lokaal sociaal beleid. Ze
gaat ervan uit dat lokaal sociaal beleid niet alleen acties omvat die gericht zijn op
sociale dienst- en hulpverlening, maar ook betrekking heeft op de sociale aspecten
van andere beleidsdomeinen zoals huisvesting, werkgelegenheid, onderwijs,
cultuur, enz.
Wat zijn sociale aspecten? Dit is niet zo duidelijk af te leiden uit de wetgeving en
zal dus op lokaal niveau moeten worden afgebakend. In de Memorie van
Toelichting5 bij het Decreet wordt de nadruk gelegd op het begrip ‘toegang’. We
zouden dit als volgt kunnen interpreteren. Voor die situaties waar de toegang tot
de rechten in het gedrang is, voor die doelgroepen die geen toegang hebben tot
de rechten, moeten er beleidsmaatregelen worden opgenomen in het Lokaal
Sociaal Beleidsplan. Het beleid dat nodig is om ervoor te zorgen dat mensen voor
wie de grondrechten niet in het gedrang zijn, de toegang zouden behouden,
behoort niet noodzakelijk tot het Lokaal Sociaal Beleid.
Vb. Het algemene mobiliteitsbeleid van de gemeente behoort de gemeente toe.
Indien blijkt dat een bepaald deel van de ouderen zeer weinig mobiel zijn, dan zal
dit een item zijn dat aan bod komt in het ouderenbeleid en kunnen maatregelen
en acties hieromtrent worden opgenomen in het Lokaal Sociaal Beleidsplan. Na
verloop van tijd zal er ideaal gezien ook binnen het mobiliteitsplan standaard
aandacht besteed worden aan de mobiliteit van ouderen.
Een lokaal bestuur dat werk wil maken van een integraal sociaal beleid dient de
brede definitie te hanteren en ook die sectoren die traditioneel niet tot het sociale
worden gerekend, moeten dan een plaats krijgen in het Lokaal Sociaal
5
http://jsp.vlaamsparlement.be/docs/stukken/2002-2003/g1777-1.pdf
Planning van Lokaal Sociaal Beleid – VVSG – Peter Sels - 12 oktober 2004 - 6/29
Beleidsplan. Welke aspecten men precies opneemt in het Lokaal Sociaal
Beleidsplan en welke niet, moet het onderwerp zijn van een lokale discussie.
Afhankelijk van de ernst van een problematiek op een bepaald domein kan
besloten worden om dit gehele domein tot het Lokaal Sociaal Beleid te rekenen.
Vb. Als er zich in een bepaalde gemeente een ernstige problematiek stelt voor vele
mensen inzake ‘het recht op wonen’, dan zal een groot gedeelte van het
woonbeleid worden opgenomen in het Lokaal Sociaal Beleidsplan. Stelt er zich in
tegendeel geen of slechts een beperkt probleem, dan zal het thema ‘wonen’
beperkter aan bod komen binnen het Lokaal Sociaal Beleidsplan.
2.3.2. Verhouding tot sectorale plannen
In het decreet wordt gesteld dat later via uitvoeringsbesluiten pas zal bepaald
worden welke beleidsplannen door het Lokaal Sociaal Beleidsplan geheel of
gedeeltelijk zullen vervangen worden6. Op basis van de Memorie van Toelichting7
kunnen we afleiden dat een aantal sectorale plannen (of onderdelen daarvan)
prioritair in aanmerking zullen komen om te worden afgestemd op het
overkoepelende Lokaal Sociaal Beleidsplan. Concreet betekent dit dat de
planverplichtingen i.v.m.:
 individuele hulp- en dienstverlening (van OCMW’s en CAW’s),
 armoedebestrijding,
 opbouwwerk,
 minderhedensector,
 thuiszorg,
 ouderenzorg (ouderenvoorzieningen, infrastructuur)
 gezondheidsvoorzieningen en eerstelijnsgezondheidszorg
 de kinderopvang
als eerste zullen worden afgestemd op het Lokaal Sociaal Beleidsplan.
Het decreet spreekt van een vervanging van sectorale plannen door het Lokaal
Sociaal Beleidsplan. Het gaat echter om het gelijk schakelen van bepaalde
onderdelen van het Lokaal Sociaal Beleidsplan aan onderdelen uit de sectorale
plannen.
Besturen zouden de strategische en externe elementen die ze in bepaalde
sectorale plannen moeten opgeven, kunnen overnemen van uit het Lokaal Sociaal
Beleidsplan of in de sectorale plannen kunnen verwijzen naar het Lokaal Sociaal
Beleidsplan voor bepaalde onderdelen.
Vb. Lokale besturen die een bejaarden- en ouderenvoorziening plannen of uitbaten moeten
een heel aantal gegevens verstrekken aan de overheid om een vergunning te krijgen.
Externe elementen die in de toekomst best in het Lokaal Sociaal Beleidsplan
zouden worden opgenomen zijn bv. het programmacijfer voor gemeente en regio,
de geografische spreiding van de voorzieningen binnen gemeente en regio, het
huidige of het toekomstige profiel van de voorziening voor bejaarden.
Elementen uit de sectorale beleidsplannen die te maken hebben met intern beheer
zouden blijvend enkel tot die sectorale plannen behoren.
Voorbeelden van interne elementen die niet worden opgenomen in het Lokaal
Sociaal Beleidsplan zijn m.b.t. de bejaarden- en ouderenvoorzieningen bv. de visie
op wonen, leven en verzorgen in de voorzieningen, de verwachte rentabiliteit en
prijszetting en de kwaliteitsgaranties van de initiatiefnemers.
6
Tegelijkertijd zal ook het model van beleidsplan bepaald worden. Het decreet is in werking getreden
op 22 mei 2004 (10 dagen na verschijnen in BS) en bijgevolg dienen deze besluiten voor 22 mei 2005 te
worden genomen.
7
http://jsp.vlaamsparlement.be/docs/stukken/2002-2003/g1777-1.pdf
Planning van Lokaal Sociaal Beleid – VVSG – Peter Sels - 12 oktober 2004 - 7/29
Andere voorbeelden:
Vb. M.b.t. het plan dat men dient op te maken in het kader van de erkenning en
subsidiëring van de investeringen inzake algemene ziekenhuizen, bejaarden- en
thuiszorgvoorzieningen (V.I.P.A.) zouden de strategische aspecten uit de zorgstrategische
nota in aanmerking komen om te worden geïntegreerd in het Lokaal Sociaal Beleidsplan.
Vb. M.b.t. kinderopvang zouden de basiselementen van de planning die momenteel dient te
worden opgemaakt, geïntegreerd kunnen worden in het Lokaal Sociaal Beleidsplan. Dit is
bv. een analyse van het bestaande aanbod, een inschatting van de behoeften, visie,
voorstellen en maatregelen op korte en langere termijn.
Vb. De omgevingsanalyses van de plannen van de opbouwwerksector en de
minderhedensector zouden gelijk moeten gaan lopen met die van het Lokaal Sociaal
Beleidsplan.
2.3.3. Verhouding tot de OCMW-meerjarenplanning en de gemeentelijke
beleidsnota
Het Lokaal Sociaal Beleidsplan behandelt het sociaal beleid van gemeente en
OCMW en dient dus een overkoepelend plan te zijn dat de OCMWmeerjarenplanning en het deel over ‘welzijn’ in de gemeentelijke beleidsnota
overkoepelt. Het Lokaal Sociaal Beleidsplan als geheel is daarbij meer dan de som
van de twee delen. Het is immers de bedoeling dat er net door het gezamenlijke
planningsproces meer afstemming en samenwerking tussen beide besturen
ontstaat en dat dit kan leiden tot een andere taakverdeling. De resultaten van het
gezamenlijke planningsproces hebben dus hun impact op de planningsdocumenten
van gemeente en OCMW. Een louter samenvoegen van de twee documenten gaat
voorbij aan deze oefening.
Ook uit de wetteksten m.b.t. de OCMW-meerjarenplanning en de gemeentelijke
beleidsnota valt af te leiden dat afstemming met het Lokaal Sociaal Beleidsplan
noodzakelijk is.
‘Het meerjarenplan is een jaarlijks geactualiseerd plan dat steeds een periode van minimum
drie en maximum zes boekjaren bestrijkt en bestaat uit een strategische nota en een
financiële nota. Beide onderdelen zijn intern samenhangend en sluiten op elkaar aan. … In
de strategische nota worden de beleidsopties ten aanzien van de externe en de interne
werking van het centrum toegelicht. … In de strategische nota zal alleszins rekening
gehouden worden met elementen uit het SIF-beleidsplan, het zorgstrategisch plan en het
personeelsplan. …. De samenhang tussen de werking en de beleidsinitiatieven van
gemeente en OCMW dient zeker ter sprake te komen in de strategische nota.’ 8
Gezien de samenhang in beleidsinitiatieven aan bod dient te komen in de
strategische nota, zal ook het Lokaal Sociaal Beleid aan bod dienen te komen of
zal er dienaangaande een verwijzing moeten worden opgenomen.
‘Binnen drie maanden na de verkiezing van de schepenen, legt het college aan de
gemeenteraad een algemeen beleidsprogramma voor de duur van zijn mandaat voor, dat
minstens de belangrijkste beleidsplannen bevat. Dit beleidsprogramma wordt na
goedkeuring door de gemeenteraad bekendgemaakt overeenkomstig de bepalingen van
artikel 112 en op de door de gemeenteraad voorgeschreven wijze.’9
Het lijkt ook hier logisch dat engagementen die in het kader van het Lokaal Sociaal
Beleidsplan worden genomen, aan bod komen in de gemeentelijke beleidsnota.
