leiderschap en communicatie tijdens een organisatie

Masterscriptie in het kader
van de opleiding
Communicatie, Beleid en
Management
Onderdeel van de
opleiding Bestuurs- en
Organisatiewetenschappen
aan de Universiteit van
Utrecht
LEIDERSCHAP EN
COMMUNICATIE TIJDENS
EEN ORGANISATIEVERANDERING
Een kwalitatief onderzoek naar de rol van leiderschap en
communicatie tegen de achtergrond van de
organisatieverandering bij de afdeling Facility
Management van de Nationale Politie
Auteur: Mieke de Vries
Studentnummer: 3795098
Begeleiding:
Dr. M.H. Winnubst
Tweede lezer:
Dr. P.A.H. Hörmann
Begeleiding vanuit
Nationale Politie:
M. Bouwman
A. Van ’t Klooster
F. Verweij
Oktober 2015
Voor opa
1
Voorwoord
Voor u ligt mijn masterscriptie over de rol van leiderschap en communicatie tijdens de
organisatieverandering van de Nationale Politie, een organisatieverandering waarover de politiek en
media in Nederland al lange tijd kritiek uiten en die als de grootste reorganisatie die ooit heeft
plaatsgevonden wordt bestempeld. Ik ben dan ook erg trots dat ik tijdens dit onderzoek een kijkje
mocht nemen binnen de muren van deze organisatie. Organisatieveranderingen prikkelen mij: hoe kan
je er als organisatie in slagen al je medewerkers mee te nemen in die verandering en ze ook tijdens de
verandering met plezier naar hun werk laten gaan? Dat leiderschap en communicatie hierin een grote
rol spelen, blijkt wel uit dit onderzoek.
Het was een periode met pieken, maar ook met diepe dalen en tegenslagen. De uitspraak ‘worstel en
kom boven’ was wel van toepassing tijdens deze intensieve tijd. De tunnel leek af en toe eindeloos,
maar: I dit it! Het was me echter niet gelukt zonder de hulp en motivatie van een aantal mensen om
mij heen. Ik wil dit voorwoord dan ook graag gebruiken om deze personen te bedanken. Allereerst
mijn ouders, vriend, broertje, vrienden en (schoon)familie, die met mij meeleefden, me troostten als
het niet lukte, me motiveerden als ik geen zin had of me streng toespraken als ik chagrijnig was. Jullie
hielpen me het hele proces te relativeren en zonder jullie steun was het me niet gelukt. Verder wil ik
graag mijn begeleiding vanuit de Nationale Politie bedanken. Anika, Fenny en Marije, bedankt voor de
kans die jullie me hebben gegeven om dit onderzoek bij jullie afdeling uit te voeren, voor gezellige en
inspirerende brainstormsessies, de vele kopjes thee en jullie hulp bij het opzetten en uitvoeren van
het onderzoek. Ten slotte wil ik graag Madelinde bedanken voor de begeleiding vanuit de USBO, voor
de nuttige feedback, het begrip en de tips die ik kreeg. Bedankt!
Mieke de Vries
2
Samenvatting
In januari 2013 begon bij de Nederlandse politie een reorganisatie. Sindsdien veranderde het Korps
Landelijke Politie Diensten (KLPD) in de Nationale Politie. Alle medewerkers moeten binnen deze
nieuwe organisatie op een nieuwe, passende functie geplaatst worden. Naar verwachting zou deze
reorganisatie, inclusief het herpositioneren van het personeel, in 2015 klaar moeten zijn. Dit bleek te
optimistisch: medio 2015 is er nog steeds sprake van veel onduidelijkheid onder de werknemers en is
de reorganisatie nog in volle gang. Dit leidt tot veel onzekerheid onder de werknemers.
Maar liefst 70% van de organisatieveranderingen mislukt (Gilley, Gilley en McMillan, 2009).
Leiderschap en communicatie spelen een grote rol in het succesvol maken van een
organisatieverandering. In dit onderzoek breng ik de concepten leiderschap en communicatie in kaart
voor de afdeling Facility Management van de Nationale Politie. Hierbij staat de volgende hoofdvraag
centraal: Wat is de rol van leiderschap en communicatie bij de afdeling Facility Management van de
Nationale Politie tijdens de organisatieverandering? Om deze vraag te kunnen beantwoorden heb ik
eerst een literatuurstudie uitgevoerd om de concepten organisatieverandering, leiderschap en
communicatie vanuit de literatuur te kunnen duiden. Het eerste concept, organisatieverandering,
onderzoek ik door het concept te definiëren. Vervolgens beschrijf ik hoe een organisatieverandering
tot stand komt. Hierbij maak ik gebruik van de life cycle theory, de teleological theory, de dialectics
theory en de evolutions theory (Van de Ven en Scott Poole, 1995). Ten slotte buig ik me over de
factoren die van invloed zijn op een organisatieverandering. Dit brengt mij bij het volgende concept:
leiderschap. Ook dit concept definieer ik, om vervolgens met behulp van Kotter (2001) en ’t Hart (2014)
te beschrijven wat leiderschap tijdens een organisatieverandering inhoudt. Ik sluit de literatuurstudie
af met het concept communicatie, waarbij ik wederom een definitie geef aan de hand van literatuur
om daarna te onderzoeken welke rol communicatie speelt tijdens een organisatieverandering met
onder meer de inzichten van Klein (1996). Hierbij ga ik aan de hand van Lengel en Daft (1989) ook in
op de communicatiemiddelen die hierbij gebruikt kunnen worden.
Met behulp van de literatuurstudie heb ik een conceptueel kader geschetst. Tevens diende de
literatuurstudie als basis voor de topiclijsten die ik heb opgesteld voor het tweede deel van het
onderzoek, waarin ik semigestructureerde interviews heb afgenomen met elf medewerkers en zeven
leidinggevenden van de afdeling Facility Management van de Nationale Politie. Deze achttien
respondenten zijn werkzaam in zeer uiteenlopende functies. De resultaten in dit onderzoek tonen aan
dat de organisatieverandering bij de afdeling Facility Management verloopt volgens een strakke
planning die gevolgd moet worden om het einddoel te behalen, passend bij de life cycle theory (Van
3
de Ven en Scott Poole, 1995). Om de medewerkers mee te nemen in deze stappen, is het een essentiele
taak van de leidinggevenden om hen hiervoor te motiveren en hen goed te informeren over wat hen
te wachten staat in de organisatieverandering (Kotter, 2001; ’t Hart, 2014; Klein, 1996). De resultaten
uit het empirische onderzoek tonen echter aan dat de motivatie voor de organisatieverandering bij de
medewerkers verdwenen is en dat de leidinggevenden weinig doen om hun medewerkers te
motiveren. Er is meer sprake van transactional leadership dan transformational leadership (Rainey,
2009). Ook het informeren van de medewerkers verloopt niet goed: er is onder de medewerkers een
grote vraag naar informatie over de organisatieverandering die de leidinggevenden hen niet kan
geven. Dit leidt tot veel onzekerheid. De informatie die er wel is over de organisatieverandering
communiceren
de
leidinggevenden
voornamelijk
via
de
mail.
Informatie
over
een
organisatieverandering is echter ingrijpend en complex, waardoor deze het best via een rijk
communicatiemiddel verzonden kan worden (Lengel en Daft, 1989). Dit is face-to-face contact. De
medewerkers geven aan hier meer behoefte aan te hebben, met name de medewerkers die verder
van de Randstad af werken en hierdoor minder contact blijken te hebben met hun leidinggevende.
Dit onderzoek onderstreept het belang van de rol die leiderschap en communicatie spelen tijdens een
organisatieverandering.
4
Inhoudsopgave
Voorwoord
2
Samenvatting
3
1.
2.
Inleiding
1.1
Probleemstelling
8
1.2
Relevantie
9
1.3
Leeswijzer
10
Theoretisch kader
11
2.1
2.2
2.3
2.4
3.
7
Organisatieverandering
11
2.1.1 Een definitie
11
2.1.2 Een publiek perspectief
12
2.1.3 Hoe komt een verandering tot stand?
13
2.1.4 Welke factoren zijn van invloed op een organisatieverandering?
17
Leiderschap
18
2.2.1 Leiderschap: wat is dat?
18
2.2.2 Leiderschap tijdens een organisatieverandering
20
Communicatie
22
2.3.1 Communicatie: wat is dat?
22
2.3.2 De rol van communicatie tijdens een organisatieverandering
23
2.3.3 Communicatiemiddelen
26
Analytisch kader
27
2.4.1 Organisatieverandering
27
2.4.2 Leiderschap
28
2.4.3 Communicatie
29
2.4.4 Beantwoording theoretische deelvragen
30
Methodologie
33
3.1
Wetenschappelijke positionering
33
3.2
Dataverzameling
34
3.3
Data-analyse
40
5
3.4
4.
Kwaliteitscriteria
Resultaten
4.1
4.1.1 Type organisatieverandering
44
4.1.2 Menselijke factor
49
4.3
4.4
6.
44
Organisatieverandering
4.2
5.
41
Rol van leiderschap bij een organisatieverandering
52
4.2.1 Een visie creëren en communiceren
53
4.2.2 Aligning people
55
4.2.3 Empowerment
56
4.2.4 Inspireren, motiveren en enthousiasmeren
57
4.2.5 Rekening houden met behoeftes, waarden en emoties
59
Rol van communicatie bij een organisatieverandering
61
4.3.1 Communicatiestrategie tijdens een organisatieverandering
62
4.3.2 Communicatiemiddelen tijdens een organisatieverandering
67
Beantwoording empirische deelvragen
69
Conclusie
72
5.1
Organisatieverandering
72
5.2
Leiderschap
73
5.3
Communicatie
74
5.4
Beantwoording hoofdvraag
75
Discussie
77
6.1
Onderzoeksproces
77
6.2
Vervolgonderzoek
77
7.
Literatuurlijst
8.
Bijlagen
8.1
Bijlage A – Topiclijsten
8.2
Bijlage B – Codeboom
8.3
Bijlage C – Transcripten interviews
79
6
1. Inleiding
In januari 2013 begon bij de Nederlandse politie een reorganisatie. Sindsdien veranderde het Korps
Landelijke Politie Diensten (KLPD) in de Nationale Politie. Dit is één landelijk korps dat bestaat uit 10
regio’s. Dit landelijke korps vervangt alle voormalige politiekorpsen en diensten van het KLPD. Dit
betekent dat alle politiemedewerkers deel uitmaken van één organisatie waar één korpschef de leiding
heeft. Alle medewerkers moeten binnen deze nieuwe organisatie op een nieuwe, passende functie
geplaatst worden. Naar verwachting zou deze reorganisatie, inclusief het herpositioneren van het
personeel, in 2015 klaar moeten zijn. Dit bleek te optimistisch: medio 2015 is er nog steeds sprake van
veel onduidelijkheid onder de werknemers en is de reorganisatie nog in volle gang. Dit leidt tot veel
onzekerheid onder de werknemers. Dat een grote reorganisatie als deze tot veel onrust en
onzekerheid bij het personeel kan leiden bevestigen ook Wiezer en De Jong (2012) en Miller (2012).
Ook uit nieuwsberichten van de afgelopen tijd komt de onzekerheid onder medewerkers naar voren.
Zo klagen politiemensen over hun cao en dreigen zij het vertrouwen in de politietop op te zeggen
(Volkskrant, 22 april 2015). De NOS stelt dat uit verschillende rapporten allerlei problemen naar voren
komen die te maken hebben met de reorganisatie (NOS, 8 april 2015). Zo zouden de geplande
bezuinigingen niet gehaald worden, is de ondersteuning vanuit diensten als ICT onvoldoende, is er
sprake van een hoog ziekteverzuim en demotivatie bij politiemensen en maakt het personeel zijn
onvrede publiek om een signaal af te geven naar de politiek. En dit zijn niet de eerste klachten over de
politie. Regelmatig wordt kritiek geuit op de politieorganisatie. Zo blijkt uit onderzoek van diverse
wetenschappers dat veel allochtone agenten de politiedienst verlaten als gevolg van de heersende
omgangsvormen (Het Parool, 2 april 2015). Allochtone agenten hebben het gevoel dat zij zichzelf meer
moeten bewijzen dan hun autochtone collega’s. Bovendien is er sprake van institutionele discriminatie
waardoor allochtone agenten amper opklimmen binnen de organisatie, en hebben zij het gevoel
ongelijk behandeld te worden door hun leidinggevenden (Het Parool, 2 april 2015). Een ander
probleem is de heersende machocultuur bij de politie. Zo stelt de Nationale Ombudsman dat agenten
vaak fel reageren zodra zij worden uitgescholden. Als politieagent moet je juist professioneel zijn en
iets kunnen hebben. Agenten moeten elkaar kunnen aanspreken op elkaars gedrag, zonder dat je
hiervoor wordt afgerekend door de hele groep. Het is echter nog ongebruikelijk dat agenten elkaar
aanspreken op grensoverschrijdend gedrag (Nu.nl, 19 september 2014).
Dat niet alleen de politie kampt met problemen omtrent de organisatieverandering, blijkt wel uit de
cijfers: maar liefst 70% van de organisatieveranderingen mislukt (Gilley, Gilley & McMillan, 2009). De
rol van de leidinggevende kan hierin een groot aandeel hebben. Uit de berichtgeving uit de media blijkt
echter dat het vertrouwen van de medewerkers van de Nationale Politie in de korpsleiding verdwenen
7
is. Er is een grotere afstand tussen de politietop en het personeel op de werkvloer ontstaan (NOS, 30
april 2015). Een belangrijk onderdeel van de rol van de leidinggevende tijdens een
organisatieverandering zou het verstrekken van informatie moeten zijn (Klein, 1996). Het is essentieel
dat medewerkers goed ingelicht worden over de organisatieverandering. Juist aan communicatie zou
tijdens een organisatieverandering aandacht moeten worden besteed, omdat dit er voor kan zorgen
dat een verandering slaagt of faalt (Visser, Willems & Libbens, 2005). Uit een brief die de politiebonden
30 april 2015 verstuurden naar de minister van Veiligheid en Justitie blijkt dat zij geen vertrouwen
meer hebben in de organisatieverandering, waarbij benadrukt wordt dat er de afgelopen vier jaar veel
is misgegaan in de communicatie (NOS, 30 april 2015). Dit is niet bevorderlijk voor de
organisatieverandering van de Nationale Politie. Om die reden wil ik in dit onderzoek de rol van
leiderschap en communicatie tijdens de organisatieverandering van de Nationale Politie in kaart
brengen. Dit leidt wellicht tot aanbevelingen voor de manier waarop leiderschap en communicatie
ingezet kunnen worden tijdens de organisatieverandering. Vanwege de omvang van de organisatie en
de beperkte tijd die ik heb voor het onderzoek, focus ik me op één afdeling van de Nationale Politie:
de afdeling Facility Management (FM). De afdeling FM is onderdeel van het Politie Diensten Centrum
(PDC). Het PDC verzorgt de ondersteunende diensten voor de nationale politie. De kerntaken van de
dienst FM worden als volgt beschreven: “De dienst FM is verantwoordelijk voor het integrale beheer
(instandhouding, vervanging, vernieuwing) van bedrijfsmiddelen en voor een verantwoord financieel
beheer. De producten en diensten van FM hebben een grote impact op het functioneren van het
primair proces en de slagvaardigheid van de politie.” (Ministerie van Veiligheid en Justitie, 2012).
1.1 Probleemstelling
Doelstelling
Omdat leiderschap en communicatie een grote rol spelen in het succesvol maken van een
organisatieverandering (Visser, Willems & Libbens, 2005; Gilley, Gilley & McMillan, 2009; Klein, 1996)
wil ik in dit onderzoek inzicht krijgen in de manier waarop leiderschap en communicatie een rol spelen
tijdens de organisatieverandering van de afdeling FM van de Nationale Politie. Om dit op een passende
manier te kunnen doen, heb ik de volgende hoofd- en deelvragen opgesteld:
Hoofdvraag
Wat is de rol van leiderschap en communicatie bij de afdeling Facility Management van de Nationale
Politie tijdens de organisatieverandering?
8
Deelvragen
De hoofdvraag van dit onderzoek ga ik beantwoorden aan de hand van vijf deelvragen. Deze vijf
deelvragen luiden als volgt:
1. Hoe kan organisatieverandering geduid worden vanuit de literatuur?
Deze deelvraag zal ik beantwoorden door een literatuurstudie uit te voeren.
2. Hoe kan de rol van leiderschap tijdens een organisatieverandering geduid worden vanuit de
literatuur?
Deze deelvraag zal ik beantwoorden door een literatuurstudie uit te voeren.
3. Hoe kan de rol van communicatie tijdens een organisatieverandering geduid worden vanuit
de literatuur?
Deze deelvraag zal ik beantwoorden door een literatuurstudie uit te voeren.
4. Hoe zetten leidinggevenden hun rol als leider in tijdens de organisatieverandering en hoe
ervaren de medewerkers de leiderschapsrol van hun leidinggevende, in het bijzonder van de
afdeling FM van de Nationale Politie?
Deze deelvraag wil ik beantwoorden door semigestructureerde interviews te houden onder
leidinggevenden en de medewerkers van de afdeling FM van de Nationale Politie. De topics voor
de semigestructureerde interviews wil ik opstellen aan de hand van de eerder uitgevoerde
literatuurstudie.
5. Hoe zetten leidinggevenden communicatie in tijdens de organisatieverandering en hoe
ervaren de medewerkers de communicatie tussen hen en hun leidinggevenden, in het
bijzonder van de afdeling FM van de Nationale Politie?
Deze deelvraag wil ik beantwoorden door semigestructureerde interviews te houden onder
leidinggevenden en de medewerkers van de afdeling FM van de Nationale Politie. De topics
voor de semigestructureerde interviews wil ik opstellen aan de hand van de eerder uitgevoerde
literatuurstudie.
1.2 Relevantie
Maatschappelijke relevantie
De wereld om ons heen verandert voortdurend. Niet alleen vanwege toenemende globalisering en
digitalisering, maar ook door de economische crisis en bezuinigingen moeten organisaties continu
meebewegen (Miller, 2012). Het is dan ook relevant als er onderzoek naar organisatieverandering
wordt uitgevoerd, zeker met het oog op leiderschap en communicatie. In dit onderzoek worden
ontwikkelingen wat betreft organisatieverandering, leiderschap en communicatie nader bekeken. De
uitkomsten van dit onderzoek kunnen wellicht leiden tot aanbevelingen voor het communicatiebeleid
9
van het communicatieteam FM bij de Nationale Politie. Ik richt me met dit onderzoek op de Nationale
Politie, maar bezuinigingen en veranderingen zijn voor andere publieke organisaties ook relevant.
Wetenschappelijke relevantie
Organisatieveranderingen mislukken vaak (Gilley, Gilley & McMillan, 2009). Dit is zorgelijk, want
organisaties ontwikkelen zich voortdurend (Morgan, 2006). Het slagen van organisatieverandering is
dus van groot belang. Uit de theorie blijkt dat het cruciaal is dat leidinggevenden met hun
medewerkers blijven communiceren over de organisatieverandering om het einddoel van deze
verandering te behalen (Gilley, Gilley & McMillan, 2009, p.90; Klein, 1996, p.44). Het is heel belangrijk
dat werknemers voldoende geïnformeerd worden over de organisatieverandering en duidelijkheid
krijgen als het gaat om nieuwe ontwikkelingen in de organisatieverandering. Zij moeten weten wat er
tijdens de organisatieverandering van hen verwacht wordt qua werkzaamheden en aanpassingen.
Onzekerheid moet voorkomen worden (Klein, 1996, p.37). Met dit onderzoek hoop ik een bescheiden
bijdrage te leveren aan de inzichten in de manier waarop leiderschap en communicatie een rol spelen
tijdens een organisatieverandering.
1.3 Leeswijzer
Het tweede hoofdstuk betreft het theoretisch kader. In dit hoofdstuk zal ik de theoretische concepten
die centraal staan in dit onderzoek bespreken, namelijk organisatieverandering, leiderschap en
communicatie. Ook zal ik antwoord geven op de eerste drie deelvragen. In het derde hoofdstuk
bespreek ik de methodologie van het onderzoek. Hier ga ik in op de wetenschappelijke positionering,
de dataverzameling, de data-analyse en de kwaliteitscriteria van het onderzoek. In het vierde
hoofdstuk komen de resultaten die ik verkregen heb aan bod. Dit doe ik door mijn empirische data te
analyseren en hierbij inzichten uit het theoretisch kader te gebruiken. Ook beantwoord ik de vierde en
vijfde deelvraag van dit onderzoek. In het vijfde hoofdstuk, de conclusie, geef ik een antwoord op de
hoofdvraag van dit onderzoek. De discussie, het zesde en laatste hoofdstuk, bevat een kritische
reflectie op het onderzoek.
10
2. Theoretisch kader
In het theoretische hoofdstuk geef ik eerst een korte introductie van het concept
organisatieverandering, om zo een achtergrond te schetsen voor dit onderzoek. Vervolgens probeer ik
het concept leiderschap tijdens een organisatieverandering te duiden vanuit de literatuur. Ten slotte
ga ik in op de rol van communicatie tijdens een organisatieverandering. Ik sluit het theoretisch
hoofdstuk af met een analytisch kader waarin ik tevens een antwoord probeer te geven op de eerste
drie deelvragen aan de hand van de besproken literatuur.
2.1 Organisatieverandering
In deze paragraaf ga ik in op het concept organisatieverandering. Hierbij geef ik eerst een definitie van
het concept, benadruk ik het publieke perspectief en bespreek ik hoe een organisatieverandering tot
stand kan komen en hoe een organisatieverandering succesvol kan zijn. Met
literatuur over
organisatieverandering schets ik een achtergrond van waaruit ik me vervolgens kan richten op
leiderschap en communicatie.
2.1.1 Een definitie
Allereerst is het belangrijk het concept organisatieverandering te definiëren. Veel organisaties
ondergaan reorganisaties of zeggen dat ze moeten veranderen en met hun tijd mee moeten gaan,
maar wat is verandering dan precies? In de afgelopen jaren zijn er verschillende definities ontstaan
van wetenschappers die het concept organisatieverandering vanuit diverse invalshoeken bekijken. Zo
definieert March (1981) organisatieverandering als volgt: “What we call organizational change is an
ecology of concurrent responses in various parts of an organization to various interconnected parts of
the environment. If the environment changes rapidly, so will the responses of stable organizations;
change driven by such shifts will be dramatic if shifts in the environment are large” (p.564). Een
verandering in de omgeving zou een verandering voor de organisatie betekenen. Hoewel ik van
mening ben dat de omgeving inderdaad een grote invloed kan hebben op een organisatieverandering,
denk ik niet dat een organisatieverandering alleen door invloed van buitenaf tot stand kan komen. Ook
vanuit een organisatie zelf kan het plan ontstaan om een verandering in gang te zetten, bijvoorbeeld
omdat medewerkers ontevreden zijn met de manier waarop processen lopen. In de literatuur over
organisatieverandering kwam ik ook vaak de tegenstrijdige omschrijvingen van continuous change en
episodic change tegen. Bij de episodic change komt verandering onregelmatig en ongepland voor. Het
doorbreekt het evenwicht in een organisatie en wordt veroorzaakt van buitenaf. Verandering wordt
gezien als een fout van de organisatie in het aanpassen aan de omgeving. De organisatie moet deze
fout herstellen en zich alsnog aanpassen. De nadruk wordt gelegd op aanpassing op de korte termijn
11
(Weick & Quinn, 1999, p.366). Continuous change is echter een constante verandering, de organisatie
is constant in ontwikkeling. Verandering is een eindeloos patroon van kleine aanpassingen in
werkprocessen en sociale vaardigheden. Dit wordt gedreven door instabiliteit in de organisatie en
alerte reacties op onvoorziene gebeurtenissen. De nadruk wordt gelegd op aanpassingsvermogen op
de lange termijn (Weick & Quinn, 1999, p.366). Bij de episodic change wordt de omgeving weer als
oorzaak van de organisatieverandering gezien, terwijl er bij de continuous change ook wordt gekeken
naar de interne processen en de sociale factoren binnen de organisatie die tot een verandering kunnen
leiden. Zowel in de omschrijving van episodic change als in de definitie van continuous change staan
waardevolle opvattingen. Voor mij zijn beide omschrijvingen van toepassing op het concept
organisatieverandering. Een onderscheid is voor mij niet van toepassing. Daarom heb ik er voor
gekozen om in dit onderzoek gebruik te maken van de definitie van Senge (2000), die gebruik maakt
van een meer overkoepelende definitie. Hij beschrijft organisatieverandering als volgt: ‘een
combinatie van innerlijke verschuivingen in de waarden, verlangens en het gedrag van mensen en
‘uiterlijke’ verschuivingen in processen, strategieën, werkwijzen en systemen’ (Senge, 2000, p.14). Een
organisatieverandering is meer dan alleen iets nieuws doen; het gaat om het creëren van capaciteit
voor verandering, het uitvoeren van dagelijkse werkzaamheden op een nieuwe manier en deze nieuwe
manier van werken binnen de organisatie verandering behouden. Zo kan er bijvoorbeeld sprake zijn
van een personele reorganisatie, of het werken met nieuwe systemen. In dit onderzoek betreft de
veranderende organisatie een publieke organisatie. Dit heeft invloed op het veranderingsproces. In
paragraaf 2.1.2 zal ik verder ingaan op wat een publieke organisatie inhoudt.
2.1.2 Een publiek perspectief
Omdat het in dit onderzoek een publieke organisatie betreft, wil ik de organisatieverandering vanuit
een publiek perspectief bekijken. In een publiek perspectief kan er bijvoorbeeld sprake zijn van
politieke druk. Dit betekent dat bij een organisatieverandering bij een publieke organisatie ook sprake
kan zijn van politieke druk. Wat dit publieke perspectief precies inhoudt, zal ik in deze paragraaf kort
uiteenzetten aan de hand van Rainey (2009). Vervolgens ga ik in paragraaf 2.1.3 in op de ‘uiterlijke’
verschuivingen, zoals Senge (2000) dit noemt: hoe komt een organisatieverandering tot stand? Hierbij
worden de belangrijkste veranderingstheorieën aangehaald aan de hand van Van de Ven en Scott
Poole (1995). Dit wordt aangevuld met meer recente inzichten van Burnes (2011) en Thomas, Sargent
en Hardy (2011).
Het definiëren van een publieke organisatie is lastig (Rainey, 2009). Aan de hand van Rainey (2009)
kom ik tot de volgende definitie: publieke organisaties zijn voornamelijk organisaties die eigendom zijn
van en opgericht zijn door de overheid. Dit betekent dat publieke organisaties onderhevig zijn aan
12
regels van de overheid, zoals wetten, reglementen, subsidies, contracten en stemrecht van de burgers
(Rainey, 2009, p.77-80). Er is altijd sprake van een bepaalde controle (Rainey, 2009, p.4). De overheid
betaalt voor de producten of diensten die de organisatie verleent, en beïnvloedt hiermee de
organisatie en de beslissingen die genomen worden. Naast deze controle functioneren publieke
organisaties ook nog eens onder grote druk. Hun prestaties zijn essentieel voor het welzijn van de
burgers. Er is sprake van een continu patroon van organiseren, reorganiseren, hervormen en streven
naar betere prestaties (Rainey, 2009, p.6). Tijdens dit proces opereren publieke organisaties in een
context van wetten, regels, politieke autoriteiten en politieke processen die de organisatie en het
management
beïnvloeden.
Dit
betekent
dat
een
publieke
organisatie
tijdens
een
organisatieverandering onderhevig is aan deze context. Veranderingen in het politieke klimaat zorgen
voor snelle verschuivingen in beleidsprioriteiten. Dit kan het moeilijker maken grote veranderingen te
ondersteunen (Rainey, 2009, p.383). Tijdens een organisatieverandering kan de context invloed
hebben op de manier van veranderen van de publieke organisatie. Wanneer er verkiezingen zijn en er
een nieuwe kabinet komt waarin andere partijen aan de macht zijn, kan dit nieuwe kabinet er
bijvoorbeeld voor kiezen te bezuinigen op de gezondheidszorg. Dit leidt dan tot veranderingen bij de
publieke organisaties die zich bezig houden met de zorg, omdat zij vanwege de bezuinigingen hun
processen anders moeten indelen. Omdat dit onderzoek uitgevoerd wordt bij een publieke organisatie,
namelijk de Nationale Politie, is het belangrijk rekening te houden met de invloed die de politiek
uitoefent. Het analyseren van de resultaten die straks voortkomen uit het empirische deel doe ik dan
ook op een andere manier dan wanneer het een private organisatie zou betreffen. Het trekken van
een conclusie wordt mede beïnvloed door de publieke context waarin ik mijn verkregen data bekijk.
