Oplossingenboek werkdruk
advertisement
Oplossingenboek werkdruk Onderdeel van Arbocatalogus Gezond Organiseren U wilt knelpunten aanpakken op het gebied van werkdruk en werkstress. Het oplossingenboek is uw gereedschapskist. Een gevarieerd palet aan oplossingen, adviezen, richtingaanwijzers en inspiratiebronnen. Voor een deel kant-en-klare recepten. Voor een ander deel oplossingsrichtingen, die u op maat van uw eigen organisatie kunt snijden. De indeling is geïnspireerd op de zes bronnen van stress in figuur 1. Het oplossen van werkdruk-problemen is geen pleisters plakken. Oorzaken schuilen vaak in meerdere knelpunten op verschillende organisatieniveaus. De route naar een samenhangende oplossing verloopt vanzelfsprekend niet lineair maar iteratief. Het is zaak om rekening te houden met tal van factoren. Budget, draagvlak, aansluiting bij lopend beleid, strategische keuzes, enzovoorts. De komende pagina’s helpen u op weg. Dis arbe -balans id-p rivé erkte Bep baan loop jkheden eli mog O nv va ke old ar nn oe di is nd gh e e ed n en a an g a ag lin dr tel ge ots nst Blo ewe g on Ho e en veel ve hei in rstor d we he t w inge rk erk n de t g or e i n to g m leid s r n Ve ga s en om ga’ lle co 2 Figuur 1. Bronnen van werkdruk en werkstress Zoekinstructie: • Stel eerst vast voor welke van de zes bronnen van werkdruk- of stress u een oplossing zoekt. • Vervolgens gaat u naar de pagina waar oplossingen bij deze stressbron staan beschreven. • Bekijk in de inhoudsopgave van de stressbron welke knelpunten er onderscheiden zijn. • Bekijk welke oplossingen er genoemd worden bij de knelpunten. Preventieve maatregelen werken het best Voor een preventieve aanpak van werkdruk of werkstress is het het beste om maatregelen te kiezen die het knelpunt zo veel mogelijk structureel oplossen, met andere woorden zoveel mogelijk bij de bron aanpakken. Vanuit het oogpunt van preventie is het beter om eerst de achterliggende oorzaak of oorzaken van werkdruk- of werkstress weg te nemen en pas daarna maatregelen te nemen die medewerkers beschermen. Voorbeeld preventieve aanpak Het volgende voorbeeld van de preventieve aanpak van lawaai maakt het verschil duidelijk tussen een bronaanpak en een op bescherming gerichte aanpak. Bij een machine die te veel lawaai produceert, is het beter om de oorzaak bij de bron weg te nemen (bijvoorbeeld door de machine te isoleren) dan om medewerkers te beschermen tegen het lawaai door oordopjes uit te reiken. De aanpak van werkstress gaat op dezelfde manier. Het heeft meer effect wanneer bij pieken in het werk de instroom van werk beter wordt gepland dan wanneer een uitzendkracht wordt ingeschakeld zodra zich een piek voordoet. Oplossingenboek werkdruk – arbocatalogus Gezond Organiseren sector Gemeenten 1 1. Hoge taakeisen en verstoringen in het werk De knelpunten bij deze stressbron zijn verdeeld in vijf categorieën: 1) knelpunten in de organisatie van het werk 2) knelpunten in werkprocessen 3) knelpunten in de functiesamenstelling 4) knelpunten bij medewerkers 5) knelpunten in de werkomgeving Knelpunt 1.1. Oplossingen Knelpunten in de organisatie van het werk Geen goede werkplanning Algemeen: en onduidelijke prioriteiten. − Scherp de kwaliteit en effectiviteit aan van de planning- en controlcyclus: Sterke beïnvloeding van de (jaarplannen, projectplannen, sectorplannen en afdelingsplannen, individuele werkplanning door de werkplannen). Houdt 30% van de tijd vrij voor onverwachte activiteiten. waan van de dag. − Zorg voor goed agendabeheer: plan ruim van te voren alle afspraken met betrokkenen in agenda's, met name die van bestuurders. − Vergroot de beheersing van de instroom van werkopdrachten (bijvoorbeeld door opdrachten pas aan te nemen na een (korte) schriftelijke specificatie van werkzaamheden, benodigde tijd en doorlooptijd. Daarmee ontstaat meer inzicht in de benodigde capaciteit. Ook worden verwachtingen over de output expliciet gemaakt, zodat de kans op ‘verrassingen’ vermindert. De specificatie kan zowel door de opdrachtnemer als de opdrachtgever worden opgesteld. − Stimuleer vraaggericht werken. Hierdoor ontstaat inzicht in de verschillende rollen en verantwoordelijkheden van de opdrachtgever en opdrachtnemer. Dit maakt het mogelijk om te onderhandelen over tegengestelde belangen. − Stimuleer om te onderhandelen over doelstellingen en prioriteiten van het totale takenpakket met interne opdrachtgevers en bestuur. Onderhandelen over het werkaanbod leidt tot een duidelijkere prioriteitstelling en een meer realistisch beeld van de haalbaarheid van opdrachten. Oplossingenboek werkdruk – arbocatalogus Gezond Organiseren sector Gemeenten 2 Knelpunt Oplossingen Geen inzicht in de werklast en gebruik van capaciteit. Om het werk binnen gemeenten goed te organiseren worden de volgende instrumenten onderscheiden: - Het jaarlijkse afdelingsplan gebaseerd op de planning- en controlcyclus. - Het jaarlijkse werkplan van medewerkers gebaseerd op het afdelingplan.. Dit knelpunt ontstaat meestal doordat individuele werkplannen, gebaseerd op het afdelingsplan, niet goed gebruikt worden: Ze zijn te grof waardoor ze niet bruikbaar zijn als stuurinstrument voor de inzet van uren door het jaar heen. Nodig is inzicht in het aantal taken of projecten dat wordt uitgevoerd over het jaar heen en het aantal uren dat per week aan elke taak of project wordt besteed. Dit moet worden afgezet tegen de beschikbaarheid van de medewerker per week. Hieruit volgt of een medewerker te veel of te weinig werk heeft in een bepaalde periode. Een