Concreet betekent dit dat het nieuwe College dat in 2007 wordt aangesteld, deze
afstemming zal moeten voorzien.
8
9
Uit Omzendbrief WEL-98/04 – OCMW-meerjarenplan 1999-2001 (B.S. 22/09/98)
Uit de wet van 5 februari 2001 (Belgisch Staatsblad 23 maart 2001), artikel 242bis
Planning van Lokaal Sociaal Beleid – VVSG – Peter Sels - 12 oktober 2004 - 8/29
3. OPMAAK VAN EEN PLANDOCUMENT EN GOEDKEURING
VAN DE PLANPROCEDURE
Alvorens daadwerkelijk met het planningsproces kan begonnen worden, dient er
overeenstemming te zijn over de aanpak van ervan. De gemeentesecretaris, de
OCMW-secretaris of een beleidsmedewerker van OCMW of Gemeente zal in
samenspraak met de politiek verantwoordelijken een document opmaken over de
planningsprocedure dat vervolgens wordt besproken en goedgekeurd door de
OCMW-raad en het Schepencollege. In dit plandocument dienen volgende
elementen een plaats te krijgen:
 afbakening inhoud, reikwijdte en doel van het plan
 bepaling van trekkersrol m.b.t. (onderdelen van) het plan
 visie over participatie van actoren en burgers
 samenstelling van de plangroep en organisatie van de planning
3.1. Afbakening inhoud, reikwijdte en doel van het plan
Een eerste vereiste is overeenstemming bereiken over de lokale invulling van
Lokaal Sociaal Beleid, over de reikwijdte of afbakening van het Lokaal Sociaal
Beleid. Daartoe wordt best een lijst gemaakt met alle beleidsdomeinen of thema’s
die aan bod moeten komen.
Ook de doelstellingen die men nastreeft met het plan worden best op voorhand
duidelijk weergegeven zodat iedereen vanuit dezelfde verwachtingen start aan het
planningsproces.
Uiteraard dient dit alles te gebeuren binnen de krijtlijnen van het decreet (zie ook
punt 2.3.).
3.2. Bepaling trekkersrol m.b.t. (onderdelen van) het plan
Indien er lokaal voor geopteerd wordt om de voorbereiding van bepaalde
onderdelen van het plan toe te wijzen aan één van beide besturen, wordt dit op
voorhand in samenspraak vastgelegd. Het Lokaal Sociaal Beleid(splan) moet
echter een gezamenlijk project blijven. VVSG stelt wel voor om bij een eventuele
toewijzing van die trekkersrol te vertrekken vanuit de expertise die beide besturen
lokaal, in de feiten hebben opgebouwd.
Gezien het OCMW een belangrijke en bekende actor op het welzijnsveld is en
tegelijkertijd een coördinatierol vervult, is het logisch dat het OCMW een
belangrijke rol te spelen heeft in de vormgeving van de functies die het concept
‘sociaal huis’ omvat: informatie-, loket-, en doorverwijsfunctie.
De gemeente heeft veelal meer expertise opgebouwd over het integraal sociaal
beleid, het werken aan sociale aspecten in andere, niet strikt sociale
beleidsdomeinen én inzake planning.
3.3. Visie over participatie van actoren en burgers
Het lokaal bestuur, dit is OCMW en gemeente samen, dragen als democratisch
verkozen organen, de eindverantwoordelijkheid voor het beleidsplan. Het Lokaal
bestuur beslist dus, na raadpleging van burgers en actoren.
‘Het Lokaal bestuur (gemeente en OCMW) maakt één lokaal sociaal beleidsplan’
(artikel 4 uit het decreet)
Participatie van actoren en burgers betreffende Lokaal Sociaal Beleid omvat
meerdere niveau’s. Het betreft participatie aan de opmaak van het beleidsplan
Planning van Lokaal Sociaal Beleid – VVSG – Peter Sels - 12 oktober 2004 - 9/29
lokaal sociaal beleid (via het zetelen in de plangroep, via bevraging, adviesraad,
…), maar het omvat ook participatie aan de uitvoering en evaluatie van het lokaal
sociaal beleid.
De beslissing over hoe en wanneer de participatie van burgers en actoren aan de
opmaak van het Lokaal Sociaal beleidsplan moet worden vormgegeven (en of dit
via deelname aan de plangroep moet gebeuren) moet in deze fase genomen
worden. De andere aspecten van participatie maken deel uit van het beleidsplan
zelf en kunnen bijgevolg door de plangroep bepaald te worden.
Afhankelijk van hoe ver men als lokaal bestuur wil gaan met participatie van
actoren en burgers, zal de fase van het planningsproces waarin de participatie
start, variëren. De verschillende graden van participatie kan men aflezen van de
participatieladder (zie schema).
Wil men actoren en burgers raadplegen, dan start de participatie op het einde van
het planningsproces. Wil men deze groepen mee laten beslissen, dan is
betrokkenheid van bij het begin vereist.
In het plandocument moet in grote lijnen worden opgenomen:
 welke rol voorzien wordt voor actoren en burgers (mening geven,
deelnemen aan discussie, mee beslissen, …)
 hoe die rol wordt vormgegeven
 en in welke fase van het planningsproces zij hun rol kunnen spelen.
Participatieladder
Rol van overheid
Rol van participant
Zelfbestuur (directe democratie)
ondersteuning bieden
initiatief nemen en eigen
keuzes maken
Idem
Meebeslissen (samenwerking)
overheid en andere partijen
hebben een gelijkwaardige
rol en vullen plannen
samen in
Coproductie (delegeren)
ruim kader scheppen
beslissen binnen
waarbinnen participanten
aangegeven kader
kunnen beslissen
Adviseren
Ruimte bieden voor
Deelnemen aan discussie
meepraten en
en geven van open advies
meebeslissen
Raadplegen
Gesloten advies vragen
Mening geven en
binnen zeer strikte
commentaar leveren
randvoorwaarden
Informeren
Informatie verstrekken
Consumeren van de
over beslissingen
informatie
gebaseerd op PRÖPPER I., STEENBERGEN D., De aanpak van interactief beleid, elke situatie is anders,
uitgeverij Coutinho, Bussum, 1999, pag. 51-52.
3.3.1. Participatie van actoren
Door andere aanbodverstrekkers of actoren te betrekken tijdens het
planningsproces vergroot men de kans op afstemming en samenwerking in het
beleid en m.b.t. de dienstverlening. Zij kunnen ook waardevolle informatie
aanleveren tijdens de analysefase. Het gevaar bestaat echter dat actoren teveel
redeneren vanuit hun particuliere belangen (de eigen organisaties) en een
objectieve analyse verhinderen.
Actoren kunnen in ieder geval een belangrijke bijdrage leveren aan het begin en
aan het einde van het planningsproces. In eerste instantie ligt er een belangrijke
rol weggelegd voor de mede-actoren op het welzijnsveld in de fase van de externe
analyse. In deze fase kunnen:
 een kwalitatieve en kwantitatieve omgevingsanalyse opgemaakt worden
 de bestaande omgevingsanalyses die actoren opmaken in het kader van
sectorale regelgeving geanalyseerd worden
 de diensten geïnventariseerd worden die aangeboden worden
Planning van Lokaal Sociaal Beleid – VVSG – Peter Sels - 12 oktober 2004 - 10/29
Bij verschillende van deze opdrachten kunnen actoren een bijdrage leveren en een
zachte sturing geven aan het lokaal sociaal beleid via een informatie- en
overlegfunctie. Voor het vervullen van die functie kan een sociaal overlegforum
worden opgericht, of kan de bestaande welzijnsraad, actorenoverlegplatform of
adviesraad worden ingezet. Ook regionale overlegfora kunnen in deze fase
betrokken worden.
Ook in de fase van de operationalisering van het Lokaal Sociaal Beleidsplan kan
via informatie en overleg nagegaan worden welke taken in samenwerking kunnen
uitgevoerd worden en welke taken uitbesteed kunnen worden.
3.3.2. Participatie van burgers
Het betrekken van burgers en specifieke doelgroepen tijdens het planningsproces
kan zorgen voor meer draagvlak voor het beleidsplan. Zij kunnen ook vanuit hun
cliëntrol expertise aanbrengen m.b.t. hoe een bepaald aanbod ervaren wordt of
m.b.t. nog niet bevredigde behoeften. Het gevaar bestaat echter wel dat men het
beleid alleen vanuit zijn cliëntrol gaat bekijken of dat men er niet in slaagt de
particuliere belangen te overstijgen. Dit kan tot gevolg hebben dat bepaalde
noodzakelijke maar minder populaire maatregelen niet behandeld worden.
Met betrekking tot de participatie van burgers aan het Lokaal Sociaal Beleidsplan
worden de grote lijnen in deze fase vastgelegd. Daarbij dienen een aantal vragen
beantwoord te worden:
 Welke ervaringen hebben we met burgerparticipatie? Wat loopt op dit vlak
goed, wat minder goed?
 Welke ruimte hebben we (personeel, financieel,…)
 Wat is onze visie over burgerparticipatie? hoe ver gaan we? Waar situeren
we ons op de participatieladder?