Dit noem ik het publieke perspectief. Vanuit dit publieke perspectief wordt in dit onderzoek dan ook
naar organisatieverandering gekeken, omdat de politieke druk die aanwezig is in dit perspectief,
bepalend kan zijn voor het verloop van een verandering.
2.1.3 Hoe komt een verandering tot stand ?
Hoe kan een organisatieverandering tot stand komen en hoe verloopt deze? Van de Ven en Scott Poole
(1995) maakten een overzicht van de meest gebruikte theorieën die als bouwstenen gebruikt kunnen
worden om het proces van een organisatieverandering uit te leggen (p.510). Na een literatuurstudie
van diverse theorieën concludeerden Van de Ven en Scott Poole (1995) dat er vier belangrijke
stromingen te onderscheiden zijn waar de theorieën in onderverdeeld kunnen worden. Dit zijn de lifecycle theory, de teleological theory, de dialectics theory en de evolutions theory. Zij stellen dat deze
vier theorieën de motors van de verandering zijn. Het overzicht dat van de Ven en Scott Poole (1995)
hebben gemaakt, vat de vele perspectieven die in de loop der tijd zijn ontstaan, samen (Van de Ven en
13
Scott Poole, 1995, p.510). De vier categorieën die de auteurs gemaakt hebben, geven duidelijk vier
verschillende stromingen in de manier van organisatieverandering aan. Op die manier worden de
verschillende manieren van organisatieverandering voor de lezer helder. Door deze vier theorieën uit
te lichten, kan ik in mijn eigen onderzoek straks zien in welke categorie of categorieën de
organisatieverandering bij de Nationale Politie valt. In paragraaf 2.1.4 vul ik de theorie van Van de Ven
en Scott Poole (1995) aan met enkele andere, meer recente theorieën die ik in mijn eigen
literatuurstudie heb ontdekt.
Life-cycle theory
De life-cycle theory hangt samen met de metafoor van de organisatie als organisme, met een
ontwikkeling van de start tot het einde van de organisatie. Het draait hier als het ware om de
levenscyclus van een organisatie. Een verandering is altijd op handen. Van de Ven en Scott Poole (1995)
verklaren dit als volgt: er is altijd sprake van een onderliggend proces dat zich ontwikkelt en de
organisatie een kant op stuurt (p.515). Gebeurtenissen van buitenaf kunnen de organisatie wel
beïnvloeden, maar de verandering wordt altijd voortgedreven door een innerlijk proces, de
levenscyclus. Tijdens de ontwikkeling zijn er verschillende fasen die allemaal doorlopen moeten
worden in een bepaalde volgorde. Pas als één fase succesvol is afgerond, kan een volgende fase
beginnen. Binnen organisaties wordt deze theorie vaak uitgelegd aan de hand van interne regels of
programma’s die activiteiten van ontwikkeling vereisen om zo progressie te boeken en richting een
volgende fase te gaan. Een voorbeeld is een stappenplan dat een organisatie hanteert om een product
te maken (Van de Ven en Scott Poole, 1995). Een organisatieverandering wordt volgens de life cycle
theory gezien als een ontwikkeling die de organisatie doormaakt. Bij het bestuderen van een
organisatieverandering zou dit bijvoorbeeld betekenen dat een organisatie aan het groeien is en er
sprake is van nieuwe innovaties. Dit gebeurt op een natuurlijke manier: er is de erkenning in de
organisatie dat er geïnnoveerd moet worden, er wordt onderzocht wat er moet veranderen, er wordt
een idee ontwikkeld om de innovatie ook daadwerkelijk te implementeren in de organisatie, en
vervolgens moet dit gecommercialiseerd, verspreid en aangenomen worden (Van de Ven & Scott
Poole, 1995). Om dit proces te volgen in een organisatie zodat er een verandering plaatsvindt, kan er
bijvoorbeeld een stappenplan geïntroduceerd worden waarin de fasen precies worden beschreven en
er een fase moet worden afgerond voor de volgende in kan gaan. Ook bij de Nationale Politie zou er
sprake kunnen zijn van zo’n stappenplan. Door dit te achterhalen kan ik bepalen of de
organisatieverandering bij de Nationale Politie valt onder de life cycle theory. De life cycle theory
suggereert dat het veranderingsproces bij een organisatie puur voortkomt vanuit de organisatie zelf.
Invloeden vanuit de omgeving zijn hier niet van toepassing, terwijl ik van mening ben dat ook de
14
omgeving waarin de organisatie bestaat voor een deel de groei en de ontwikkeling van een organisatie
bepaalt. Hierin schiet de life cycle theory tekort. Zeker bij de Nationale Politie, een publieke organisatie,
wordt voor een groot deel door de context, de overheid, bepaald wat voor ontwikkeling de organisatie
door moet maken om te kunnen blijven functioneren.
Teleological theory
Van de Ven en Scott Poole (1995) beschouwen met de teleological theory de organisatieverandering
als de ontwikkeling die een organisatie doormaakt op weg naar het einddoel. Dit doel wordt aan
iedereen gecommuniceerd en er wordt alles aan gedaan om dit doel ook te bereiken. De progressie
van de verandering wordt nauwkeurig bijgehouden. Er wordt een doel geformuleerd,
geïmplementeerd en geëvalueerd. Dit proces kan zowel voor een individu als een groep binnen de
organisatie plaatsvinden. Dit betekent dat individuen of groepen ook zelf hun einddoel kunnen
formuleren (Van de Ven en Scott Poole, 1995, p.516). In tegenstelling tot de life-cycle theory gaat het
bij de teleological theory niet om bepaalde fasen of gebeurtenissen die tijdens de verandering van de
organisatie behaald moet worden om verder te kunnen. Er is geen bepaalde richting die gevolgd moet
worden, er wordt alleen gefocust op de vereisten die nodig zijn om het einddoel te behalen,
bijvoorbeeld de functies die vervuld moeten worden (Van de Ven en Scott Poole, p.516). Wanneer een
einddoel bereikt wordt, betekent dit niet dat er geen ontwikkeling meer plaatsvindt. Doelen kunnen
opnieuw geformuleerd worden, en gebeurtenissen in de omgeving kunnen organisaties in een
bepaalde richting duwen. Omdat er geen sprake is van een vooraf opgesteld plan wat gevolgd moet
worden om te veranderen, kan de manier waarop de verandering bereikt wordt makkelijk aangepast
worden. Veel organisatieveranderingen zijn gebaseerd op deze theorie (Van de Ven en Scott Poole,
1995). Om te achterhalen of de teleological theory van toepassing is bij een organisatieverandering,
kan ik als onderzoeker bijvoorbeeld vragen of er sprake is van een einddoel en op welke manier dit
einddoel moet worden behaald. Is er een einddoel vastgesteld maar maakt het niet uit op welke
manier deze verandering plaatsvindt, dan zou de organisatieverandering onder de teleological theory
kunnen vallen. Voor de organisatieverandering zou dit betekenen dat het einddoel hoe dan ook
gehaald moet worden, en dat het niet uitmaakt op welke manier. In dat geval ligt er bij de teleological
theory wel een groter risico at het bereiken van het einddoel op een meer chaotische manier gaat,
waarbij bijvoorbeeld ook regels worden overtreden of werkzaamheden slecht uitgevoerd worden.
15
Dialectics theory
Volgens de dialectics theory bevinden organisaties zich in een pluralistische wereld met botsende
gebeurtenissen, krachten en tegengestelde waarden. De groepen met verschillende opvattingen
strijden tegen elkaar om dominantie en controle. Dit kan ook intern voorkomen bij een organisatie.
Het draait in ieder geval om twee of meerdere groepen die vanwege tegenstellingen met elkaar in
conflict raken (Van de Ven en Scott Poole, 1995, p.517). Verandering komt voort uit de strijd die twee
of meer partijen met elkaar aangaan. De ene partij zegt A, de andere partij B, en de uiteindelijke
oplossing van het conflict wordt de nieuwe status quo. Hier moeten beide partijen zich aan aanpassen,
wat leidt tot een organisatieverandering. Het kan zijn dat er in deze constructie een win-winsituatie
plaatsvindt voor beide partijen, maar het kan ook zo zijn dat één partij wint in de strijd om verandering
en de andere partij zich aan moet passen. Hebben alle partijen zich aan de nieuwe situatie aangepast,
dan is er sprake van stabiliteit (Van de Ven en Scott Poole, 1995, p.517). Een organisatieverandering
kan dus voortkomen uit een conflict, zowel een intern conflict als een conflict tussen de organisatie en
andere partijen. Ook bij de Nationale Politie kan er sprake zijn van conflicten wat betreft de
organisatieverandering. Zijn er bijvoorbeeld intern medewerkers die zich afzetten tegen de
verandering en hierdoor het veranderingsproces beïnvloeden? Dit kan ik in mijn interviews vragen. Uit
de theorie blijkt ook dat een conflict de oorzaak kan zijn van een verandering.
Onder deze conflicten verstaan zij twee partijen die tegenover elkaar staan, bijvoorbeeld twee
verschillende afdelingen die van mening verschillen qua werkproces. Dit leidt tot een conflict of strijd
op een fysieke of sociale manier. Dit kan bijvoorbeeld ook een discussie zijn, of spanning tussen
werknemers of afdelingen van een organisatie (Van de Ven en Scott Poole, 1995, p.525).
Evolutions theory
Ten slotte bespreken Van de Ven en Scott Poole (1995) de evolutions theory. Net als bij de biologische
evolutie gaat het hier om een constante cyclus van variation, selection en retention. Variation, de
creatie van nieuwe organisatievormen, gebeurt vaak door een willekeurige verandering. Selection van
organisaties vindt vaak plaats door middel van de strijd om schaarse bronnen, en de omgeving
selecteert welke partij (organisatie) het best voldoet aan de behoeften van de omgeving. Retention
gaat over het willen behouden van een organisatievorm (Van de Ven en Scott Poole, 1995, p.518). Het
willen behouden van een organisatievorm is dus in strijd met organisatieverandering. Variation en
selection stimuleren juist nieuwe organisatievormen. Volgens de evolutions theory is verandering dus
een steeds terugkerend fenomeen (Van de Ven en Scott Poole, 1995, p.518). In het licht van
16
organisaties gaat het bij deze theorie vaak om wereldwijde veranderingen waar organisaties op in
moeten spelen.
2.1.4 Welke factoren zijn van invloed op een organisatieverandering?
De theorieën die Van de Ven en Scott Poole (1995) bieden nuttige inzichten in de manier waarop een
organisatie kan veranderen. Hun inzichten zijn voor mijn onderzoek relevant, maar ik wil ze graag
aanvullen met wat meer recente inzichten. Mede door de globalisering en digitalisering maar ook door
de economische crisis en bezuinigingen blijven organisaties in rap tempo veranderen. Ook de literatuur
speelt op deze veranderingen in, waardoor ik het waardevol vind om de theorieën van Van de Ven en
Scott Poole (1995) aan te vullen met meer recente inzichten die inspelen op huidige organisaties en
waarin meer gekeken wordt naar de praktijk. Zo wordt er bijvoorbeeld verwezen naar de manier
waarop huidige organisaties in Amerika de verandering die zij doorgingen tot een succes maakten.
Burnes (2011) beargumenteert dat organisaties verandering nodig hebben om te kunnen overleven,
maar dat tweederde van de veranderingsinitiatieven faalt (p.445). Dit maakt dat mensen bij voorbaat
al negatief over verandering denken. Wat opvalt is dat er in wetenschappelijke onderzoeken maar
weinig aandacht wordt geschonken aan de reden waarom organisatieveranderingen mislukken
(Burnes, 2011, p.447). Gilley, Gilley en McMillan (2009) besteden wel aandacht aan de reden achter
organisatieveranderingen die niet gelukt zijn. Zij stellen dat de oude veranderingsmodellen zoals
Lewin’s klassieke model van unfreeze, movement, refreeze uit 1951(Gilley, Gilley en McMillan, 2009,
p.77) erg eenvoudig zijn, terwijl een veranderingsproces juist complex is. De academische modellen als
het model van Lewin over organisatieverandering schenken geen aandacht aan de menselijke factor
tijdens een organisatieverandering (Gilley, Gilley en McMillan, 2009, p.78). Het doen slagen van een
verandering is ook afhankelijk van de houding van de medewerkers en bijvoorbeeld het kunnen
omgaan met weerstand (Gilley, Gilley en McMillan, 2009). Hiervoor zijn managementvaardigheden
vereist. Dit onderstreept het belang van een goede leider in een organisatieverandering, die wel
rekening houdt met zowel de veranderingstechnieken als de menselijke factor in het
veranderingsproces (Gilley, Gilley en McMillan, 2009).
Thomas, Sargent en Hardy (2011) bekijken organisatieverandering op een andere manier. Zij stellen
dat organisaties nooit af zijn, maar zich doorlopend ontwikkelen. Verandering is een natuurlijk, continu
proces (Thomas, Sargent en Hardy, 2011). Dit idee van de organisatieverandering als een continu
proces past deels bij de opvatting van de life-cycle theory die Van de Ven en Scott Poole (1995)
beschreven. Ook in de life cycle theory wordt verandering gezien als een natuurlijke ontwikkeling die
continu doorgaat (Van de Ven en Scott Poole, 1995). Thomas, Sargent en Hardy (2011) vullen met hun
17
inzichten de life cycle theory verder aan. Verandering, zo stellen zij, komt tot stand door microinteracties tussen actoren tijdens hun alledaagse werkzaamheden. Dit gebeurt door middel van
linguïstieke uitwisselingen tussen actoren terwijl zij samen betekenis geven. Onder actoren verstaan
Thomas, Sargent en Hardy alle personen die bij een organisatie betrokken zijn en met elkaar
interacteren en betekenis geven, en hiermee een organisatieverandering in gang kunnen
zetten(Thomas, Sargent en Hardy, 2011). Verandering draait dus om communicatie en interactie
(Thomas, Sargent en Hardy, 2011, p.22). Verandering is niet alleen een simpel proces van een
managementplan dat uitgevoerd moet worden, maar draait om interactie waarbij de betekenis die de
zender aan de boodschap geeft op dezelfde manier geïnterpreteerd moet worden door alle
ontvangers. Dit betekent dan ook dat alle medewerkers van de organisatie bij de
organisatieverandering betrokken moet worden om deze tot een succes te maken. Communicatie en
interactie zijn cruciaal om de medewerkers mee te krijgen in een verandering (Thomas, Sargent en
Hardy, 2011).
Met deze, meer recente, inzichten van Burnes (2011), Gilley, Gilley en McMillan (2009) en Thomas,
Sargent en Hardy (2011) worden twee belangrijke factoren naar voren gebracht: leiderschap en
communicatie. Deze twee factoren worden in dit theoretisch kader verder uitgewerkt, om ze
vervolgens te kunnen operationaliseren.
2.2 Leiderschap
Wat is leiderschap? Wanneer is iemand een goede leider? Verschilt dit per organisatie of is er één
definitie die voor alle leiders geldt? En welke rol speelt leiderschap tijdens een organisatieverandering?
Over het antwoord op deze vragen zijn de meningen verdeeld, en ook de theorieën over leiderschap
lopen uiteen. Ik zal eerst het concept leiderschap
toelichten. Vervolgens zal ik het concept
communicatie beschrijven en leg ik het verband tussen leiderschap en communicatie: waarom zijn
deze twee concepten zo belangrijk tijdens een organisatieverandering?
2.2.1 Leiderschap: wat is dat?
Leiderschap wordt al jarenlang gezien als een kunst. Leiderschap zou niet door de wetenschap
gevangen kunnen worden en ook niet geleerd kunnen worden (’t Hart, 2014, p.3). Naast deze opvatting
over leiderschap zijn er ook wetenschappers die de nadruk leggen op autoriteit: een leider moet over
veel praktische kennis beschikken, inzichten die alleen verkregen kunnen worden door veel ervaring
op te doen en op jezelf te reflecteren. Ik geef een aantal definities van leiderschap.
18
Een leider wordt vaak gezien als iemand met autoriteit en macht. Zo zou leiderschap draaien om het
beïnvloeden van anderen om iets te doen wat zij uit zichzelf niet zouden doen (Boonstra, 2011). De
macht van de leider wordt ingezet door bijvoorbeeld het uitdelen van straffen, maar ook door de eigen
kennis en expertise in te zetten. Personen in een organisatie kunnen een officiële aanstelling als leider
hebben en hier rechten en plichten aan ontlenen. De leider formuleert de doelen en de manier waarop
deze doelen worden gerealiseerd. Ik vind het te gemakkelijk om op deze manier naar leiderschap te
kijken. Leiderschap staat namelijk los van autoriteit en positie. Iemand met autoriteit beschikt niet per
se over leiderschap (Bolman & Deal, 2008). Het is mogelijk een leider te zijn zonder een hoge positie
of formele autoriteit: leiderschap is een subtiel proces, waarbij het draait om gezamenlijke kracht,
vanuit de leider én de volgers. Zowel de omgeving als het team om de leider heen zorgen ervoor dat
een leider gevormd wordt (Bolman & Deal, 2008). Een leider luistert dus goed naar de mensen om hem
heen en maakt op basis hiervan een beslissing. De laatste jaren is er een nieuwe stroming die het
theoretisch veld over leiderschap domineert: het transformationeel leiderschap (Rainey, 2009). Deze
stroming is ontstaan doordat er een soort afkeer werd ontwikkeld tegen het onderzoek dat al gedaan
was. Dit zou te kwantitatief zijn en te veel gericht op de relatie tussen de manager en zijn
ondergeschikten en de taak die zij moeten vervullen. Bernard Bass is één van de wetenschappers die
hierin het voortouw nam. Hij maakt een onderscheid tussen transactional leadership en
transformational leadership. Transactional leaders motiveren hun volgers door hun behoeftes voor
het uitvoeren van hun taak te erkennen en deze te vervullen. In ruil daarvoor presteren de volgers en
geven de volgers de leider hun steun (Bass, 1991). Transformational leaders motiveren hun volgers
juist om boven zichzelf uit te stijgen en steeds hogere doelen te behalen, waardoor er bij de volgers
sprake is van zelfactualisatie. Door je eigen interesse in het doel te stoppen, komt dit de hele
gemeenschap ten goede (Rainey, 2009). Transformational leaders sturen en controleren hun
werknemers niet op een directe manier, maar proberen het klimaat waarin zij werken te beïnvloeden.
Uit onderzoek blijkt echter dat de ene manier van leidinggeven de andere niet uitsluit. Een combinatie
van transformational en transactional leadership lijkt de oplossing: werknemers zien dit als de meest
effectieve manier van leidinggeven (Rainey, 2009). Ook in de publieke sector heeft de
wetenschappelijke kennis over leiderschap de afgelopen jaren een grote vlucht genomen. Zo’n dertig
jaar geleden werden werknemers in senior-functies in de publieke sector vaak managers genoemd (’t
Hart, 2014). Werknemers met dezelfde functie maar werkzaam in de zakenwereld werden juist leiders
genoemd. Management werd gezien als het kunnen plannen, organiseren, motiveren, beslissen en
reorganiseren, terwijl er bij leiderschap visies werden gecreëerd, geïnspireerd, geïnnoveerd en
waardes opnieuw werden geformuleerd (’t Hart, 2014, p.7). Hierdoor ontstond een bepaalde
hiërarchie, waarbij managers als saai werden gezien, met noodzakelijke werkzaamheden, terwijl
leiders de helden waren die het verschil konden maken. Dit verschil in functie bereikte ook de publieke
19
sector en bestaat vandaag de dag nog steeds. ’t Hart (2014) stelt dat het bij management draait om
het kunnen omgaan met complexiteit, en het aanbrengen van orde en consistentie binnen de
organisatie. Leiderschap daarentegen draait om het kunnen omgaan met verandering. Dit betreft
veranderingen die een druk leggen op bestaand publiek beleid en instellingen (’t Hart, 2014). ’t Hart
(2014) geeft de volgende definitie van leiderschap:
“To induce groups to reconsider their underlying values and purposes in light of changes in the group’s
context, and to make strategic choices about whether to conserve, defend and adjust or repudiate and
transform key features of the group’s rationale, make up and ways of working” (’t Hart, 2014, p.8). In
deze definitie komt de politieke druk naar voren, die ik in hoofdstuk 2.1.2 aan de hand van Rainey
(2009) al besprak. De definitie van ’t Hart (2014) onderstreept het belang van leiderschap bij
verandering. Ook beschrijft ’t Hart (2014) dat de leider in moet spelen op de groep die hij leidt en mee
wil nemen in de verandering, de menselijke factor in leiderschap die ook bij transformational
leadership benadrukt werd. Deze definitie van leiderschap is dan ook de definitie die ik aan wil houden
in dit onderzoek. Waarom leiderschap zo belangrijk is bij een verandering zal ik in de volgende
paragraaf verder uitwerken.
2.2.2 Leiderschap tijdens een organisatieverandering
Kotter (2001) bespreekt aan de hand van het verschil tussen een manager en een leider de rol die een
leider op zich moet nemen en welke taken hier bij horen. Om als leider een verandering te leiden is
het belangrijk eerst een richting en een toekomstvisie te bepalen. Hierbij moeten ook strategieën
bedacht worden om de visie te kunnen verwezenlijken (Kotter, 2001, p.4). Het creëren van een visie
betekent niet dat er een stappenplan gemaakt moet worden waarin de verandering precies is gepland.
Het gaat om het opzetten van een strategie waarin beschreven wordt wat er over langere tijd bereikt
moet worden en wat een haalbare manier is om dit te bereiken (Kotter, 2001, p.5). Wat cruciaal is aan
een visie, is niet de originaliteit, maar de mate waarin deze de interesse van belangrijke partijen trekt,
zoals de medewerkers (Kotter, 2001, p.6). Vervolgens moet de nieuwe visie gecommuniceerd worden
aan die mensen die coalities kunnen vormen en die deze visie begrijpen en er alles aan willen doen om
het einddoel te behalen. Kotter (2001) noemt dit aligning people (p.4). Tijdens het proces van aligning
is communicatie cruciaal. Er moet veel gesproken worden met partijen die kunnen helpen met het
implementeren van de visie en strategieën. Hierbij is het belangrijk dat het bericht dat een leider
probeert over te brengen geloofwaardig is. Tenslotte leidt aligning tot empowerment: medewerkers
voelen zich niet meer machteloos over de verandering. Wanneer de nieuwe visie duidelijk wordt
gecommuniceerd binnen de organisatie, voelen medewerkers zich zeker genoeg om hun
werkzaamheden uit te voeren. Als hun gedrag overeenkomt met de visie, hebben ze niet het gevoel
dat ze afgerekend kunnen worden op hun gedrag. Daarnaast werkt iedereen aan hetzelfde doel, wat
20
de kans op botsende initiatieven van medewerkers kleiner maakt (Kotter, 2001, p.8). Het bereiken van
de toekomstvisie vereist van de leider dat deze motiveert en inspireert. Hij moet de medewerkers
steeds enthousiast maken voor de organisatieverandering, ondanks hindernissen die de verandering
in de weg kunnen staan. Leiders kunnen hun medewerkers motiveren door de visie zo te
communiceren dat deze aansluit bij de waarden van de medewerkers. Hiervoor is het belangrijk dat
de leider steeds rekening houdt met de behoeftes, waardes en emoties van de medewerkers (Kotter,
2001, p.5). Als leider moet je de medewerkers energie geven. Dit kan door rekening te houden met de
menselijke behoeften: de behoefte aan prestatie, ergens bij willen horen, erkenning, zelfvertrouwen,
een gevoel van controle en de mogelijkheid om te leven volgens bepaalde idealen (Kotter, 2001, p.8).
Door rekening te houden met de menselijke behoeften, maakt de leider het werk belangrijk voor de
medewerkers. Daarnaast kunnen ze de medewerkers betrekken in het nemen van beslissingen over
het bereiken van het einddoel van de organisatieverandering. Dit geeft medewerkers een gevoel van
controle. Door middel van coaching en het geven van feedback helpt een leider zijn medewerkers te
groeien. Ook hun zelfvertrouwen wordt op deze manier groter. Tenslotte is het belangrijk dat leiders
succes erkennen en belonen. Hierdoor hebben medewerkers het gevoel bij een organisatie te horen
die ook om hen geeft (Kotter, 2001, p.8). Nu wil ik het werk van Kotter (2001) wel wat nuanceren: het
is niet zo dat iemand met het toepassen van deze vaardigheden direct de perfecte leider is. Er kan geen
antwoord gegeven worden op de vraag wat een leider precies zou moeten doen. Dit bevestigt ook ’t
Hart (2014): verschillende leiderschapsklussen hebben verschillende scripts van gedrag (p.39).
Verschillende situaties vragen om verschillende types van leiderschap interventies. Het is dus
belangrijk de genoemde kwaliteiten van Kotter (2001) als algemene richtlijnen te zien. ’t Hart (2014)
geeft zelf een aantal tools voor leiderschap waarmee hij Kotter (2001) aanvult. Oprechte aandacht
besteden aan de medewerkers is belangrijk als leider. Het besteden van aandacht aan de medewerkers
past bij de opvatting van Kotter (2001) die beargumenteert dat het persoonlijke aandacht de
medewerkers een goed gevoel geeft, maar het geven van deze aandacht ook steun opbouwt voor de
leider zelf. Hierbij past ook toewijding (’t Hart, 2014). Hiermee laat een leider zien welke waarden hij
belangrijk vindt en wat hij wil bereiken (’t Hart, 2014). De toewijding die de leider laat zien, kan de
medewerkers weer inspireren. Daarnaast is het bij het motiveren van groepen medewerkers om te
veranderen niet vreemd om conflicten tegen te komen. Medewerkers worden uit hun comfortzone
getrokken (’t Hart, 2014, p.42). Een leider moet er begrip voor hebben dat medewerkers niet makkelijk
uit hun comfortzone komen, maar de medewerker ook duidelijk kunnen maken waarom een
verandering nodig is. Hij moet de medewerker duidelijk maken wat er gaat gebeuren en niet om de
realiteit heen draaien. Geduld is hierin een belangrijke eigenschap; een effectieve leider is er voor de
lange termijn en moet het geduld hebben om zaken te doorzien terwijl anderen de interesse al
verloren hebben en verder zijn gegaan (’t Hart, 2014, p.45).
21
Om deze eigenschappen en tools voor leiderschap die Kotter (2001) en ’t Hart (2014) beschrijven, tot
uiting te laten komen en de rol van leider te vervullen, is het belangrijk dat leidinggevenden een sterk
netwerk hebben opgebouwd (Kotter, 2001; ’t Hart, 2011). Informele relaties zijn voor de
leidinggevenden een steun om de leiderschapstaken uit te kunnen voeren. Dit zijn bijvoorbeeld relaties
met partners en aandeelhouders. Het is belangrijk om als leider tijdens een organisatieverandering
continu aanpassingen te kunnen doen, en de informele netwerken van de leidinggevenden maken dit
mogelijk. (Kotter, 2001; ’t Hart, 2011). Daarnaast maken de opgebouwde netwerken van de
leidinggevenden het mogelijk om conflicten op te lossen en kunnen gemeenschappelijke visies
gecreëerd worden. Dit alles vereist wel veel communicatie vanuit de leidinggevenden om hun netwerk
te onderhouden (Kotter, 2001, p.10).