dergelijk schema kan eenvoudig zelf in Excel worden gemaakt. U kunt ook gebruik maken van commercieel beschikbare planningstools. Deze worden door verschillende adviesbureau’s geleverd. Bijvoorbeeld de Taaktuner van het bureau P2ontwikkeling. Zie verder ook het project Deventer onder goede praktijken en het good practice verslag. Individuele plannen worden niet aangepast bij veranderingen in de werklast door het jaar heen. De plannen dienen regelmatig te worden bijgesteld (afhankelijk van het type werk. Voorbeeld: voor beleidsmedewerkers dient elke 2 à 3 weken de planning te worden bijgesteld). Medewerkers weten van elkaar niet goed of ze in een bepaalde periode te veel werk hebben of te weinig. Wanneer individuele werkplannen gedeeld worden kunnen medewerkers makkelijker werk van elkaar overnemen. Zie voorbeelden van capaciteitsmanagement in gemeenten het onderzoek Capaciteitsmanagement en werkdruk van beleidsambtenaren op www.aeno.nl Onduidelijke of ingewikkelde verdeling van werk tussen diensten, functies en afdelingen. − − − Bekijk of het mogelijk is om de samenwerking in een projectvorm te gieten met een projectleider en projectmedewerkers. Dan kunnen er afspraken gemaakt worden over een verdeling van taken en bevoegdheden. Hierdoor ontstaan er legitieme en directe afstemming en overlegmogelijkheden voor medewerkers die gezamenlijk verantwoordelijk zijn voor een opdracht, maar geen formeel functioneel contact hebben omdat ze niet binnen dezelfde afdeling of dienst werken. Stimuleer projectmatig werken: Projectmatig werken is een werkwijze, met name voor beleidsmedewerkers, om grip te houden op de uitvoering van projecten. Bij projecten zijn meerdere partijen betrokken waarbij het risico ontstaat dat een project gaandeweg en ongemerkt groter wordt. Wanneer wijzigingen in een project niet expliciet worden bijgehouden dan neemt de werklast voor de beleidsmedewerker ongemerkt toe. Kern van projectmatig werken is om aan het begin van een project een projectplan te maken waarin de taken en de benodigde uren per taak en doorlooptijd staan beschreven. Wijzigingen gedurende het project worden in een logboek bijgehouden. Over bijkomende taken volgt onderhandeling met de opdrachtgever. Met deze werkwijze houdt de beleidsmedewerker steeds inzicht in de werklast die voortvloeit uit projecten. Verduidelijk de taakafbakening in het werkoverleg (wie doet wat), door afstemmingsoverleg met betrokkenen of in het MT. Oplossingenboek werkdruk – arbocatalogus Gezond Organiseren sector Gemeenten 3 Knelpunt Oplossingen Het werk op de afdeling is toegenomen terwijl de bezetting kwantitatief en kwalitatief gelijk is gebleven. − − − − Hoge werkdruk bij schaarse specialisten. − − Hoge werkdruk bij projectleiders en beleidsmedewerkers. − − Weinig mogelijkheden om werk over te dragen (bij pieken en dalen in het werk, bij ziekte of verloop). − Zorg dat u extra taken evenwichtig verdeelt onder medewerkers. Vaak komt het voor dat senior medewerkers teveel werk hebben terwijl junior medewerkers te weinig werk hebben. Junioren kunnen senioren ondersteunen door delen van taken over te nemen. Dat is ook goed voor de ontwikkeling van junioren. Maak een berekening van de kwantitatieve omvang van het werk (de werklast) voor de verschillende producten/diensten. Voor deze berekening kunnen bijvoorbeeld gegevens uit het tijdschrijfsysteem worden gebruikt. Stel op basis van een werklastberekening een vergelijking op tussen de huidige beschikbaarheid en de behoefte aan personeel. Zoek naar mogelijkheden om de druk bij zwaar belaste afdelingen er even af te halen door bijvoorbeeld het inlenen van medewerkers van andere afdelingen of het inhuren van uitzendkrachten. Laat een onderzoek verrichten naar de benodigde formatie in relatie tot de werklast. Gebruik hierbij benchmarkinformatie. Het onderzoek kan verricht worden door de afdeling P&O of door een adviesbureau. Bureau Berenschot heeft voor gemeenten een benchmark ontwikkeld (Benchmark Ambtelijk apparaat Gemeenten) en voert veel formatie-onderzoeken voor gemeenten uit. Organiseer regionale samenwerking met andere gemeenten over het regionaal inzetten van schaarse deskundigheid. Organiseer een verdergaande vorm van regionale samenwerking door het samenvoegen van ambtelijke organisaties van verschillende gemeentes. De verschillende afdelingen zoals ruimtelijke ordening of sociale zaken worden hierbij samengevoegd en bij een van de deelnemende gemeenten gelokaliseerd. Voorbeelden hiervan zijn de regionale samenwerking van Blaricum, Eemnes en Laren, en regionale samenwerking van de gemeenten Veendam, Pekela, Menterwolde en Bellingwedde in Zuidoost Groningen. Analyseer welke problemen zich bij projecten in het verleden hebben voorgedaan (organisatorisch en op het personele en bestuurlijke vlak). Ga na of deze problemen te voorkomen zijn. Ontwikkel met bestuurders en topmanagement een visie op flexibilisering van de organisatie. Ga hierbij uit van het werkaanbod uit te voeren met: a) beschikbaar personeel (de basisformatie) b) extern en tijdelijk personeel (de flexibele schil) c) uit te besteden werk Koppel aan de planning- en controlcyclus een HRM matchingcyclus om op vaste momenten in het jaar het werkaanbod te koppelen aan a), b) of c). Bevorder multi-inzetbaarheid of werken in (vaste) duo’s. Hierdoor wordt de organisatie minder kwetsbaar bij ziekte of vertrek van een medewerker en is het makkelijker om pieken in het werk op te vangen. Het werk wordt tevens aantrekkelijker omdat er meer afwisseling in het werk