 Met welk doel willen we participatie opzetten?
 Op welke wijze willen we participatie voorzien?
 Welke doelgroepen moeten betrokken worden?
 (Welke begeleidende communicatie-initiatieven moeten genomen worden?
Welke extra communicatiekanalen moeten worden opgezet?)
 (Welke participatiedoelstellingen en acties voorzien we? Binnen welke
timing?)
De laatste twee vragen zijn meer van operationele aard en kunnen ook later door
de plangroep verder uitgewerkt worden.
Ook voor burgers geldt volgens ons dat participatie voornamelijk tijdens de fase
van de externe analyse en de fase van de operationalisering nuttig en haalbaar
kan zijn.
Meer informatie over en voorbeelden van het opzetten van participatie voor
actoren en burgers vindt u in de VVSG-nota ‘Participatie aan Lokaal Sociaal
Beleid’10.
3.4. Samenstelling van de plangroep en organisatie van de
planning
In de praktijk worden verschillende benamingen gebruikt om de organen aan te
duiden die betrokken zijn bij de planning. Daarbij kan een onderscheid gemaakt
worden tussen:
 een beperkte groep die zeer vaak samenkomt en de planning uitvoert
(plangroep)
 een ruimere groep die de grote lijnen van het planningsproces aanstuurt op
langere termijn (begeleidende groep)
10
zie VVSG-website onder de rubriek ‘welzijn’, http://www.vvsg.be
Planning van Lokaal Sociaal Beleid – VVSG – Peter Sels - 12 oktober 2004 - 11/29

de bestaande bestuurlijke, participatie- en beleidsorganen (College van
Burgemeester en Schepenen, Gemeenteraad, Raad voor Maatschappelijk
Welzijn, Vast Bureau, Overlegcomité, diensthoofdenvergadering,
Welzijnsraad of Actorenoverlegplatform, regionaal welzijnsoverleg,
adviesraden…)
In het plandocument moet worden aangegeven:
 wie tot de plangroep behoort + eventueel wie wordt aangesteld als
coördinator
 wie de beleidsplanning zal opvolgen en evalueren:
o welke begeleidende groep wordt opgericht
o hoe en wanneer de planning aan bod komt in de bestaande beleids-,
participatie- en bestuursorganen en hoe de terugkoppeling verloopt
(College van Burgemeester en Schepenen, Gemeenteraad, Raad
voor Maatschappelijk Welzijn, Vast Bureau, Overlegcomité,
diensthoofdenvergadering, Welzijnsraad of Actorenoverlegplatform,
regionaal welzijnsoverleg, adviesraden…)
 een duidelijke omschrijving van de opdracht en het statuut van de
verschillende betrokken groepen, een duidelijke rolverdeling
 of men een externe ondersteuning nodig acht voor de begeleiding van het
proces,
 welke personele en financiële middelen moeten voorzien worden voor het
planningsproces.11
3.4.1.
Plangroep
In de plangroep wordt een plaats voorzien voor zowel ambtenaren als politici.
Deze verscheiden samenstelling en de betrokkenheid is noodzakelijk om de
verschillende invalshoeken te vertegenwoordigen die eigen zijn aan beide groepen.
Op het gevaar af clichés naar voren te schuiven, willen we toch een aantal
aandachtspunten aanstippen bij die verschillende invalshoeken.
Politici zoals Schepenen voor Sociale Zaken en OCMW-voorzitters hebben de
neiging om voornamelijk te focussen op doelstellingen en realisaties. Het gevaar
bestaat dat zij voornamelijk hun dromen willen realiseren en in mindere mate oog
hebben voor moeilijkheden die tijdens de uitvoering kunnen ontstaan. Zij
vertrekken vaak vanuit een optimistische ingesteldheid.
Ambtenaren zoals gemeente- en OCMW-secretarissen, het managementteam,
diensthoofden en stafmedewerkers zullen vaker de nadruk leggen op de
haalbaarheid en uitvoerbaarheid en voorstellen voornamelijk vanuit die invalshoek
beoordelen. Het gevaar bestaat dat deze groep het bestaande en de standaard
werkprocedures als referentiekader neemt en zich louter laat bepalen door de
omvang, capaciteit en bereidheid van de uitvoerende diensten om zich in te
schakelen in bepaalde beleidsopties. Dit uitgangspunt houdt een gevaar voor
verstarring in zich.
Een mix van beide is dus aan te raden.
Maar ook op het persoonlijke vlak wordt best geopteerd voor een verscheiden
samenstelling van de plangroep. In die zin is het bijvoorbeeld belangrijk om zowel
‘denkers’ als ‘doeners’ in de groep op te nemen.
Er wordt indien mogelijk ook een eindverantwoordelijke of coördinator aangesteld
van het planningsproces die fungeert als trekker en de eindredactie van het plan
verzorgt.
Ten slotte is het duidelijk dat de samenstelling van de plangroep geen statisch
gegeven hoeft te zijn. Er kan op voorhand vastgelegd worden dat de deelname
van bepaalde actoren slechts vanaf een bepaalde fase gewenst is of men kan
11
Gezien planningscapaciteit ook in de toekomst vereist is, lijkt het aangewezen om zoveel mogelijk te
investeren in personeel binnen het bestuur.
Planning van Lokaal Sociaal Beleid – VVSG – Peter Sels - 12 oktober 2004 - 12/29
tijdens het planningsproces merken dat er nog extra personen of actoren moeten
betrokken worden.
Men kan bv. in de analysefase merken dat er met betrekking tot een bepaalde behoefte een
leemte is en dat daarom bovenlokale actoren dienen betrokken te worden om na te gaan of
zij hieraan tegemoet kunnen komen en onder welke voorwaarden.
3.4.2.
Begeleidende groep
Het is uiteraard niet de bedoeling dat de plangroep eigenhandig alle beslissingen
neemt. Er is daarom regelmatig terugkoppeling nodig naar een ruimere groep of
naar verschillende groepen waarlangs de betrokkenheid van beleid en eventueel
actoren verzekerd wordt. Deze begeleidende groep stuurt de plangroep aan.
In Brugge wordt gewerkt met een
stuurgroep en een expertengroep.
In de stuurgroep zetelen naast ambtenaren
van stad en OCMW ook vertegenwoordigers
van CAW’s, SIT, de regionale welzijnsraad
en het Subregionaal Tewerkstellingscomité.
De expertengroep bestaat uit
personeelsleden van de stad en OCMW. Eén
persoon werd vrijgesteld om de redactie
van het Lokaal Sociaal Beleidsplan te
verzorgen.
In Kortrijk vertrok men een informeel
overleg tussen verantwoordelijken van de
stedelijke welzijnsdienst en het OCMW. Uit
dit overleg groeide een starttekst die
besproken werd op het College van
Burgemeester en Schepenen en die
aanleiding gaf tot oprichting van een
stuurgroep die het planningsproces moest
begeleiden. De stuurgroep bevatte de
OCMW-Voorzitter en -secretaris, een
stafmedewerker van OCMW, de schepen
van welzijn, de directeur burger en welzijn
en het diensthoofd van de welzijnsdienst.
3.4.3.
Organisatie van de planning
Gelijktijdig moet ook gekozen worden voor een bepaalde werkwijze bij de aanpak
van de verschillende planningsfasen (analyse, synthese, visieontwikkeling,
operationalisering). De verdeling van de planningstaken onder de plangroep en
het creëren van deelstructuren gebeurt op basis van die werkwijze.
Zo kan men er voor opteren om de plangroep verder op te delen in werkgroepen
die elk een aspect van het plan op zich nemen (communicatie, participatie,
financiën, lokale en regionale samenwerking, dienstverlening, taakafbakening en
afstemming, sociaal huis,…). Men kan ook werken met projectteams die specifieke
thema’s aanpakken (generatiearmoede, drugs, wonen …) of met categoriale
werkgroepen (ouderen, jongeren, allochtonen, …) die vertrekken vanuit de
problematiek van bepaalde doelgroepen.
Voor elke deelstructuur en voor de plangroep in zijn geheel worden volgende
zaken vastgelegd:
 werkingsprincipes,
 plandoelstellingen,
 timing (waarbinnen de verschillende planfasen moeten doorlopen worden),
 verantwoordelijken.
In Vorselaar bereidde het
Planning van Lokaal Sociaal Beleid – VVSG – Peter Sels - 12 oktober 2004 - 13/29
managementteam (bestaande uit
Gemeente- en OCMW-secretaris (met
plaatsvervangers) en gemeente- en OCMWontvanger) de oprichting van een
projectteam voor. Dit projectteam bevatte
naast het managementteam ook
burgemeester en schepen voor sociale
zaken, OCMW-voorzitter en –
ondervoorzitter, een vertegenwoordiger van
elke oppositiefractie en een extern
projectdeskundige.
Het team richtte werkgroepen op
(bestaande uit personeelsleden van OCMW
en Gemeente en telkens één lid uit het
projectteam) die rapporteren aan het
projectteam. Binnen het projectteam
werden volgende werkgroepen opgericht:
‘personeel en organisatie’, ‘producten en
processen’, ‘fysische huisvesting’ en
‘communicatie’.
Gemeenteraad en OCMW-raad vertrouwen
de uitwerking toe aan het projectteam maar
worden maandelijks geïnformeerd over de
voortgang. Belangrijke beslissingen worden
formeel genomen door de beleidsorganen.