2.3 Communicatie
Het is voor leidinggevenden essentieel om hun medewerkers mee te krijgen in een
organisatieverandering (’t Hart, 2014). Hiervoor is het belangrijk dat zij rekening houden met de
behoeftes, waarden en emoties van hun medewerkers, waarbij bijvoorbeeld ook het voldoen aan de
informatiebehoefte hoort (Kotter, 2001). Medewerkers moeten goed geïnformeerd zijn over de
organisatieverandering. Hiervoor is communicatie tussen de leider en de medewerkers vereist (Klein,
1996). Leiderschap en communicatie hebben dus alles met elkaar te maken. Communicatie kan het
uitvoeren van de leiderschapsrol ondersteunen. Dat brengt mij bij het laatste deel van dit theoretisch
kader, namelijk de rol van communicatie bij leiderschap tijdens een organisatieverandering.
2.3.1 Communicatie: wat is dat?
Communicatie speelt een grote rol in de wereld om ons heen en kan op veel verschillende manieren
tot stand komen. Ook over de definitie van communicatie bestaan verschillende opvattingen. Vroege
communicatiemodellen zetten communicatie op een eenvoudige manier neer (Miller, 2012). Een
voorbeeld is het S-M-C-R model, waarin een Source de Message verstuurt door een Channel waardoor
het vervolgens terecht komt bij de Receiver (Miller, 2012). Dit model van communicatie wordt ook wel
het transmission model genoemd. Dit model is een te eenvoudige voorstelling van communicatie. Er
wordt geen rekening gehouden met de interpretatie van de ontvanger, of de reactie die de ontvanger
kan geven op een bericht, of invloeden uit de omgeving die het communicatieproces kunnen
beïnvloeden. In een reactie op het transmission model werd het constructive model ontwikkeld, waarin
communicatie wordt gezien als een proces dat een gedeelde mening produceert en reproduceert
(Craig, 1999). Toch dekt dit model ook het begrip communicatie niet helemaal, zeker niet de
22
communicatie in een organisatie. Dit wordt beaamd door Craig (1999). Hoewel het transmission model
eenvoudig is, is het wel een belangrijk onderdeel van communicatie in een organisatie. Wanneer er
bijvoorbeeld bij een noodgeval een pand geëvacueerd moet worden, is de transmissie van informatie
veel belangrijker dan het creëren van een gedeelde betekenis. Het ene model sluit het andere niet uit.
Craig stelt dat het constructive model een soort overkoepelend model is om communicatie te
bestuderen, maar dat het binnen dit model mogelijk is dat communicatie in een organisatie op
verschillende manieren gevormd wordt, afhankelijk van de werkzaamheden of de situatie (Craig,
1999). Zo kan de communicatie tijdens een organisatieverandering op een andere manier plaatsvinden
dan wanneer er een conflict binnen de organisatie moet worden opgelost. Deze opvatting wil ik als
leidraad gebruiken voor dit onderzoek.
2.3.2 De rol van communicatie tijdens een organisatieverandering
Het communicatieproces kan tijdens een organisatieverandering anders verlopen dan wanneer de
organisatie zich in rustig vaarwater bevindt (Craig, 1999). Een leider kan tijdens een
organisatieverandering zijn communicatie richting de medewerkers aanpassen. Zo is het verstrekken
van informatie aan medewerkers belangrijk tijdens een organisatieverandering (Klein, 1996).
Organisatieveranderingen mislukken vaak omdat er niet genoeg aandacht wordt besteed aan de
communicatie van de grondgedachte, de voortgang en de impact van de verandering (Klein, 1996,
p.44). Met moeilijkheden die een organisatieverandering met zich meebrengt kan makkelijker worden
omgegaan wanneer er strategisch wordt gedacht over wat en hoe te communiceren. Dit proces zou
gebaseerd moeten worden op enkele communicatieprincipes en het begrijpen van een
veranderingsproces (Klein, 1996, p.44). Klein (1996) heeft op basis hiervan een communicatiestrategie
ontwikkeld die toegepast kan worden tijdens de verandering van een organisatie. Hij stelt dat
medewerkers in dit proces niet precies weten waar ze aan toe zijn en er sprake is van onzekerheid op
de werkvloer. Dit kan leiden tot roddels en verkeerde berichtgeving over de organisatieverandering
tussen de medewerkers (Klein, 1996, p.41). De communicatiestrategie wat de organisatieverandering
zou in dit geval drie primaire doelstellingen moeten hebben. Ten eerste moet iedereen die nog niet
betrokken is in het veranderingsproces gedetailleerde en accurate informatie krijgen over wat er gaat
gebeuren. Ten tweede moeten de medewerkers die nu nog niet betrokken zijn bij de verandering op
de hoogte worden gebracht van hoe hun functie er in de toekomst uit gaat zien bij de organisatie. Ten
derde moet alle onjuiste informatie die rondgaat over de organisatieverandering opgezocht en
gecorrigeerd worden (Klein, 1996, p.41).
Veranderingen beginnen in deze fase merkbaar te worden op de werkvloer, wat betekent dat de
communicatie tussen de leidinggevende en de medewerker over meer specifieke zaken gaat,
bijvoorbeeld over bepaalde werkzaamheden die verricht moeten worden (Klein, 1996). De
23
leidinggevenden zouden in deze fase inmiddels genoeg kennis moeten hebben van het
veranderingsproces om vragen van medewerkers te kunnen beantwoorden. Ook zou er relevante data
beschikbaar moeten zijn over de verandering en de impact en uitkomsten die deze zal hebben op de
organisatie en de werkzaamheden van de medewerkers. Deze data kan door leidinggevenden ook
gebruikt worden om de zekerheid ten aanzien van de organisatieverandering bij de werknemers te
verminderen (Klein, 1996, p.41). Wat Klein (1996) de leidinggevenden aanbeveelt in deze periode
waarin de veranderingen merkbaar worden op de werkvloer, is laten merken aan de medewerkers dat
de leidinggevenden hen blijven steunen. Leidinggevenden gaan na de lancering van de
organisatieverandering en het uitspreken van hun steun weer over op de orde van de dag, maar zij
moeten deze steun doorzetten (Klein, 1996, p.41). Ten slotte beargumenteert Klein (1996) dat
medewerkers in het veranderingsproces ook geïnformeerd moeten worden over de progressie die
geboekt wordt. De geloofwaardigheid van de leidinggevenden wordt verhoogd wanneer de
leidinggevenden openlijk spreken over moeilijkheden ten aanzien van de organisatieverandering en
de medewerkers vertellen hoe ze hier mee om kunnen gaan of hoe het veranderingsproces eventueel
gewijzigd wordt op basis van evaluaties. Belangrijke informatie moet alle lagen van de organisatie
bereiken, en dan het liefst via face-to-face ontmoetingen (Klein, 1996, p.42).
De strategie van Klein (1996) dateert uit de jaren 90, maar is nog steeds relevant voor hedendaagse
organisatieveranderingen. Om die reden wil ik de inzichten van Klein (1996) als rode draad gebruiken.
Om nog meer in te spelen op de hedendaagse organisatieverandering bij de Nationale Politie, wil ik de
inzichten van Klein (1996) aanvullen met recentere inzichten van Elving (2005) en Salem (2008).
Salem (2008) sluit zich aan bij Klein’s (1996) opvatting over onzekerheid op de werkvloer:
organisatieveranderingen mislukken wanneer medewerkers het gevoel hebben dat ze niet genoeg
informatie krijgen over de verandering (p.338). Daarnaast moeten de medewerkers de mogelijkheid
krijgen [om] met elkaar te communiceren, omdat zij zich op die manier kunnen identificeren met de
organisatie. Ook haakt hij in op het thema vertrouwen, waar ook Klein (1996) over schrijft: door de
onzekerheid verdwijnt het vertrouwen in het management en is er sprake van onrust en roddels (Klein,
1996). Salem (2008) stelt dat een leidinggevende niet hoeft te rekenen op vertrouwen van zijn
medewerkers wanneer hij zijn medewerkers zomaar veranderingen oplegt (p.341). Omdat het in dit
onderzoek een publieke organisatie betreft, wil deze uitspraak van Salem (2008) wat nuanceren, want
zoals Rainey (2009) ook aangeeft, ontkomen publieke organisaties en hun leidinggevenden niet aan
politieke druk, en wordt de organisatieverandering hen, in het geval van de Nationale Politie, vanuit
het ministerie opgelegd. In dat geval kunnen leidinggevenden geen aanpassingen doen aan de
veranderplannen, omdat het hen ook zomaar opgelegd wordt. De leidinggevenden hebben echter wel
invloed op de manier waarop ze de boodschap van de organisatieverandering verzenden naar hun
medewerkers, oftewel de communicatie tijdens de organisatieverandering. Elving (2005) heeft een
24
model ontwikkeld waarbij hij laat zien hoe communicatie bestudeerd kan worden tijdens een
organisatieverandering.
Figuur 1. Conceptueel model van communicatie gedurende een organisatieverandering (Bron: Elving, 2005).
Elving (2005) neemt aan dat de mate van informatie over de verandering, gevoelens over de afdeling
die de verandering ondergaat en onzekerheid een invloed hebben op de mate waarin werknemers
klaar zijn voor een verandering. Medewerkers hebben tijdens een organisatieverandering behoefte
aan informatie over de verandering en de manier waarop dit hun werk beïnvloed, maar het is
volgens Elving (2005) ook noodzakelijk dat er door middel van communicatie verbondenheid wordt
gecreëerd onder de werknemers. Dit kan bijvoorbeeld door middel van bijeenkomsten, waarbij
sprake is van teambuilding (Elving, 2005). Wanneer er voldoende informatie over de verandering
onder de werknemers wordt verspreid en de werknemers zich verbonden voelen met de organisatie
en hun collega’s neemt dit de onzekerheid over de organisatieverandering en de baanonzekerheid
weg. Dit zorgt er voor dat de werknemers zich meer bereid voelen om mee te veranderen met de
organisatie, wat weer leidt tot een effectieve organisatieverandering. De opvatting van Elving (2005)
over de invloed die informatie over de verandering en onzekerheid van de werknemer hebben op
veranderingsbereidheid sluit aan bij de inzichten van Klein (1996). Elving (2005) suggereert dat de
mate van informatieverstrekking over de verandering gemeten kan worden door de werknemers te
vragen naar de kwaliteit van informatie over de verandering, en de kennis die zij al hebben over de
verandering (p.135). Het verstrekken van informatie en het creëren van verbondenheid kan op
verschillende manieren gebeuren. Er zijn tegenwoordig veel communicatiemiddelen beschikbaar om
in een organisatie over de verandering te communiceren. Deze middelen verschillen van elkaar. Zo
kan er sprake zijn van een nieuwsbrief, maar ook van email of werkoverleggen. Een leider kan een
boodschap over de organisatieverandering dus op verschillende manieren communiceren naar zijn
medewerkers. Welk middel hij gebruikt, kan bepalend zijn voor de interpretatie van de boodschap
(Miller, 2012). Wanneer een leider een moeilijke boodschap over de organisatieverandering over
moet brengen en rekening wil houden met de behoeftes en emoties van de medewerkers, verwacht
25
ik dat hij dit op een persoonlijke manier wil doen, bijvoorbeeld in een werkoverleg of tijdens een
bijeenkomst. In dat geval kunnen de medewerkers direct reageren en kan de leider op hun reacties
inspelen, wat de medewerker helpt tijdens de organisatieverandering. Naast de hoeveelheid
informatie die verstrekt wordt, kan het communicatiemiddel waarmee de informatie verspreid wordt
ook een rol spelen. In dit onderzoek zal ik me dus ook verdiepen in de communicatiemiddelen.
2.3.3 Communicatiemiddelen
Uit studies die recent zijn uitgevoerd, wordt communicatie gezien als het medium waardoor relaties
worden geconstrueerd (Miller, 2012, p.186). Wat mij interesseert en wat ik dan ook bij de afdeling
Facility Management van de Nationale Politie wil onderzoeken, is hoe de leidinggevenden
communicatie inzetten, en met welke communicatiemiddelen, en of de manier waarop er over de
organisatieverandering gecommuniceerd wordt voldoet aan de behoeftes van de medewerkers. Om
de manier van communicatie tussen de leidinggevenden en de medewerkers tijdens de
organisatieverandering te operationaliseren wil ik gebruik maken van de Media Richness Theory van
Lengel en Daft (1989). Zij betogen dat ieder communicatiemedium andere kenmerken heeft, waardoor
het ene medium beter in een bepaalde situatie past dan een ander medium. Dit noemen zij de Media
Richness Theory (Lengel en Daft, 1989, p.225). Er zijn drie karakteristieken die de rijkheid van een
communicatiemedium bepalen: het vermogen om meerdere informatie signalen tegelijkertijd te
behandelen, het vermogen om snelle feedback te faciliteren en het vermogen om een persoonlijke
focus te bepalen. Voor deze theorie hebben zij een hiërarchie ontwikkeld die de rijkheid van een
medium aangeeft. Zo is face-to-face communicatie een heel rijk medium, terwijl een briefje op een
prikbord juist een hele lage mediarijkheid heeft.
Figuur 2. Media Richness Theory (Bron: Lengel en Daft, 1989).
Lengel en Daft (1989) beargumenteren dat niet-routine berichten binnen een organisatie beter via
rijke media gecommuniceerd kunnen worden, terwijl routine berichten prima via media met een lage
26
rijkheid gecommuniceerd kunnen worden (Lengel en Daft, 1989, p. 226). Niet -routine berichten zijn
berichten die een grotere kans hebben om verkeerd opgevat te worden, en worden getypeerd door
tijdsdruk, ambiguïteit en verrassing. Routine berichten daarentegen zijn simpel, rationeel, logisch en
bevatten geen verrassingen (Lengel en Daft, 1989). Zij stellen hierbij dat communicatie succesvol is als
rijke media gebruikt worden voor niet-routine berichten en als arme media gebruikt worden voor
routine berichten. Daarnaast stellen zij dat wanneer leidinggevenden een strategie willen
communiceren naar hun medewerkers, bijvoorbeeld een organisatieverandering, zij dit beter via rijke
media kunnen doen, omdat deze berichten veel impact hebben op de medewerkers en vastgeroeste
gewoontes binnen een organisatie kunnen ontwrichten (Lengel en Daft, 1989, p.230). Leidinggevenden
moeten ten tijde van een organisatieverandering de waarden en acties van werknemers binnen een
organisatie beïnvloeden en veranderen. Succesvolle leidinggevenden zijn hier mede toe in staat door
de keuze van een juist communicatiemedium (Lengel en Daft, 1989, p. 230). Lengel en Daft (1989)
raden aan om een nieuwe strategie persoonlijk te communiceren aan relevante groepen. Hierdoor
leren medewerkers de nieuwe strategie diepgaand in plaats van oppervlakkig. Daarnaast beseffen de
medewerkers dat de leidinggevende betrokken is bij de nieuwe strategie (Lengel en Daft,1989, p. 230).
In het kader van deze theorie zou ik graag onderzoeken welke media leidinggevenden zoal inzetten en
waarom. Hoe informeren zij hun medewerkers over de nieuwe FM-organisatie, en hoe worden de
medewerkers zelf het liefst geïnformeerd? Welk medium gebruiken de leidinggevenden het liefst om
hun medewerkers te informeren? Op die manier kan ik de manier waarop informatie over de
organisatieverandering gecommuniceerd wordt binnen de afdeling Facility Management goed in kaart
brengen.
2.4 Analytisch kader
In het analytisch kader van dit onderzoek zal ik aangeven welke inzichten uit de literatuur ik ga
gebruiken. Hiervoor zal ik eerst het concept organisatieverandering duiden, vervolgens het concept
leiderschap en ten slotte duid ik ook het concept communicatie. Aan het einde van dit hoofdstuk zal ik
de theoretische deelvragen proberen te beantwoorden.
2.4.1 Organisatieverandering
Om het concept organisatieverandering te duiden, gebruik ik allereerst de vier perspectieven op
organisatieverandering van Van de Ven en Scott Poole (1995), namelijk de life-cycle theory, de de
teleological theory, de dialectics theory en de evolutions theory. Met de inzichten uit deze vier theories
hoop ik te kunnen achterhalen welk perspectief van toepassing is op de organisatieverandering bij de
afdeling Facility Management van de Nationale Politie. De vier perspectieven bieden vier zeer
27
verschillende inzichten in de manier waarop organisaties kunnen veranderen. Voor de life-cycle theory
betekent een organisatieverandering dat de organisatie zich als een organisme ontwikkelt, waarbij er
steeds één fase afgerond moet worden om een volgende fase in te kunnen (Van de Ven en Scott Poole,
1995). Dit betekent dat er voor de organisatieverandering bijvoorbeeld een stappenplan is ontwikkeld.
Dit stappenplan moet precies worden gevolgd om te kunnen veranderen. Ook bij de afdeling Facility
Management van de Nationale Politie kan er sprake zijn van verschillende fases in het
veranderingsproces, waarbij eerst een fase afgerond moet worden om een volgende in te gaan.
Wellicht is er een voorgeschreven programma of een stappenplan. Ook de teleological theory kan van
toepassing zijn op de organisatieverandering bij Facility Management. Dit zou betekenen dat er van
een bepaald stappenplan of route die gevolgd moet worden om het einddoel te halen helemaal geen
sprake is. Er is één einddoel van de organisatieverandering dat behaald moet worden, en hoe dat moet
gebeuren is niet vooraf vastgelegd (Van de Ven en Scott Poole, 1995). Dit inzicht is relevant bij het
opstellen van de topic-lijsten en kan ik gebruiken om de organisatieverandering bij Facility
Management te duiden. Wanneer er een duidelijk einddoel is, maar geen vast stappenplan om bij dat
einddoel uit te komen, is de teleological theory wellicht van toepassing. De laatste twee theoretische
perspectieven die ik gebruik bij het duiden van het concept organisatieverandering zijn de dialectics
theory en de evolutions theory. Volgens de dialectics theory ontstaan een organisatieverandering
vanuit een conflict, en kunnen zowel interne als externe conflicten de loop van de
organisatieverandering beïnvloeden (Van de Ven en Scott Poole, 1995). Relevant voor mijn onderzoek
lijkt me dan ook te achterhalen of er sprake is van conflicten bij de afdeling Facility Management en in
hoeverre
dit
de
organisatieverandering
beïnvloedt.
Zo
kan
ik
onderzoeken
of
de
organisatieverandering geduid kan worden vanuit de dialectics theory. De evolutions theory ten slotte
draait om organisatieverandering die ontstaat door invloeden en verandering uit de omgeving van de
organisatie (Van de Ven en Scott Poole, 1995). Hier moet de organisatie zich op aanpassen. Er is niet
zozeer sprake van een vastgesteld einddoel, maar van een geleidelijk proces van aanpassing. Met dit
inzicht van de evolutions theory wil ik dan ook bekijken of de organisatieverandering bij Facility
Management geduid kan worden vanuit dit perspectief, en of de organisatieverandering misschien
voortkomt doordat de Nationale Politie zich moet aanpassen aan de omgeving. Uiteindelijk hoop ik
met behulp van deze vier theoretische perspectieven op organisatieverandering te kunnen duiden bij
welk perspectief de organisatieverandering bij de afdeling FM van de Nationale Politie het best
aansluit.
2.4.2 Leiderschap
Het tweede concept waar ik me op focus in dit onderzoek is leiderschap. Om dit concept duiden,
gebruik ik inzichten uit de literatuur van Kotter (2001) en ’t Hart (2014). Deze twee auteurs beschrijven
28
kenmerken die voor een leider belangrijk zijn ten tijde van een organisatieverandering. Door te
achterhalen in hoeverre deze eigenschappen van een leider door de leidinggevenden worden
toegepast, hoop ik het concept leiderschap en de rol van leiderschap tijdens de organisatieverandering
bij Facility Management in kaart te brengen. De leiderschapskenmerken waar Kotter (2001) zich op
focust en ik ook in dit onderzoek toepas, zijn het creëren van een visie voor de organisatieverandering,
aligning people en empowerment. Hierbij moet de interesse voor de organisatieverandering bij de
medewerkers gewekt worden. De visie moet gecommuniceerd worden aan alle mensen die mee
kunnen helpen om de organisatieverandering te doen slagen. Het is dan ook belangrijk dat de visie
geloofwaardig is. De medewerkers moeten zich zeker genoeg voelen om hun werkzaamheden uit te
voeren tijdens de organisatieverandering en in de nieuwe organisatie. Dit zijn punten waar ik me op
focus terwijl ik het concept leiderschap in beeld breng. Andere kenmerken die Kotter (2001) en ’t Hart
(2014) noemen, zijn dat een leider inspireert, motiveert en enthousiasmeert, ook wanneer er sprake
is van tegenslagen tijdens de organisatieverandering. Daarnaast houdt hij rekening met behoeftes,
waarden en emoties van zijn medewerkers. De medewerkers moeten het gevoel hebben erkend te
worden en controle te hebben over hun werk. Dit kan een leider doen door hen te betrekken bij het
nemen van beslissingen en de medewerker aandacht te geven. Dit kan door middel van coaching en
het geven van feedback, of door succes te vieren en te belonen. Dit zijn kenmerken die ik wil
operationaliseren in dit onderzoek. Zo hoop ik te achterhalen in hoeverre de leidinggevenden aan deze
kenmerken voldoen en hoe de medewerker dit ervaart.
2.4.3 Communicatie
Uit de theorie blijkt dat leiderschap en communicatie nauw met elkaar verbonden zijn. Het is voor
leidinggevenden essentieel om hun medewerkers mee te krijgen in een organisatieverandering (’t
Hart, 2014). Dit kunnen zij onder andere doen door hun medewerkers te informeren over de
organisatieverandering. Hiervoor is communicatie tussen de leidinggevende en medewerkers vereist
(Klein, 1996). Dit brengt mij bij het derde concept: communicatie. Tijdens een organisatieverandering
kunnen problemen voor een deel opgelost worden met behulp van communicatie. Hierbij hoort ook
het verstrekken van informatie naar de medewerkers. Voor het analyseren en operationaliseren van
dit concept maak ik gebruik van de communicatiestrategie van Klein (1996), af en toe aangevuld met
meer recente inzichten van Salem (2008) en Elving (2005). In de communicatiestrategie van Klein
(1996) staan verschillende stappen centraal. Aangepast op de situatie op dit moment bij de Nationale
Politie zal ik me bij het operationaliseren focussen op enkele stappen uit deze strategie. Het is
belangrijk dat zowel leidinggevenden als medewerkers beschikken over gedetailleerde en accurate
informatie over wat er gaat gebeuren. Er mag geen sprake zijn van foutieve informatie op de
werkvloer. Bovendien is het belangrijk dat leidinggevenden beschikken over voldoende informatie
29
over de organisatieverandering om vragen van medewerkers te kunnen beantwoorden en ook openlijk
spreken over eventuele moeilijkheden tijdens het veranderingsproces. Het communiceren met
medewerkers zou frequent moeten plaatsvinden. Ten slotte bekijk ik ook hoe er gecommuniceerd
wordt: welke middelen worden ingezet bij de communicatie over de organisatieverandering? Voor een
analyse hiervan maak ik gebruik van de Media Richness Theory. Ik ga onderzoeken welke media
leidinggevenden tot hun beschikking hebben. Hierbij zal ik kijken of dit arme of rijke media zijn, en
welk medium de voorkeur van de leidinggevende geniet. Vervolgens bekijk ik dit ook vanuit het
oogpunt van de medewerkers: ik wil weten welke media zij het liefst gebruiken en via welk medium zij
het liefst geïnformeerd worden. De Media Richness Theory stelt dat moeilijke boodschappen beter via
een rijk medium gecommuniceerd kunnen worden (Lengel en Daft, 1989). In dit onderzoek ga ik de
mening van de leidinggevenden en medewerkers vergelijken: gebruiken leidinggevenden een rijk
medium bij het brengen van een ingewikkelde of moeilijke boodschap, en horen medewerkers zo’n
boodschap ook liever via een rijk medium? Ik hoop met behulp van deze aspecten de inzet van
communicatie in kaart te kunnen brengen en een analyse te kunnen maken van de manier waarop
leidinggevenden communicatie inzetten en hoe dit ontvangen wordt door de medewerkers. Op basis
van deze analyse heb ik twee topiclijsten voor leidinggevenden en werknemers opgesteld.
Wat ik bij het analyseren van de resultaten van dit onderzoek altijd meeneem, is het publieke
perspectief (Rainey, 2009). De manier waarop de respondenten aankijken tegen de
organisatieverandering, leiderschap en communicatie kan beïnvloed worden door de invloed van de
politiek op de organisatie (Rainey, 2009). Daarnaast bekijk ik ook of er verschillen zijn te zien in de
manier waarop de leidinggevenden tegen de organisatieverandering en de rol van leiderschap en
communicatie aankijken en de manier waarop medewerkers hier tegenaan kijken. Op dit onderscheid
zal ik in het methoden-hoofdstuk verder ingaan.
2.4.4 Beantwoording theoretische deelvragen
In deze paragraaf zal ik de eerste drie deelvragen beantwoorden die ik aan het begin van het onderzoek
heb opgesteld. Met het uitvoeren van de literatuurstudie hoop ik een antwoord te hebben gevonden
op deze vragen. De eerste deelvraag luidt: hoe kan organisatieverandering geduid worden vanuit de
literatuur? Uit de literatuur komt naar voren dat de oorzaak van een organisatieverandering in
verschillende hoeken wordt gezocht. Zo kan een organisatieverandering veroorzaakt worden door
invloeden vanuit de omgeving, of juist vanuit de organisatie zelf, bijvoorbeeld door onvrede bij
medewerkers over de gang van zaken bij de organisatie. Tevens kan een organisatieverandering
gepland of ongepland zijn. Een onderscheid dat ik veel tegen kwam tijdens het bestuderen van
literatuur over organisatieverandering was het onderscheid tussen episodic change en continuous
30
change (Weick en Quinn, 1999): een snelle, plotselinge organisatieverandering of een langzame,
continue organisatieverandering. Dat een organisatieverandering op veel verschillende manieren
geduid kan worden, blijkt ook uit de theorie van Van de Ven en Scott Poole (1995), die in hun artikel
verschillende invalshoeken beschrijven van waaruit een organisatieverandering kan worden gezien. Zo
kan er sprake zijn van verschillende fasen die een organisatie moet doorlopen om het einddoel van
een organisatieverandering te bereiken, maar kunnen er ook juist helemaal gaan fasen of
voorgeschreven regels zijn om het einddoel te behalen. Daarnaast bestaat er ook de mogelijkheid dat
een organisatieverandering voortkomt uit een conflict, of doordat een organisatie zich aan moet
passen aan de omgeving.
De ene manier van verandering sluit de andere manier niet uit. Zoals uit de literatuur blijkt, zijn er
uiteenlopende manieren om een organisatieverandering te duiden. Dat is ook het uitgangspunt wat ik
in dit onderzoek aan wil houden. Er is niet één manier waarop alle organisaties een verandering
doorstaan. De ene organisatie is de andere niet, en een organisatieverandering kan diverse oorzaken
hebben. In dit onderzoek betreft de onderzochte organisatie de Nationale Politie, een publieke
organisatie, wat van invloed is op de manier waarop de Nationale Politie verandert (Rainey, 2009). Een
organisatieverandering komt niet alleen tot stand door een verandering in de omgeving, of door een
initiatief vanuit de organisatie zelf. Het is een proces van zowel innerlijke als uiterlijke verschuivingen
die een organisatie doen veranderen (Senge, 2000). Wel beargumenteert de literatuur dat leiderschap
en communicatie een grote rol kunnen spelen in het doen slagen van een organisatieverandering
(Gilley, Gilley en McMillan, 2009; Thomas, Sargent en Hardy, 2011).
De twee deelvraag in dit onderzoek luidt: hoe kan de rol van leiderschap tijdens een
organisatieverandering
geduid
worden
vanuit
de
literatuur?
