Introduction to Managerial Accounting

Schmidgall:
~ Management Control ~
Hfst 1: Introduction to Managerial Accounting:
Gastvrijheidindustrie:
De gastvrijheidindustrie is een bijzondere wereld. Zo is deze industrie erg divers,
seizoensgebonden, arbeidsintensief en ook kapitaalintensief (in vaste activa).
Beginselen van accounting:
Ook in de gastvrijheidindustrie is accounting erg belangrijk. De basis redenen daarvoor zijn:
 Kostprincipe: het helpt je om te bepalen wat dingen kosten of gekost hebben.
 Business entity: het geeft een bedrijf een eigen bestaan met eigen geld en
rekeningen die los staan van de rekeningen van de bedrijfseigenaren.
 Continuity of the business: het geeft informatie over het voortbestaan van de
onderneming en in het ergste geval de kans op een faillissement.
 Unit of measurement: het is een maatstaaf om eerdere jaren mee te kunnen
vergelijken.
 Objective evidence: het kan gebruikt worden als bewijsstuk als er
meningsverschillen over betalingen of andere zaken zijn.
 Full disclosure: een bijlage kan aangeven hoe bepaalde zaken geïnterpreteerd
moeten worden omdat ze op een speciale manier zijn verwerkt.
 Consistency: er moet vanaf het begin telkens op dezelfde wijze worden
boekgehouden om een eerlijk beeld te krijgen.
 Matching: het helpt je om te zien welke kosten er gemaakt zijn om een bepaalde
opbrengst te krijgen.
 Conservatism: het helpt ook om op tijd kosten zichtbaar te maken.
Cash vs. Accrual Accounting:
Er zijn twee mogelijkheden om je boekhouding op te baseren:
 Cash basis accounting: hierbij boek je alle transacties op het moment wanneer er
voor betaald is. Dit zie je maar zelden nog, alleen bij hele kleine bedrijven.
 Accural basis accounting: hierbij boek je alle transacties wanneer de
bijbehorende dienst of product ook werkelijk wordt gebruikt. Zo wordt
kameromzet geboekt als de kamer wordt gebruikt en niet op het moment van
betalen. Dit systeem wordt veruit het meest toegepast.
Boekhoudtermen:
Bij het boekhouden zul je een aantal termen vaak tegenkomen. De assets / activa zijn alle
bezittingen van het bedrijf. Deze worden gefinancierd door geld van eigenaren dat
permanent in de onderneming zit, dat noemen we owner’s equity / eigen vermogen.
Daarnaast is er ook geld van personen en instanties van buiten de onderneming die geld
tijdelijk beschikbaar stellen, dat zijn liabilities / vreemd vermogen.
De bezittingen (activa) worden op de balans weergegeven aan de linker zijde, dit noemen we
debit. De financiering van deze bezittingen (eigen en vreemd vermogen) staan aan de
rechter zijde en noemen we credit.
1 Samenvatting: Schmidgall – Hospitality Managerial Accounting
Rick Hendriks
De verschillende takken van accounting:
Accounting is erg breed. We kunnen dit onderverdelen in verschillende takken:
- Financial accounting: het financiële deel wat veel te maken heeft met het
opstellen van balansen, resultatenrekeningen, etc.
- Cost accounting: het beheren van de kosten van het bedrijf en ze verdelen over
de verschillende afdelingen en hen voor de juiste verantwoordelijk stellen.
- Managerial accounting: controle van het management door te kijken naar
financiële beslissingen en financiële resultaten om daarmee te oordelen over het
functioneren van het bedrijf.
- Tax accounting: het bijhouden en invullen van de juiste belastingsformulieren.
- Auditing: het bekijken en beoordelen van documenten en gegevens.
- Accounting systems: boekhoudsystemen, hiertoe behoren ook programma’s voor
de reserveringsadministratie en dergelijke.
Ondernemingsvormen:
We kennen verschillende ondernemingsvormen, te weten:
 Sole proprietorship / eenmanszaak (EZ): een gemakkelijk op te richten vorm die
wordt geleid door 1 persoon die volledig aansprakelijk is, ook met zijn privébezittingen.