3.5. Goedkeuring van de planprocedure
Tijdens verschillende fasen moet ook terugkoppeling voorzien worden naar
College, Gemeenteraad en OCMW-raad. Via een permanente terugkoppeling wordt
voorkomen dat men deze organen op het einde van het planningsproces voor
voldongen feiten stelt of terug naar af gestuurd wordt.
In Leuven wordt de voortgang van het
beleidsplan regelmatig als agendapunt op
de gemeenteraadscommissie Sociale Zaken
gezet en ook binnen het OCMW komt dit
aan bod. Af en toe komt dit ook aan bod in
een gezamenlijke commissie van OCMW- en
gemeenteraadsleden.
Ook deze terugkoppelingsmomenten en de verwachte documenten kunnen best op
voorhand vastgelegd worden in het plandocument. Een eerste, belangrijke
terugkoppeling vormt de goedkeuring van dit plandocument door het
Schepencollege of de Gemeenteraad en de OCMW-raad.
Planning van Lokaal Sociaal Beleid – VVSG – Peter Sels - 12 oktober 2004 - 14/29
4. DE ANALYSEFASE: WAT MOETEN, KUNNEN EN WILLEN
WE DOEN?
Om te weten wat men wil doen op het gebied van lokaal sociaal beleid en om tot
visieontwikkeling te komen, heeft men gegevens nodig om zich op te baseren.
Zeer algemeen kan men deze gegevens onderverdelen in gegevens over:
 de vroegere,
 de huidige,
 de verwachte toekomstige en
 de gewenste situatie.
Het opnemen van gegevens over de vroegere situatie en de huidige situatie kan
informatie opleveren over hoe men geëvolueerd is en wat het vertrekpunt is.
Zowel interne gegevens (over de organisatie, het bestuur, de sector) als externe
gegevens (behoeften, actoren, problemen) zijn daarbij belangrijk.
De verwachte toekomstige situatie heeft te maken met hoe OCMW en Gemeente
zelf evolueren en hoe de algemene omgeving evolueert waarin ze werken. De
taken voor het lokaal bestuur liggen daar waar de verwachte toekomstige situatie
verschilt van de gewenste situatie.



MOETEN: De omschrijving van de externe omgeving en de evoluties die
daar plaats vinden, zou een antwoord moeten bieden op de vraag ‘wat
moeten we doen?’
KUNNEN: De analyse van de interne situatie en de beschrijving van de
evoluties binnen gemeente en OCMW moet duidelijk maken wat we kunnen
doen.
WILLEN: Wanneer we de gewenste situatie in beeld brengen, wordt
duidelijk wat we willen doen.
De drie vragen: wat we ‘moeten, kunnen en willen’ en de antwoorden daarop
worden in de praktijk niet in een bepaalde volgorde beantwoord. De drie factoren
staan met elkaar in verbinding en beïnvloeden elkaar permanent. Uit die
permanente beïnvloeding moet uiteindelijk de synthese ontstaan (4.4.), dit zijn de
conclusies die geformuleerd worden na de analyse en die de basis leggen voor een
visie en strategische doelstellingen (5).
4.1. Wat moeten we doen?
Het antwoord op deze vraag vinden we na een externe analyse, een analyse van
de omgeving en van alle signalen die ons van daaruit bereiken. We kunnen
verschillende methoden onderscheiden die ons informatie kunnen opleveren over
die externe omgeving.
Belangrijk is om na te gaan welke informatie we zoeken en via welke middelen we
die kunnen vergaren. Om tot volledige en correcte informatie te komen zijn niet
altijd grootschalige, dure of moeilijke onderzoeken nodig. In sommige gevallen
zijn al vele gegevens voorhanden of volstaat een eenvoudige rondvraag bij
betrokkenen. Cijfers verzamelen omdat grafieken mooi ogen in een plan heeft
weinig zin.
De uiteindelijke bedoeling van deze externe analyse is te komen tot een beknopte
omschrijving van de belangrijkste kansen en bedreigingen, de belangrijkste
externe factoren die een impact hebben op het welzijn in de gemeente.
4.1.1.
Kwantitatieve omgevingsanalyses
Bij het woord omgevingsanalyses denken we in eerste instantie aan
cijfergegevens. Cijfergegevens worden verzameld over een aantal, verschillende
Planning van Lokaal Sociaal Beleid – VVSG – Peter Sels - 12 oktober 2004 - 15/29
factoren die van belang worden geacht voor het beleid. Meestal wordt daarbij
vertrokken van de zogenaamde DESTEP-factoren. Dit zijn:






Demografische,
Ecologische,
Sociale,
Technologische,
Economische en
Politieke, beleidsmatige omgevingsfactoren.
De kans bestaat dat de Vlaamse Overheid in de toekomst een ‘cijferkorf’ ter
beschikking zal stellen aan de lokale besturen die kan dienen als basisomgevingsanalyse. Dit zou tot voordeel hebben dat iedereen een basis van
dezelfde cijfers hanteert en dat men de eigen lokale situatie kan vergelijken met
die van andere gelijkaardige gemeenten. Voor vele kleinere gemeenten zou deze
korf ook kunnen volstaan en zou die veel tijd en geld kunnen besparen.
Cijfers over uw gemeente zijn on-line raadpleegbaar in de Regionale en
Gemeentelijke statistieken van de Administratie Planning en Statistiek van het
Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap op
http://aps.vlaanderen.be/statistiek/cijfers/stat_gegreinst.htm .
De steden Gent, Antwerpen, Genk, Leuven, Kortrijk, Turnhout, Sint-Niklaas, Aalst,
Oostende en Roeselare kunnen beschikken over een veel uitgebreider
omgevingsanalyse onder de vorm van een stedelijke monografie. Deze is mits
aanvraag van een toegangscode eveneens via internet raadpleegbaar12.
Een heel aantal cijfers m.b.t. bepaalde thema’s zijn beschikbaar in specifieke
databanken zoals bv.:






Nationaal Instituut voor de Statistiek (N.I.S.): http://www.statbel.fgov.be/home_nl.htm
Steunpunt Werkgelegenheid, Arbeid en Vorming (WAV): http://www.steunpuntwav.be/
http://ecodata.mineco.fgov.be/Nl/begin_nl.htm
Nationale Bank van België: http://www.nbb.be/DQ/n/belgostat/index.htm
Rijksdienst voor Sociale Zekerheid:
http://www.onssrszlss.fgov.be/onssrsz/nl/Statistics/statistics_home.htm
Afdeling Planning en Statistiek (Cijfers vanuit survey’s): http://aps.vlaanderen.be/
Soms kan het ook nuttig zijn om de eigen cijfers te vergelijken met die van andere
gemeenten, met die van de provincie, de streek of het gewest. Zo kan men
nagaan hoe de gemeente gepositioneerd is op bepaalde vlakken t.o.v. andere
gemeenten.
Sommige cijfers die verschillende provincies ter beschikking stellen, laten een
dergelijke oefening toe.




Limburg: http://www.limburg.be/studiecel/statistieken.html
Vlaams-Brabant:
http://www.vlaams-brabant.be/cijfers/cijfersHOME.jsp?page=118
Antwerpen: http://www.provant.be/welzijn/index.htm
West-Vlaanderen: http://www.giswest.be/welzijn/
Op bepaalde van de websites van de streekplatformen zijn er specifieke
toepassingen voorzien om vergelijkingen met grotere eenheden te maken. Een
voorbeeld daarvan vinden we bij de streekthermometer van het streekplatform
Zuid-Oost-Vlaanderen.



12
http://www.streekplatformzov.be/streekthermometer.cfm
http://www.westhoek.be/streekplatform/
http://www.meetjesland.be/Welzijn/welzijn.html#
http://aps.vlaanderen.be/statistiek/cijfers/stat_SMOL.htm
Planning van Lokaal Sociaal Beleid – VVSG – Peter Sels - 12 oktober 2004 - 16/29
Indien u niet alle cijfers vindt die u wil dan zijn er een aantal contactpersonen
waar u terecht kan met uw vragen. Deze contactpersonen zijn geordend per
beleidsdomein op: http://aps.vlaanderen/be/statistiek/adressen/stat_adres.htm. Voor meer
informatie over het goed gebruik van cijfers en statistiek kan u terecht op:
http://aps.vlaanderen.be/statistiek/tips/tips.htm .
4.1.2.
Kwalitatieve omgevingsanalyses
Een omgevingsanalyse bestaat niet enkel uit kwantitatieve gegevens; ook
gegevens uit bevragingen van burgers (zie participatie) of actoren kunnen het
beeld vervolledigen.
Om in grote lijnen zicht te krijgen op wie, wat doet op welk beleidsdomein in de
gemeente en de regio, kan men allereerst de sociale kaart te raadplegen. Iedere
provincie is bezig met het uitbouwen van een digitale, on-line sociale kaart. U kan
deze sociale kaarten raadplegen via volgende websites:






Antwerpen: www.soka.be
Brussel: www.bwr.be
Limburg: www.limburg.be/socialekaart
Oost-Vlaanderen: www.oost-vlaanderen.be/socialekaart
Vlaams-Brabant: www.vlaamsbrabant.be/socialekaart
West-Vlaanderen: www.sociale-kaart.be
Allerlei publieke, semi-publieke en private aanbieders van sociale hulp- en
dienstverlening weten wat er op het terrein beweegt, welke tendensen, behoeften
en knelpunten er zijn op een bepaald beleidsdomein. Door hen te bevragen via
ronde tafelgesprekken, focusgroepen, enquêtes (…) of door hen te betrekken in de
plangroep kan je die informatie aanwenden voor de opmaak van je
omgevingsanalyse. Tegelijkertijd leg je met het in kaart brengen van de actoren
die actief zijn op het grondgebied en de bovenlokale actoren die relevant zijn voor
de gemeente, de basis voor een medespelers-actorenanalyse (ook veldanalyse of
concurrentenanalyse genoemd)13.