ontstaat. Oplossingenboek werkdruk – arbocatalogus Gezond Organiseren sector Gemeenten 4 Knelpunt Oplossingen Er zijn verlofstuwmeren en de werklast is slecht gepland. - Creëer inzicht in de beschikbare en benodigde capaciteit door het jaar heen door deze vooruit te plannen. Bijvoorbeeld met behulp van de Individuele Werkkaart. De individuele werkkaart is een combinatie van de oude verlof of ADV-kaart met een werkplanning. De individuele werkkaart maakt gebruik van de planningspiramide: - terugkijken: registratie en verantwoording van tijd - vooruitkijken: toekomstige aanwezigheid en werkaanbod - verder kijken: strategisch plannen en vergroten van inzetbaarheid van medewerkers In de planning worden ook de verlofuren opgenomen waarmee verlofstuwmeren worden voorkomen. Meer informatie: Goed gepland. De individuele Werkkaart op www.aeno.nl Gemeentelijke herindelingen, fusie, reorganisatie of samenvoegen van onderdelen van de organisatie leidt tot hoge werkdruk. 1.2. − − Houdt rekening met een mogelijke toename in de werklast als gevolg van werkzaamheden die medewerkers dienen uit te voeren ten behoeve van de reorganisatie. Communiceer informatie over veranderingen zo veel mogelijk tijdig en rechtstreeks aan medewerkers. Knelpunten in werkprocessen Onduidelijke − werkprocessen, knelpunten in werkprocessen, werkprocessen zijn niet − ‘slim’ ingericht. − − Beschrijf werkprocessen: wie moet wat doen, wanneer en hoe moet het worden gedaan. Stel vast welke werkzaamheden overbodig zijn (dubbele bewerkingen, terugkerende herstelwerkzaamheden, overbodige controles) Stel effectieve werkmethoden en ‘best practices’ vast en bespreek deze met medewerkers, bijvoorbeeld in het werkoverleg. Bekijk of één of enkele medewerkers een projectgroepje ‘slim werken’ willen opzetten gericht op het oplossen van knelpunten in werkprocessen. Analyseer het werkproces en voer een herstructurering in. Betrek hierbij zo nodig externe deskundigheid. Oplossingenboek werkdruk – arbocatalogus Gezond Organiseren sector Gemeenten 5 Knelpunt Oplossingen Hoge werkdruk bij beleidsmedewerkers, onduidelijke afstemming tussen beleidsmedewerkers, wethouders, gemeentesecretaris. Goed capaciteitsmanagement in gemeenten is nodig om de werkdruk voor beleidsmedewerkers beheersbaar te houden. Samengevat hoort bij capaciteitsmanagement in gemeenten: 1. Het regelen van de afstemming tussen opdrachtgever (B&W, Raad) en opdrachtnemer (ambtelijk apparaat). Gekozen kan worden voor een centrale afstemming via de lijnorganisatie of decentraal: wethouders en beleidsmedewerkers zelf laten afstemmen over wijzigingen in het werkaanbod. 2. Het verduidelijken en vastleggen van verantwoordelijkheden bij (strategische keuzes) voor uit te voeren werk en planning. Hierbij kunnen ook horen het opstellen van spelregels voor efficiency. 3. Het hanteren van een planningssysteem. 4. Het ontwikkelen van competenties van beleidsmedewerkers (o.a. betreffende verwachtingenmanagement). 5. Het ontwikkelen van competenties van afdelingshoofden. 6. Afspraken met de opdrachtgever maken over het leveren van werk (bijvoorbeeld omvangrijke beleidsnota’s of korte notities). 7. De organisatie flexibel maken. Bijvoorbeeld het instellen van een pool met projectleiders, projecten aanpassen, uitbesteden of inhuren. Meer informatie en voorbeelden van gemeenten die vormgeven aan capaciteitsmanagement vindt u in het onderzoeksrapport Capaciteitsmanagement en werkdruk op www.aeno.nl Er is stagnatie in projecten, of onderbesteding van budget. Informatie die nodig is voor het werk wordt onduidelijk of onvolledig doorgegeven. Stel een versnellingsmanager aan: deze bewaakt de voortgang van enkele projectdossiers en kan ingrijpen wanneer vertraging dreigt. Maak de eisen over aanlevering van informatie expliciet en leg ze vast op een informatiekaart waarop staat welke informatie van belang is, waarom, voor wie, wanneer het beschikbaar moet zijn en wie aanlevert. Medewerkers kunnen dit als een soort checklist gebruiken bij nieuwe opdrachten. Oplossingenboek werkdruk – arbocatalogus Gezond Organiseren sector Gemeenten 6 Knelpunt Oplossingen Informatie die nodig is voor − het werk is niet snel te vinden. − − − − − − Storingen in geautomatiseerde systemen of andere hulpmiddelen. Knelpunten die een afdelingsbrede bespreking vereisen tussen leidinggevende en medewerkers, komen onvoldoende ter tafel. − Bundel signalen over storingen en geef ze door aan de verantwoordelijke, zodat duidelijk wordt wat de omvang van de storingen is en welke storingen zich vaak voordoen. − Verbeter de structuur (gebruik van een agenda, verslag, actielijst) en de effectiviteit (tweerichtingsverkeer) van het werkoverleg. Maak problemen bespreekbaar door (korte) vragenlijstonderzoekjes uit te voeren naar ernst en aard van knelpunten. U kunt ook gebruik maken van de gegevens uit de RI&E of het medewerkerstevredenheidsonderzoek. Benoem één van uw medewerkers tot aanjager 'slim en plezierig werken' die – eventueel na een korte opleiding – kan fungeren als waakhond voor de afdeling en vraagbaak voor collega's. Bekijk of u een aantal 'vroege indicatoren voor knelpunten' kunt vinden waarmee u de vinger aan de pols kunt houden (bijvoorbeeld: aantal ziekmeldingen, aantal gemiste deadlines of -termijnen, verloop etcetera). Wanneer deze indicatoren in het rood staan weet u dat u actie moet ondernemen. Laat opdrachten centraal binnenkomen (bijvoorbeeld bij één contactpersoon of één mailadres) en verdeel het werk centraal, bijvoorbeeld in het werkoverleg. − − − Onduidelijke