 Partnership / vennootschap onder firma (VOF): een onderneming onder leiding
van meerdere personen die allemaal volledig aansprakelijk zijn.
 Limited partnership / Commanditaire vennootschap (CV): Hiermee is er een
onderscheid gemaakt tussen de eigenaren. Er zijn limited partners die alleen
aansprakelijk zijn voor het geld dat zij in de onderneming stoppen en niet actief
eigenaar zijn van de onderneming. Daarnaast zijn er ook general partners die de
echte eigenaren zijn en volledig aansprakelijk zijn.
 Corporation: een ondernemingsvorm waarbij de eigenaren aandeelhouders zijn
en alleen aansprakelijk zijn voor het geld dat zij door de aankoop van aandelen in
het bedrijf steken. Zij besteden het echte leidinggeven vaak uit aan een ander
team. We kennen hierin twee varianten:
o C corporation / Naamloze Vennootschap (NV): hierin krijgen de aandeelhouders een vergoeding voor het beschikbaarstellen van hun geld, dat
heet dividend.
o S corporation: een speciale vorm die we in Nederland niet kennen. Hierbij
zijn er maximaal 75 aandeelhouders uit de VS die niet alleen
aandeelhouders, maar ook manager zijn. Zij hoeven een belastingsvoordeel omdat zij geen dubbele belasting hoeven te betalen.
 Limited Liability Company: een nieuwe variant op de S corporation in de
Verenigde Staten, waarbij er geen maximum van 75 aandeelhouders is en ze geen
dividendbelasting, maar een gunstigere inkomstenbelasting betaald moet worden
(zoals ook bij de EZ en VOF).
2 Samenvatting: Schmidgall – Hospitality Managerial Accounting
Rick Hendriks
Hfst 5: Ratio Analyse:
Ratio analyseren:
Ratio zijn verhoudingsgetallen. Ze geven vaak informatie over de situatie van een bedrijf.
Een ratio kun je vergelijken met:
 Het ratio van een eerder jaar
 Wat het gemiddelde ratio is voor een bedrijf van jouw omvang in jouw sector.
 Een doel dat je vooraf hebt gesteld dat je wilt behalen.
Liquidity ratio:
Een liquiditeitsratio geeft informatie over de mogelijkheid om op korte termijn alle
betalingsverplichtingen te doen. De belangrijkste voorbeelden hiervan zijn:
Current ratio:
current assets
current liabilities
Wanneer dit ratio lager is dan 1, is er sprake van een liquiditeitsprobleem. Echter zal
niet iedereen het er mee eens zijn dat een hoog current ratio dan ook meteen goed is:
 Aandeelhouders willen een laag current ratio, omdat zij liever het geld
geïnvesteerd zien worden op de langere termijn.
 Crediteuren willen graag een hoger current ratio, omdat dat meer
zekerheid geeft dat de tijdelijke lening ook werkelijk wordt terug
betaald.
 Managers willen graag aandeelhouders en crediteuren te vriend
houden, dus zitten dus de wensen van deze twee in.
Om het current ratio te verhogen, zou je een aantal dingen kunnen doen:
 Lange termijn leningen aangaan
 Nieuw eigen vermogen in het bedrijf brengen
 Non-current assets, omzetten in cash geld.
 Winst niet uitkeren aan aandeelhouders maar weer terug in het bedrijf
brengen.
Acid-test ratio:
current assets – inventories – prepaid expenses
current liabilities
Dit ratio geeft hetzelfde weer als de current ratio, maar dan op een nog korter termijn.
Het duurt vaak even voordat de voorraden en vooruitbetaalde bedragen hun echte
waarde gaan opleveren.
De meningen van aandeelhouders, crediteuren en managers zijn hetzelfde als bij de
current ratio.
3 Samenvatting: Schmidgall – Hospitality Managerial Accounting
Rick Hendriks
Operating Cash Flows to Current Liabilities Ratio:
Operating cashflows .