4.1.3.
Gebruik van bestaande omgevingsanalyses
Veel gegevens, nodig voor de omgevingsanalyse, kunnen wellicht gehaald worden
uit bestaande plannen van gemeente, OCMW en derden:
 Stedelijk beleidsplan
 OCMW-meerjarenplan
 beleidsovereenkomst Stedenbeleid
 zorgstrategisch plan
 personeelsbehoeftenplan
 jeugdwerkbeleidsplan
 Lokaal minderhedenbeleidsplan
 Lokaal beleidsplan Buitenschoolse Kinderopvang
 Cultuurbeleidsplan
 lokale actieplannen werkwinkel of diensteneconomie
 strategisch beleidsplan van het Algemeen Welzijnswerk
 beleidsplan Opbouwwerk,
 …
Ook bovenlokale actoren (regionaal welzijnsoverleg, streekplatform, provincie,
algemeen Welzijnswerk, …) maken beleidsplannen op met omgevingsanalyses die
vaak een bron van informatie kunnen zijn.
4.1.4.
Inventarisering van problemen, behoeften en leemtes via
participatie
Burgers zelf kunnen ons meer informatie verschaffen over welke problemen en
behoeften er leven. Via participatie kan een lokaal bestuur meer zicht krijgen op
hiaten in de dienst- of hulpverlening. Maar ook over de kwaliteit van de dienst- en
13
meer info hierover: verder in de tekst.
Planning van Lokaal Sociaal Beleid – VVSG – Peter Sels - 12 oktober 2004 - 17/29
hulpverlening kunnen gegevens bekomen worden. Voor dit alles kunnen lokale
besturen putten uit een ruim scala van participatiemethodieken zoals
klachtenprocedures, ombudsprocedures, tevredenheidsonderzoeken,
behoefteonderzoeken, wijkoverleg of adviesraden.
Meer informatie over het hanteren van participatie in functie van de verbetering
van de dienstverlening vindt u in de VVSG-nota ‘participatie aan Lokaal Sociaal
Beleid’14.
Vooral met het oog op het in kaart brengen van knelpunten en problemen inzake
de toegankelijkheid tot de sociale dienst- en hulpverlening zijn dergelijke middelen
nuttig. Dit impliceert het verzamelen van zoveel mogelijk gegevens over hoe
bekend, bereikbaar en toegankelijk de sociale dienst- en hulpverlening voor de
burger en cliënt momenteel is.
4.1.5.
Inventarisering van knelpunten in de (bekendheid) van
dienstverlening via een analyse van de vragen
Een andere praktische insteek15 voor de inventarisering van de knelpunten die de
burger ondervindt op het vlak van de dienstverlening, is het registreren van
binnenkomende vragen. Men kan elke dienst de binnenkomende vragen van de
burger laten registreren en daarbij aangeven:
 van waar mensen worden doorverwezen met een bepaalde vraag,
 welke vragen binnen de dienst binnenkomen
 welke vragen zelf opgelost worden,
 welke vragen niet door de dienst opgelost worden,
 naar waar burgers met deze vragen worden doorverwezen.
Een analyse van deze vragenstroom brengt ontoegankelijkheid, onduidelijkheden,
overlappingen en onefficiënte doorverwijzing in kaart.
Op basis van deze oefening en ook op basis van gegevens die bekomen werden
via participatie (4.1.4.) zal ook duidelijk worden in hoeverre de burger weet waar
hij terecht kan voor welke dienstverlening. Onbekendheid van het aanbod kan
wijzen op een gebrekkige communicatie.
Los van de informatiefunctie die verbonden is aan het concept ‘sociaal huis’ is er
een algemene communicatieopdracht weggelegd voor het lokaal bestuur
inzake Lokaal Sociaal Beleid.
In het kader van het concept ‘sociaal huis’ houdt de informatiefunctie in dat de
burger die aan het loket komt, recht heeft op informatie over het gehele aanbod.
Men dient dus steeds informatie te verlenen over het aanbod van alle particuliere
en publieke aanbodverstrekkers. De huidige OCMW-wet verplicht dit.16
Naast deze persoonlijke communicatie (via mail, brief, face-to-face) op vraag van
de burger, kan echter ook pro-actief gewerkt worden met groepscommunicatie
(uiteenzettingen, info-avonden, …) en massacommunicatie (folders, website,
nieuwsbrief, brochures…). Een bestuur kan pro-actief communiceren over het
aanbod naar bepaalde doelgroepen toe (via een gerichte mailing, via een
informatievergadering of infobeurs) of naar alle burgers via de traditionele media
(website, nieuwsbrief, gemeenteblad,…).
In die zin stellen we voor dat lokale besturen trachten te werken aan een
strategische, gecoördineerde en geïntegreerde communicatie inzake de sociale
hulp- en dienstverlening.
Met ‘strategisch’ bedoelen we dat de communicatie gepland wordt, na een analyse
van welke doelgroepen moeten bereikt worden via welke kanalen en met welke
boodschap (over welk aanbod).
zie VVSG-website onder de rubriek ‘welzijn’, http://www.vvsg.be
Uiteraard zal de mate waarin er veel of weinig eerstelijnsdiensten zijn in de gemeente, bepalen of dit
praktisch haalbaar is.
16
Zie ook VVSG-nota ‘Sociaal Huis binnen Lokaal Sociaal Beleid’
14
15
Planning van Lokaal Sociaal Beleid – VVSG – Peter Sels - 12 oktober 2004 - 18/29
Met ‘gecoördineerd en geïntegreerd’ bedoelen we dat de communicatie over de
hulp- en dienstverlening in de gemeente (van gemeente, OCMW en particuliere
organisaties) gezamenlijk wordt gepland en gebundeld en via dezelfde kanalen
kan verlopen. De burger is immers meestal niet geïnteresseerd in wie welk aanbod
organiseert of communiceert. Hij/zij wil wel weten welk aanbod beschikbaar is in
zijn buurt.
Vb. Voor de bejaarde is een folder over ‘dienstverlening aan senioren’, die al het
aanbod van Gemeente, OCMW en derden bevat, handiger dan meerdere folders
van OCMW, Gemeente en derden waarin het gehele aanbod per organisator wordt
opgesomd. Om dan het totale aanbod voor senioren terug te vinden moet de
betrokkene dit vanuit meerdere folders bij elkaar sprokkelen.
4.1.6.
Inventarisering van het aanbod aan sociale dienstverlening op
lokaal niveau
Wat doet het lokaal bestuur zelf?
Een mogelijk startpunt om na te gaan wat gemeente en OCMW zelf doen m.b.t.
sociale dienst- en hulpverlening is een inventarisering op basis van de verplichte,
de wettelijke voorziene en de optionele taken van beide besturen.
Diensten-doelgroepenmatrix17
Om de oefening concreter te maken en ze ook open te trekken naar andere
actoren, kan gebruik gemaakt worden van een diensten-doelgroepen-matrix. In
een dergelijke matrix wordt duidelijk weergegeven welke actor welke diensten
aanbiedt aan welke doelgroep. Deze matrix kan een middel zijn om een overzicht
weer te geven. Leemtes en overlappingen kunnen op die wijze zichtbaar gemaakt
worden. Ook bovenlokale actoren (bv. CAW’s) dienen betrokken te worden gezien
ook zij diensten leveren aan cliënten op het grondgebied.
Ouderen
Residentiële
opvang
OCMW,
particuliere
aanbieder
Materiële hulp
….
OCMW
…
Asielzoekers
….
Per segment (dienst-doelgroep-combinatie zoals bv. residentiële opvang van
ouderen) kan worden aangegeven welk belang die bepaalde dienstverlening aan
de betrokken doelgroep voor de eigen organisatie vertegenwoordigt (in middelen,
tijd, personeel of cliënteel dat bediend wordt).
Voor grotere gemeenten of steden, gemeenten met meerdere woonkernen die ver
van elkaar liggen, kan het belangrijk zijn om deze matrix op te maken per gebied.
Bepaalde dienstverlening, gericht op minder mobiele burgers, moet immers zo
dicht mogelijk voorhanden zijn.
Medespelers-actorenanalyse
De diensten-doelgroepenmatrix kan uitgebreid worden tot een actorenanalyse. Per
actor die in een bepaald segment voorkomt dient dan te worden nagegaan:
 welke de belangrijkste verschilpunten zijn t.o.v. de eigen organisatie op
vlak van organisatie, personeel, financiële en infrastructurele middelen,
methoden, kwalitatieve en kwantitatieve output …)
 welke de sterke en zwakke punten zijn op die terreinen
 wat de plannen zijn van die actor
 in welke mate er nu al samenwerking of overleg is
Meer informatie hierover vindt u in ‘Strategische planning voor het lokaal sociaal beleid, een
handleiding’, zie deel ‘bijkomende info en links’.