verdeling van werk binnen de afdelingen. Bespreek met de afdeling automatisering of het mogelijk is om een gezamenlijke opslagplaats te creëren die vanaf elke computer toegankelijk is. Hier kan informatie staan die voor iedereen van de afdeling nuttig is (het beheer moet in handen zijn van één persoon). Zorg dat er tenminste één persoon in het team is die goed weet waar informatie te vinden is en die benaderbaar is voor medewerkers (bijvoorbeeld uzelf als leidinggevende). Wissel in het werkoverleg uit: o wie het beste archiefsysteem heeft; o wie tips heeft voor het ordenen van documenten in directories op de computer; o wie tips heeft voor het ordenen van e-mail in folders (in plaats van alles op één hoop in de inbox). Leg medewerkers uit hoe Outlook optimaal kan worden ingesteld (bijvoorbeeld hoe e-mail automatisch wordt voorgesorteerd in folders). Nodig een deskundige uit (b.v. iemand van het archief) om in het werkoverleg tips te geven hoe je het beste informatie kunt sorteren en toegankelijk maken. Maak een showplankje op de afdeling waar u belangrijke informatie neer kunt zetten. Bekijk of het mogelijk is om op intranet een plek te creëren voor afdelingsinformatie. − Oplossingenboek werkdruk – arbocatalogus Gezond Organiseren sector Gemeenten 7 1.3. Knelpunten in de functiesamenstelling Overbelasting door nauwkeurig, ingespannen werk (mentale belasting). Onderbelasting. Weinig afwisseling in het werk. Weinig zelfstandigheid van medewerkers. Of: Medewerkers hebben te weinig zelfstandige taken. Monotone en Kort-cyclische arbeid. Vermindering kwaliteit van de arbeid door digitalisering Voorbeelden van mentale belasting zijn: zeer nauwkeurig moeten werken, grote hoeveelheden informatie tegelijkertijd moeten verwerken, langdurig ingespannen moeten kijken of luisteren. Mogelijke maatregelen: − Zorgen voor voldoende afwisseling in het werk met minder belastende taken. − Taakroulatie invoeren. − Zorg voor voldoende pauzes (hersteltijd) en mogelijkheden voor ontspanning. − Organiseren van sociale steun (informele contacten) en functionele ondersteuning. − Verantwoordelijkheid delen door het werk samen met collega’s te laten uitvoeren. − Voeg taken aan de functie toe. − Zorg voor voldoende afwisseling in het werk. − Vermijd dat overgekwalificeerd personeel in dienst wordt genomen. − Delegeer verantwoordelijkheden, voeg organiserende taken aan de functie toe. Langdurige onderbelasting kan leiden tot werkstress. − Bekijk de mogelijkheden om het takenpakket te verbreden door meerdere taken samen te voegen in één functie. Hierdoor wordt het takenpakket van medewerkers gevarieerder. Dit kan door het toevoegen van: - uitvoerende taken van hetzelfde niveau (taakverbreding) - voorbereidende taken zoals invoer en planning (taakverrrijking) - ondersteunende taken zoals administratie, eindcontrole van eigen werk, onderhoud en reparatie, begeleiding van nieuwe collega’s (taakverrijking) − Stimuleer periodieke roulatie van taken. − Stimuleer projectmatig werken (zie 1). − Bekijk in hoeverre medewerkers coördinerende taken en verantwoordelijkheden kunnen overnemen van leidinggevenden. Hierdoor kunnen medewerkers het werk meer zelfstandig uitvoeren zonder overbodige afstemming met de leidinggevende. − Zorg voor voldoende regelmogelijkheden voor werknemers door hen meer zelfstandigheid te geven bij het bepalen van de werkvolgorde, methode, tempo of het overleg voeren met de (politieke) opdrachtgever. Monotoon werk is werk met weinig afwisseling tussen taken en veel kort-cyclische taken (alle handelingen van de taak vinden plaats in minder dan 1,5 minuut en herhalen zich dan weer). Een voorbeeld van monotoon werk is langdurig invoer werk in administratieve systemen. Mogelijke maatregelen zijn: - het automatiseren van kort-cyclisch werk en werknemers die dit werk (nu nog) doen een opleidingstraject aanbieden naar ander werk. - zie het knelpunt ‘weinig afwisseling in het werk’. Om de dienstverlening aan burgers en bedrijven te verbeteren, digitaliseren gemeenten in hoge mate processen en diensten. Internet wordt in steeds grotere mate ingezet bij de interactie met de burger. Het is belangrijk dat de kwaliteit van de arbeid niet leidt onder de samenloop van ICT-projecten en systemen. Met extra aandacht voor de ondersteuning van mensen in hun werk kunnen moderne ICTsystemen helpen functies aantrekkelijker en het werk uitdagender te maken en zo de medewerkers te motiveren. De deelarbocatalogus Beeldschermwerk en werken in de e-gemeente gaat verder in op deze vraagstukken. Bij deze catalogus vindt u ook een Checklist Kwaliteit van de arbeid voor ICT-projecten. Zie verder www.aeno.nl Oplossingenboek werkdruk – arbocatalogus Gezond Organiseren sector Gemeenten 8 1.4. Knelpunten bij Medewerkers Nieuwe medewerkers voelen zich ‘in het diepe gegooid’. − Medewerkers besteden te weinig tijd aan de belangrijke taken en teveel tijd aan de minder belangrijke taken. Medewerkers blijven met knelpunten in hun eigen werk rondlopen. − − − − − − − De taakstelling is onduidelijk of wordt niet gedeeld door leidinggevende en medewerkers. Onvoldoende pauzeren 1.5. − − Biedt begeleiding aan nieuwe medewerkers door middel van een introductieprogramma of toewijzing van een mentor. Laat nieuwkomers meelopen met meer ervaren collega’s. Maak duidelijke werkinstructies voor nieuwe medewerkers. Bespreek prioriteiten met medewerkers en maak deze expliciet (door bespreking in werkoverleg of door coaching ‘on the job’). Geef duidelijke werkinstructies aan