Average Current Liabilities
Dit ratio geeft weer hoe vaak het kort vreemd vermogen terug in het bedrijf komt. Een
uitkomst van minder dan 1, geeft weer dat in een jaar tijd het gemiddeld kort vreemd
vermogen, niet is terug verdiend door het bedrijf. Zowel de aandeelhouders, als
crediteuren, als managers streven naar een zo hoog mogelijk ratio.
Accounts Receivable Turnover:
Total Revenue
.
Gemiddelde accounts receivable
Dit ratio geeft weer hoe snel openstaande rekeningen van gasten worden betaald. Hoe
hoger dit ratio is, des te hoger zullen ook de current ratio en de acid-test ratio zijn.
Crediteuren voor de langere termijn zien graag een hoog ratio hier, omdat dat
betekent dat er meer geld voor hen over is om hen terug te betalen.
Average Collection Period:
365
Accounts Receviable Turnover
Dit getal geeft weer hoe lang het gemiddeld duurt voordat een klant zijn rekening heeft
betaald. Eigenaren en crediteuren willen een korte periode, managers vaak een
langere periode.
Sommige bedrijven passen hierop nog een correctie toe, omdat niet alle gasten op
rekening betalen, maar sommigen ook met cash betalen. Wanneer 50% op rekening
betaald, gaat men ook uit van een gemiddelde krediettermijn van 50% van de uitkomst
van de formule.
Working Capital:
Current Assets – Current Liabilities
Working Capital Turnover Ratio:
Revenue
Average Working Capital
Het werkkapitaal, is het deel van het lang vermogen (eigen vermogen en lang vreemd
vermogen) dat je gebruik om je vlottende en liquide activa te financieren. De working
capital turnover ratio geeft aan hoe vaak het werkkapitaal is gebruikt voor de behaalde
omzet.
Een hoog working capital turnover ratio gaat altijd gepaard met een laag current ratio.
Om die reden geldt dan ook dat eigenaren een hoog working capital turnover ratio
willen, crediteuren een laag en managers een gemiddeld.
4 Samenvatting: Schmidgall – Hospitality Managerial Accounting
Rick Hendriks
Solvency ratios:
Een solvabiliteitsratio geeft aan of een onderneming op de langere termijn zijn schulden kan
afbetalen. De solvabiliteit van een onderneming wordt mede bepaalt door de financial
leverage: het aangaan van nieuwe schulden in plaats van het gebruik van eigen kapitaal om
hiermee de return on equity te verhogen en risico minder bij de eigen onderneming te
leggen en meer bij banken en andere kredietverstrekkers.
De meeste gebruikte solvabiliteitsratio zijn:
Solvency ratio:
Total assets
Total liabilities
De uitkomst hiervan geeft aan hoeveel keer alle leningen betaald kunnen worden met
de bezittingen van het bedrijf.
Hoe groter de leverage is, hoe lager dit ratio is. Een groot leverage betekent dat het
risico voor de aandeelhouders beperkt is. Zij willen dan ook een laag ratio, mits de
rente op geleend geld lager is dan het rendement van de investering.
Voor banken en andere kredietverleners geldt dat zij graag een zo hoog mogelijk ratio
willen.
Managers moeten zowel banken als aandeelhouders tevreden houden en zullen
daarom geen extreem hoge of lage solvabiliteitsratio willen.
Alle solvabiliteitsratio die op basis van de balans worden berekend worden op deze
wijze beoordeeld door de banken, managers en aandeelhouders, dat zijn de solvency
ratio, Debt-Equity Ratio en Long-Term Debt to Total Capitalization Ratio.
Debt-Equity Ratio:
Total liabilities
Total Owner’s Equity
Dit is het meeste gebruikte solvabiliteitsratio.
Long-Term Debt to Total Capitalization Ratio:
Long-Term Debt
.
Long-Term Debt & Owner’s Equity
Bij dit ratio wordt er meer nadruk gelegd op de langere termijnschulden door de korte
termijnschulden weg te laten.