17
Planning van Lokaal Sociaal Beleid – VVSG – Peter Sels - 12 oktober 2004 - 19/29
 in welke mate dit wenselijk en mogelijk is in de toekomst.
Deze analyse levert gegevens die men nodig heeft om beslissingen te nemen over
samenwerkingsverbanden, taakafbakening en uitbestedingsmogelijkheden.
De thematische analyse
Een andere methode die inventariseert wat er gebeurt en die beslissingen inzake
afstemming en samenwerking voorbereidt, zouden we kunnen omschrijven als de
thematische analyse.
Per beleidsdomein wordt dan nagegaan:
o welke taken door de verschillende actoren (OCMW, gemeente en derden)
worden opgenomen,
o t.a.v. welke doelgroepen.
o Tegelijkertijd wordt nagegaan of hiermee voldoende wordt tegemoet
gekomen aan de behoeften en welke andere knelpunten zich stellen.
M.b.t. de concrete taken worden fiches opgemaakt die informatie bevatten over de
inhoud van de geboden dienstverlening, kosten, baten, resultaten, personeel en of
er andere gelijkaardige initiatieven bestaan.
Op basis van dit alles wordt nagegaan welke van deze taken de lokale overheid
moet opnemen en welke niet.
Belangrijk daarbij is het onderscheid dat gemaakt wordt naar de aard van de
taken binnen de dienstverlening:
o strategische (beleidsvoorbereiding en beleidsbepaling)
o tactische (coördinatie )
o operationele (uitvoering)
en naar de aard van de actoren (publiek, semi-publiek en privaat).
In Kortrijk analyseerde men naar
aanleiding van de opmaak van het
welzijnsbeleidsplan alle werkingsterreinen
en bijhorende acties die binnen de
welzijnsdienst en binnen het OCMW werden
opgezet. Per item werden volgende data
verzameld:
o omschrijving dienstverlening
o datum oprichting
o reden oprichting
o cijfergegevens
o andere gelijkaardige initiatieven
o personeelsbezetting
o kosten voor stad en/of OCMW
o opbrengsten (bijdragen en toelagen
hogere overheid)
Per werkterrein werden vervolgens fiches
uitgewerkt die de brug slaan tussen analyse
en doelstellingen. De fiches bevatten:
o huidige situatie
o situering werkterrein tav
doelgroepenbeleid
o taak van lokale overheid en
waarom?
o Vaststellingen op dit terrein
o Doelstellingen
o Mogelijk toekomstig scenario
o Voorstel aan bestuur
4.1.7.
Mate van uitgebreidheid van de analyse
Een omgevingsanalyse kan zeer ruim opgevat worden en als je niet oplet kan je
terecht komen in de situatie waarbij je teveel tijd investeert in het verzamelen van
Planning van Lokaal Sociaal Beleid – VVSG – Peter Sels - 12 oktober 2004 - 20/29
een massa gegevens die je niet meer geordend krijgt of die lang niet allemaal
bruikbaar zijn. Daarom is het belangrijk van op voorhand na te gaan welke
gegevens men nodig heeft en hoe men deze het best kan verzamelen en
verwerken.
Vb. Wat willen we weten m.b.t. het domein kinderopvang; gegevens over:
 aanbod (wat is er en wie organiseert)
 Vraag (huidige en toekomstige)
 Kwaliteit/kwantiteit
 Kost/Opbrengst
 Kansen/bedreigingen
Hoe kunnen we deze gegevens bekomen?
 Aanbod (kwantitatief):
sociale kaart, lokaal overleg
 Aanbod (kwalitatief):
tevredenheidsmeting, evaluatie
 Vraag (kwantitatief):cijfers over bezettingsgraad, wachtlijsten,
demografische evolutie, behoefteonderzoek
 Vraag (kwalitatief):
behoefteonderzoek
 Kost:
plan kinderopvang
 Opbrengst:
plan kinderopvang
 Kansen:
nieuwe reglementering,
samenwerkingsmogelijkheden
 Bedreigingen:
cijfers evolutie alleenstaande moeders,
reglementering, knelpunten aanbieders (via
lokaal overleg)
4.2.
Wat kunnen we doen?
De interne analyse van de eigen organisatie (OCMW en Gemeente) levert het
antwoord op de vraag ‘Wat kunnen we doen?’. Het gaat hier concreet om een
beeld van de organisatie op vlak van:
o Financiën (op basis van financiële analyse en ratio’s die de financiële
gezondheid in kaart brengen)
o Resultaten (gerealiseerde output en effecten in beeld brengen a.d.h.v.
kwantitatieve indicatoren)
o Efficiëntie (effecten en output afzetten t.o.v. kosten, evolutie doorheen de
tijd, benchmarking)
o Technische uitrusting, infrastructuur
o Personeel
o Kwaliteit (kwaliteit gemeten bij cliënten, personeel en beleid)
o Informatiesystemen
o Data (dossierbeheer, cliëntopvolging, plannen aansluiting kruispuntbank)
Normaal gezien moeten de gegevens van deze interne analyse grotendeels
voorhanden zijn, gezien ze al vereist zijn in functie van andere plannen.
In functie van de opmaak van het OCMW-meerjarenplan wordt zowel een SterkteZwakte-analyse uitgevoerd voor interne als voor externe elementen. Het financieel
gedeelte van het OCMW-jaarverslag bevat informatie over de financiële
gezondheid van de organisatie18.
En ook binnen de gemeentelijke administratie zouden normaal gezien gegevens
aanwezig moeten zijn betreffende het huidig functioneren van de organisatie, de
sterkten en zwakten. Dergelijke gegevens zijn voor een deel ook terug te vinden
in jaarverslagen en evaluatierapporten.
18
Vergelijking van cijfers doorheen de tijd, aandeel dat bepaalde kosten en opbrengsten innemen in de
totale kosten en opbrengsten, liquiditeits-, solvabiliteits-, rentabiliteits- en toegevoerde waarde ratio’s,
…
Planning van Lokaal Sociaal Beleid – VVSG – Peter Sels - 12 oktober 2004 - 21/29
Een interne analyse kan ook aangewezen zijn voor wat betreft de huidige sociale
dienstverlening van gemeente en OCMW. Die analyse moet immers mee de basis
vormen voor de vormgeving van het concept ‘Sociaal Huis’.
4.3.
Wat willen we doen?
4.3.1.
Informatie uit andere beleidsplannen
Wat we willen doen m.b.t. Lokaal Sociaal Beleid zal per definitie een concretisering
zijn van de omschrijving van die term in Artikel 3§1 van het decreet, m.a.w.: het
geheel van de beleidsbepaling en acties van lokaal bestuur en de acties van lokale
actoren, met het oog op het garanderen van de toegang van elke burger tot de
sociale grondrechten.
Concreet vinden we informatie over de gewenste situatie op het gebied van Lokaal
Sociaal Beleid (wat we willen op dit vlak) gedeeltelijk al terug in de bestaande
beleidsdocumenten van gemeente en OCMW (OCMW-meerjarenplan, de
gemeentelijke beleidsnota). Bepaalde lange termijndoelstellingen zullen dezelfde
blijven.
Meer specifieke doelstellingen m.b.t. bepaalde beleidsdomeinen, kunnen worden
teruggevonden in allerlei sectorale of categorale beleidsplannen die de gemeente
of het OCMW al opmaakte.
Uiteraard is het niet de bedoeling dat de ambitie op vlak van sociaal beleid beperkt
wordt tot wat reeds vroeger gepland was. ‘Wat we willen doen’ is immers
afhankelijk van wat we moeten en kunnen doen. De concretisering is dus
afhankelijk van de interne en externe analyse.
Een bijzondere aandacht in het vaststellen van wat we willen doen inzake Lokaal
Sociaal Beleid, verdienen uiteraard de basisvragen die het decreet oproept:
 Hoe geven we invulling aan de coördinatierol op lokaal niveau?
 Hoe werken we aan meer afstemming en samenwerking?
 Hoe betrekken we burgers en lokale actoren bij het beleid?
 Hoe ziet ons ideaal concept ‘Sociaal Huis’ eruit?
o Hoe willen we werken aan het verhogen van de toegankelijkheid van de
dienstverlening voor elke burger en van het bereik van de beoogde
doelgroep?
o Hoe gaan we het gezamenlijk loket vormgeven dat op een
geïntegreerde wijze toegang verschaft tot de sociale dienstverlening van
het lokaal bestuur?
o Hoe concretiseren we de informatie- en doorverwijsfunctie?
4.3.2.
Afbakening en vormgeving concept ‘Sociaal Huis’
Het Lokaal Sociaal Beleidsplan is een strategisch plan dat aspecten van sectorale
plannen integreert en dat de samenwerking, participatie en coördinatie regelt
m.b.t. het Lokaal Sociaal Beleid. Daarnaast heeft het plan tot doel om te plannen
hoe er gewerkt wordt aan de maximalisering van de toegankelijkheid van de
dienstverlening voor elke burger en hoe er gewerkt wordt aan het optimaliseren
van het bereik van de beoogde doelgroepen (artikel 8). Met het oog hierop moet
het lokaal bestuur een informatie-, loket- en doorverwijsfunctie realiseren m.b.t.
de sociale dienstverlening. Deze functies kunnen lokaal op verschillende wijzen
worden vormgegeven. Het ‘sociaal huis’ is dus een integratieconcept dat de drie
functies omvat en dat als een fysiek huis KAN ingevuld worden. Het is echter geen
actor en het behoeft dus geen aparte juridische structuur. Het is aan OCMW en
gemeente of, na toewijzing van de eindverantwoordelijkheid in onderlinge
afspraak, aan het OCMW om te bepalen hoe het integratieconcept ‘sociaal huis’
wordt vormgegeven.