Net
zoals
het
concept
organisatieverandering zijn er ook voor het concept leiderschap tijdens een organisatieverandering
verschillende opvattingen. Zo kan leiderschap bepaald worden door de autoriteit die een persoon
binnen een organisatie heeft (Boonstra, 2011). In de latere literatuur over leiderschap krijgt speelt de
invloed die de omgeving en de volgers hebben op het leiderschap een steeds grotere rol. Regelmatig
komen het transformational en transactional leadership aan bod. Waar bij transactional leadership de
focus ligt op het presteren van de werknemers in ruil voor een beloning, wordt er bij transformational
leadership meer de nadruk gelegd op de zelfactualisatie van de werknemers (Rainey, 2009). De
menselijke factor, waarbij de leider rekening houdt met de behoeften van zijn werknemers, speelt in
de recente literatuur een steeds grotere rol. Ook tijdens een organisatieverandering is het rekening
houden met de werknemers één van de belangrijke kenmerken van leiderschap (Kotter, 2001; ’t Hart,
2014). Het meenemen van de werknemers in een organisatieverandering is essentieel om een
organisatieverandering te doen slagen. Hierbij horen volgens de literatuur kenmerken als het nemen
31
van beslissingen, het meenemen van de medewerkers in de organisatieverandering, hen zekerheid te
geven en rekening te houden met hun behoeften, emoties en waarden. Persoonlijke aandacht en het
communiceren van informatie over de organisatieverandering zijn hierbij belangrijke taken van de
leider (Kotter, 2001). Deze kenmerken gelden ook voor leiders in publieke organisaties, waarbij het
creëren van een visie voor de organisatieverandering, het verschil kunnen maken als leider en het
inspireren van de medewerkers voorop staan (’t Hart, 2014). Leiderschap tijdens een
organisatieverandering is een complex concept, waarbij de leider veel eigenschappen toe moet
kunnen passen. Om de rol als leider te kunnen vervullen is het belangrijk om als leider een sterk
netwerken van informele relaties op te bouwen (Kotter, 2001; ’t Hart, 2011).
De derde deelvraag luidt: hoe kan de rol van communicatie tijdens een organisatieverandering geduid
worden vanuit de literatuur? Communicatie in een organisatie kan op diverse manieren verlopen,
mede afhankelijk van de situatie waarin de organisatie zich op dat moment bevindt. Dit blijkt ook uit
de literatuur, waarin veel verschillende communicatiemodellen te vinden zijn. Communicatie gaat niet
alleen om het verspreiden van een boodschap, het transmission model, maar ook om het gezamenlijk
creëren van een betekenis, het constructive model (Craig, 1999). Uit de bestudeerde literatuur voor dit
onderzoek blijkt dat communicatie tijdens een organisatieverandering essentieel is (Klein, 1996). Uit
eerdere onderzoeken zijn communicatiestrategieën ontstaan die een leider tijdens een
organisatieverandering kan toepassen om de organisatieverandering tot een succes te maken.
Belangrijk bij de communicatie tijdens een organisatieverandering is het delen van informatie over de
organisatieverandering. Dit moet op een open en directe manier gebeuren, zodat alle medewerkers
van de organisatie weten waar zij aan toe zijn en er geen vragen of geruchten ontstaan op de werkvloer
(Klein, 1996). Communicatie creëert verbondenheid tijdens een organisatieverandering, neemt
onzekerheid bij werknemers weg en vergroot de veranderingsbereidheid van de werknemers (Elving,
2005). Om informatie over de organisatieverandering te verspreiden onder de medewerkers, is het
belangrijk dat de leidinggevende hiervoor de juiste middelen kiest. Ingrijpende en complexe berichten
die vaak voorkomen bij een organisatieverandering kunnen het beste gecommuniceerd worden door
middel van face-to-face communicatie. Dit leidt tot meer draagvlak en vertrouwen voor de
organisatieverandering bij de medewerkers, wat helpt de organisatieverandering tot een goed einde
te brengen.
32
3. Methodologie
In dit hoofdstuk zal ik de methoden die ik in dit onderzoek heb toegepast toelichten en mijn keuze voor
deze methoden beargumenteren. Allereerst zal ik ingaan op de wetenschappelijke positionering van
dit onderzoek. Vervolgens komt de gekozen onderzoeksmethode voor dit onderzoek aan bod. Daarna
bespreek ik de manier van dataverzameling en data-analyse van het onderzoek, om ten slotte de
kwaliteitscriteria van het onderzoek en mijn rol als onderzoeker te behandelen.
3.1 Wetenschappelijke positionering
Door de wetenschappelijke positionering te beschrijven, kan ik aangeven in welke context ik mijn
onderzoek uitvoer en op welke manier ik mijn empirische data zal duiden.
Globaal bestaan er twee algemene opvattingen van wetenschappelijk onderzoek doen, namelijk de
empirisch-analytische opvatting en de interpretatieve of constructivistische opvatting. Met ‘opvatting’
bedoelt Boeije (2012) het volgende: “het geheel van aannames en vooronderstellingen over de sociale
werkelijkheid en, in het verlengde daarvan, over de wijze waarop men door middel van onderzoek de
werkelijkheid kan leren kennen”(p.18). Hierbij is er in het empirisch-analytisch paradigma een
voorkeur voor kwantitatief onderzoek, terwijl kwalitatieve methoden beter passen bij de
uitgangspunten van het interpretatieve of constructivistische paradigma (Boeije, 2012, p.18). In dit
onderzoek betreft het een kwalitatief onderzoek in een constructivistisch paradigma. Ik kies voor de
kwalitatieve manier van onderzoek doen, omdat ik denk dat de kwalitatieve aanpak het best aansluit
bij mijn hoofdvraag. Het uitgangspunt van het constructivistische paradigma is dat betekenis niet op
zichzelf staat. Betekenis wordt geconstrueerd door mensen doordat zij met elkaar in interactie zijn en
zich bezighouden met interpretatie (O’Leary, 2004). Vanuit dit paradigma heb ik ook mijn conclusies
voor dit onderzoek getrokken.
Eén van deze hoofdvormen om kwalitatief onderzoek uit te voeren is de case study. De onderzoeker
bestudeert een verschijnsel (een casus) in de natuurlijk context (Boeije, 2012, p.21). Het onderwerp
van de casestudy is meestal de diagnose en evaluatie van een praktijkprobleem dat betrekking kan
hebben op bijvoorbeeld een nieuw programma (Boeije, 2012, p.21). In dit onderzoek betreft de case
de verandering van de afdeling Facility Management naar de nieuwe organisatie van de Nationale
Politie. Bij het doen van een casestudy is het gebruikelijk dat de case zoveel mogelijk in zijn geheel
wordt onderzocht. Gegevens moeten verzameld en geanalyseerd worden op verschillende niveaus
(Boeije, 2012, p.22). In dit onderzoek wordt rekening gehouden met de verschillende niveaus in de
organisatie. Er wordt eerst kort naar de organisatieverandering van de Nationale Politie in het
33
algemeen gekeken, en vervolgens wordt er ingezoomd op de afdeling Facility Management. Uit alle
lagen van deze afdeling worden respondenten geïnterviewd. Zo zijn er gesprekken met huismeesters
en servicedeskmedewerkers, maar ook met wagenparkbeheerders en sectorhoofden. Zowel
medewerkers als leidinggevenden komen aan bod.
Omdat ik in mijn onderzoek leidinggevenden en medewerkers ga interviewen die te maken hebben
met een organisatieverandering, kan er sprake zijn van onzekerheid en ontevredenheid (Allen et al.,
2007). Met het afnemen van semigestructureerde interviews kan ik dieper op emoties en opmerkingen
in gaan. Ik denk dat dit bijdraagt aan het beantwoorden van mijn onderzoeksvragen. Ik wil graag de
beweegredenen van de respondenten achterhalen om mijn onderzoeksresultaten mee te kunnen
onderbouwen en een goed beargumenteerde conclusie te kunnen trekken. Een nadeel van kwalitatief
onderzoek is het geringe aantal respondenten. Hierdoor kun je de verkregen data niet goed
generaliseren over, in mijn geval, de gehele afdeling Facility Management. Ik ben mij hier van bewust
en probeer hier zo goed mogelijk op in te spelen door zowel leidinggevenden als medewerkers te
interviewen uit zo veel mogelijk onderdelen van facility management. Zo zijn er bijvoorbeeld de
medewerkers van de technische dienst, maar ook een landelijke teamchef voor de voer- en vaartuigen.
Door zoveel mogelijk medewerkers in verschillende functies te interviewen, kan ik een soort
dwarsdoorsnede van de afdeling facility management maken en zijn de resultaten zo goed mogelijk te
generaliseren.
3.2 Dataverzameling
In deze paragraaf geef ik aan op welke manier ik de data voor dit onderzoek verzameld heb. Ik heb
hierbij gebruik gemaakt van een literatuurstudie, waarmee ik de eerste drie deelvragen van dit
onderzoek kon beantwoorden. Daarnaast kwam uit de literatuurstudie een topiclijst voort waarmee ik
interviews heb afgenomen. Ik focus me in deze paragraaf ook op de respondenten met wie ik de
interviews heb afgenomen.
Literatuurstudie
In dit onderzoek staan twee concepten centraal: organisatieverandering, leiderschap en
communicatie. Met behulp van een literatuurstudie heb ik een connectie geprobeerd te realiseren
tussen dit onderzoek en de theorie die er al is over de concepten organisatieverandering, leiderschap
en de rol die communicatie hierin speelt. Door een literatuurstudie uit te voeren kon ik een analytisch
kader ontwikkelen waarmee ik mijn onderzoeksresultaten kan duiden. Tevens kon ik met behulp van
de literatuurstudie de eerste twee deelvragen beantwoorden. Om de eerste twee deelvragen te
kunnen beantwoorden, heb ik de twee theoretische concepten organisatieverandering en leiderschap
in combinatie met communicatie uitgewerkt. Om dit te kunnen doen, heb ik gebruik gemaakt van
34
online zoekmachines Google Scholar en PiCarta, de catalogus van de Universiteitsbibliotheek, eerdere
scripties over deze concepten en literatuur van eerder gevolgde cursussen in zowel mijn bachelor als
master. Online heb ik verschillende zoektermen gebruikt die ik zelf relateerde aan mijn
onderzoeksonderwerpen. Hierbij maakte ik ook gebruik van de wetenschappelijke databases Jstore,
SagePub en ResearchGate. Naarmate ik nieuwe literatuur las, kwam er nieuwe inspiratie en groeide
de lijst met zoektermen, zoals leiderschapsstijlen, type verandering, onzekerheid bij medewerkers en
mediarijkheid. Ik heb opgeschreven wat ik nu precies zou willen weten en heb ik hier woorden bij
gezocht. Voor het concept organisatieverandering heb ik gezocht op verandering, reorganisatie,
levenscyclus, organisatieontwikkeling, centralisatie, decentralisatie, publieke organisaties, zowel in het
Nederlands als in het Engels. Ook heb ik in mijn eigen boekenkast gekeken naar bruikbare literatuur.
Dit bleek bijvoorbeeld het boek van Rainey (2009) over de publieke organisatie te zijn. Dit boek geldt
bovendien als één van de meest leidende werken wat betreft organisatieanalyse, met veel recent
onderzoek. Daarnaast kwam in veel artikelen die ik las over organisatieverandering het artikel van Van
de Ven en Scott Poole (1995) naar voren, die een overzicht geven van de meest bekende theorieën
over organisatieverandering. Om die reden heb ik besloten deze auteurs als basis te gebruiken voor de
analyse van het concept organisatieverandering, aangevuld met enkele, meer recente, literatuur. Zo
stelt Burnes (2011) dat veel organisatieveranderingen mislukken, en deelt hij zijn redenen waarom
organisatieveranderingen vaak moeizaam verlopen. Burnes is een autoriteit op het gebied van
organisatieverandering en geeft door gebruik te maken van hedendaagse voorbeelden een recent
inzicht in organisatieveranderingen. De recente inzichten van Burnes (2011) zijn een aanvulling voor
het theoretisch kader. Een tweede aanvulling is het artikel van Thomas, Sargent en Hardy (2011) die
een recent inzicht geven in de natuurlijke levenscyclus van organisaties. Met behulp van deze
Rainey(2009), Van de Ven en Scott Poole (1995), Burnes (2011) en Thomas, Sargent en Hardy (2011)
heb ik geprobeerd een kader te schetsen van het concept organisatieverandering.
Voor het verder uitdiepen van leiderschap en communicatie heb ik onder meer gezocht met
zoektermen als leiderschap, communicatie, management, Media Richness Theory en overtuigen,
wederom in het Nederlands en Engels. Voor dit onderzoek is het belangrijk eerst het concept
leiderschap te definiëren en hier wat dieper op in te gaan. Over leiderschap bestaat veel literatuur.
Om hier structuur in aan te brengen, wilde ik eerst een kort overzicht geven van de verschillende
opvattingen die er bestaan, om vervolgens met een definitie te komen. Hiervoor heb ik onder andere
artikelen van ’t Hart (2014) en Kotter (2001) gebruikt. ’t Hart (2014) geeft korte geschiedenis van
leiderschap door de jaren heen en een algemene definitie van het concept leiderschap. Omdat ik ook
andere inzichten wilde laten zien om uiteindelijk met een definitie te komen, zocht ik naar andere
bekende leiderschapstheorieën om ’t Hart aan te vullen. Hierin kwamen transactional leadership en
transformational leadership (Bass, 1991) naar voren. Omdat ik in het theoretisch kader ook in wilde
35
gaan op kenmerken en eigenschappen van een leider, heb ik in de literatuur gezocht naar deze
kenmerken en eigenschappen. Zo gaat Kotter (2001) in op de kenmerken van leiderschap tijdens een
organisatieverandering. Hierin vult ’t Hart (2014) Kotter (2001) weer aan met meer recente inzichten
van de kenmerken van leiderschap. Op deze manier hoop ik het concept leiderschap voldoende te
hebben afgebakend. Vervolgens maak ik de link met communicatie: waarom is het zo belangrijk dat
leiders communicatie inzetten? Hier heeft Klein (1996) over geschreven. Dit artikel sluit goed aan bij
mijn onderzoeksvraag, maar is wel gedateerd. Daarom heb ik dit aangevuld met inzichten van Salem
(2008) en Elving (2005). Hiermee kan ik de strategie van Klein wat meer vertalen naar de hedendaagse
organisatie, en gebruiken bij het operationaliseren van mijn onderzoeksvraag. Om de communicatie
nog dieper te operationaliseren maak ik gebruik van de Media Richness Theory van Lengel en Daft
(1988). Dit is weliswaar gedateerd werk, maar de theorie wordt nog steeds veel gebruikt en geciteerd
in onderzoek naar communicatie en communicatiemiddelen. Bovendien is de theorie bruikbaar voor
dit onderzoek.
De online artikelen die hiermee naar voren kwamen heb ik gecheckt op de bron, waar is het artikel
gepubliceerd, wie is de auteur? Dit deed ik door de auteur bij Google in te typen en zijn of haar
achtergrond te bekijken. Tevens kon ik via Google Scholar zien hoe vaak deze geciteerd was. Hierdoor
kon ik redelijk inschatten in hoeverre de bron wetenschappelijk en dus bruikbaar is. Daarnaast heb ik
eerder geschreven scripties geraadpleegd voor wetenschappelijke bronnen die ik vervolgens weer via
Google Scholar of PiCarta opzocht. Was een artikel of boek niet digitaal te verkrijgen, dan zocht ik deze
op in de Universiteitsbibliotheek of vroeg ik deze aan. Ook heb ik in mijn eigen boekenkast gekeken
welke literatuur uit eerder gevolgde cursussen bruikbaar was voor mijn onderzoek. Dit was literatuur
die ging over communicatie in organisaties, leiderschap en organisatieverandering. Bovendien kan ik
de informatie die voortkomt uit de literatuurstudie gebruiken voor het opstellen van de vragen voor
de volgende stap in het onderzoek: de interviews.
Interviews
Om de data voor dit onderzoek te verzamelen, heb ik gebruik gemaakt van semigestructureerde
interviews. Boeije (2012) definieert interviews in een kwalitatief onderzoek als volgt: “Een
gespreksvorm waarin een persoon – de interviewer – zich bepaalt tot het stellen van vragen over
gedragingen, opvattingen, houdingen en ervaringen ten aanzien van bepaalde sociale verschijnselen,
aan één of meer anderen – de participanten of geïnterviewden – die zich voornamelijk beperken tot
het geven van antwoorden op die vragen” (p.57). Vaak zijn er vooraf voorbereidingen geweest die
hebben geleid tot een lijst van onderwerpen of vragen die aan bod moeten komen (Boeije, 2012, p.57).
Ook in dit onderzoek was dat het geval: aan de hand van de uitgevoerde literatuurstudie is een
topiclijst opgesteld met topics die tijdens de interviews aan bod moesten komen. Wanneer dit het
36
geval is, is er sprake van semigestructureerde interviews. Er wordt richting gegeven aan het interview
door middel van topics, maar er wordt ook ruimte open gelaten om door te kunnen vragen over een
bepaald onderwerp of de respondent de ruimte te geven wat meer te vertellen. Omdat de
wetenschappelijke positionering van dit onderzoek er vanuit gaat dat mensen betekenis geven door
middel van interactie, heb ik gekozen voor semigestructureerde interviews, om op die manier niet te
veel sturing te geven en de respondenten vrij te laten spreken. Door als onderzoeker ook op hun
antwoorden in te gaan, hoop ik interactie te creëren.
Om de respondenten voldoende vrijheid van spreken te geven en hen zo min mogelijk te belasten met
het afnemen van het interview, ben ik altijd naar de respondenten toe gegaan en heb ik hen altijd
gevraagd voor een ruimte te zorgen waar we samen ongestoord konden praten. In de meeste gevallen
gebeurde dit in een vergaderruimte of een afgesloten kantoor in een gebouw van de Nationale Politie.
Deze gebouwen bevonden zich door het hele land, waaronder in Groningen, Apeldoorn, Venlo, Tilburg,
Den Haag, Amsterdam en Utrecht. De interviews vonden plaats in een tijdsbestek van ongeveer drie
weken, waarbij ik soms ook meerdere interviews op één dag afnam. Het opnemen van de interviews
gebeurde met behulp van de opname-functie op mijn mobiele telefoon.
Topiclijst
De topiclijsten die ik voor dit onderzoek heb opgesteld, zijn gebaseerd op de literatuurstudie die ik heb
uitgevoerd. De topiclijsten zijn opgesteld aan de hand van de drie belangrijkste concepten in dit
onderzoek: organisatieverandering, leiderschap en communicatie. Omdat ik in dit onderzoek zowel
leidinggevenden als medewerkers interview, heb ik twee topiclijsten opgesteld: één voor de
leidinggevenden en één voor de medewerkers. Voor het concept organisatieverandering heb ik aan de
hand van de literatuur topics opgesteld over het einddoel, de manier waarop dit einddoel behaald
wordt, conflicten in de organisatie, invloeden van buitenaf, het feit dat de verandering nog niet is
afgerond, de houding en motivatie van de respondent ten opzichte van de organisatieverandering en
de betrokkenheid bij de organisatieverandering. Deze topics zijn voor de leidinggevenden en de
medewerkers hetzelfde, zodat ik aan hun antwoorden kan zien of het einddoel voor beide partijen
even duidelijk is, of er bij zowel de leidinggevenden als de medewerkers conflicten voorkomen en hoe
de leidinggevenden en de medewerkers in de organisatieverandering staan en of hier verschillen
zichtbaar zijn. Voor het concept leiderschap heb ik aan de hand van de literatuur topics opgesteld over
het belang van een leider, kenmerken van een leider en het verschil tussen een manager en een leider.
Deze topics kwamen in de interviews met de leidinggevenden en de medewerkers aan bod, zodat ik
bij het analyseren van hun antwoorden kon zien of er verschillen zijn tussen de opvattingen van de
leidinggevenden en medewerkers over leiderschap. Vervolgens vroeg ik de leidinggevenden hoe zij de
37
visie van de organisatieverandering communiceren naar hun medewerkers. De medewerkers vroeg ik
hoe de visie van de organisatieverandering door de leidinggevende naar hen wordt gecommuniceerd.
Op die manier bevroeg ik ook de topics over het stimuleren van interesse in de organisatieverandering,
de mate van zekerheid en motivatie wat betreft de organisatieverandering, het rekening houden met
behoeftes, waarden en emoties van medewerkers, het betrekken van medewerkers en het belonen
van succes. In hoeverre vinden leidinggevenden dat zij dit doen, en in hoeverre hebben de
medewerkers het idee dat hun leidinggevenden dit doen? Ten slotte heb ik aan de hand van de
literatuur topics opgesteld voor het concept communicatie. Hierbij draaide het om het
informatieniveau van de medewerkers en leidinggevenden, de directheid en openheid van
communicatie, geruchten op de werkvloer, vragen over de organisatieverandering, het zelf ophalen
van informatie en de communicatiemiddelen die ingezet worden. Op die manier kan ik zien of er een
verschil zit tussen het informatieniveau van leidinggevenden en medewerkers. De leidinggevenden
vroeg ik of zij informatie over de organisatieverandering direct doorspelen en of zij alle informatie
delen met hun medewerkers, terwijl ik de medewerkers vroeg of zij het idee hadden dat zij informatie
over de organisatieverandering direct kregen en of ze het idee hadden dat er wel eens informatie
wordt achtergehouden. Ook de topics over vragen over de organisatieverandering verschillen tussen
de leidinggevenden en de medewerkers. Zo vroeg ik de leidinggevenden of zij alle vragen van hun
medewerkers over de organisatieverandering kunnen beantwoorden, en vroeg ik de medewerkers of
hun leidinggevende al hun vragen over de organisatieverandering kan beantwoorden. De topics over
geruchten, het zelf ophalen van informatie en communicatiemiddelen zijn hetzelfde voor
leidinggevenden en medewerkers, zodat ik kan bekijken of er bijvoorbeeld verschillen zijn tussen de
voorkeur
van
de
leidinggevenden
voor
bepaalde
communicatiemiddelen
tijdens
de
organisatieverandering en de voorkeur van medewerkers. Aan de hand van deze topics heb ik vragen
geformuleerd die als leidraad fungeerden in de interviews. Voorbeelden van deze vragen zijn: Zijn er
invloeden van buiten de organisatie die het veranderingsproces beïnvloeden? Welke? Betrekt u uw
medewerkers in het nemen van beslissingen over de organisatieverandering? Op welke manier (niet)?
Wanneer de respondent een medewerker was, luidde deze vraag: Wordt u door uw leidinggevende
betrokken in het nemen van beslissingen over de organisatieverandering? Op welke manier (niet)?
Hoe verkrijgt u zelf informatie over de organisatieverandering? De topiclijsten voor de medewerkers
en de leidinggevenden zijn terug te vinden in bijlage A. Ook kregen alle respondenten aan het eind van
de interviews de gelegenheid om nog aanvullingen of opmerkingen te plaatsen.
Voordat ik de topiclijsten kon toepassen, heb ik eerst een pre-test uitgevoerd. Dit heb ik bij twee
respondenten gedaan: een studiegenoot en een medewerker van de afdeling Facility Management.
Op die manier heb ik kunnen achterhalen of de vragen goed te begrijpen waren en of de topics de
gewenste onderwerpen bevroegen bij de leidinggevenden en medewerkers van de politie. Afgezien
38
van een aantal herformuleringen van vragen bleken de vragen goed te begrijpen en bevroegen de
topics de gewenste onderwerpen.
Respondenten
Voorafgaand aan de interviews zijn eerst alle medewerkers van de afdeling Facility Management via
een bericht in de maandelijkse nieuwsbrief op de hoogte gesteld van het onderzoek dat uitgevoerd
zou worden. Vervolgens heb ik met behulp van het communicatieteam een selectie gemaakt van
personen die benaderd konden worden voor een interview. Dit gebeurde aan de hand van het netwerk
van de medewerkers van het communicatieteam, waardoor medewerkers uit het hele land benaderd
werden, in zeer uiteenlopende functies. Zo is er gesproken met een medewerker van de technische
dienst, maar ook met het sectorhoofd van voer- en vaartuigen. Op deze manier ontstond een
dwarsdoorsnede van de afdeling Facility Management, wat bijdraagt aan de validiteit van dit
onderzoek. Voor mij als onderzoeker is het van belang zoveel mogelijk leidinggevenden en
respondenten te spreken in zoveel mogelijk verschillende functies, omdat ik op die manier een goed
beeld kan krijgen van de afdeling Facility Management. Om zeker te zijn van een volledige dekking van
de afdeling Facility Management heb ik het organogram van Facility Management erbij gehouden, om
te controleren of de respondenten gelijk verdeeld waren over de verschillende takken en regio’s
binnen de afdeling. Nadat ik zeker was van een grote variatie aan respondenten, zijn de respondenten
door mij telefonisch benaderd. Hierbij werd kort uitgelegd wat het doel van het onderzoek was,
gevraagd of ze mee wilden werken door middel van een interview en zo mogelijk een afspraak met mij
ingepland. Op deze manier kwam ik in contact met achttien respondenten die mee wilden werken aan
het onderzoek. Hiervan waren elf respondenten medewerkers en zeven respondenten
leidinggevenden. Hun functies lopen zeer uiteen: de medewerkers waren werkzaam als medewerker
technische
dienst,
wagenparkbeheerder,
servicedeskmedewerker,
huismeester,
front
officemedewerker, medewerker vakliteratuur en abonnementen, facilitair medewerker documentatie
en informatievoorziening, secretaresse en projectsecretaris. De functies van de leidinggevenden
bestonden uit teamchef facilitaire servicedesk, dienstenmanager services, chef vaartuigen,
transitiemanager, hoofd voer- en vaartuigen en regionaal facilitair manager. Een aantal medewerkers
en leidinggevenden voerden dezelfde functie uit. Zo heb ik bijvoorbeeld twee medewerkers van de
technische dienst gesproken en twee regionaal facilitair managers. De respondenten werkten
verspreid over heel Nederland. Ik heb interviews afgenomen bij respondenten die werkzaam zijn in
Groningen, Apeldoorn, Elst, Venlo, Tilburg, Utrecht, Nieuwegein, Den Haag, Rotterdam of Amsterdam.
De meeste respondenten waren werkzaam in de Randstad.
39
3.3 Data-analyse
Voor het analyseren van de data heb ik eerst de achttien afgenomen interviews getranscribeerd. Dit
houdt in dat ik alle interviews letterlijk heb uitgetypt. Vervolgens heb ik de interviews gecodeerd met
behulp van het digitale codeerprogramma NVivo. Bij het coderen onderscheidt de onderzoeker
thema’s of categorieën in de onderzoeksgegevens en benoemt hij deze met een code (Boeije, 2012,
p.84). Het coderen heb ik gedaan volgens het proces van open coderen. De gegevens die ik verzameld
heb, dus de transcripties, worden zorgvuldig gelezen en in fragmenten ingedeeld. De relevante
fragmenten, dus de relevante uitspraken die door de respondenten gedaan zijn over een bepaalde
topic, worden gelabeld en onderling vergeleken (Boeije, 2012). In NVivo voerde ik aan de hand van de
gelezen transcripties verschillende codes in, waar ik citaten aan kon hangen. De codes die opgesteld
zijn, komen voort uit de literatuurstudie die ik heb uitgevoerd. Op basis van de opgedane kennis kon
ik de codes formuleren en hier data aan verbinden. Dit worden ook wel constructed codes genoemd
(Boeije, 2012, p.92). De codes stonden dus in verband met de topics. Tijdens het codeerproces heb ik
allereerst bekeken welke delen uit de transcripties bij welke topic pasten. Door alle transcripten door
te lezen en de relevante stukken tekst eruit te halen, kon ik codes creëren. Wanneer een citaat pasta
bij een topic en mij dus kon helpen bij het beantwoorden van de deelvragen selecteerde ik het citaat
en hing ik er een code aan. Zo ontstond uit de eerste paar transcripties die ik doornam een globaal
overzicht van de belangrijkste codes. Deze codes kon ik NVivo zien, en bij het verwerken van de
transcripties kon ik bij ieder citaat dat ik selecteerde de passende code kiezen. Gaandeweg dit
codeerproces, waarbij ik citaten aan codes hing, veranderde ik ook de titels van codes in een meer
passende titel, voegde ik codes samen of voerde ik sub-codes in, die ik onder een andere,
overkoepelende code plaatste. Voorbeelden van codes die ik naar aanleiding van de transcripten
opgesteld heb, zijn ‘organisatieverandering’, ‘leiderschap’ en ‘communicatie’ als hoofdcodes, met
onder deze hoofdcodes sub-codes zoals ‘openheid in communicatie’, ‘geloofwaardigheid creëren’ en
‘conflicten’. Door de codes op deze manier te sorteren en op elkaar aan te passen, ontstond een
codeboom. Na het verwerken van alle interviews is er een definitieve codeboom ontstaan. Deze
codeboom is terug te vinden in bijlage B. Wanneer ik in Nvivo op een bepaalde code klikte, kon ik
precies zien welke citaten bij de code horen, en dus ook welke uitspraken er waren gedaan over
bepaalde topics. In het resultatenhoofdstuk kon ik op die manier aangeven welke uitspraken over de
concepten werden gedaan, en zo de resultaten koppelen aan de literatuur. Uiteindelijk heb ik op deze
wijze geprobeerd deelvraag vier en vijf en uiteindelijk de hoofdvraag te beantwoorden en een
conclusie te trekken.