medewerkers. Verbeter de structuur (gebruik van een agenda, maken van een verslag met 1 SMART afspraken) en de effectiviteit (tweerichtingsverkeer) van de jaargesprekken. Voer periodieke voortgangsgesprekken (één keer per kwartaal één uur). Creëer de mogelijkheid voor intervisie (collegiale uitwisseling) waar medewerkers makkelijker dan in werkoverleg of in gesprekken met de leidinggevende vrijuit kunnen praten over het aanpakken van lastige problemen (dit werkt alleen als de deelnemers zowel iets kunnen halen als brengen). Bespreek output en doelstellingen met medewerkers en laat hen deze expliciet maken. Bijvoorbeeld in werkinstructies of door bespreking in werkoverleg of door coaching ‘on the job’: ‘wat willen en kunnen we als afdeling/team aan anderen leveren en onder welke voorwaarden is dat mogelijk en wenselijk? ‘Wanneer is het werk goed genoeg?’ Een belangrijk algemeen principe voor herstelpauzes (naast de lunchpauze) is: beter veel korte dan een beperkt aantal lange pauzes. Knelpunten in de werkomgeving Onrustige werkomgeving. − − − − Ga na wat medewerkers in bepaalde functies minimaal nodig hebben bij het verrichten van geconcentreerd werk. Ga na welke mogelijkheden de bestaande ruimte biedt voor het creëren van rustige werkplekken. Bekijk de mogelijkheden om 'spreekuren' in te voeren zodat medewerkers buiten de spreekuren geconcentreerd kunnen werken. Biedt medewerkers ondersteuning door een Professional Organizer. Deze kan medewerkers persoonlijk advies en concrete hulp bieden bij het indelen van de werkruimte, de beschikbare werktijd, het verbeteren van werkprocessen en het optimaal benutten van energie. Bijkomend effect is dat veel overbodig papier wordt opgeruimd. Medewerkers kunnen vanuit hun functie en werkervaring verbetervoorstellen doen voor procedures en processen. Meer informatie: Professional Organizing, gemeente Soest. In webdocument Good Practices en publicatie Dit is Het Betere Werk! A+O fonds Gemeenten 2006. www.aeno.nl 1 SMART = Specifiek (wie doet wat, waarmee, waar hoe en hoe vaak), Meetbaar (wat is de prestatie-indicator en meetmethode), Acceptabel (wordt de doelstelling als zinvol en nuttig ervaren), Realistisch (wordt de doelstelling als haalbaar ervaren), Tijdsgebonden (wanneer moet het resultaat bereikt zijn). Oplossingenboek werkdruk – arbocatalogus Gezond Organiseren sector Gemeenten 9 2. Onvoldoende kennis en vaardigheden Knelpunten die te maken hebben met competenties en taakvolwassenheid Knelpunt Maatregelen De stijl van leidinggeven heeft tekortkomingen. − − Medewerkers kunnen de aan hen gestelde eisen niet of alleen met grote moeite realiseren, omdat zij niet over de noodzakelijke beroeps vaardigheden beschikken. − − − − − Medewerkers hebben onvoldoende plannings- of sociale vaardigheden. − Om de competenties van leidinggevenden op het gebied van leidinggeven te verbeteren kan competentiemanagement worden ingezet. Hierbij worden 2 competentieprofielen gedefinieerd voor de verschillende typen leidinggevende functies. Vervolgens wordt elke leidinggevende beoordeeld op de mate waarin hij of zij de vereiste competenties beheerst. De lacunes maken duidelijk op welke gebieden verdere ontwikkeling van leidinggevenden nodig is. P&O-adviseurs kunnen deze competentieprofielen opstellen en op basis van de lacunes adviseren over training en opleiding. Creëer de mogelijkheid voor intervisie voor leidinggevenden. In intervisie kunnen leidinggevenden knelpunten die zij ervaren voorleggen aan collega leidinggevenden en adviezen en tips uitwisselen. Pas de taakeisen aan het individu aan (uiteraard voor zover dat kan en gewenst is). Koppel de medewerker aan een ervaren mentor. Voor competentiemanagement voor medewerkers in. Bij competentiemanagement worden competentieprofielen gedefinieerd3 voor de verschillende functiecategorieën. Vervolgens wordt elke medewerker beoordeeld op de mate waarin hij of zij de vereiste competenties beheerst. De lacunes maken duidelijk op welke gebieden nadere ontwikkeling nodig is. Stel op basis hiervan een persoonlijk ontwikkelingsplan op voor medewerkers. P&O-adviseurs kunnen de competentieprofielen opstellen en op basis van de lacunes trainingen aanbieden of doorverwijzen naar toegesneden opleidingen en trainingen. Bespreek het niveau van vaardigheden als een vaststaand onderdeel binnen de jaargesprekken. Creëer de mogelijkheid voor intervisie voor medewerkers (bijvoorbeeld beleidsmedewerkers). In intervisie kunnen medewerkers knelpunten die zij ervaren voorleggen aan collega’s, met elkaar bespreken en tips en adviezen uitwisselen. Biedt een training aan om vaardigheden te vergroten op het gebied van planning, timemanagement, assertiviteit, stressmanagement, e.d. 2 Een voorbeeld van een algemeen competentieprofiel voor een leidinggevende is: verantwoordelijkheden kunnen verdelen met teamleden en duidelijk kunnen maken wat door wie moet worden gedaan, effectieve samenwerking binnen het team kunnen organiseren, besluitvorming kunnen organiseren zodanig dat iedereen zijn bijdrage levert en een goed draagvlak ontstaat; wrijving in het team tijdig en effectief kunnen neutraliseren; groepsleden individueel, opbouwende feedback kunnen geven op het functioneren en de bereikte resultaten; ontwikkelingsruimte, leersituaties en uitdagingen; problemen, storingen of andere praktische vraagstukken kunnen oplossen door direct een analyse van mogelijke oorzaken te maken, mogelijke oplossingen aan te dragen en gekozen oplossingen daadwerkelijk uit te voeren. 