Planning van Lokaal Sociaal Beleid – VVSG – Peter Sels - 12 oktober 2004 - 22/29
Meer informatie over de planning en invulling van het Sociaal Huis vindt u weldra
in een aparte nota hierover.
4.4.
Synthese en visievorming
De combinatie van de antwoorden op de vraag wat we moeten, kunnen en willen
doen m.b.t. Lokaal Sociaal Beleid is een belangrijke stap op weg naar een visie op
Lokaal Sociaal Beleid. De antwoorden op onderstaande vragen kunnen een basis
vormen voor de synthese.
Wat moeten we doen? (Wat zijn kansen en bedreigingen?)







Welke behoeften en problemen zijn er volgens de burger en de actoren op
het vlak van Lokaal Sociaal Beleid?
Welke behoeften zijn er m.b.t. de toegankelijkheid van de dienstverlening?
Voor welke vragen weet de burger niet waar hij terecht kan? Welke vragen
worden door niemand behandeld?
Hoe wordt de kwaliteit van de huidige dienst- en hulpverlening ervaren?
Wat leren ons klachten- en ombudsprocedures en
tevredenheidsonderzoeken op dit vlak?
Wat leren ons nieuwe en bestaande cijfergegevens over de evolutie van
behoeften en problemen?
Wie biedt welke diensten aan op het grondgebied en daarbuiten?
Wat leert ons de diensten-doelgroepenmatrix over leemtes en
overlappingen betreffende het aanbod? Met betrekking tot welke
doelgroepen en diensten zijn er leemtes en overlappingen? Waar zijn er
geografisch gezien leemtes of overlappingen?
Wat leert ons de beschrijving van de andere actoren op het terrein?
Wat kunnen we doen? (Wat zijn onze sterkten en zwakten?)





Wat doen we zelf als lokale besturen? Wat doen we goed, wat minder
goed?
Hoe werken we aan de interne uitdagingen die zich stellen op vlak van
financiën, resultaten, personeel, infrastructuur, ….?
Welke zijn oorzaken en gevolgen van de geconstateerde knelpunten?
Wat is de omvang en evolutie van efficiëntiedaling en
effectiviteitsvermindering?
Welke verbeterpunten weerhouden we op vlak van efficiëntie en
effectiviteit?
Wat willen we doen?

Taakverdeling gemeente – OCMW – derden
o Bestaat er reeds een protocol dat bijgevoegd wordt bij het OCMWmeerjarenplan (Art. 88 §1 OCMW-wet)? In hoeverre kan hier op
verder gebouwd worden?
o Welke taken willen we verschuiven, uitbesteden, laten vallen of
extra opnemen?
o Hoe kunnen we beter samenwerken tussen OCMW en gemeente
m.b.t. bepaalde taken? Welke afspraken kunnen we daarvoor
maken? Moeten deze in een protocol worden vastgelegd?
o Welke taken willen we als lokaal bestuur zelf blijven uitvoeren?
o Welke taken willen we in samenwerking met derden uitvoeren, als
gelijke partners?
o Welke taken gaan we uitbesteden (mits sturing op inhoud en
voorwaarden via convenants en contractmanagement)?
Planning van Lokaal Sociaal Beleid – VVSG – Peter Sels - 12 oktober 2004 - 23/29
Welke taken gaan we stimuleren (via subsidies of andere
ondersteuning)?
o Welke taken laten we over aan de markt?
Welke doelstellingen uit het OCMW-meerjarenplan en uit de gemeentelijke
beleidsnota willen we ook opnemen in het lokaal sociaal beleidsplan?
Welke doelstellingen uit andere gemeentelijke of OCMW-plannen verdienen
onze aandacht?
Hoe werken we aan het verhogen van de toegankelijkheid van de sociale
dienst- en hulpverlening?
o Hoe geven we vorm aan de informatie-, loket- en
doorverwijsfunctie?
o Welke financiële en personele middelen kunnen we hiervoor
inzetten?
o Welke gunstige randvoorwaarden zijn aanwezig m.b.t.
samenwerking tussen gemeente, OCMW en derden, het werken aan
afstemming, cliëntopvolging, geïntegreerde communicatie.
o



4.4.1.
Taakverdeling tussen Gemeente en OCMW
Een belangrijk onderdeel van de synthese vormt het vastleggen van deze
taakverdeling.
De VVSG is van mening dat dit enkel in overleg kan gebeuren. De samenwerking
tussen OCMW en gemeente moet versterkt worden en daartoe moeten alle
overlegkanalen gehanteerd worden die voorhanden zijn. Duidelijke afspraken,
geformaliseerd in een bestuursovereenkomst 19, kunnen bovendien de kans op
spanningen en misverstanden verkleinen en de effectiviteit en efficiëntie van het
bestuur verhogen.
Deze rolverdeling tussen Gemeente en OCMW dient voort te vloeien uit de analyse
en de effectiviteit en efficiëntie dienen hierbij het bepalende criterium te zijn. Er
kan bij de rolverdeling dus best vertrokken worden vanuit de expertise die beide
organisaties lokaal, in de feiten m.b.t. bepaalde beleidsthema’s en/of doelgroepen
hebben opgebouwd.
Gezien het OCMW een belangrijke en bekende actor op het welzijnsveld is en
tegelijkertijd een coördinatierol vervult, zal het OCMW op de meeste plaatsen de
operationele eindverantwoordelijkheid dragen van de functies die het concept
‘sociaal huis’ omvat: informatie-, loket-, en doorverwijsfunctie. Uit een enquête
van het HIVA van 2002 blijkt dat een meerderheid van de Gemeente- en OCMWsecretarissen hier gelijkaardig over denkt.20 Het toewijzen van de
eindverantwoordelijkheid staat echter niet noodzakelijk gelijk met de toewijzing
van alle operationele taken inzake individuele sociale dienstverlening aan het
OCMW.
De gemeente heeft veelal meer expertise opgebouwd over het integraal sociaal
beleid, het werken aan sociale aspecten in andere, niet strikt sociale
beleidsdomeinen. Ook in planning en regie vervullen gemeenten vaak een
belangrijke rol. Afhankelijk van de lokale situatie en de posities die de actoren nu
al innemen, zal de gemeente de strategische, beleidsbepalende
eindverantwoordelijkheid kunnen opeisen. In sommige gevallen is de gemeente
ook een belangrijke actor op het veld. Op dat vlak kan best op basis van analyse,
gewerkt worden aan afstemming en een goede taakverdeling tussen gemeente en
OCMW.
4.4.2.
Synthese via SWOT
19
Het ontwerp-bestuursakkoord van VVSG kan inspiratie bieden:
http://www.vvsg.be/welzijn/documenten/Bestuursakkoord.doc
20
83% van de OCMW-secretarissen en 60% van de gemeentesecretarissen is van mening dat OCMW
best coördinerende rol inzake sociaal huis opneemt, in gemeenten waar onderhandelingen nu reeds bezig
zijn, neemt het OCMW in 72% van de gevallen deze rol waar. HIVA-enquête, maart 2002
Planning van Lokaal Sociaal Beleid – VVSG – Peter Sels - 12 oktober 2004 - 24/29
Ook de structuur van de SWOT-analyse21 kan een hulpmiddel zijn om alle
voorgaande gegevens te bundelen en overzichtelijk te maken.
Antwoorden op de vraag ‘Wat moeten we doen?’ bevatten kansen en
bedreigingen. Dit zijn externe elementen. Antwoorden op de vraag ‘Wat we
kunnen we?’ geven de sterkten en zwakten weer (interne elementen).
Positief
Intern
Sterkte
Extern
Opportuniteit
Negatief
zwakte
Bedreiging
De gegevens kunnen ook per thema geordend worden of per beleidsdomein.
Eens alle gegevens verzameld kunnen we een confrontatiemix opmaken, waarbij
men op zoek gaat naar oplossingen via het maken van combinaties tussen alle
elementen.
Opp1
Sterkte
Sterkte
Sterkte
Zwakte
Zwakte
Zwakte
1
2
3
1
2
3
Opp 2
Opp 3
Bedr 1
Bedr 2
Bedr 3
x
x
x
x
Men kan sterktes aanwenden om opportuniteiten aan te grijpen.
Vb. We hebben veel plancapaciteit (sterkte) – het decreet Lokaal Sociaal Beleid biedt een
kader (opportuniteit)
Men kan bedreigingen afwenden door sterktes in te zetten.
Vb. Nieuwe problematiek (bedreiging) – flexibel personeel (sterkte)
Men kan zwaktes minimaliseren door opportuniteiten.
Vb. Te klein aanbod voor opvang van bejaarden (zwakte) – nieuwe subsidies (opportuniteit)
Of men kan zwakte en bedreiging aangrijpen om iets te ondernemen.