40
3.4 Kwaliteitscriteria
Bij het uitvoeren van onderzoek spelen betrouwbaarheid en validiteit een grote rol om de kwaliteit
van het onderzoek te kunnen waarborgen (Boeije, 2012). Ik zal hier beargumenteren op welke manier
er in dit onderzoek naar gestreefd is het onderzoek zo valide en betrouwbaar mogelijk uit te voeren.
Vervolgens ga ik ook in op mijn rol als onderzoeker.
Betrouwbaarheid
Boeije (2012) stelt dat een onderzoek betrouwbaar is wanneer de metingen consistent zijn. Hiervoor
is het dus van belang gebruik te maken van een betrouwbaar meetinstrument. Om dit te realiseren,
heb ik gekozen voor een literatuurstudie waarin ik het onderwerp vanuit een aantal perspectieven
bekijk, en van waaruit ik een vragenlijst heb opgesteld. Deze topic-lijst heb ik gebruikt voor het
afnemen van de semigestructureerde interviews, waarna ik de verkregen data allemaal op dezelfde
manier heb getranscribeerd en gecodeerd. Dit zorgt voor consistentie, wat er voor zorgt dat het
onderzoek te herhalen is. Bij het schrijven van deze masterscriptie heb ik geprobeerd mijn
onderzoeksresultaten zo betrouwbaar mogelijk te maken door transparant te zijn en zorgvuldig op te
schrijven hoe ik te werk ben gegaan. Zo heb ik de bijvoorbeeld de topic-lijst als bijlage van dit
onderzoek toegevoegd. Het coderen van de resultaten mondde uit in een codeboom die ik heb
gebruikt bij mijn analyse van de resultaten en het trekken van conclusies. Ook deze codeboom is terug
te vinden in de bijlagen van dit onderzoek. Op deze manier hoop ik de betrouwbaarheid van mijn
onderzoek te waarborgen.
Validiteit
Daarnaast spelen interne en externe validiteit een rol. Interne validiteit betekent het meten wat je wilt
meten (Boeije, 2012). Hiervoor is het belangrijk na te gaan of de vragen uit de topic-list voor de
interviews goed overeen komen met de eerder behandelde theorie. Alleen dan kan ik valide conclusies
trekken. De codeboom die ik heb gemaakt aan de hand van de interviews helpt hier ook bij. Komen de
codes overeen, heb ik de topics consequent gebruikt bij het interviewen en sluiten de uitspraken aan
bij de theorie? Ik heb ervoor gewaakt dit continu in de gaten te houden, want dit wijst op de interne
validiteit. Externe validiteit betreft de mate waarin onderzoeksresultaten gegeneraliseerd kunnen
worden buiten de onderzoekscontext (Boeije, 2012). In dit onderzoek betreft het een publieke
organisatie met een grootschalige organisatieverandering die samenhangt met bezuinigingen. Ook
andere organisaties hebben hier mee te maken, omdat zij continu moeten meebewegen met
bijvoorbeeld de economie (Miller, 2012) en de druk vanuit de politiek (Rainey, 2009). Een belangrijk
kenmerk van dit onderzoek is echter dat het een case study betreft. Dit kan effect hebben op de
validiteit van het onderzoek. Een voordeel van een case study is dat een case study een algemeen
41
aanvaarde theorie in twijfel kan trekken, doordat de resultaten van de onderzochte individuele case
het tegendeel van de algemene theorie laten zien. Case studies kunnen echter ook dienen als
ondersteunend bewijs voor een theorie. Daarnaast zijn case studies uniek, kunnen case studies nieuwe
variabelen aan het licht brengen of kunnen ze de basis vormen voor een nieuwe theorie (O’Leary, 2004,
p.116). Een nadeel van het uitvoeren van een case study is dat er een bepaalde mate van
toegankelijkheid in de case vereist is een onderzoeker moet krijgen om aan resultaten te komen. Dit
kan moeilijk zijn. Omdat het slechtst één of enkele cases betreft in het onderzoek, vraagt de
onderzoeker een hoop van de case(s). Daarnaast kan de onderzoeker invloed hebben op hetgeen wat
hij onderzoekt, en vice versa. Ook kan het volledig onderdompelen in een case emotioneel veel van de
onderzoeker vragen (O’Leary, 2004, p.116). Deze nadelen hebben te maken met mijn rol als
onderzoeker. Hier zal ik in de volgende paragraaf verder op in gaan. Een ander nadeel van het
uitvoeren van een case study is dat de lezers het uitgevoerde onderzoek als niet relevant zien, omdat
de resultaten niet te generaliseren zijn omdat dit onderzoek een case study betreft (O’Leary, 2004,
p.116). Hoewel het onderzoek zich inderdaad richt op één afdeling bij één organisatie, levert het
onderzoek wel een nuttige bijdrage aan de theorie die er al is over organisatieveranderingen,
leiderschap tijdens een organisatieverandering en communicatie tussen leiders en medewerkers
tijdens een organisatieverandering. Vooral voor andere organisaties met een publiek perspectief
kunnen de resultaten van dit onderzoek van grote waarde zijn en als inspiratie of leidraad dienen voor
ander onderzoek. Op die manier wordt de externe validiteit ook gewaarborgd.
Rol als onderzoeker
Als onderzoeker is het belangrijk je eigen realiteit te erkennen. Jezelf bewust zijn van je eigenschappen,
idealen, machtspositie en meningen zijn fundamenteel bij het doen van onderzoek (O’Leary, 2004,
p.43). Deze kunnen onbewust het onderzoeksproces beïnvloeden. Het weten hoe anderen je zien en
hoe je als onderzoeker de wereld ziet, helpt de integriteit van het onderzoek te waarborgen (O’Leary,
2004, p.43). Als onderzoeker moet je ethisch handelen. Het reflecteren op de rol als onderzoeker dient
voornamelijk om aan te geven dat de onderzoeker zich ervan bewust is dat zijn achtergronden,
uiterlijke verschijning en (voor)oordelen hem onvermijdelijk met een bepaalde blik hebben doen kijken
naar het onderzoeksonderwerp (Boeije, 2012, p.151). Als onderzoeker kan je niet waardevrij zijn, maar
een onderzoeker kan wel proberen om waarderingsvrij te zijn, om zo de validiteit van het onderzoek
te waarborgen (Boeije, 2012, p.151). Ik heb een paar jaar geleden al een communicatieonderzoek
uitgevoerd bij de Nationale Politie, en de resultaten hiervan waren niet zo positief. Ik heb er als
onderzoeker voor gewaakt niet met deze resultaten in mijn achterhoofd het nieuwe onderzoek in te
gaan. Dit zou namelijk kunnen leiden tot vooroordelen. Ik heb de topiclijst dan ook alleen gebaseerd
op de literatuurstudie, niet op mijn eigen inzichten en aannames. Daarnaast was de onderzochte
42
organisatie erg veel in het nieuws in de periode dat ik mijn onderzoek uitvoerde. Vaak waren deze
berichten negatief. Ik heb geprobeerd deze berichtgeving zoveel mogelijk te negeren, zodat dit geen
effect zou hebben op het onderzoek. Af en toe begonnen respondenten er zelf over in de interviews,
dit heb ik wel meegenomen in het onderzoek. Ten slotte heb ik de topiclijst zo open mogelijk gelaten,
zodat ik als onderzoeker zo min mogelijk sturing gaf aan de antwoorden van de respondenten.
43
4. Resultaten
In dit hoofdstuk zal ik de bevindingen van het onderzoek presenteren. Om hierin een overzicht aan te
brengen, heb ik de resultaten gepresenteerd volgens de belangrijkste concepten van dit onderzoek, te
weten: organisatieverandering, leiderschap en communicatie. In deze volgorde worden de resultaten
beschreven. Hierbij ga ik eerst in op de theoretische duiding van het concept, om vervolgens de
relevante resultaten te presenteren die relevant zijn voor het beantwoorden van de hoofdvraag.
Tijdens het beschrijven van de resultaten zal ik ondersteunende citaten gebruiken. Achter elk citaat is
te zien wie de uitspraak heeft gedaan, een leidinggevende (LG) of een medewerker (MW), in
combinatie met het nummer van de respondent. De volledige transcripten zijn terug te vinden in
bijlage C van dit onderzoek, tevens genummerd. Aansluitend op de resultaten beantwoord ik ook de
empirische deelvragen.
4.1 Organisatieverandering
Ik zal allereerst de data over het concept organisatieverandering presenteren aan de hand van de
literatuur uit de literatuurstudie en relevante citaten uit de interviews die zijn afgenomen voor dit
onderzoek. Hierbij ga ik in op het type verandering dat een organisatie kan ondergaan en welk type
het meest van toepassing is op de afdeling Facility Management van de Nationale Politie, om me
vervolgens te buigen over de menselijke factor in het veranderingsproces.
4.1.1 Type organisatieverandering
Uit de literatuurstudie in dit onderzoek blijkt dat organisatieverandering op verschillende manieren
gezien en gedefinieerd kan worden. Zo is er bijvoorbeeld het onderscheid tussen episodic change en
continuous change. Ik heb er voor gekozen in dit onderzoek gebruik te maken van een overkoepelende
definitie van Senge (2000). Hij definieert organisatieverandering als volgt: ‘een combinatie van
innerlijke verschuivingen in de waarden, verlangens en het gedrag van mensen en ‘uiterlijke’
verschuivingen in processen, strategieën, werkwijzen en systemen’(p.14). Om vervolgens het concept
organisatieverandering te kunnen duiden in dit onderzoek maak ik gebruik van de theorie van Van de
Ven en Scott Poole (1995). Zij bieden een breed inzicht in de manier waarop een
organisatieverandering ontstaat en verloopt, met vier verschillende invalshoeken, te weten de life
cycle theory, de teleological theory, de dialectics theory en de evolutions theory (Van de Ven en Scott
Poole, 1995). Aan de hand van deze vier theorieën en hun bijbehorende kenmerken wil ik nu de
resultaten van dit onderzoek bespreken die zijn voortgekomen uit de semigestructureerde interviews.
Op die manier hoop ik te kunnen concluderen hoe de organisatieverandering die momenteel bij de
44
afdeling Facility Management van de Nationale Politie plaatsvindt verloopt en wat dit voor het
veranderingsproces bij Facility Management betekent.
Volgens de teleological theory is er bij een organisatieverandering sprake van een heel duidelijk
einddoel dat behaald moet worden (Van de Ven en Scott Poole, 1995). Op welke manier dit gebeurt,
maakt niet uit. Er is tijdens deze manier van organisatieverandering dus geen sprake van
voorgeschreven stappenplannen of protocollen. Op de vraag of er bij de afdeling Facility Management
van de Nationale Politie ook een duidelijk einddoel is vastgesteld, gaven tien medewerkers en zes
leidinggevenden een positief antwoord.
“Ja, de verandering waarom is op zich wel duidelijk. Het moet efficiënter, goedkoper, dat is ook een
sleutelwoord.. Ja, het zijn gewoon te veel eilandjes eigenlijk en ze willen daar één organisatie van
maken” (Respondent MW 10)
Ondanks de duidelijkheid van het einddoel worden er door enkele respondenten nog wel vraagtekens
geplaatst bij de geloofwaardigheid van het einddoel. Vooral de medewerkers zien het somber in: tien
medewerkers vinden het einddoel dat is vastgesteld niet geloofwaardig, terwijl er slechts één
leidinggevende is die het einddoel als niet geloofwaardig bestempelt. Met name over de tijd die het
veranderingsproces in beslag neemt worden veel opmerkingen gemaakt.
“Ik vind het einddoel geloofwaardig, maar de termijn waarop dat moet gebeuren, daar heb nog wel
vraagtekens bij. Het moet allemaal zeg maar met stomend kokend water, het is veel tegelijk. Dat gaat
gewoon niet zo samen” (Respondent LG 6)
Uit de antwoorden die de respondenten geven over het einddoel van de organisatieverandering en de
geloofwaardigheid blijkt dat er sprake is van een bepaalde termijn waarin het einddoel behaald moet
worden. Er lijkt een deadline te zijn, en wellicht ligt er ook een planning voor het bereiken van het
einddoel van de organisatieverandering van de Nationale Politie. De life cycle theory onderscheidt zich
van de andere drie theorieën door de stellen dat een stappenplan noodzakelijk is om tot het einddoel
van de organisatieverandering te komen (Van de Ven en Scott Poole, 1995). In de interviews vroeg ik
de respondenten of er sprake is van een stappenplan tijdens de organisatieverandering van de
Nationale Politie, of dat er eerst een bepaalde fase afgerond moest worden voordat de verandering
een volgende fase in kon gaan. Van de respondenten gaven acht medewerkers en zeven
leidinggevenden aan dat er een stappenplan of protocol was opgesteld wat gevolgd wordt. Dit zijn dus
vrijwel alle respondenten, met uitzondering van drie medewerkers.
45
“Ja, er is een transitieplan gemaakt, er is een team geformeerd, een projectgroep, een stuurgroep en
een beleidsgroep, met inderdaad ook echt een 80- of 90-punten plan om te komen van A naar B. Daar
is een plan gemaakt, met een stuurgroep erboven. Dus op die manier lag er dus een redelijk zwaar plan,
met processenbeschrijvingen, governance, beleid, personeel, om dus stukje bij beetje inkoop vorm te
laten krijgen” (Respondent LG 7)
Omdat er sprake is van een duidelijk stappenplan, is het vooralsnog aannemelijk dat er bij de
organisatieverandering bij de Nationale Politie sprake is van de life cycle theory. De teleological theory
zou in dat geval niet van toepassing zijn op de organisatieverandering. Toch blijkt uit de interviews
met 3 leidinggevenden en een medewerker dat er een overvloed aan plannen is, maar dat deze bijna
nooit gehaald worden.
“Er komen altijd wel dingen om de hoek kijken, dat is gewoon typisch politie. En wat we heel erg
vergeten is, we weten wel waar we heen willen, maar om daar te komen, daarover wordt veel te
makkelijk gedaan. Tot op heden is het ons niet gelukt om bepaalde planningen te halen, omdat we te
veel dingen wel weten, maar ik denk dat we het nog met een te klein clubje moeten doen”(Respondent
LG 3).
Als reden waarom de stappen in het stappenplan niet behaald wordt, wordt vaak de afhankelijkheid
van andere partijen genoemd. In een grote organisatie als de Nationale Politie is er sprake van
verschillende afdelingen met verschillende werkwijzen. Deze afdelingen werken wel samen en zijn van
elkaar afhankelijk. Behaalt één afdeling een fase in het veranderingsproces niet op tijd, dan heeft dit
invloed op het veranderingsproces van de andere afdeling. Het volgen van een stappenplan zoals de
life cycle theory (Van de Ven en Scott Poole, 1995) beschrijft, is dan lastig. Er lijkt veel sprake te zijn
van onderlinge strijd tussen afdelingen en discussies over het veranderingsproces.
Het beeld van een strijd tijdens een organisatieverandering past meer bij de dialectics theory. Van de
Ven en Scott Poole (1995) stellen met hun dialetics theory dat conflicten binnen een organisatie een
veranderingsproces in gang kunnen zetten. Onder deze conflicten verstaan zij twee partijen die
tegenover elkaar staan, bijvoorbeeld twee verschillende afdelingen die van mening verschillen qua
werkproces. Dit leidt tot een conflict of strijd op een fysieke of sociale manier. Dit kan bijvoorbeeld
ook een discussie zijn, of spanning tussen werknemers (Van de Ven en Scott Poole, 1995, p.525). Uit
de interviews blijkt dat conflicten wat betreft de organisatieverandering wel voorkomen bij de afdeling
Facility Management, ook al noemen de respondenten het liever spanningen of discussies. Ook dit valt
echter onder de strijd die in de dialectics theory aan bod komt. De discussies of spanningen waar de
respondenten over spreken, komen voor in alle lagen van de afdeling Facility Management, zowel bij
46
de leidinggevenden als bij de medewerkers. Vooral leidinggevenden geven aan te maken te hebben
met conflicten: vijf van hen merken spanningen en discussies op tijdens de organisatieverandering.
Eén medewerker zegt hier iets van te merken.
“Nee, conflicten niet. Wel spanningen. Spanningen en zorgen bij mensen. En dat komt ook, er zijn zoveel
afhankelijkheden. Als dan één laag niet de volgende stap zet of niet tijdig de volgende stap zet, dan
lopen we zo’n enorme vertraging op voordat er een besluit genomen kan worden. En dat frustreert”
(Respondent MW 11)
“Ja, met name het tempo waarin zaken zich ontwikkelen en de belangen die er soms zijn op bepaalde
gebieden, maakt dat het wel eens inderdaad stevige discussies oplevert van: hoe gaan we het doen?
We hebben ook bijvoorbeeld gezegd binnen de huidige hulpstructuur van: wij hebben een inkooploket
nodig. Kun je ook zeggen van: ja, moet je luisteren, er komt straks toch een servicedesk? Ja, maar
wanneer is die er? Ja nee, hij mag er niet komen, ja, hij moet er komen, want we hebben nu een
gigantische hoeveelheid vragen die op inkoop worden afgeschoven, dat willen we analyseren. Dat soort
discussies ontstaan” (Respondent LG 7)
Een voorwaarde in de dialectics theory is dat er door de uitkomst van een conflict een
organisatieverandering plaatsvindt. Dit kan door een hele nieuwe weg in te gaan, of door de
werkzaamheden in de organisatie uit te voeren volgens de ideeën van één van de partijen in het
conflict (deze partij wint dan), of door een patstelling tussen de partijen in het conflict (Van de Ven en
Scott Poole, 1995, p.525). Bij de Nationale Politie is het einddoel van de organisatieverandering echter
bepaald door de Nederlandse regering, en valt hier niet veel meer aan te veranderen. De
organisatieverandering bij de politie is dus niet ontstaan door een conflict, al komt er bij Facility
Management wel strijd voor vanwege de organisatieverandering. Dit betekent dat de
organisatieverandering bij Facility Management niet bij de dialectics theory past.
Omdat de Nationale Politie een publieke organisatie is, is de organisatie onderhevig aan beslissingen
die worden genomen in de politiek. De politiek heeft het initiatief tot veranderen genomen, en daar
heeft de politieorganisatie naar te handelen. Daarnaast is de organisatie erg zichtbaar in de
maatschappij, en is zij veel in het nieuws. Ook in sommige interviews komt de invloed van de media,
dus van buitenaf, naar voren. Twee medewerkers en drie leidinggevenden geven aan invloed van de
media te ondervinden.
“Ja. Wij liggen natuurlijk sowieso als inkoop heel erg onder een vergrootglas. We zijn het afgelopen
jaar heel erg in het nieuws geweest. Dat is voor de afdeling natuurlijk ook best wel heftig. Als je dat
47
leest denk je toch: oh.. Je werkt daar, het is je eigen ding zeg maar, dus dan voel je je toch min of meer
aangesproken, het gaat wel over onze afdeling. En vaak, wat er staat geschreven is natuurlijk niet
allemaal waar wat er staat. Dan denk ik: ja, wij weten wel beter, maar het komt toch in het nieuws.
Mensen spreken je af en toe aan: oh, wat heb ik gelezen, wat is dat, dat is ook wat? En dan zeg je: ja,
nee, het klopt niet allemaal zoals het in de krant staat, maar goed, je kan ook niet alles vertellen
natuurlijk. Dus het heeft zeker wel invloed. Media zit er echt wel bovenop. En dat zal de komende jaren,
zeker nu het cao die nu speelt, zo komen er steeds weer dingen voorbij die elke keer weer het nieuws
gaan halen. Zo blijven we gewoon in de picture. Dat is nu eenmaal zo” (Respondent MW 10)
Van de Ven en Scott Poole (1995) spreken in hun evolutions theory over invloeden van buitenaf waar
de organisatie op moet inspelen en wat kan leiden tot een organisatieverandering. Door de verhalen
die in de media verschijnen, kan de politiek zich geroepen voelen het toezicht op de
organisatieverandering te versterken. De invloed van de media zal echter niet leiden tot een
organisatieverandering. De evolutions theory beargumenteert dat een organisatie op eigen initiatief
inspeelt op de veranderende omgeving, of de vraag uit de omgeving (Van de Ven en Scott Poole, 1995).
De organisatie in dit onderzoek, de Nationale Politie, speelt niet op eigen initiatief in op de omgeving.
Zij zijn afhankelijk van de beslissingen die de politiek neemt. Deze besluiten moet de organisatie
opvolgen. Het publieke perspectief (Rainey, 2009) zorgt er dus voor dat de evolutions theory bij de
organisatieverandering bij de Nationale Politie niet van toepassing is.
Aan de hand van deze resultaten kan ik concluderen dat de organisatieverandering bij de Nationale
Politie het meest overeenkomt met de life cycle theory van Van de Ven en Scott Poole (1995). Er is
volgens de respondenten sprake van een helder einddoel in combinatie met een vooraf opgesteld
stappenplan dat gevolgd moet worden om de organisatieverandering tot een goed einde te brengen.
Er komen wel conflicten voor in de organisatie naar aanleiding van de organisatieverandering, maar
de organisatieverandering is niet ontstaan uit een conflict dat in de organisatie speelde. Ook komt de
organisatieverandering niet voort uit invloeden uit de omgeving waar de organisatie op eigen initiatief
op inspeelt. Dit heeft te maken met het feit dat het in dit onderzoek een publieke organisatie betreft
die een opdracht van de overheid uitvoert. De organisatie heeft niet zelf ingespeeld op de
veranderende omgeving. Er zijn ook weinig respondenten die invloed vanuit de omgeving op de
organisatieverandering opmerken. Het is wel mogelijk dat de overheid inspeelt op een verandering in
de omgeving en daarom besluit dat de organisatie moet veranderen. In dit geval zou dat de
economische crisis kunnen zijn, omdat het doel van de organisatieverandering bij de Nationale Politie
bezuiniging is. Dit initiatief van de overheid valt echter niet onder de evolutions theory, omdat de
overheid niet de organisatie is die verandert.
48
4.1.2 Menselijke factor in de organisatieverandering
Volgens Burnes (2011) denkt tweederde van de medewerkers vooraf al negatief over een
organisatieverandering. Hij stelt dat het belangrijk is om tijdens een organisatieverandering rekening
te houden met de menselijke factor. Gilley, Gilley en McMillan bevestigen het belang van het rekening
houden met de menselijke factor tijdens de organisatieverandering (Gilley, Gilley en McMillan, 2011).
Het doen slagen van een organisatieverandering is ook afhankelijk van de houding van de
medewerkers. Bij de respondenten in dit onderzoek heerste vooral gelatenheid toen zij hoorden dat
er een organisatieverandering plaats zou gaan vinden. Dit is vooral het geval bij de medewerkers.
Negen medewerkers geven aan de situatie maar gewoon af te wachten en hun werk uit te blijven
voeren. Hun houding is niet negatief te noemen, wel afwachtend.
“Ja, nou ja, ze hebben het besloten in Den Haag. En dan kan ik daar van alles van vinden, maar ja, ik
ben ook maar één van de heel veel medewerkers die de politie Nederland heeft. Ja, ik heb er eigenlijk
niet over nagedacht hoe en waarom ze dit gaan doen” (Respondent MW 9)
“Ik heb zoiets van: ik heb een fijne werkplek, leuke collega’s, dus ik heb zoiets van: joh, ik wacht gewoon
af. Ik weet dat ik functievolger ben, dus er is een plek voor mij. Meer dan dat kan je eigenlijk toch niet
doen, want je kunt niet kijken hoe het er over twee jaar uitziet. Dat kan je nergens, dus ja. Je hebt overal
wel iets” (Respondent MW 10)
De leidinggevenden weten ook nog niet precies wat ze kunnen verwachten, maar in de interviews laten
vijf leidinggevenden merken dat zij merkbaar enthousiaster zijn over de organisatieverandering en het
doorvoeren hiervan. Ze laten een actievere houding zien dan de medewerkers.
“Er zit zoveel verbetering in. Zonder mijn collega’s af te vallen, wij zijn goedbedoelde amateurs. Wat ik
al zei, wij gaan altijd drie keer linksom. Per definitie. Ik zeg altijd: niet dat ik het altijd beter weet, als je
hier een oud vrouwtje in het midden van de tuin, we hebben hier een kleine tuin, en dat doet ze vier
keer per dag. Dan is er altijd wel een agent die haar helpt oversteken. Maar er is niemand die nadenkt:
misschien moet ik eens een zebrapad aanleggen, een stoplichtje, of een tunneltje, of permanent iemand
neerzetten. Dat is politie. We rennen en vliegen, we helpen altijd, maar het kan zoveel efficiënter en
beter. Dat lange termijn denken, dat zit er gewoon niet in. En met die één manier van werken gaat dat
wel veel makkelijker” (Respondent LG 3)
Onder de houding van de medewerkers valt ook hun motivatie voor de organisatieverandering. Hier is
de afwachtende houding nog steeds merkbaar. Vrijwel alle medewerkers, negen, zeggen wel
49
gemotiveerd te zijn, maar ze hebben het hierbij veel over de motivatie om alles draaiende te houden,
niet zozeer over hun motivatie voor het werk in de nieuwe organisatie. Ze weten nog niet wat dat werk
in zal houden, dus wachten ze af.
“Ach, ik heb zoiets van: qua die organisatieverandering, nee niet echt, maar ik heb gewoon zoiets van:
ik heb hier m’n tokootje, ik heb hier mijn winkel en die wil ik gewoon zo lang mogelijk, zo goed mogelijk
houden voor mijn klanten, en zo lang dat loopt ben ik tevreden. En voor de rest zie ik wel waar ik in de
organisatie wat kan doen” (Respondent MW 6)
“Het staat nog een beetje ver van me af. Ik heb mijn functie kenbaar gemaakt en ik weet dat het
ongeveer in september ofzo gaat spelen, dan krijg je iets te horen. Maar ja, dat duurt wel weer even.
Ja, in die zin.. Ik ben ook niet niet gemotiveerd, ik bedoel het niet negatief. We hebben ons dagelijks
werk, daar zijn we druk mee, en voor de rest ben ik nog niet echt met de reorganisatie bezig. Ik wacht
het toch een beetje af, ik laat het op me afkomen. Er is nog niets concreet, nog niets bekend”
(Respondent MW 5)
De motivatie om in de nieuwe organisatie aan de slag te gaan, is er bij het merendeel nog niet. Vooral
tussen leidinggevenden en medewerkers merk je hierin een verschil. De leidinggevenden zijn meer
gemotiveerd wat betreft de nieuwe organisatie, zoals vijf leidinggevenden ook aangeven.
“Ja, anders had ik het ook niet gedaan. Het is geen baantje wat je zomaar op een regenachtige
namiddag doet. Het is best wel druk, je moet een hoop regelen en een hoop doen, maar het is wel leuk.
Dat maakt ook wel weer dat je er invloed op hebt. Je kunt ook achterover gaan zitten en het laten
gebeuren. Maar dan is het al gebeurd en heb je het er maar mee te doen. En nu kun je toch zelf de
dingen die jij goed vindt of denkt dat goed gaan, kun je wel beïnvloeden” (Respondent LG 4)
De medewerkers lijken minder te weten over de inrichting van de nieuwe organisatie en zitten vaak
nog in onzekerheid over hun baan, terwijl dit bij de leidinggevenden niet het geval is. Bovendien lijken
de leidinggevenden ook meer invloed uit te kunnen oefenen op de organisatieverandering, wat
motiverend kan werken. De onzekerheid over de organisatieverandering lijkt een belangrijke rol te
spelen in de motivatie en de houding van de leidinggevenden en medewerkers ten opzichte van de
organisatieverandering bij de Nationale Politie.