3 Een voorbeeld van benodigde algemene competenties voor een beleidsmedewerker: werk kunnen plannen en organiseren, praktisch kunnen werken, assertiviteit, druk- of stressbestendigheid, prestatiemotivatie, resultaatgerichtheid en zelfstandigheid. Oplossingenboek werkdruk – arbocatalogus Gezond Organiseren sector Gemeenten 10 Medewerkers hebben een persoonlijke werkstijl die niet efficiënt is. − − − Gevoeligheid voor stress van individuele medewerkers. − − Intellectuele overcapaciteit. − − − Intellectuele ondercapaciteit. − − − − Laat een medewerker eens meedraaien in een project van een ervaren medewerker om zo te zien hoe je doelmatiger kan werken. Biedt een training aan gericht op het verbeteren van individuele efficiency (o.a. slim omgaan met e-mail informatie, slim plannen van je werk, slim beheren van documenten). Bijvoorbeeld een PEP-training. Verspreid tips en trucs over persoonlijke efficiency (b.v. over hoe efficiënt om te gaan met e-mail) binnen het team bijvoorbeeld in werkoverleg of via intranet. Bespreek de werkstijl in periodieke coachingsgesprekken met de medewerker. Biedt een training aan gericht op bijvoorbeeld denkstijl, stressmanagement, ontspanningsoefeningen, vitaliteit etcetera. Vermijd dat overgekwalificeerd personeel in dienst wordt genomen, zorg dat men zich houdt aan de opleidings- en ervaringseisen bij het vervullen van bepaalde vacatures. Voeg taken aan de functie toe die meer van het denkvermogen van de werknemer vragen. Zorg dat de werknemer de mogelijkheid krijgt door te groeien naar een andere (hogere) functie. Vermijd dat ondergekwalificeerd personeel aangenomen wordt, zorg dat men zich houdt aan de opleidings- en ervaringseisen bij het vervullen van bepaalde vacatures. Zorg dat er voldoende inwerktijd en goede begeleiding gegeven wordt. Voeg eenvoudige taken aan de functie toe. Geef de werknemer voldoende mogelijkheden (cursussen, tijd, faciliteiten) om de vereiste vaardigheden en het vereiste kennisniveau op peil te brengen. Oplossingenboek werkdruk – arbocatalogus Gezond Organiseren sector Gemeenten 11 (Tijdelijk) verminderde belastbaarheid medewerker. − − − − − − − Kijk samen met de medewerker naar tijdelijke oplossingen. Denk aan het aanpassen van de belasting in het werk, mogelijkheden voor tijdelijke inzet op een andere werkplek, opnemen van verlof of snipperdagen e.d. Bekijk hoe de taakbelasting eventueel kan worden verminderd, door het werk binnen het team anders te verdelen. Laat de medewerker een cursus of programma volgen, waarmee de belastbaarheid (op fysiek of psychisch terrein) kan worden vergroot. Overleg dit waar nodig met interne of externe deskundigen (P&O, bedrijfsmaatschappelijk werk e.d.). Als de verminderde belastbaarheid een meer structureel karakter krijgt zijn andere oplossingen misschien nodig. Bespreek met de medewerker in hoeverre functie-eisen en belastbaarheid nog te combineren zijn, of dat er op termijn naar andere taken, functies e.d. moet worden gezocht. Het is verstandig om als organisatie niet alleen incidentele oplossingen te treffen, maar ook meer structureel te kijken naar mogelijkheden om werk aan te bieden dat met een (tijdelijk) verminderde belastbaarheid uit te voeren is. Het wordt, ook in het kader van de wetgeving, steeds belangrijker dat medewerkers zelf ook verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen gezondheid en inzetbaarheid op het werk. Een ongezond leefpatroon, bijvoorbeeld te weinig bewegen, te veel roken, te vet en veel eten, te weinig rust nemen, kan grote gevolgen hebben op de belastbaarheid van medewerkers. Steeds meer werkgevers proberen hierover met medewerkers in gesprek te gaan en gezond gedrag te bevorderen: denk na over mogelijkheden hier binnen het bedrijf of de afdeling aandacht aan te besteden (denk aan: werkoverleg, themabijeenkomst, week van de fitheid enz.). Zie verder ook het Webdocument Omgaan met gezondheidsklachten door psychosociale arbeidsbelasting van de arbocatalogus Gezond Organiseren op www.aeno.nl Oplossingenboek werkdruk – arbocatalogus Gezond Organiseren sector Gemeenten 12 3. Beperkte loopbaanmogelijkheden Knelpunten die te maken hebben met de inhoud van het werk, onzekerheid over de loopbaan en behoud van werk Medewerkers zijn 'uitgekeken' op hun werk. - Bespreek ontwikkelingsmogelijkheden, oppakken van nieuwe taken, roulatie van taken. - Voeg taken toe die nieuwe leermogelijkheden voor de medewerker creëren. - Biedt medewerkers een loopbaanadviesgesprek aan. Meer informatie - Opleiding en ontwikkeling, herziening bovenwettelijke werkeloosheidsregeling, www.vng.nl en www.car-uwo.nl - Van Werk Naar Werk, www.aeno.nl - Op weg naar leeftijdsbewust personeelsbeleid. Routeplanner voor gemeenten. Met o.a. een Scan duurzame inzetbaarheid. www.aeno.nl - A+O Ontwikkelscan op http://www.aeno.nl/inzetbaarheid/activiteiten/ontwikkelscan.html - Handreiking loopbaanadvies CAR-UWO op http://www.vng.nl/eCache/DEF/86/827.html - Loopbaanspiegel op http://www.abvakabofnv.nl/advies/loopbaanadvies/ - Strategische personeelsplanning op www.aeno.nl Medewerkers functioneren niet goed, de persoonlijke ontwikkeling stagneert. - Voer met medewerkers een gesprek gericht op verbetering van functioneren en persoonlijke ontwikkeling. Gebruik daarbij de POP-gesprekken. - Start zo nodig een functioneringstraject. - Indien er geen verbetering in functioneren optreedt en ongeschiktheid/onbekwaamheid voor de eigen functie wordt vastgesteld, start dan een Van Werk Naar Werk-traject en stel een re-integratieplan op. In 2008 hebben sociale partners