Vb. We zijn te klein om gespecialiseerd personeel aan te werven (zwakte) – nieuwe
uitdagingen dwingen ons hiertoe (bedreiging)
Strategie: aanwerven in samenwerking met andere besturen
Men kan de strategieën en beleidsopties (x) die men inzet onderverdelen in
defensieve en offensieve strategieën en men kan ze gaan ordenen volgens
belangrijkheid en haalbaarheid.
Concreet kunnen we per strategie het belang, de haalbaarheid en de mate waarin
het aansluit bij de algemene beleidsprioriteiten, trachten zichtbaar te maken door
de plangroep de verschillende strategieën te laten quoteren (bv. tussen 0 en 5pt).
21
Strengths, weaknesses, opportunities, threats of sterkten en zwakten (intern), kansen en bedreigingen
(extern)
Planning van Lokaal Sociaal Beleid – VVSG – Peter Sels - 12 oktober 2004 - 25/29
Bepalen van prioriteiten via weging:
Thema/project
Belangrijkheid
(moeten)
Haalbaarheid
(kunnen)
Mate van
aansluiten bij
beleidsprioriteiten
(willen)
waardering
1
2
…
Meer informatie over theorie en toepassing van SWOT-analyse vind je in de
gelijknamige VVSG-pocket22.
4.4.3. Formuleren van een visie
Met ‘visie’ bedoelen we hier het beeld dat het lokaal bestuur heeft over de
toekomstige gewenste situatie m.b.t. het Lokaal Sociaal Beleid. Na een analyse
van de huidige, de vroegere en de toekomstige situatie, zal er een beeld ontstaan
zijn bij het lokaal bestuur over waar men in de toekomst naar toe wil. Het
formuleren van een visie komt dan neer op het expliciet neerschrijven van wat
gaandeweg gerijpt is. Artikel 4 uit het decreet verplicht het opnemen van een visie
in het beleidsplan. Een visie communiceert de ambitie van het lokaal bestuur
m.b.t. Lokaal Sociaal Beleid en de waarden die daarbij belangrijk zijn.
De stad en OCMW Brugge formuleerden
een visie per beleidsonderdeel of thema dat
in hun beleidsplan aan bod zal komen. Bv.
voor Armoedebestrijding: ‘Via nieuwe
methodieken en samenwerking met de
verschillende hulpverleningsdiensten, willen
we er voor zorgen dat iedere inwoner een
leven kan leiden dat beantwoordt aan de
menselijke waardigheid.’
S. VERMEYLEN, ‘Werken met SWOT-analyse, een handreiking voor een betere beleidsplanning’,
VVSG/Politeia, 2004.
22
Planning van Lokaal Sociaal Beleid – VVSG – Peter Sels - 12 oktober 2004 - 26/29
5. DOELSTELLINGEN
5.1. Strategische doelstellingen en missie
Met de formulering van strategische doelstellingen geeft men aan welke (interne
of externe) effecten men wil realiseren op langere termijn (meer dan 4 jaar). Het
belang van deze doelstellingen wordt gestaafd aan de hand van de visie en de
analyse.
De strategische doelstellingen van een organisatie moeten ook aansluiten bij de
missie: de bestaansreden of de identiteit, wie of wat de organisatie eigenlijk is.
5.2. Tactische en operationele doelstellingen
Tactische en operationele doelstellingen zijn concreter dan strategische
doelstellingen. Tactische doelstellingen zijn doelstellingen op termijn van 1 jaar die
weergeven welke beheerseffecten men wil bereiken. Ze geven aan welke
producten, diensten en prestaties nodig zijn om de strategische doelstellingen te
realiseren. Ze zijn ook financieel gebudgetteerd.
De operationele doelstellingen zijn eveneens gericht op de korte termijn van 1 jaar
en ze verwijzen naar outputs. Daarbij worden de tactische doestellingen
geconcretiseerd aan de hand van de vragen: wie, wat, hoe, hoeveel, tegen
wanneer?. Deze doelstellingen geven aan welke beleidsinstrumenten moeten
worden ingezet en welke prestaties daaruit moeten voortvloeien. Het geheel van
deze doelstellingen (strategisch, tactisch en operationeel) wordt in de vorm van
een meerjarenplan gegoten.
Een tip om de doelstellingen zeer concreet te formuleren is ze op te bouwen
volgens onderstaand stramien en ze SMART 23 te formuleren:
‘werkwoord dat richting van verandering aangeeft + situatie die moet veranderen
+ doelgroep + mate van verandering + tijdschema’
5.3. Controlefase
Alvorens het meerjarenplan verder te concretiseren in actieplannen en eventueel
indicatoren, is het raadzaam een controlefase in te bouwen. Tijdens deze fase
wordt nagegaan of de doelstellingen haalbaar zijn (financieel, personeel, logistiek,
infrastructuur) en voldoende draagvlak hebben (bij beleid, burgers en actoren).
Het plan wordt voorgesteld in verschillende beleids- en participatieorganen. Voor
deze fase is het van belang om:
 Samenvattingen te voorzien, aangepast aan de verschillende doelgroepen
(burgers, politici en cliënten)
 Presentaties aan te maken
Na een eventuele bijsturing kan het meerjarenplan formeel worden goedgekeurd
en eventueel verder geconcretiseerd in actieplannen, resultaten en indicatoren 24.
23
specifiek, meetbaar, aanvaard, realistisch, tijdsgebonden.
24
Men kan effect-, output- en proces-indicatoren formuleren. Kwaliteitsvolle indicatoren zijn valide (ze
meten wat ze moeten meten), betrouwbaar en relevant.
Planning van Lokaal Sociaal Beleid – VVSG – Peter Sels - 12 oktober 2004 - 27/29
6. GOEDKEURING, UITVOERING EN EVALUATIE VAN HET
PLAN
6.1. Goedkeuring van plan
Het plan wordt formeel achtereenvolgens goedgekeurd door de OCMW-raad en de
Gemeenteraad. Gezien leden uit de beide organen normaal gezien al eerder
betrokken zijn bij de opmaak van het plan, betreft het vooral een formele
goedkeuring, die eveneens het startsein inluidt voor de verdere bekendmaking en
concretisering. In ieder geval dienen OCMW- en Gemeenteraad uiteraard hetzelfde
plan goed te keuren en is het niet de bedoeling dat er nog éénzijdig wijzigingen
aan gebeuren.
6.2. Uitvoering
Met het oog op de uitvoering wordt het actieplan afgerond en wordt ook de wijze
van opvolging en de opvolgingsorganen (plangroep, adviesraden, Colllege, OCMWen Gemeenteraad, Vast Bureau, vergadering diensthoofden, …) vastgelegd. De
opmaak van het jaarverslag kan een gelegenheid zijn voor een jaarlijkse
evaluatie.
Het decreet voorziet dat een verplichte driejaarlijkse evaluatie aan de hand van
een sociale conjunctuurbarometer. Het is nog niet duidelijk wat concreet bedoeld
wordt met ‘evaluatie’ en met ‘sociale conjunctuurbarometer’. Ons inziens kan het
enkel gaan om een verzameling van cijfers m.b.t. de sociale omgeving, aan de
hand waarvan het lokale bestuur kan nagaan welke evoluties zich voltrekken en of
de omgevingsanalyse die werd gemaakt, in die zin moet aangepast worden.
Gezien de relatief beperkte impact die het lokale bestuur heeft op brede sociale
effecten zoals armoede, werkloosheid, integratie (naast de impact die andere
overheden en bv. de economische conjunctuur als variabelen hebben), kan het
uiteraard niet de bedoeling zijn dat het beleid van het lokaal bestuur wordt
geëvalueerd aan de hand van dergelijke cijfers.
Planning van Lokaal Sociaal Beleid – VVSG – Peter Sels - 12 oktober 2004 - 28/29
7. BRONNEN, BIJKOMENDE INFORMATIE EN LINKS
o
o
o
o
o
o
o
Dossier Praktijkvoorbeelden planning:
http://www.vvsg.be/nl/welzijn/welzijn/detail.shtml;jsessionid=2u1ststol
6ed2?number=1057
MINISTERIE VAN DE VLAAMSE GEMEENSCHAP, ADMINISTRATIE GEZIN
EN MAATSCHAPPELIJK WELZIJN, AFDELING INSPECTIE EN TOEZICHT
WELZIJN, WILLEMS GERT, ‘Strategische planning voor het lokaal sociaal
beleid, een handleiding’, 2002, download:
http://www.wvc.vlaanderen.be/lokaalsociaalbeleid/coordinatie/Handleid
ing%20Strategische%20Planning%20Startdag.pdf .
VVSG, ‘Meerjarenplanning voor het OCMW, een praktische gids’,
Politeia, Brussel, 1999, 126p.
VVSG, Stoop P., De Rouck M., Van Lindt L., ‘Het beleidsplan voor uw
gemeente, handleiding’, Politieia, Brussel, 2001.
VVSG, S. VERMEYLEN, ‘Werken met Swot-analyse, een handreiking
voor een betere beleidsplanning’, Politeia, 2004.
VVSG, ‘Het Sociaal Impulsfonds, een reisgids, handvatten voor de SIFplanning’, Politeia, Brussel, 1999, 72p.
Cel Lokaal Sociaal Beleid van de Vlaamse Overheid:
http://www.wvc.vlaanderen.be/lokaalsociaalbeleid
Planning van Lokaal Sociaal Beleid – VVSG – Peter Sels - 12 oktober 2004 - 29/29