Ook Thomas, Sargent en Hardy (2011) benadrukken het belang van de menselijke factor in het
veranderingsproces. Zij leggen de nadruk op menselijke interactie, waarbij een betekenis op de juiste
50
manier geïnterpreteerd moet worden door alle ontvangers. Essentieel hierin is het meekrijgen van
iedereen in de organisatieverandering, met andere woorden: iedereen moet betrokken worden. Uit
de interviews blijkt dat ook medewerkers en leidinggevenden het belangrijk vinden om betrokken te
worden: 5 medewerkers en 5 leidinggevenden geven aan hier zeer veel waarde aan te hechten.
“Iedereen wil toch heel graag op de hoogte worden gehouden, zeker als er iets speelt wat belangrijk is.
Dan vinden mensen het toch wel belangrijk om aanwezig te zijn, als er een bijeenkomst wordt
georganiseerd of er is nieuws, ja iedereen zit daar toch wel bovenop. Het is je werkplek, je wilt toch wel
graag weten, wat doet de toekomst en wat betekent dat voor mij en mijn werk? Hou je je plek, blijf je
hier werken? Je wilt toch graag betrokken blijven, ook wanneer er beslissingen worden genomen”
(Respondent MW 10)
“Absoluut van belang, omdat ik de verantwoordelijk heb om binnen dat team dat vorm te gaan geven,
en het is een randvoorwaarde voor mij dat ik weet wat er allemaal speelt en dat ik naast mijn
betrokkenheid er ook invloed op kan uitoefenen, om te zien wat dat allemaal betekent voor de eenheid
waar ik verantwoordelijk voor ben” (Respondent LG 5)
De mate waarin de medewerkers zich ook daadwerkelijk betrokken voelen bij de
organisatieverandering is een stuk minder dan bij de leidinggevenden. Het gevoel van betrokken
worden verschilt. Zo voelen leidinggevenden zich aanzienlijk meer betrokken dan medewerkers. De
leidinggevenden reageerden voornamelijk als volgt:
“Ja, ik zit er middenin. Dus ik sta wel aan de lat zeg maar” (Respondent LG 3)
Alle zeven leidinggevenden gaven aan zich betrokken te voelen bij de organisatieverandering. Zij
kunnen invloed uitoefenen op het veranderingsproces. De mening van de medewerkers als het gaat
om betrokken worden bij de organisatieverandering is een stuk minder positief.
“Je hoort en je ziet niks. Alles wat mijn collega en ik doen, dat is een beetje het team van twee man,
dat is allemaal een beetje op eigen initiatief. Als we sekt zouden doen wat officieel in onze functie staat
en wat ons werk is, dan loop ik bijna de halve dag uit mijn neus te eten” (Respondent MW 8)
Toch was er een onder de medewerkers diversiteit te zien in de mate waarin zij zich betrokken voelen
bij de organisatieverandering. Drie medewerkers lieten duidelijk merken nergens bij betrokken te
worden en dit niet prettig te vinden, terwijl er ook zes medewerkers antwoordden dat ze best wel
51
betrokken werden in de organisatieverandering, hoewel dit niet altijd voldoende gebeurt. Er lijken
verschillen zichtbaar te zijn tussen de medewerkers bij de verschillende afdelingen van Facility
Management en tussen de regio’s in Nederland. Zo zijn de medewerkers die aangeven zich niet
betrokken te voelen bij de organisatieverandering werkzaam in Groningen en Drenthe, terwijl de
medewerkers die aangeven zich wel betrokken te voelen bij de organisatieverandering voornamelijk
werkzaam zijn in de Randstad. Bovendien gaf één medewerker aan zich betrokken te voelen bij de
organisatieverandering
omdat
deze
medewerker
zelf
achter
informatie
over
de
organisatieverandering aan gaat. De houding van de medewerker speelt dus ook een rol in de mate
waarin hij zich betrokken voelt.
De onzekerheid over en de mate van betrokkenheid bij de organisatieverandering lijken een
belangrijke rol te spelen in de motivatie en de houding van de leidinggevenden en medewerkers ten
opzichte van de organisatieverandering bij de Nationale Politie. De leidinggevenden zijn minder
onzeker en voelen zich meer betrokken, waardoor hun houding tegenover de organisatieverandering
bij de Nationale Politie positiever en actiever is dan de houding van de medewerkers. De medewerkers
zijn meer gelaten. Omdat de menselijke factor in een organisatieverandering zo belangrijk is om de
verandering tot een succes te brengen (Burnes, 2011; Gilley, Gilley en McMillan, 2011) lijkt het voor
de afdeling Facility Management van belang ook de medewerkers meer te betrekken in het
veranderingsproces en de onzekerheid die momenteel heerst onder de medewerkers proberen weg
te nemen. Dit leidt wellicht tot een meer actieve houding bij de medewerkers, zoals bij de
leidinggevenden al het geval is.
Het betrekken van medewerkers is ook een belangrijk onderdeel van het leiderschap, het tweede
concept in dit onderzoek. Hier zal ik nu verder op ingaan.
4.2 De rol van leiderschap bij een organisatieverandering
Dat een leider belangrijk is in een organisatieverandering, wordt door het merendeel van de
respondenten beaamd. Zeven medewerkers en zes leidinggevenden zien een leider als essentieel
tijdens een organisatieverandering.
“Dat vind ik wel wezenlijk. Dat geldt voor mij ook, ik wordt geacht leider te zijn als teamchef, maar het
geldt voor mijn leiding ook. Ik vind echt, een leider toont voorbeeldgedrag, dat is stimuleren, mensen
vertrouwen geven. Dat vind ik echt heel belangrijk” (Respondent LG 7)
In deze paragraaf zal ik de resultaten bespreken die samenhangen met het concept leiderschap tijdens
een organisatieverandering. Zowel de antwoorden van de medewerkers als van de leidinggevenden
52
over leiderschap tijdens een organisatieverandering komen aan bod. De resultaten hebben betrekking
op de kenmerken van leiderschap die Kotter (2001) en ’t Hart (2014) hebben beschreven. Ik zal de
relevante citaten over deze leiderschapskenmerken aan bod laten komen, om vervolgens te
analyseren wat dit betekent voor de rol van leiderschap tijdens de organisatieverandering bij de
afdeling Facility Management van de Nationale Politie.
4.2.1 Een visie creëren en communiceren
Kotter (2001) ziet het creëren van een visie als een belangrijk kenmerk van een leider. Dit onderscheidt
volgens hem een leider van een manager: de leider is degene die de toekomstvisie bepaalt en een
strategie uitzet. Drie leidinggevenden gaven in het onderscheid tussen een leider en een manager
inderdaad het creëren van een visie voor de organisatieverandering aan.
“Je moet een verhaal hebben, je moet een visie hebben. En daarvan moeten volgens mij de mensen die
onder jou werken het gevoel hebben van: yes, daar gaan we voor, die kant moeten we op” (Respondent
LG 7)
De medewerkers benoemen het creëren van een visie niet vaak als eigenschap van een leider. Slechts
één medewerker benoemde het creëren van een visie voor de organisatieverandering als belangrijk
kenmerk van een leider.
“Een leider is iemand die houdt zijn visie vast, die gaat op zijn doel af en die betrekt zijn mensen daarbij.
Dat vind ik een leider. Iemand die zegt van: nou ja, die heeft dat idee, die heeft dat idee, vind ik ook wel
interessant, en hij wijkt van zijn eigen plan af, dan vind ik het geen leider meer. Het moet iemand zijn
die staat voor het doel, voor het resultaat” (Respondent MW 11)
Vervolgens benoemt Kotter (2001) ook het communiceren van de visie van de organisatieverandering
als een belangrijke eigenschap van een leider. Vijf leidinggevenden geven in de interviews aan dat zij
bewust bezig zijn met het communiceren van de visie van de organisatieverandering naar hun
medewerkers.
“Nou kijk, daar waar gewoon bekend is van: dit gaat er gebeuren, zo gaan we het doen. Als dat bekend
is, dan draag ik dat uit, met alle voors en tegens. That’s part of the game natuurlijk” (Respondent LG
7)
Zes medewerkers geven aan dat zij van hun leidinggevende duidelijk de visie gecommuniceerd krijgen.
53
“Zo gauw hij nieuws heeft, krijgen wij het ook te horen. Dus met het werkoverleg wordt altijd wel even
een puntje aangehaald van verandering in de organisatie. Wordt het even besproken en dan gaan we
weer verder” (Respondent MW 9)
Dit is meer dan de helft van de medewerkers die geïnterviewd zijn. Hieruit kan ik opmaken dat de
leidinggevenden bewust bezig zijn met het communiceren van de visie naar hun medewerkers, en dat
de medewerkers deze visie ook duidelijk ontvangen. Opvallend is dat één medewerker erg negatief is
over de manier waarop de visie gecommuniceerd wordt. Dit is de enige medewerker die zo tegenover
de communicatie van de visie staat.
“Te weinig, veel te weinig. Ja, die visie is niet echt heel helder” (Respondent MW 8)
Deze medewerker is werkzaam in de regio Oost-Nederland, één van de grootste regio’s van de
Nationale Politie. De kans bestaat dat de afstand tussen deze medewerker en zijn leidinggevende erg
groot is, omdat het personeel van de Nationale Politie in zo’n grote regio erg verspreid werkt. Dit kan
bijdragen aan het feit dat er (te) weinig communicatie van de visie plaatsvindt tussen de
leidinggevende en de medewerkers.
Kotter (2001) stelt ten slotte dat de visie die de leider communiceert, ook geloofwaardig moet zijn. Vijf
medewerkers geven aan de visie van de organisatieverandering niet geloofwaardig te vinden.
“Die centralisatie begrijp ik wel, alleen om alles vanuit die PDC’s te gaan doen, dat gaat hem niet
worden. Want dan sta je gewoon te ver weg van je klanten” (Respondent MW 1)
Terwijl de helft van de medewerkers de visie van de organisatie niet geloofwaardig vindt, vinden alle
zeven leidinggevenden de visie wel geloofwaardig.
“Ja. Het politievak is volgens mij nog steeds het politievak, en ik geloof wel dat dat in grote lijnen wel
blijft zoals het is” (Respondent LG 7)
Waar de leidinggevenden overtuigd zijn van de geloofwaardigheid van de visie van de
organisatieverandering, hebben hun medewerkers hier meer moeite mee. Er is een grote mogelijkheid
dat de geloofwaardigheid er voor de medewerkers een beetje af is vanwege alle vertragingen die de
organisatieverandering al heeft opgelopen. Het is de taak van de leidinggevenden om hun
54
medewerkers mee te nemen in de organisatieverandering, wat wellicht hun positieve houding ten
opzichte van de geloofwaardigheid van de visie verklaart.
Over het algemeen kan ik concluderen dat de leidinggevenden van de afdeling Facility Management
bewust bezig zijn met het creëren van een visie, een verhaal voor hun medewerkers. De medewerkers
zien het creëren van een visie niet zozeer als een eigenschap van een leider, maar de meesten zijn wel
positief over de mate waarin hun leidinggevende de visie van de organisatieverandering naar hen
communiceert. Belangrijk is hierin wel dat er door de overheid en de korpsleiding van de Nationale
Politie een visie voor de organisatieverandering is gecreëerd. De leidinggevenden kunnen dus niet hun
eigen visie creëren, maar brengen de opgestelde visie wel over naar hun medewerkers en gieten dit in
een persoonlijk jasje. Over de geloofwaardigheid van de visie zijn de werknemers minder te spreken:
slechts de helft vindt de visie geloofwaardig. De leidinggevenden zijn het er unaniem over eens dat de
visie van de organisatieverandering wel geloofwaardig is.
4.2.2 Aligning people
Kotter (2001) stelt dat aligning cruciaal is tijdens een organisatieverandering: een leider moet de
interesse van medewerkers voor de organisatieverandering stimuleren om hen op die manier mee te
krijgen in de organisatieverandering. Drie leidinggevenden geven aan actief bezig te zijn met het
stimuleren van interesse bij hun medewerkers. Zij willen hen bij de organisatie houden en meenemen
naar de nieuwe organisatie.
“Door ze uit te dagen om mee te doen. Dus wat ik ook zeg: ik maak het niet, het managementteam
maakt het niet, maar we maken het met elkaar. En we zijn in die zin allemaal even waardig”
(Respondent LG 5)
“Door er over te blijven praten met elkaar. Het elke keer weer terug te laten komen, dat het gewoon is
om daar over te praten” (Respondent LG 6)
Waar bij de leidinggevenden ongeveer de helft aangeeft bewust bezig te zijn met het stimuleren van
interesse in de organisatieverandering bij hun medewerkers, geven er slechts twee medewerkers aan
bewust te merken dat hun interesse gestimuleerd wordt door hun leidinggevende.
“Ja, hij probeert ons er wel zoveel mogelijk bij te betrekken door toch zoveel mogelijk informatie in te
winnen om ons de juiste informatie te kunnen geven” (Respondent MW 9)
55
De kenmerken van aligning worden dus zowel door de leidinggevenden als door de medewerkers niet
bewust toegepast of ervaren. Wat opviel in de antwoorden van de respondenten is dat het stimuleren
van interesse in de organisatie voor de leidinggevenden en medewerkers sterk samenhangt met het
motiveren voor de organisatieverandering. Dit viel voor hen in dezelfde categorie. Het motiveren van
medewerkers door leidinggevenden hoort volgens Kotter (2001) bij empowerment.
Wanneer de aligning (Kotter, 2001) slaagt, zou deze moeten leiden tot empowerment: de
medewerkers voelen zich zeker genoeg om hun taken uit te voeren (Kotter, 2001). Het is inmiddels
duidelijk hoe de leidinggevenden dit proberen te bereiken. Om te bekijken of dit ook daadwerkelijk
lukt, vroeg ik de medewerkers of zij zich zeker genoeg voelden om hun werkzaamheden uit te voeren.
Dit bleek bij alle medewerkers het geval te zijn. Het betreffen dan echter wel werkzaamheden die nog
volgens de oude organisatie verlopen en waar de medewerkers al ervaring mee hebben, want de
nieuwe werkwijze is bij de meeste respondenten nog niet ingegaan. Of zij straks ook genoeg zekerheid
ervaren, valt dus niet te zeggen.
4.2.3 Empowerment
Wanneer de aligning (Kotter, 2001) slaagt, zou deze moeten leiden tot empowerment: de
medewerkers voelen zich zeker genoeg om hun taken uit te voeren (Kotter, 2001). Op dit moment
geven alle medewerkers aan zich zeker genoeg te voelen om hun werkzaamheden uit te voeren. Het
betreffen dan echter wel werkzaamheden die nog volgens de oude organisatie verlopen en waar de
medewerkers al ervaring mee hebben, want de nieuwe werkwijze is bij de meeste respondenten nog
niet ingegaan. Of zij straks ook genoeg zekerheid ervaren, valt dus niet te zeggen.
De medewerkers gaven niet specifiek aan zich zekerder te voelen door toedoen van hun
leidinggevende. Ook de leidinggevenden blijken niet bewust bezig te zijn met manieren om hun
medewerkers zich meer zeker te laten voelen in hun werk. Slechts één leidinggevende gaf aan dat hij
zekerheid creëerde onder zijn werknemers door het met hen over bepaalde regels en voorwaarden
van de organisatie te hebben.
“Nou, het gegeven is er, vanuit het landelijk sociaal statuut, dat er een bepaalde zekerheid is voor de
medewerkers van minimaal vijf jaar. Dat. Dat is een instrument, en daarnaast ook dat het een feit is
dat binnen de facilitaire organisatie ontzettend veel functies nog niet ingevuld zijn, en nadat de HPK’s
geplaatst zijn de gedachte ook is dat er veel functies nog niet ingevuld zijn. En dat er voldoende ruimte
is binnen de organisatie” (Respondent LG 5)
56
Qua empowerment kan ik dus concluderen dat er sprake is van voldoende zekerheid onder de
werknemers over hun werkzaamheden, ondanks dat hun leidinggevenden niet bewust bijdragen aan
deze zekerheid. Hierbij is het wel belangrijk om te weten dat de medewerkers nog op de oude manier
werken, en nog niet zoals straks in de nieuwe organisatie het geval zal zijn.
4.2.4 Inspireren, motiveren en enthousiasmeren
Naast het creëren van een visie, aligning people en empowerment komt Kotter (2001) nog met een
aantal aanvullende kenmerken van een leider tijdens een organisatieverandering. Hier passen de
opvattingen van ’t Hart (2014) bij, die ook de belangrijke kenmerken van een leider beschrijft. Zo moet
een leider inspireren, motiveren en enthousiasmeren, ook wanneer er sprake is van tegenslagen in de
organisatieverandering. Of hun leidinggevende hen ook inspireert en motiveert in hun werk
beantwoorden vijf medewerkers met een positief antwoord. Zij ervaren dat hun leidinggevende dit
zeker doet. Dit kan op een eenvoudige manier, bijvoorbeeld door informatie te geven of iedereen bij
elkaar te roepen, maar een motivatie kan bijvoorbeeld ook voortkomen uit een interne opleiding.
“Ik ben een facilitaire opleiding gaan doen, op mbo-niveau dan, daar ben ik bijna klaar mee. Dus in die
zin heeft ze dat wel gestimuleerd. Het staat wel sterker zeg maar, als je een nieuwe functie gaat zoeken,
ze kunnen wel zien: oh, hij is er wel mee bezig. In die zin ben ik er wel heel blij mee dat het wel gebeurd
is” (Respondent MW 5)
Toch zijn er ook vier medewerkers die aangeven dat de motivatie vanuit de leidinggevende wordt
gemist. Ongeveer de helft van de medewerkers die ik geïnterviewd heb, geeft aan niet gemotiveerd te
worden door zijn of haar leidinggevende. Zij zeggen bijvoorbeeld de motivatie uit zichzelf te halen.
“Nee, dat is puur vanuit mezelf. Mijn leidinggevende zegt alleen: ja, moet je eens luisteren: alles komt
goed. Neem de tijd, rustig aan. Komt goed. Ja, maar wat komt er dan goed? Dat kunnen ze niet
vertellen. En ze kunnen dus ook niks vertellen, want er is niks om te vertellen” (Respondent MW 1)
Wat opvalt is dat de medewerkers die niet gemotiveerd zijn voor de organisatieverandering de
medewerkers zijn die nog niet weten wat er gaat gebeuren met hun functie in de nieuwe organisatie
van de Nationale Politie. Zij zitten in grote onzekerheid. Dit zou demotiverend kunnen werken voor
het uitvoeren van hun werk.
Ongeveer de helft van de medewerkers in dit onderzoek wordt door de leidinggevende gemotiveerd,
geïnspireerd en geënthousiasmeerd voor de organisatieverandering. Dit betekent dus ook dat de
57
andere helft deze motivatie vanuit hun leidinggevende minder voelt. Ook sommige leidinggevenden
geven aan dat het motiveren en meekrijgen van medewerkers in deze organisatieverandering nog niet
zo makkelijk is. Vier leidinggevenden geven aan hier best wel moeite mee te hebben.
“Nou, wat je ziet, wat ik zie, is hele betrokken medewerkers, maar die wel een beetje organisatie-moe
beginnen te raken. En dat doet natuurlijk wat met de motivatie, terwijl er juist zoveel moet gebeuren”
(Respondent LG 6)
De leidinggevenden merken zelf ook dat medewerkers minder gemotiveerd raken. Toch blijven ze
proberen hen mee te nemen in de verandering. Er was niet één leidinggevende die geen antwoord kon
geven op de vraag hoe hij of zij zijn of haar medewerkers probeert te motiveren. Alle zeven hebben ze
verschillende manieren om hun medewerkers te blijven motiveren. Ze proberen hun medewerkers
mee te nemen in het proces, hen informatie te geven, in gesprek te gaan en te zorgen dat de
medewerkers zichzelf ook kunnen blijven ontwikkelen, bijvoorbeeld door het faciliteren van trainingen
of opleidingen.
“Nou, door gewoon telkens ervoor te zorgen dat mensen op de hoogte blijven van de actualiteit”
(Respondent LG 2)
“Meenemen, inspireren, motiveren, zorgen dat ze zich kunnen blijven ontwikkelen, trainingen,
opleidingen, bij elkaar in de keuken kijken” (Respondent LG 6)
Het was opvallend dat veel leidinggevenden het motiveren van hun medewerkers in combinatie met
informeren noemden. De leidinggevenden hebben het idee dat wanneer zij hun medewerkers veel
informatie geven over de organisatieverandering, de medewerkers zich ook meer gemotiveerd voelen
voor de organisatieverandering. Over de rol van communicatie en informatie zal ik in paragraaf 4.3
verder gaan.
Uit de resultaten over het inspireren, motiveren en enthousiasmeren kan ik concluderen dat de
leidinggevenden bij Facility Management veel bezig zijn met het motiveren van hun medewerkers. Zij
vinden het belangrijk hun medewerkers mee te krijgen in het veranderingsproces en proberen dit
bijvoorbeeld te doen door informatie te verspreiden of opleidingen te faciliteren. Toch merken ze dat
het, vooral nu de organisatieverandering zo lang duurt, moeilijk is om de medewerkers nog te
enthousiasmeren. Dit geven de medewerkers ook aan: de helft voelt zich niet meer gemotiveerd door
de leidinggevende. Dit is voornamelijk het geval bij de medewerkers die nog in onzekerheid zitten over
hun functie in de nieuwe organisatie van de Nationale Politie.
58
4.2.5 Rekening houden met behoeftes, waarden en emoties
Om als leider de medewerkers steeds in de juiste richting te blijven duwen en hindernissen te
overwinnen, is het belangrijk dat een leider rekening houdt met de behoeftes, emoties en waarden
van de medewerkers (Kotter, 2001). ’t Hart (2014) sluit zich hier bij aan: een leidinggevende moet
begrip tonen voor zijn medewerkers. De medewerkers waren het er unaniem over eens dat wanneer
hun leidinggevende dat kan, hij rekening houdt met hun behoeftes, waarden en emoties. Alle elf gaven
ze aan dat hun leidinggevende, ondanks de voortdurende organisatieverandering, altijd rekening
houdt met de medewerkers en probeert met oplossingen te komen die ook voor de medewerkers
acceptabel zijn.
“Voor zover hij dat kan. Stel, je wil een opleiding volgen, dan staat hij daar open voor. Of je wil eens
ergens anders gaan kijken. Ik ben HPK (herplaatsingskandidaat) en ik wil me oriënteren op andere
functies, dan zegt hij: ga maar kijken” (Respondent MW 7)
Ook de leidinggevenden geven aan veel bezig te zijn met de behoeftes, emoties en waarden van de
medewerkers. Zij zien in dat dit belangrijk is tijdens de organisatieverandering en dat het een manier
is om de medewerkers mee te nemen in de organisatieverandering. Alle zeven leidinggevenden
hebben zo hun manier om met de behoeftes van hun medewerkers om te gaan. Zo wordt bijvoorbeeld
het geven van aandacht genoemd, het opbouwen van een band of het faciliteren van een zo gunstig
mogelijke werkplek voor een werknemer.
“Zeker. Je hebt zo’n curve voor het veranderingsproces hè, ontkennen, woede, rouwen, en ja, iedereen
zit daar op zijn eigen lijn. Dus je kunt dat niet op een eenduidige manier benaderen. Je probeert de
mensen die al wat verder zijn in het proces vooral te laten benoemen wat er zo leuk aan is. Je moet niet
vergeten om de mensen die nog in rouw zitten even los te laten en dat te bagatelliseren. Zij moeten
gewoon dat proces, die ruimte moet je gewoon daarvoor geven” (Respondent LG 6)
“Zoals in Friesland, die jongen woont daar, die gaan we niet verplaatsen naar het midden van het land.
Dus die woont daar en die heeft daar de schepen in zijn gebied. Dat verandert niet. Het enige wat
verandert, we gaan nu alles via een laptop doen. Vroeger moest je altijd naar een politiebureau,
inloggen.. Met die laptop willen we er voor zorgen dat iedereen in kan loggen en kan zien: dat schip
heeft die historie, daar moet dat aan gebeuren. Dus eigenlijk wordt dat de werkplek. Iedereen heeft
een eigen laptop” (Respondent LG 4)
59
Hoewel de leidinggevenden dus veel bezig zijn met de behoeftes, waarden en emoties van hun
medewerkers, geven drie leidinggevenden ook aan dat ze dit graag meer zouden willen doen. Het
ontbreekt hen aan tijd om voldoende aandacht aan de medewerkers te schenken.
“Continu: wat doet het met je? Wat maak je mee? De één zegt: ik ga mee, de ander zit zwaar in de
weerstand, weer een ander denkt: mijn werk verdwijnt, ik val buiten de boot. Dat heeft wel degelijk
aandacht. Alleen te weinig, daar ben ik van overtuigd. Ik vind dat we te weinig rekening houden met
de mens die deze hele verandering door moet maken. We zitten heel erg op inhoud, we hebben er geen
tijd voor” (Respondent LG 3)
De reacties van zowel de medewerkers als de leidinggevenden sluiten aan bij de manier waarop een
leider volgens Kotter (2001) en ’t Hart (2014) rekening kan houden met behoeftes, emoties en
waarden: de visie van de organisatieverandering aan laten sluiten bij de belevingswereld van de
medewerker, het zelfvertrouwen vergroten door zoveel mogelijk informatie te geven en aan de
behoefte aan prestatie van de medewerkers voldoen door bijvoorbeeld een opleiding aan te bieden.
Andere manieren zijn het betrekken van medewerkers in het nemen van beslissingen, zoals eerder in
dit hoofdstuk bij het concept organisatieverandering al besproken is, maar ook het vieren van
successen en het belonen van medewerkers (Kotter, 2001). Door als leidinggevende successen te
vieren met de medewerkers, krijgen de medewerkers het gevoel bij een organisatie te horen die ook
om hen geeft (2001). Dit kan tevens motiverend werken tijdens een organisatieverandering. Hoewel
alle medewerkers aangaven dat hun leidinggevenden goed rekening hielden met hun behoeftes,
emoties en waarden, gebeurt het vieren van successen op de werkvloer in een veel mindere mate.
Vier medewerkers geven duidelijk aan dat dit absoluut niet gebeurt.
“Nee. Iets delen met elkaar, dat is voor mij het mooiste wat er is. Je kan een project afsluiten en dat is
het dan, maar vier dat, maak daar wat leuks van. Dan geeft dat meer waarde aan waar je met elkaar
zo druk bent geweest. Dat blijft onderbelicht. Maar dat is niet alleen nu hoor. Ik heb nog nooit
meegemaakt dat iemand tegen mij zei van: toppie, dat hebben we samen mooi even voor elkaar
gebokst en dat sluiten we af met wat leuks” (Respondent MW 4)
Deze medewerkers geven ook aan dat zij het vieren van successen wel als iets belangrijks zien tijdens
de organisatieverandering. Wat opvalt is dat één medewerker juist aangeeft dat successen wel altijd
gevierd worden.
60
“Nou weet je, het zijn succesjes, en daar mag je best wat mee doen. En wat ik eerder al zei, het is voor
mij heel belangrijk om plezier te hebben in je werk. Nou, en vieren is natuurlijk ook plezier hebben. Als
je iets viert, dan betekent dat dat je blij over iets bent. Ja, dat gebeurt” (Respondent MW 11)
Ook hier wordt weer het belang van het vieren van successen onderstreept. Deze medewerker heeft
het vieren van successen echter zelf geïntroduceerd op de werkplek, dus het vieren van succes is in
deze uitzondering geen kenmerk van de leidinggevende.
De medewerkers geven aan dat hun leidinggevenden successen amper vieren en dat zij niet beloond
worden voor hun werkzaamheden. Dit wordt door de leidinggevenden beaamd. Hoewel zij het belang
van het vieren van succes inzien, geven vier leidinggevenden aan hier te weinig tijd voor te hebben. Af
en toe worden medewerkers beloond in de vorm van gratificaties.