afspraken gemaakt over herziening van de bovenwettelijke werkeloosheidsregeling (CAO 2008). Om werkeloosheid te voorkomen moet voor medewerkers die boventallig zijn geworden door reorganisatie of medewerkers die niet geschikt of bekwaam zijn voor de eigen functie een reïntegratieplan worden opgesteld. Meer informatie - POP-gesprek www.aeno.nl - Herziening bovenwettelijke werkeloosheidsregeling. www.vng.nl - Van Werk Naar Werk (inclusief informatie over functioneringstrajecten), www.aeno.nl Oplossingenboek werkdruk – arbocatalogus Gezond Organiseren sector Gemeenten 13 Loopbaanperspectieven -Wanneer er onvoldoende match is tussen de toekomstige benodigde zijn onduidelijk of nemen af. competenties en de aanwezige competenties van medewerkers, dan kan dat een bron van werkdruk en spanning zijn. In het kader van een preventieve aanpak is het daarom goed om te anticiperen op toekomstige veranderingen die nieuwe competenties vragen van medewerkers en op eventuele mismatches in de toekomst. Dit kan door het uitvoeren van: - Strategische personeelsplanning Hierbij gaat het om het anticiperen op benodigde toekomstige competenties. Inzicht hierin ontstaat door het vergelijken van de competentieprofielen van huidige en toekomstige functies. Toekomstig benodigde competenties, kunnen worden verworven door het ontwikkelen en trainen van medewerkers of door het werven van nieuwe medewerkers. P&O-adviseurs kunnen het management ondersteunen door analyses te maken van huidige en toekomstige competentieprofielen en op basis daarvan te adviseren over training en werving. - Employabilitybeleid/werken aan het verbreden van inzetbaarheid Het doel van dit beleid is om bewust met medewerkers te spreken over hun inzetbaarheid. Bijvoorbeeld tijdens het jaarlijkse gesprek over het persoonlijke ontwikkelingsplan van medewerkers wordt besproken (het POP-gesprek). P&Oadviseurs kunnen leidinggevenden ondersteunen door middel van instructies of training in het voeren van een goed POP-gesprek. Daarnaast kunnen P&O adviseurs een brede inzetbaarheid ondersteunen door roulatie in functies te stimuleren. In de POP-gesprekken kunnen wensen en mogelijkheden ten aanzien van functieroulatie besproken worden. In de CAR-UWO is opgenomen dat voor elke ambtenaar tenminste eens per drie jaar een persoonlijk ontwikkelingsplan wordt opgesteld. - Bied loopbaanadvies aan In de CAO 2007-2009 hebben sociale partners afgesproken dat iedere gemeenteambtenaar na elke vijf jaar in dienst te zijn geweest recht heeft op een loopbaanadvies. Zorg dat de mensen die loopbaangesprekken moeten voeren goed getraind zijn. Laat een verslag van het loopbaangesprek maken en verstrek dit aan de werknemer. - Wijs de medewerker op de mogelijkheden van een Van Werk Naar Werk traject. Meer informatie - Op weg naar leeftijdsbewust personeelsbeleid. Routeplanner voor gemeenten. Met o.a. een Scan duurzame inzetbaarheid. www.aeno.nl - A+O Ontwikkelscan op http://www.aeno.nl/inzetbaarheid/activiteiten/ontwikkelscan.html - Loopbaanspiegel op http://www.abvakabofnv.nl/advies/loopbaanadvies/ - Handreiking loopbaanadvies Car-UWO op http://www.vng.nl - Strategische personeelsplanning, www.aeno.nl - Herziening bovenwettelijke werkeloosheidsregeling. www.vng.nl - Van Werk Naar Werk, www.aeno.nl Oplossingenboek werkdruk – arbocatalogus Gezond Organiseren sector Gemeenten 14 Reorganisatie en loopbaan Gemeentelijke herindelingen, fusie, reorganisatie of samenvoegen van onderdelen van de organisatie leidt tot hoge werkstress door veranderingen in de functie en onzekerheid over behoud van werk. − − − − Geef zo snel mogelijk duidelijkheid over personele veranderingen en veranderingen in de functie-inhoud. Communiceer veranderingen niet per memo of e-mail, maar in direct contact van de leidinggevende met medewerkers. Combineer een ‘top-down’ benadering met een ‘bottom-up’ werkwijze die medewerkers mogelijkheden biedt om te participeren in het veranderingsproces. Stel een sociaal plan op en ontwikkel een Van-Werk-Naar-Werk-beleid. - Voer een Van Werk Naar Werk-beleid. Dit beleid is gebaseerd op de afspraken van sociale partners in 2008 over herziening van de bovenwettelijke werkeloosheidsregeling. Om werkeloosheid te voorkomen moet voor medewerkers die boventallig zijn geworden door reorganisatie of medewerkers die niet geschikt of bekwaam zijn voor de eigen functie een re-integratieplan worden opgesteld. Meer informatie: - Herziening bovenwettelijke werkeloosheidsregeling. www.vng.nl - Van Werk Naar Werk, www.aeno.nl - Voorbeelden van sociale plannen op website ABVAKABO FNV: http://www.abvakabofnv.nl/cao/sociaal_plan/sector/lagere_overheden/ Oplossingenboek werkdruk – arbocatalogus Gezond Organiseren sector Gemeenten 15 4. Verstoorde omgang met collega’s en leiding Samenwerking met andere afdelingen verloopt niet goed (men is niet op de hoogte van elkaars werk, men heeft geen begrip voor elkaars werk, werk wordt over de schutting gegooid). − Te weinig teamgevoel binnen de afdeling/het team (er zijn fricties, men begrijpt elkaar niet, er is ontevredenheid naar elkaar). − − − − − − − Samenwerking tussen een medewerker en leidinggevende loopt niet goed. − − Verbeter de informatie-uitwisseling tussen de afdelingen door het invoeren van een formeel overleg gericht op het wegnemen van samenwerkingsproblemen. Benoem medewerkers die als 'liaisons' tussen afdelingen kunnen fungeren door ze aan afdelingsoverstijgende projecten mee te laten doen (bijvoorbeeld een kwaliteitsverbeteringproject). Presenteer de eigen