“Ja. Te weinig, maar ik heb recent nog een aantal gratificaties uitgedeeld. Gewoon mensen die echt
meer dan gebruikelijk energie steken in een bepaald project, waarvan ik echt zie van: nou, dat is
significant, en daar moet je ook wat mee. Dus dat hebben we ook gedaan. Dat vind ik wel belangrijk”
(Respondent LG 3)
Ik kan concluderen dat het rekening houden met behoeftes, waarden en emoties en het vieren van
successen door de werknemers en de leidinggevenden als belangrijk worden gezien tijdens de
organisatieverandering van de Nationale Politie. Zowel de medewerkers als de leidinggevenden
beargumenteren dat dit de onderlinge band versterkt. Bovendien bevordert het een positieve
werksfeer. Waar de werknemers tevreden zijn met de manier waarop de leidinggevenden rekening
houden met hun behoeftes, waarden en emoties, is er nog wel winst te behalen op het gebied van
successen vieren. De leidinggevenden gebruiken als excuus een gebrek aan tijd, maar uit de
antwoorden van de medewerkers blijkt dat het belangrijk is voor de werksfeer, maar ook voor de
motivatie voor de organisatieverandering. Het hoeft ook niet op een grootse manier te gebeuren, het
gaat vooral om een stukje aandacht van de leidinggevende naar de medewerker.
4.3 De rol van communicatie tijdens een organisatieverandering
In deze paragraaf zal ik de resultaten bespreken die samenhangen met het concept communicatie
tijdens een organisatieverandering. Zowel de antwoorden van de medewerkers als van de
leidinggevenden over communicatie tijdens een organisatieverandering komen aan bod. De resultaten
hebben betrekking op de communicatiestrategie van Klein (1996), aangevuld met meer recente
inzichten van Salem (2008) en Elving (2005). Vervolgens beschrijf ik ook de resultaten met betrekking
op de communicatiemiddelen die ingezet worden tijdens de organisatieverandering van de Nationale
Politie, gebaseerd op de Media Richness THeory van Daft en Lengel (1989). Ik zal de relevante citaten
61
over communicatie tijdens een organisatieverandering aan bod laten komen, om vervolgens te
analyseren wat dit betekent voor de rol van communicatie tijdens de organisatieverandering bij de
afdeling Facility Management van de Nationale Politie.
4.3.1 Communicatiestrategie tijdens een organisatieverandering
Leiderschap hangt sterk samen met communicatie (Klein 1996). Dat blijkt ook uit bovenstaande
resultaten, waarin het concept communicatie vaak een grote rol speelde. Volgens de
communicatiestrategie van Klein (1996) is het tijdens een organisatieverandering belangrijk dat de
leider de medewerkers informeert over wat er gebeurt. Zes medewerkers geven aan dat zij voldoende
informatie krijgen om hun werk goed uit te kunnen voeren.
“Ja, omdat ik in een aantal landelijke projectgroepen om dat centraal te trekken er bovenop zit, krijg ik
zo wel heel veel informatie. Vanuit andere kanalen.. mijn andere collega’s moeten dat vanuit
werkgroepen krijgen vanuit het land, en dan wordt die informatie ook wel duidelijk, maar een stuk
summierder” (Respondent MW 1)
Daarnaast zijn er ook drie medewerkers die aangeven dat zij juist te weinig informatie ontvangen.
“Nee. Maar dat zit er ook gewoon in dat het grootste deel van dat inrichtingsplaatje en alles is nog zo
vaag en nog veel te veel op hoofdlijnen en nog veel te weinig op detailniveau, dat we allemaal zoiets
hebben van: we kunnen er eigenlijk weinig concreet mee. We nemen aan, het zal wel, maar wij zitten
eigenlijk nu echt gewoon op detailniveau te wachten. Echt op afdeling, op ploegniveau, en wat ons
betreft langzamerhand ook op persoonsniveau. Nou, en die informatie is er gewoon nog niet”
(Respondent MW 3)
Wat veel naar voren komt, is dat de medewerkers voor hun werkzaamheden in de oude organisatie,
zoals deze nu nog is, voldoende informatie krijgen om hun werk uit te kunnen voeren, maar dat zij nog
weinig weten van de nieuwe organisatie. Er heerst vooral veel onzekerheid onder de medewerkers die
nog niet weten in welke functie zij in de nieuwe organisatie terecht komen en hier informatie over
missen. Dit komt overeen met de communicatiestrategie van Klein (1996), waarin hij stelt dat het
ontbreken van communicatie en het informatieverstrekking kan leiden tot onzekerheid op de
werkvloer en zelfs tot het mislukken van een organisatieverandering. De leidinggevenden beseffen dat
er behoefte is aan meer informatie vanuit de medewerkers, maar kunnen deze simpelweg niet geven,
omdat er nog veel onduidelijkheden zijn wat betreft de organisatieverandering. Dit geven zes
leidinggevenden aan. Zij beschikken zelf dus ook niet altijd over voldoende informatie om hun
62
medewerkers in te kunnen lichten over de organisatieverandering en hun functie met bijbehorende
taken.
“Nou ja, soms zou je dingen nog wel sneller met elkaar willen delen. Nee, meer weten zit wel op het
vlak van duidelijkheid krijgen, maar dat is even gewoon waar we in zitten. Daar merk je wel heel sterk
een behoefte. Meer duidelijkheid willen. Maar dat kan dus op bepaalde punten gewoon niet, dus dan
heb je het er mee te doen. Dus ja, ik denk dat een groot deel van de informatiebehoefte wel wordt
ingevuld, maar dat er behoefte aan meer duidelijkheid en behoefte soms aan snellere informatie dat
gevoel wel dwarszit” (Respondent LG 2)
Wel zijn de leidinggevenden minder onzeker over het uitvoeren van hun eigen werkzaamheden dan
de medewerkers. Wanneer het hun eigen taken betreft, geven alle zeven leidinggevenden aan over
genoeg informatie te beschikken om hun werkzaamheden tijdens de organisatieverandering uit te
voeren.
“Ja, ik denk het wel. Over het algemeen in ieder geval als je het over de harde kant hebt, de
teamwerkbeschrijvingen, die documenten, dat is wel aan het ontwikkelen. Bij het landelijk teamchef
overleg hebben we ook al een aantal keer aandacht gehad voor het veranderingsproces. We beginnen
nu met de zachte kant” (Respondent LG 6)
Naast voldoende informatie beargumenteert Klein (1996) ook dat de informatie die leidinggevenden
ontvangen, direct en op een open manier doorgespeeld moet worden naar de medewerkers. Tien
medewerkers, geven aan dat zij het gevoel hebben dat hun leidinggevende altijd open is over de
informatie over de organisatieverandering.
“Jawel. Dat idee heb ook wel, ze wilden daar heel eerlijk en open in zijn. wat ze wist, dat gaf ze aan”
(Respondent MW 5)
Ook over de directheid van informatie die van hun leidinggevende afkomt zijn de medewerkers
positief. Negen van hen hebben het gevoel dat de leidinggevenden nieuwe informatie over de
organisatieverandering direct naar hen doorspelen.
“Zo gauw hij nieuws heeft, krijgen wij het ook te horen. Dus met het werkoverleg wordt altijd wel even
een puntje aangehaald van verandering in de organisatie. Wordt het even besproken en dan gaan we
weer verder” (Respondent MW 9)
63
Wat qua openheid en directheid bij de leidinggevenden opvalt, is dat alle zeven leidinggevenden geen
problemen hebben met het verspreiden van informatie, ook wanneer het nare berichten betreft, maar
dat zij alleen relevante informatie naar hun medewerkers communiceren op een tijdstip die hen het
beste lijkt.
“Nee, niet direct, omdat ik het opspaar of vind dat op dit ogenblik het niet handig is om de informatie
die er is te communiceren. Dus ik probeer dat met het team ook te bespreken en te bekijken of het
handig is. En soms laat ik het ook liggen. Omdat andere dingen belangrijk zijn” (Respondent LG 5)
De leidinggevenden houden soms dus informatie achter. Het niet direct verspreiden van nieuwe
informatie is volgens Klein (1996) niet bevorderlijk voor de organisatieverandering, maar uit de
antwoorden van de leidinggevenden valt ook op te maken dat ze rekening houden met de
werknemers. Ze willen hen niet belasten met informatie die niet relevant is en proberen de informatie
te communiceren naar de werknemers op het moment dat de werknemers er ook echt wat aan
hebben. Bovendien geven bijna alle werknemers aan dat zij wel het gevoel hebben dat hun
leidinggevenden eerlijk en open zijn over informatie over de organisatieverandering.
Wanneer werknemers onvoldoende of onvolledige informatie over de organisatieverandering krijgen
van hun leidinggevende, kan dit leiden tot roddels en geruchten op de werkvloer, zo beargumenteert
Klein (1996). Dit zorgt voor onrust en onzekerheid onder de werknemers, wat de motivatie wat betreft
de organisatieverandering niet ten goede komt. Bij Facility Management blijken geruchten over de
verandering ook voor te komen. Acht medewerkers beamen dat er wel een sprake is van geruchten in
de wandelgangen bij de Nationale Politie. Wat opvalt, is dat veel medewerkers hierbij benoemen dat
het geruchten betreft over of functies die vrij komen in de nieuwe organisatie of collega’s van andere
afdelingen die al meer weten over de organisatieverandering. De medewerkers zijn vooral onzeker
over hun eigen baan en hun taken in de nieuwe organisatie, en lijken de geruchten die daarover gaan
dan ook snel op te pakken en te verspreiden. Het houdt ze erg bezig, met name de medewerkers die
nog niet weten hoe hun nieuwe plek bij de Nationale Politie eruit gaat zien.
“Je hoort inderdaad wel eens wat tamtammetjes, maar daar probeer ik me dan een beetje van af te
houden en dan eerst maar eens zien of dat wel daadwerkelijk zo is. Maar je hoort inderdaad geruchten.
Niet zozeer over wat waar komt, maar meer over de functies die personen gaan krijgen” (Respondent
MW 2)
64
Ook de leidinggevenden zijn zich bewust van de roddels die zich verspreiden op de werkvloer. Alle
zeven leidinggevenden geven aan wel eens geruchten onder de werknemers te hebben opgevangen.
Klein (1996) stelt dat het de taak van de leidinggevenden is om de geruchten over de
organisatieverandering weg te nemen. Ook hier geven alle leidinggevenden aan dat wanneer zij
geruchten onder de werknemers horen over de organisatieverandering, zij dit de wereld uit willen
helpen.
“Ik weet dat dat zo is, en dat ga ik ook niet tegengaan. Ik geef terug dat ik weet dat dat gebeurt, en
dat ik daarin wel aangeef van: de informatie die er is, die klopt, dat is iets wat ik vanuit mijn team
communiceer. Als mensen vragen hebben, of onzekerheden, dat ze dat bij ons kunnen navragen. Ik
ontkracht de roddels” (Respondent LG 5)
Het ontkrachten van de roddels gebeurt volgens de leidinggevenden door de juiste informatie te
verspreiden onder de medewerkers en zo de onzekerheid over een bepaald onderwerp weg te nemen.
Foutieve informatie over de organisatieverandering wordt dus zoveel mogelijk gecorrigeerd door de
leidinggevenden bij de afdeling Facility Management. Dit komt overeen met de communicatiestrategie
van Klein (1996), die dit als één van de manieren ziet om onrust onder de werknemers tegen te gaan.
Inmiddels beginnen de veranderingen bij de Nationale Politie langzaamaan merkbaar te worden op de
werkvloer. Volgens Klein (1996) betekent dit dat de communicatie tussen leidinggevende en
medewerker
specifieker
moet
worden.
De
leidinggevende
zou
alle
vragen
over
de
organisatieverandering van de medewerker moeten kunnen beantwoorden. Dit blijkt bij de afdeling
Facility Management niet het geval te zijn. Zo geven acht medewerkers aan dat hun leidinggevende
niet altijd antwoord heeft op hun vragen over de verandering. Hierbij gaat het vrijwel altijd om
antwoorden over hun toekomstige functie en werkplek.
“Nee, lang niet altijd. Maar dat is dan vaak zo, ja, het antwoord dat ze dan moet geven is vaak: ja, ik
zou daar best antwoord op willen geven, maar dan moet ik zorgen dat ik het antwoord wel weet en wij
weten het antwoord ook niet. Ja, en dan zijn we gauw klaar”
Wat opvallend is, is dat vijf van deze acht medewerkers aangeeft dat de leidinggevende geen antwoord
kan geven op hun vragen omdat er in hun ogen nog te weinig concrete informatie is over de
organisatieverandering. Zij verwijten het hun leidinggevende niet dat hij geen antwoord heeft, omdat
ze het gevoel hebben dat hun leidinggevende er wel alles aan doet om een antwoord te kunnen geven,
maar zelf vaak ook niet over de juiste informatie beschikt. Dit geeft ook de meerderheid van de
65
leidinggevenden aan: vier van hen bekennen dat zij niet altijd antwoord kunnen geven op de vragen
van hun medewerkers over de organisatieverandering. De leidinggevenden beamen dat zij
voornamelijk vragen krijgen van hun medewerkers over de nieuwe organisatie, en dat zij hier zelf ook
nog geen concrete informatie over hebben. Zij wachten op informatie vanuit de korpsleiding om hun
medewerkers in te kunnen lichten en proberen verder zoveel mogelijk met hun medewerkers mee te
denken bij het vinden van een antwoord.
“Dan komen ze naar me toe: ik doe politie-uitrusting, dat gaat naar Zwolle toe, maar ik heb een brief
die me wijst naar Rotterdam. En ik ben functievolger. Nou, ik kan het ze nu niet uitleggen. Ik heb geen
idee. En ook hogerop hebben we nog steeds geen antwoord. Dat is frustrerend, niet geheel motiverend
soms, we zijn nu twee en een half jaar verder, mensen vragen zich af of er al licht is aan het einde van
de tunnel. En dat is wel de belangrijkste terugkomende vraag: wanneer komt er nou een streep onder?”
(Respondent LG 7)
Uit de resultaten wat betreft de communicatiestrategie van Klein kan ik concluderen dat de
meerderheid van de medewerkers bij de afdeling Facility Management momenteel over voldoende
informatie over de organisatieverandering beschikt om de werkzaamheden goed uit te kunnen voeren.
Dit geldt ook voor de leidinggevenden. Wel komt er vanuit de medewerkers een duidelijk signaal dat
er veel onzekerheid heerst over de nieuwe organisatie en de nieuwe functies die ingevuld moeten
worden. Vragen die de werknemers hier over hebben, kunnen niet allemaal beantwoord worden door
de leidinggevenden. Hiervan zijn ook de leidinggevenden zich bewust. Toch is er weinig wat zij hier aan
kunnen doen, omdat er nog niet voldoende concrete informatie over de organisatieverandering is
gecommuniceerd naar de leidinggevenden, en dus ook niet naar de medewerkers. Dit besef is er bij
zowel de medewerkers als de leidinggevenden. De medewerkers nemen het hun leidinggevenden dus
ook niet kwalijk dat hij geen antwoord heeft op al hun vragen over de organisatieverandering. Vanuit
beide partijen, zowel de medewerkers als de leidinggevenden, is er een duidelijke vraag om concrete
informatie vanuit de korpsleiding. Over de openheid en directheid van informatie over de
organisatieverandering die de leidinggevenden naar hen doorspelen, zijn de medewerkers tevreden.
Zij hebben het idee alle beschikbare informatie over de verandering direct te ontvangen. Ook de
leidinggevenden geven aan nieuwe informatie over de organisatieverandering altijd door te spelen
naar hun medewerkers. Wat opvalt, is dat zij dit niet altijd direct doen, maar pas wanneer de nieuwe
informatie in hun ogen relevant is voor de medewerkers. Hierbij houden zij rekening met de behoeftes
van hun medewerkers. De medewerkers hebben geen klachten over de manier waarop informatie over
de organisatieverandering door hun leidinggevende met hen wordt gedeeld, dus lijkt deze strategie
van de leidinggevenden goed te werken. Ondanks de openheid en directheid wat betreft nieuwe
66
informatie over de organisatieverandering is er nog wel veel sprake van onzekerheid onder de
werknemers. Deze onzekerheid gaat voornamelijk over hun eigen functie, waar nog weinig concrete
informatie over is. Hierdoor ontstaan geruchten op de werkvloer, wat niet bevorderlijk is voor het
veranderingsproces. De leidinggevenden zijn zich hiervan bewust en proberen deze onrust zoveel
mogelijk weg te nemen door de juiste informatie onder hun werknemers te verspreiden.
4.3.2 Communicatiemiddelen tijdens een organisatieverandering
Het communicatiemiddel dat een leidinggevende gebruikt om een boodschap over te brengen naar
zijn medewerkers, kan bepalend zijn voor de interpretatie van de boodschap door de medewerkers
(Miller, 2012). Wanneer er een moeilijke boodschap gecommuniceerd moet worden, kan dit het beste
gedaan worden via een rijk medium, zoals face-to-face (Lengel en Daft, 1989). Een eenvoudige
boodschap kan ook goed via een arm medium verstuurd worden, zoals een nieuwsbrief.
De organisatieverandering bij de Nationale Politie is complex en de informatie die verstuurd wordt
door de leidinggevenden is moeilijke informatie. Om informatie over de organisatieverandering te
verspreiden zou een rijk medium gebruikt moeten worden. Deze berichten hebben veel impact op de
medewerkers en kunnen vastgeroeste gewoontes binnen een organisatie kunnen ontwrichten (Lengel
en Daft, 1989, p.230). Een rijk medium is ook wat de leidinggevenden en medewerkers van de afdeling
Facility Management van de Nationale Politie aangeven als voorkeur voor een communicatiemedium
voor het verspreiden en ontvangen van informatie over de organisatieverandering: het face-to-face
contact. Zowel alle elf de medewerkers als alle zeven leidinggevenden geven de voorkeur aan het
persoonlijke contact.
“Ja, gewoon met werkoverleg, in groepsverband, dat idee, dat ik weet waar het over gaat. Want
iedereen pakt het anders op natuurlijk. De ene interpreteert het zo, de ander interpreteert het zo. Dat
kan je dan bespreekbaar maken: bedoelde je het zo? Nee, ik bedoelde het zo. Oh ja” (Respondent MW
9)
Het op elkaar kunnen reageren en de interpretatie van de ander kunnen zien worden als belangrijke
elementen gezien van het face-to-face contact. Wel geven zowel de leidinggevenden als de
werknemers aan dat face-to-face contact in een grote organisatie als de Nationale Politie niet altijd
mogelijk is. Het is afhankelijk van de boodschap welk medium er wordt ingezet. Wanneer het
informatie over de organisatieverandering betreft die niet één werknemer persoonlijk treft, maar
belangrijk is voor een grote groep werknemers, dan geven de meeste leidinggevenden de voorkeur
aan de mail. Vijf van hen zeggen vooral de mail als medium te gebruiken om informatie te verspreiden
over de organisatieverandering.
67
“Via de mail omdat je dan iedereen op dezelfde manier bereikt en ook om één communicatielijn te
trekken” (Respondent LG 1)
De mail is snel en een makkelijke manier om alle medewerkers te bereiken. Lengel en Daft (1989) zien
mail niet als een rijk medium, omdat het hier gaat om tekst die makkelijk verkeerd geïnterpreteerd
kan worden. Wel zorgt de mogelijkheid om te kunnen reageren op een boodschap ervoor dat mail niet
als arm medium bestempeld wordt, maar voor informatie over de organisatieverandering is zij volgens
Lengel en Daft (1989) niet geschikt. De persoonlijke focus ontbreekt bij het gebruiken van mail. Wel
geven vijf leidinggevenden aan dat wanneer het een boodschap betreft die ingrijpende informatie over
de organisatieverandering bevat voor een werknemer, zij dit altijd face-to-face proberen te
communiceren. Hier is de afhankelijkheid van de boodschap dus ook weer aan de orde.
“Ja, zeker. Echte persoonlijke dingen, dan ga ik er altijd gewoon naar toe hoor. Nee, dat spreekt voor
zich, laat dat duidelijk zijn” (Respondent LG 3)
De werknemers zijn over het algemeen tevreden over de manier waarop zij informatie over de
organisatieverandering ontvangen van hun leidinggevenden en beamen dat dit vooral via de mail
gebeurt. Zo geven negen werknemers aan dat de communicatie via de mail goed verloopt. Wat opvalt,
is dat vijf werknemers aangeven dat zij meer behoefte hebben aan persoonlijk contact met hun
leidinggevende. Dit lijkt voort te komen uit onzekerheid over de organisatieverandering en hun functie.
“Ja, het belangrijkste vind ik het face-to-face verhaal, dat mis ik best wel” (Respondent MW 4)
Hier is dus wel een discrepantie te zien tussen de behoefte aan face-to-face contact met hun
leidinggevende die de werknemers hebben en de hoeveelheid face-to-face contact die de
leidinggevenden daadwerkelijk aan hun werknemers geven. Twee leidinggevenden geven aan best
meer te willen investeren in het persoonlijke contact met hun medewerkers om informatie over de
organisatieverandering te verspreiden, maar hier te weinig tijd voor te hebben.
“Het liefst doe ik gewoon allemaal één op één gesprekken. Ik loop hier de garage in met 1 vraag, en ik
kom met 6 vragen terug. Dat is heerlijk, dan hoor ik echt hun verhaal. Dat is geen probleem. Maar ik
heb gewoon niet de tijd om dat continu te doen” (Respondent LG 3)
68
Waar Lengel en Daft (1989) stellen dat informatie over de organisatieverandering via rijke media
gecommuniceerd moet worden, gebeurt dit niet bij de Nationale Politie: er worden af en toe wel
bijeenkomsten georganiseerd of werkoverleggen, maar de meeste communicatie verloopt via de mail,
wat niet als een rijk medium wordt gezien. In een grote organisatie als de Nationale Politie is het echter
moeilijk als leidinggevende om alle medewerkers, die soms verspreid zitten over heel Nederland,
persoonlijk te spreken. De mail is dan een uitkomst, en wordt door de werknemers gewaardeerd als
communicatiemiddel. Zowel de leidinggevenden als medewerkers geven aan dat het afhankelijk is van
de boodschap welk medium zij prefereren om informatie over de organisatieverandering te
verspreiden of te ontvangen. De voorkeur wordt gegeven aan face-to-face communicatie. Mocht een
boodschap erg persoonlijk zijn of een grote impact hebben op de medewerkers, dan maken de
leidinggevenden altijd gebruik van face-to-face communicatie. De medewerkers zijn over het
algemeen tevreden over de manier waarop de leidinggevenden informatie over de
organisatieverandering naar hen communiceren. Het voornamelijk gebruiken van mail lijkt dus te
werken bij de afdeling Facility Management van de Nationale Politie. Wel wordt de persoonlijke
communicatie met de leidinggevende soms gemist door de werknemers. Uit het onderzoek blijkt dat
leidinggevenden de persoonlijke communicatie voldoende vinden. Enkele leidinggevenden geven aan
dat zij wel graag meer persoonlijk contact willen, maar dat hier geen tijd voor is. Op het gebied van
voldoende face-to-face communicatie verschilt de mening van de medewerkers dus met de mening
van de leidinggevenden, hoewel zij beiden wel veel waarde hechten aan face-to-face communicatie.
4.4 Beantwoording empirische deelvragen
In deze paragraaf zal ik een antwoord geven op deelvraag vier en vijf van dit onderzoek. Dit zal ik doen
aan de hand van de empirische data die ik in de interviews verkregen heb over leiderschap en
communicatie tijdens de organisatieverandering. Om dit te kunnen doen, is het relevant eerst wat
dieper in te gaan op de organisatieverandering die momenteel bij de Nationale Politie plaatsvindt.
Door het type organisatieverandering te duiden, is het duidelijk tegen welke achtergrond leiderschap
en communicatie bij de afdeling Facility Management van de Nationale Politie ingezet worden. De
organisatieverandering komt het meest in de buurt bij de life cycle theory van Van de Ven en Scott
Poole (1995). Uit de antwoorden van de respondenten blijkt dat er bij deze organisatieverandering een
duidelijk einddoel is vastgesteld wat behaald moet worden aan de hand van een vooraf opgesteld
stappenplan, waarbij het behalen van een stap noodzakelijk is om naar een volgende stap te kunnen
gaan. Omdat het in dit onderzoek een publieke organisatie betreft, zijn dit einddoel en stappenplan
opgesteld door de overheid en de korpsleiding van de Nationale Politie. In het behalen van het
einddoel van de organisatieverandering voelen de leidinggevenden zich duidelijk minder onzeker en
meer betrokken dan de medewerkers, zo blijkt uit de interviews. Waar de leidinggevenden een actieve
69
houding aannemen ten opzichte van de organisatieverandering zijn de medewerkers vooral gelaten.
Het is aan de leidinggevenden om hun medewerkers mee te krijgen in de organisatieverandering bij
de Nationale Politie en hen enthousiaster te maken. Hiervoor kunnen zij hun leiderschapsrol en
communicatie inzetten. Hier zal ik nu verder op in gaan door de laatste twee deelvragen van dit
onderzoek te beantwoorden.
Deelvraag vier luidt: hoe zetten leidinggevenden hun rol als leider in tijdens de organisatieverandering
en hoe ervaren de medewerkers de leiderschapsrol van hun leidinggevende, in het bijzonder van de
afdeling FM van de Nationale Politie? Een belangrijk onderdeel van de rol als leider tijdens een
organisatieverandering is het creëren van een duidelijke visie. De leidinggevenden van de afdeling
Facility Management zijn hier op een bewuste manier mee bezig en weten deze visie helder over te
brengen naar hun medewerkers. Deze visie wordt door de werknemers echter niet altijd als
geloofwaardig gezien. Dit komt voornamelijk doordat het einddoel niet binnen de vooraf vastgestelde
tijd is behaald. Ook aligning en empowerment behoren tot de taken van een leider tijdens een
organisatieverandering. Wat opvalt, is dat de leidinggevenden niet bewust met deze twee
eigenschappen bezig zijn, en dat ook de medewerkers geen aligning en empowerment vanuit hun
leidinggevende ervaren. Dit kan komen doordat zij voornamelijk nog bezig zijn met hun
werkzaamheden zoals die ook in de oude organisatie al waren, en nog niet zozeer met nieuwe
werkzaamheden in de nieuwe organisatie. Het motiveren van de medewerkers zien de
leidinggevenden wel als een belangrijke taak. Dit doen zij bijvoorbeeld door hun medewerkers zo goed
mogelijk te informeren of door opleidingen en trainingen te faciliteren. Omdat de
organisatieverandering langer duurt dan gepland, merken de leidinggevenden dat het lastig is om de
medewerkers te motiveren. Dit beaamt de helft van de medewerkers, zij voelen zich niet gemotiveerd
voor de organisatieverandering. Dit lijkt vooral voort te komen uit onzekerheid. De medewerkers
weten niet hoe hun functie er na de organisatieverandering uit komt te zien, wat demotiverend kan
werken. Hier valt voor de leidinggevenden dus nog veel winst te behalen. Als laatste kenmerk van de
rol van leiderschap tijdens een organisatieverandering komt het rekening houden met behoeftes,
waarden en emoties van de medewerkers aan bod (Kotter, 2001; ’t Hart, 2014). Uit de antwoorden
van de leidinggevenden blijkt dat zij altijd proberen rekening te houden met de behoeftes, emoties en
waarden van hun medewerkers in hun rol als leidinggevende. Dit doen zij bijvoorbeeld door
persoonlijke aandacht te geven, zekerheid te creëren of hun medewerkers te helpen zich te
ontwikkelen. Dit wordt door de medewerkers als zeer positief ervaren. Het creëert een band tussen
de leidinggevende en de medewerker, wat belangrijk is tijdens een organisatieverandering. Wat weinig
tot niet gebeurt op de werkvloer, is het vieren van successen. Ook dit draagt bij aan een positieve
70
werksfeer, en hier zouden de leidinggevenden voor hun rol als leider tijdens een
organisatieverandering nog aan kunnen werken.
Deelvraag vijf van dit onderzoek luidt: hoe zetten leidinggevenden communicatie in tijdens de
organisatieverandering en hoe ervaren de medewerkers de communicatie tussen hen en hun
leidinggevenden, in het bijzonder van de afdeling FM van de Nationale Politie? Een belangrijke taak
voor de leidinggevenden tijdens de organisatieverandering is het geven van voldoende informatie aan
hun medewerkers zodat zij hun werkzaamheden goed uit kunnen blijven voeren. Momenteel is dit bij
de afdeling Facility Management het geval, zo blijkt uit de resultaten. De medewerkers krijgen
voldoende informatie. Bovendien wordt de informatie die er is op een open manier gedeeld. Wat
opvalt, is dat de leidinggevenden bereid zijn om alle informatie te delen, maar op het moment waarop
zij denken dat de informatie ook daadwerkelijk relevant is voor de medewerkers. De informatie wordt
dus niet direct verspreid, maar er wordt rekening gehouden met de informatiebehoefte van de
werknemers. De werknemers zijn tevreden over de informatie die zij ontvangen van hun
leidinggevende en de frequentie waarmee dit gebeurt. Wel is er veel sprake van onzekerheid over de
toekomst van de Nationale Politie, en de taken die de medewerkers in de nieuwe organisatie zullen
krijgen. Hier wordt veel informatie gemist, en ook de leidinggevenden blijken niet over deze informatie
te beschikken. Er is zowel vanuit de leidinggevenden als de medewerkers een duidelijke vraag richting
de korpsleiding en de overheid naar concrete informatie over hoe de nieuwe organisatie van de
Nationale Politie er uit gaat zien. Leidinggevenden kunnen de vragen van hun medewerkers over de
organisatieverandering niet beantwoorden, wat leidt tot geruchten onder de werknemers. Hoewel de
leidinggevenden hier op in proberen te spelen door de geruchten te ontkrachten, ontbreekt het hen
nog aan voldoende concrete informatie over de nieuwe organisatie en de toekomst van de
werknemers om de geruchtenstroom te stoppen. Voor het verspreiden van de informatie over de
organisatieverandering die de leidinggevenden wel in hun bezit hebben, kunnen zij gebruik maken van
verschillende communicatiemiddelen. Het meest gebruikte middel is de mail. Over het algemeen zijn
de medewerkers tevreden met deze manier van communiceren over de organisatieverandering. Het
liefst zouden zij de nieuwe informatie over de organisatieverandering face-to-face te horen krijgen,
zodat zij hier gelijk op kunnen reageren. Dit persoonlijke contact met de leidinggevenden wordt wel
eens gemist. De leidinggevenden beamen dat face-to-face communicatie de voorkeur krijgt, maar zien
het face-to-face contact dat er nu is met hun werknemers als voldoende. Afhankelijk van de impact
van de boodschap over de organisatieverandering steken de leidinggevenden tijd en energie in faceto-face contact, maar de frequentie van dit persoonlijke contact voldoet niet aan de vraag die er vanuit
de medewerkers komt. In de manier waarop leidinggevenden communicatie inzetten tijdens de
organisatieverandering zou wat face-to-face communicatie betreft iets kunnen veranderen.
71
5. Conclusie
In dit onderzoek staat de rol die leiderschap en communicatie spelen tijdens de organisatieverandering
van de afdeling Facility Management van de Nationale Politie centraal. Om dit te onderzoeken is er
een literatuurstudie uitgevoerd en zijn er semigestructureerde interviews gehouden met
leidinggevenden en medewerkers van de afdeling Facility Management. Hierbij stond de volgende
hoofdvraag centraal: wat is de rol van leiderschap en communicatie bij de afdeling Facility
Management van de Nationale Politie tijdens de organisatieverandering? Aan de hand van deze
hoofdvraag heb ik vijf deelvragen opgesteld, die zijn beantwoord in paragraaf 2.4.4 en paragraaf 4.4.
De deelvragen luiden als volgt:
1. Hoe kan organisatieverandering geduid worden vanuit de literatuur?
2. Hoe kan de rol van leiderschap tijdens een organisatieverandering geduid worden vanuit de
literatuur?
3. Hoe kan de rol van communicatie tijdens een organisatieverandering geduid worden vanuit de
literatuur?
4. Hoe zetten leidinggevenden hun rol als leider in tijdens de organisatieverandering en hoe ervaren de
medewerkers de leiderschapsrol van hun leidinggevende, in het bijzonder van de afdeling FM van de
Nationale Politie?
5. Hoe zetten leidinggevenden communicatie in tijdens de organisatieverandering en hoe ervaren de
medewerkers de communicatie tussen hen en hun leidinggevenden, in het bijzonder van de afdeling
FM van de Nationale Politie?
In dit hoofdstuk ga ik nogmaals kort in op de antwoorden van de deelvragen. Dit doe ik aan de hand
van de drie belangrijkste concepten van dit onderzoek: organisatieverandering, waar deelvraag één bij
past, leiderschap, met de bijbehorende deelvragen twee en vier, en communicatie, waar deelvraag
drie en vijf onder vallen. Vervolgens beantwoord ik de hoofdvraag van dit onderzoek.
5.1 Organisatieverandering
Dit onderzoek werd uitgevoerd tegen de achtergrond van een organisatieverandering. Om een
antwoord te kunnen geven op de hoofdvraag, is het belangrijk deze achtergrond te duiden. Uit de
literatuurstudie die ik heb uitgevoerd voor dit onderzoek en die leidt tot het antwoord op de eerste
deelvraag, blijkt dat een organisatieverandering op veel verschillende manieren geduid kan worden.
Niet iedere organisatie verandert op dezelfde manier. Soms moet er snel een verandering worden
doorgevoerd door bijvoorbeeld een crisis, soms past een organisatie zich heel geleidelijk aan de
72
omgeving aan. Dit bevestigen Van de Ven en Scott Poole (1995) die in hun onderzoek diverse
invalshoeken van organisatieveranderingen beschrijven. Uit de interviews met de respondenten blijkt
dat de organisatieverandering bij de afdeling Facility Management van de Nationale Politie het meest
in de buurt komt van de life cycle theory van Van de Ven en Scott Poole (1995). Er is sprake van een
vooraf opgesteld einddoel en een stappenplan dat gevolgd moet worden om het einddoel van de
organisatieverandering te behalen. Dit betekent dat het van belang is dat de hele organisatie een stap
precies zoals is voorgeschreven volgt, om vervolgens in zijn geheel weer door te kunnen naar de
volgende stap (Van de Ven en Scott Poole, 1995). Wat opvalt in dit onderzoek bij de Nationale Politie
is dat het bereiken van het einddoel via het stappenplan moeizaam verloopt. De motivatie voor de
organisatieverandering ontbreekt bij de medewerkers, grotendeels omdat zij erg onzeker zijn over de
organisatieverandering. Het meekrijgen en motiveren van alle medewerkers in dit stappenplan is een
leiderschapstaak (’t Hart, 2014). Leiderschap speelt dus een belangrijke rol tijdens de
organisatieverandering van de Nationale Politie.
5.2 Leiderschap
Leiderschap tijdens een organisatieverandering kan vanuit de literatuur geduid worden als een
complex concept, waarbij een leider in staat moet zijn om veel verschillende kenmerken toe te passen.
Wat opvalt in de literatuurstudie is dat de menselijke factor een steeds grotere rol speelt bij
leiderschap. Een leider creëert een duidelijke visie voor zijn medewerkers (Kotter, 2001), motiveert
zijn medewerkers (Kotter, 2001) en houdt tijdens de organisatieverandering rekening met behoeftes,
waarden en emoties van de medewerkers (’t Hart, 2014). Deze kenmerken moeten leiden tot het
meekrijgen van de medewerkers in de organisatieverandering (Kotter, 2001; ’t Hart, 2014). Een
belangrijke taak voor een leider, wat de rol van leiderschap in een organisatieverandering groot maakt.
Het is de vraag hoe leidinggevenden deze rol inzetten tijdens de organisatieverandering van de afdeling
Facility Management bij de Nationale Politie en hoe de medewerkers dit ervaren. Uit de interviews
met de respondenten in dit onderzoek zijn zowel de leidinggevenden als de medewerkers erg positief
over de manier waarop de leidinggevende rekening houdt met de behoeftes, waarden en emoties van
de medewerkers. Het gaat dan vooral om het geven van persoonlijke aandacht waardoor de band
tussen de leidinggevende en de medewerker versterkt wordt. Over het motiveren van hun
medewerkers zijn de leidinggevenden een stuk minder positief. Opvallend is dat de leidinggevenden
aangeven er moeite mee te hebben hun medewerkers te motiveren voor de organisatieverandering.
De medewerkers beamen dit: zij voelen zich niet (meer) gemotiveerd voor de organisatieverandering.
Dit hangt sterk samen met de duur van de organisatieverandering en de onzekerheid over de nieuwe
functie. Medewerkers geven aan concrete informatie te missen over de organisatieverandering. De
visie is hen wel duidelijk, maar wat dit voor hun eigen functie betekent niet. Medewerkers moeten
73
echter goed geïnformeerd zijn over de organisatieverandering om hen mee te kunnen nemen in het
veranderingsproces. Zonder medewerkers geen organisatieverandering. Om de medewerkers goed te
kunnen informeren is communicatie tussen de leidinggevende en de medewerkers vereist (Klein,
1996). In paragraaf 5.3 ga ik hier verder op in.
5.3 Communicatie
De rol van communicatie tijdens een organisatieverandering kan vanuit de literatuur geduid worden
als essentieel. Het gaat niet alleen om het verspreiden van een boodschap, maar ook om het
gezamenlijk creëren van betekenis (Craig, 1999; Miller, 2012). Een belangrijk onderdeel van de rol van
communicatie tijdens een organisatieverandering is het verspreiden van informatie. Dit neemt
onzekerheid weg en vergroot de veranderingsbereidheid (Elving, 2005). Bovendien worden geruchten
op de werkvloer tegen gegaan door medewerkers voldoende te informeren (Klein, 1996). Het
verspreiden van informatie is een taak van de leidinggevende (Klein, 1996). In de laatste deelvraag
draait het om de manier waarop leidinggevenden bij de afdeling Facility Management van de Nationale
Politie communicatie tijdens de organisatieverandering inzetten en hoe de medewerkers hierop
reageren. Uit de interviews met de medewerkers blijkt dat geruchten op de werkvloer regelmatig
voorkomen, wat wijst op een gebrek aan informatie over de organisatieverandering bij de
medewerkers (Klein, 1996). Opvallend is dat de leidinggevenden aangeven hun medewerkers niet
meer informatie te kunnen geven omdat de informatie waar de medewerkers naar vragen ook bij de
leidinggevenden niet bekend is. De informatie over de organisatieverandering die de leidinggevenden
wel hebben, wordt voornamelijk verstuurd naar de medewerkers via de email. Informatie over de
organisatieverandering wordt echter gezien als complex en ingrijpend en zou via een rijker medium
zoals face-to-face verzonden moeten worden (Lengel en Daft, 1989). De behoefte aan meer face-toface communicatie met hun leidinggevende is er zeer sterk vanuit de medewerkers, maar de
leidinggevenden voldoen niet aan deze behoefte.
5.4 Beantwoording hoofdvraag
De hoofdvraag die in dit onderzoek centraal staat is: wat is de rol van leiderschap en communicatie bij
de afdeling Facility Management van de Nationale Politie tijdens de organisatieverandering? In deze
paragraaf zal ik de rol van leiderschap en communicatie tijdens de organisatieverandering van de
afdeling Facility Management uiteenzetten aan de hand van de resultaten uit het empirisch onderzoek
en de literatuurstudie.
De resultaten in dit onderzoek tonen aan dat de organisatieverandering bij de afdeling Facility
Management verloopt volgens een strakke planning die gevolgd moet worden om het einddoel te
behalen. Wat opvalt, is dat de politiek een grote invloed uitoefent op de organisatieverandering. Door
74
de invloeden van buitenaf zou de organisatieverandering passen bij de evolution theory (Van de Ven
en Scott Poole), waarbij een organisatie zich aanpast aan haar omgeving. Dit betekent echter dat de
organisatie zelf reageert op de omgeving. Dit is bij de Nationale Politie niet het geval. Omdat de
Nationale Politie een publieke organisatie (Rainey, 2009) is, bepaalt de overheid of en hoe de
organisatie verandert. De overheid heeft samen met de korpsleiding een stappenplan opgesteld
waarmee het einddoel stap voor stap bereikt moet worden. Hiermee past de organisatieverandering
het best bij de life cycle theory (Van de Ven en Scott Poole, 1995). Wanneer een organisatie een
verandering doorgaat, is het essentieel dat de hele organisatie mee gaat in die verandering (Gilley,
Gilley en McMillan, 2009). Ook de medewerkers moeten dus bij iedere stap weer meegenomen
worden in de verandering. Zolang de medewerkers niet achter de organisatieverandering gaat, zal de
organisatieverandering ook niet lukken (Gilley, Gilley en McMillan, 2009). Het motiveren van de
medewerkers is dus heel belangrijk, en volgens Kotter (2001) en ’t Hart (2014) één van de belangrijkste
leiderschapstaken tijdens een organisatieverandering. De resultaten uit het empirische onderzoek
tonen echter aan dat de motivatie voor de organisatieverandering bij de medewerkers verdwenen is.
Zij hebben een gelaten houding en geven aan zich bezig te houden met hun werkzaamheden en te
doen wat zij moeten doen, en de organisatieverandering maar af te wachten. Opvallend is dat de
leidinggevenden weinig doen om hun medewerkers te motiveren voor de organisatieverandering. Uit
de empirische data blijkt dat het volgen van het stappenplan en het behalen van het einddoel op dit
moment het enige is dat telt. Er worden weinig successen gevierd en medewerkers worden nauwelijks
beloond voor hun werkzaamheden. De medewerkers worden dus ook niet gestimuleerd om zichzelf te
ontwikkelen, wat de motivatie alleen maar doet afnemen. Deze manier van leiderschap lijkt op
transactional leadership (Rainey, 2009), terwijl het tijdens een organisatieverandering juist zo
belangrijk is om rekening te houden met de menselijke factor (’t Hart, 2014). Een andere manier om
als leider medewerkers mee te nemen in en te motiveren voor de organisatieverandering is door hen
te informeren (Klein, 1996). Dit betekent dus dat de medewerkers van iedere stap in het te volgen stap
op de hoogte zijn en weten wat deze stap voor hen betekent. Bovendien moet de leidinggevende hun
vragen over de organisatieverandering kunnen beantwoorden. Dit hoort bij de rol van communicatie
tijdens een organisatieverandering. Uit de interviews komt naar voren dat er bij de medewerkers een
zeer grote behoefte is naar concrete informatie over de organisatieverandering. Er is sprake van
onzekerheid over hun functie, wat niet bevorderlijk is voor hun enthousiasme voor de
organisatieverandering (Elving, 2005). Bovendien leidt de onzekerheid tot geruchten op de werkvloer
bij de afdeling Facility Management, wat door de leidinggevenden voorkomen moet worden (Klein,
1996). De leidinggevenden geven aan ook niet te beschikken over de juiste informatie. Zij kunnen deze
dus niet naar hun medewerkers communiceren. De informatie waar zij wel over beschikken
communiceren zij voor het grootste deel via de mail, zo blijkt uit de interviews. Informatie over een
75
organisatieverandering is ingrijpend en complex, waardoor deze het best via een rijk
communicatiemiddel verzonden kan worden (Lengel en Daft, 1989). Dit is face-to-face contact, zoals
bijeenkomsten, werkoverleggen of één-op-één gesprekken, en niet de mail. De werknemers geven in
de interviews dan ook aan meer behoefte te hebben aan face-to-face contact met hun leidinggevende.
Opvallend is dat de werknemers die het meest onzeker zijn over de organisatieverandering, ook het
meest behoefte hebben aan face-to-face contact. Dit zijn voornamelijk de werknemers die niet
werkzaam zijn in de Randstad. Hun leidinggevende staat verder van hun af en heeft minder vaak faceto-face contact met hen dan met werknemers die in de buurt werkzaam zijn. Dit leidt tot meer
onzekerheid en geruchten over de organisatieverandering en werkt demotiverend voor de
werknemers. In de interviews wordt dit ook bevestigd. Zo blijkt een klein deel van Facility Management
gebruik te maken van videoconferentie voor werkoverleggen met medewerkers die elders in het land
werkzaam zijn. Hier is veel minder sprake van onzekerheid en ontevredenheid over het face-to-face
contact en zijn de medewerkers gemotiveerder voor de organisatieverandering.
Facility Management is onderdeel van het Politie Diensten Centrum, dat ook bestaat uit afdelingen als
Communicatie en Financiën, die net als Facility Management verspreid zijn over heel Nederland. Voor
iedere afdeling is een apart verandertraject opgesteld met een eigen stappenplan. De manier waarop
leiderschap en communicatie een rol spelen tijdens de organisatieverandering bij andere afdelingen
kan dus verschillen van de rol die ze spelen bij Facility Management. De kenmerken die voor
leiderschap en communicatie tijdens een organisatieverandering beschreven worden in de literatuur,
zijn echter van toepassing op verschillende types organisatieverandering. Ook bij andere afdelingen is
het belangrijk dat medewerkers gemotiveerd zijn voor de organisatieverandering, dat er door de
leidinggevenden rekening wordt gehouden met hun behoeftes en dat zij voldoende informatie
ontvangen over de organisatieverandering. Omdat de organisatieverandering bij de gehele Nationale
Politie vertraging oploopt, is het mogelijk dat werknemers ook op andere afdelingen minder
gemotiveerd raken. Ook bij andere afdelingen kunnen werknemers veel waarde hechten aan
persoonlijk contact met hun leidinggevende, of het vieren van successen. Dit onderzoek is niet zozeer
te generaliseren over alle afdelingen binnen de Nationale Politie, maar zij kan wel waardevolle
inzichten bieden voor andere afdelingen, waarbij sommige uitkomsten wellicht hetzelfde zullen zijn.
76
6. Discussie
In dit hoofdstuk zal ik reflecteren op het onderzoeksproces. Hierbij ga ik in op de manier waarop het
onderzoeksproces is verlopen en wat voor effect dit heeft gehad op mijn onderzoeksresultaten.
Vervolgens beschrijf ik eventuele mogelijkheden voor vervolgonderzoek.
6.1 Onderzoeksproces
Om mijn hoofdvraag te beantwoorden, heb ik gekozen voor een kwalitatieve methode. Ik heb eerst
een literatuurstudie uitgevoerd, om vervolgens semigestructureerde interviews te houden binnen de
afdeling Facility Management van de Nationale Politie. Dit bleek een juiste methode te zijn voor dit
onderzoek. De respondenten hadden de kans om vrijuit te spreken en ik kon doorvragen, waardoor ik
de concepten organisatieverandering, leiderschap en communicatie goed heb kunnen doorgronden.
De topiclijsten die ik heb opgesteld aan de hand van mijn literatuurstudie boden mij een goede
structuur om de data te kunnen analyseren.
Ik heb voor dit onderzoek uiteindelijk achttien respondenten geïnterviewd. Meer respondenten
interviewen was me qua tijd niet gelukt, maar de afdeling Facility Management is erg breed. Hoewel
ik heb geprobeerd een dwarsdoorsnede te maken door respondenten uit zoveel mogelijk verschillende
functies te interviewen, denk ik dat het beeld dat ik in dit onderzoek van de afdeling geef, niet volledig
genoeg is. De groep respondenten was maar beperkt. Bovendien kwamen de meeste respondenten
uit de Randstad, omdat hier het grootste gedeelte van het Politie Diensten Centrum gevestigd is. Ik
heb geen leidinggevenden van buiten de Randstad gesproken, en slechts drie medewerkers die buiten
de Randstad werkzaam zijn. Hierdoor kan ik de resultaten die uit dit onderzoek zijn gekomen minder
goed generaliseren voor de medewerkers van Facility Management buiten de Randstad.
De resultaten van dit onderzoek liggen in lijn met mijn verwachtingen die ik vooraf aan het onderzoek
had. Vanwege het moeizame verloop van de organisatieverandering bij de Nationale Politie, die
uitgebreid wordt uitgemeten in de media, was mijn verwachting dat de houding van de medewerkers
ten opzichte van de organisatieverandering en de rol van communicatie en leiderschap niet al te
positief zou zijn en dat de leidinggevenden moeite zouden hebben met het motiveren van hun
medewerkers. Uit dit onderzoek blijken mijn verwachtingen overeen te komen met de resultaten, al
zijn de leidinggevenden positiever dan ik verwacht had. Tijdens het afnemen van de interviews
bekroop mij het gevoel dat de medewerkers eerlijker waren in hun antwoorden dan de
leidinggevenden. De leidinggevenden leken meer sociaal wenselijke antwoorden te geven. Wanneer
zij al niet achter de organisatieverandering staan, hoe is het dan nog mogelijk om de medewerkers
mee te krijgen in de organisatieverandering? De Nationale Politie is een bureaucratische organisatie
waarbij een medewerker op zijn woorden moet passen. Dit zou van invloed kunnen zijn op de
77
antwoorden van de leidinggevenden. Voorafgaand aan dit onderzoek ben ook ik als onderzoeker
uitgebreid gescreend. Ik heb tijdens het onderzoek gemerkt dat het niet gepast is om toe te geven dat
iets niet goed gaat in de organisatieverandering. Het niet toegeven van fouten en het ophouden van
de schone schijn lijkt bij de cultuur van de Nationale Politie te horen. Dit zou stof zijn voor een
cultuuronderzoek bij de Nationale Politie.
6.2 Vervolgonderzoek
Bovenstaande gegevens zouden meegenomen kunnen worden in eventueel vervolgonderzoek. Zo
zouden er in een vervolgonderzoek meer respondenten betrokken kunnen worden om de resultaten
beter te kunnen generaliseren. Wellicht is kwantitatief onderzoek dan meer op zijn plaats, omdat het
dan mogelijk is veel respondenten te benaderen. In paragraaf 5.1 benadrukte ik dat ik weinig
respondenten van buiten de Randstad gesproken heb. Ook de respondenten die niet werkzaam zijn in
de Randstad kunnen in een vervolgonderzoek meegenomen worden. Het is goed mogelijk dat zij
anders tegen de rol van leiderschap en communicatie aankijken, omdat de communicatielijnen voor
hun langer zijn dan voor de leidinggevenden en medewerkers die wel in de Randstad werken en
informatie bijvoorbeeld in de wandelgangen op kunnen vangen. Ook een cultuuronderzoek zou
interessante inzichten kunnen bieden over het verloop van de organisatieverandering.
Daarnaast zijn de resultaten van dit onderzoek niet te generaliseren voor de hele Nationale Politie. Een
soortgelijk onderzoek bij verschillende afdelingen van de Nationale Politie kan meer inzicht bieden in
de rol die leiderschap en communicatie spelen tijdens de organisatieverandering van de gehele
Nationale Politie en eventuele verschillen tussen afdelingen. Afdelingen kunnen op die manier ook van
elkaar leren.
78
7. Literatuurlijst
Allen, J., Jimmieson, N. L., Bordia, P., & Irmer, B. E. (2007). Uncertainty during organizational
change: Managing perceptions through communication. Journal of Change Management, 7(2),
187-210.
Bass, B. M. (1991). From transactional to transformational leadership: Learning to share the
vision. Organizational Dynamics, 18(3), 19-31.
Boeije, H. R. (2012). Analyseren in kwalitatief onderzoek: Denken en doen Boom onderwijs Den
Haag.
Bolman, L.G., & Deal, T.E. (2008). Reframing Organizations: Artistry, Choice, and Leadership. San
Francisco: Jossey-Bass
Boonstra, J. J. (2011). De leiderschapsbox MainPress.
Burke, W. W. (2011). A perspective on the field of organization development and change the
zeigarnik effect. The Journal of Applied Behavioral Science, 47(2), 143-167.
Burnes, B. (2011). Introduction: Why does change fail, and what can we do about it? Journal of
Change Management, 11(4), 445-450.
Codrington, J. (2015, 2 april). 'Niet altijd gastvrije omgeving bij Nationale Politie voor allochtone
agenten'. Het Parool. Geraadpleegd via
http://www.parool.nl/parool/nl/224/BINNENLAND/article/detail/3943247/2015/04/02/Niet-altijdgastvrije-omgeving-bij-Nationale-Politie-voor-allochtone-agenten.dhtml (22 april 2015)
Craig, R. T. (1999). Communication theory as a field. Communication Theory, 9(2), 119-161.
Elving, W. J. (2005). The role of communication in organisational change. Corporate
Communications: An International Journal, 10(2), 129-138.
79
Gilley, A., Gilley, J. W., & McMillan, H. S. (2009). Organizational change: Motivation, communication,
and leadership effectiveness. Performance Improvement Quarterly, 21(4), 75-94.
Klein, S. M. (1996). A management communication strategy for change. Journal of Organizational
Change Management, 9(2), 32-46.
Kotter, J. P. (2001). What leaders really do Harvard Business School Publishing Corporation.
Lengel, R. H., & Daft, R. L. (1989). The selection of communication media as an executive skill. The
Academy of Management Executive (1987-1989), , 225-232.
March, J. G. (1981). Footnotes to organizational change. Administrative Science Quarterly, , 563-577.
Miller, K. (2012). Organizational communication: Approaches and processes, Wadsworth: Cengage
Learning.
Ministerie van Veiligheid en Justitie (2012). Inrichtingsplan Nationale Politie . (Versie 2.1) Den Haag:
Ministerie van Veiligheid en Justitie
NOS (2015, 8 april). Nationale Politie: probleem na probleem. NOS. Geraadpleegd via
http://nos.nl/artikel/2029176-nationale-politie-probleem-na-probleem.html (2 mei 2015)
NOS (2015, 30 april). Politiebonden eisen herstel vertrouwen. NOS. Geraadpleegd via
http://nos.nl/artikel/2033269-politiebonden-eisen-herstel-vertrouwen.html (2 mei 2015)
O'Leary, Z. (2004). The essential guide to doing research, Londen: Sage.
Rainey, H. G. (2009). Understanding and managing public organizations. San Francisco: John Wiley &
Sons.
80
Salem, P. (2008). The seven communication reasons organizations do not change. Corporate
Communications: An International Journal, 13(3), 333-348.
Senge, P., Kleiner, A., Roberts, C., Ross, R., Roth, G., & Smith, B. (2000). De dans der
verandering. Nieuwe Uitdagingen Voor De Lerende Organisatie, Den Haag: Academic Service
't Hart, P. (2011). Evaluating public leadership: Towards an assessment framework. Public Money &
Management, 31(5), 323-330.
’t Hart, P (2014). Understanding public leadership. London: Palgrave Macmillan
Thomas, R., Sargent, L. D., & Hardy, C. (2011). Managing organizational change: Negotiating meaning
and power-resistance relations. Organization Science, 22(1), 22-41.
Van Es, A. & Stoker, E. (2015, 22 april). Onrust bij de politie: weinig vertrouwen in de top. De
Volkskrant. Geraadpleegd via http://www.volkskrant.nl/binnenland/onrust-bij-de-politieweinig-vertrouwen-in-top~a3972486/ (22 april 2015).
Van de Ven, Andrew H, & Poole, M. S. (1995). Explaining development and change in
organizations. Academy of Management Review, 20(3), 510-540.
Vermanen, J. (2014, 19 september). Ombudsman: Politieleiding staat te snel achter eigen mensen.
Nu.nl. Geraadpleegd via http://www.nu.nl/binnenland/3880250/ombudsman-politieleidingstaat-snel-achter-eigen-mensen.html (22 april 2015).
Visser, M., Willems, L., & Ribbens, H. (2005). Een kwestie van contact; communicatie en
veranderbereidheid.
Weick, K. E., & Quinn, R. E. (1999). Organizational change and development. Annual Review of
Psychology, 50(1), 361-386.
81
Wiezer, N., & Jong, T. d. (2012). Gezond reorganiseren: Een uitdaging voor management en
medewerkers. M&o, 5, 66, 61-78,
82