afdelingsplannen in het werkoverleg van andere afdelingen. Stimuleer informeel contact tussen afdelingen door het creëren van ontmoetingsruimten. Bijvoorbeeld een zithoek (in de buurt van een koffieautomaat). Benoem en bespreek gezamenlijke doelen waar iedereen zich achter kan scharen en enthousiast over kan worden. Bijvoorbeeld door inspraak te geven aan medewerkers bij de ontwikkeling van het afdelingsplan of het opzetten van een project ‘slim en plezierig werken’. Voer de oude vertrouwde ideeënbus (weer) in op de afdeling. Stel verbetergroepjes in waarin medewerkers (vrijwillig) ideeën kunnen aandragen over hoe het beter kan. Stimuleer gezamenlijke sociale momenten: lunch, koffiedrinken, verjaardagen, teamuitjes. Biedt leidinggevenden de mogelijkheid om: • trainingen te volgen over leidinggeven • een coachingstraject te volgen • advies in te winnen bij P&O • middels intervisie met andere leidinggevenden ervaringen te laten uitwisselen Biedt medewerkers de mogelijkheid aan om collegiaal advies in te winnen, bijvoorbeeld bij OR-leden. Oplossingenboek werkdruk – arbocatalogus Gezond Organiseren sector Gemeenten 16 (Arbeids)conflict met een medewerker. Een arbeidsconflict kan voortkomen uit verschillende oorzaken die met het werk te maken hebben. Een arbeidsconflict kan als volgt worden gedefinieerd: Twee individuen, een groep of twee groepen, binnen de grenzen van een arbeidsorganisatie hebben een arbeidsconflict als ten minste een van de partijen uitspreekt dat de andere partij haar belemmert in het functioneren dan wel ervaart dat er sprake is van verstoorde arbeidsverhoudingen. Het conflict kan gaan over functie-inhoud, arbeidsverhoudingen, arbeidsomstandigheden of arbeidsvoorwaarden. Maar het kan ook gaan over ongewenste omgangsvormen. Bij de andere partij kunt u denken aan een collega, leidinggevende, ondergeschikte, of zelfs een hele groep of afdeling. Als er sprake is van een conflict of er dreigt een conflict te ontstaan, dan is het van groot belang hier op een goede manier mee om te gaan: 1. Dialoog In een eerste stap is het van belang dat de betrokken partijen met elkaar de dialoog aangaan, het conflict samen bespreken en zoeken naar oplossingen. 2. Bemiddeling Als de betrokken partijen niet tot dialoog bereid zijn, kan een derde persoon bemiddelen, bijvoorbeeld de leidinggevende. Is deze zelf bij conflict betrokken, dan kan dit een naast hogere leidinggevende, een bedrijfsmaatschappelijk werker of iemand anders zijn. 3. Mediation Mocht bemiddeling ook niet werken, dan kan als derde stap mediation worden ingezet: met behulp van een externe mediator bespreken de partijen hun conflict en zoeken naar een oplossing. De drie stappen zullen over het algemeen in deze volgorde plaatsvinden. Het is echter afhankelijk van de ernst van het conflict welke interventie daadwerkelijk moet worden ingezet. Deze beslissing wordt genomen in overleg tussen de medewerker, zijn leidinggevende en de P&O-adviseur. Meer informatie: Brochures op www.aeno.nl (met dank aan A+O fonds Provincies): • Brochure Procederen Managers • Handleiding Procederen of praten • Wat kan een leidinggevende doen bij conflicten • Wat kan de medewerker doen bij conflicten • Publicatie Voorkomen van langdurig verzuim en WIA. Aandachtspunten bij verzuim en re-integratie wegens conflict of problematisch gedrag Oplossingenboek werkdruk – arbocatalogus Gezond Organiseren sector Gemeenten 17 5. Disbalans arbeid-privé Knelpunt 5.1. Maatregelen Werktijden conflicteren met − zorgplichten. − − Bespreek de mogelijkheid om gebruik te maken van flexibele werktijdregelingen aan (bijvoorbeeld variabele begin en eindtijden). Ga na van welke verlofregelingengebruik gemaakt kan worden (bijvoorbeeld ouderschapsverlof, buitengewoon verlof, kortdurend zorgverlof, langdurend zorgverlof, onbetaald verlof). Meer informatie: zie verlofregelingen www.caruwo.nl Ga de mogelijkheden na om te telewerken. Meer informatie over telewerken kunt u vinden op: http://www.aeno-telewerken.nl/ Oplossingenboek werkdruk – arbocatalogus Gezond Organiseren sector Gemeenten 18 6. Blootstelling aan ongewenst gedrag Pesten, seksuele intimidatie, discriminatie, agressie en geweld Knelpunt Maatregelen 6.1. Medewerkers worden geconfronteerd met agressie en geweld van burgers. Voer een beleid ten aanzien van agressie en geweld. Zie voor beleid en maatregelen de arbocatalogus agressie en geweld op www.aeno.nl 6.2. Medewerkers worden geconfronteerd met ongewenst gedrag van collega’s. Voer een beleid ten aanzien van ongewenst gedrag gericht op seksuele intimidatie, pesten en discriminatie. Ongewenst gedrag (discriminatie, seksuele intimidatie en pesten) valt eveneens onder het integriteitsbeleid van gemeenten. In klachtenregelingen zijn hier bepalingen over opgenomen. Het College voor Arbeidszaken van VNG heeft in 2007 een landelijke Klachtencommissie ongewenst gedrag opgericht. Aanleiding tot oprichting was het binnen gemeenten gering kunnen opbouwen van deskundigheid vanwege het beperkte aantal incidenten dat zich voordoet. HR-instrument: - voorlichting van medewerkers en leidinggevenden (in management developmentprogramma opnemen) - beleid ongewenst gedrag - beleid agressie en geweld - management development Meer informatie - Werkboek Agressie en pesten op het werk, www.aeno.nl - Arbocatalogus agressie en geweld, www.aeno.nl - Klachtenregeling ongewenst gedrag, www.vng.nl - Landelijke Klachtencommissie ongewenst gedrag, www.vng.nl Oplossingenboek werkdruk – arbocatalogus Gezond Organiseren sector Gemeenten 19