Number of Times Interest Earned Ratio:
EBIT
Interest Expense
Dit ratio is berekend op basis van de resultatenrekening. Het geeft aan hoe vaak het
bedrijf zijn kosten aan leningen heeft verdiend. Alle partijen zijn gebaat bij een zo hoog
mogelijk ratio. Wel geldt dat aandeelhouders veel minder waarde aan dit ratio hechten
dan de geldschieters. De richtlijn is dat een ratio van hoger dan 4 voldoende is.
Fixed Charge Coverage Ratio:
EBIT + Lease Expense
Interest Expense + Lease Expense
Wanneer er naast geldleningen ook zaken geleased worden, wordt vaak in plaats van
de Number of Times Interest Earned Ratio dit ratio gebruikt. De beoordeling van dit
ratio gebeurt op dezelfde wijze.
Debt Service Net Operating Income – Cash Transfers to Replacements Reserves
Coverage Ratio:
Debt Service Payment
De Debt Service Payment bestaat uit alle kosten die met geld lenen te maken hebben
(rente, leasekosten, aflossingen, etc.). Ook hierbij geldt dat alle partijen dit ratio zo
hoog mogelijk willen zien.
5 Samenvatting: Schmidgall – Hospitality Managerial Accounting
Rick Hendriks
Operating Cash Flows to Total Liabilities Ratio:
Operating Cash Flows
Average Total Liabilities
Dit ratio geeft aan hoe effectief het geld uit de onderneming is gebruikt. In
tegenstelling tot de eerdere ratios geeft deze ratio een percentage (0.28 = 28%). Ook
hiervoor geldt dat alle partijen een zo hoog mogelijk percentage willen.
Activity Ratios:
De activity ratios geven aan hoe goed het management er in is geslaagd alle middelen in het
bedrijf zo goed mogelijk te gebruiken. De belangrijkste ratio die hiertoe behoren zijn:
Inventory Turnover:
Cost of Food / Beverage Used
Average Food / Beverage Inventory
Average Food / Beverage Inventory:
Begin voorraad + Eindvoorraad
2
Omdat het opslaan van goederen geld kost (huur opslagruimte, derving, etc.) is het
beter om je voorraad snel te gebruiken. Daarom is het doel om een zo hoog mogelijke
inventory turnover te creëren, zolang er daarbij geen lege voorraadkasten ontstaan.
Fixed Asset Turnover:
Total Revenue
Average Property and Equipement
Dit ratio wordt ook wel de property and equipment turnover genoemd. Een hogere
turnover geeft aan dat de vaste activa effectiever zijn gebruikt. Een minpunt aan dit
ratio is dat het afhankelijk is van de afschrijvingen. Bij nieuwe vaste activa zal het ratio
veel lager uitpakken dan wanneer er bijna compleet afgeschreven apparatuur wordt
gebruikt.
Asset Turnover:
Total Revenu
Average Total Assets
De beoordeling van dit ratio gebeurt op hetzelfde als de bovenstaande twee ratio.
Omdat in de hotellerie het grootste deel van de bezittingen vast activa zijn, geldt ook
hiervoor dat het gevoelig is voor de afschrijvingen. Ook is het zo dat deze turnover in
de hotellerie veel lager is dan bij andere ondernemingen omdat er erg veel
geïnvesteerd moet worden in vaste activa.
6 Samenvatting: Schmidgall – Hospitality Managerial Accounting
Rick Hendriks
Paid Occupancy Percentage:
Market Share:
Paid Rooms Occupied
Available Rooms
Paid Rooms Occupied in het eigen hotel
.
Paid Rooms Occupied in het eigen hotel en concurrerende hotels
Market Penetration:
Aantal verkochte kamers
Alle potentiële kamerverkopen
Deze drie ratio geven informatie over de kamerbezetting en moeten zo hoog mogelijk
zijn. Voor de market penetration geldt een richtlijn van 100% of hoger; wat betekent
dat alle gasten die in het hotel willen verblijven dat ook doen en niet bij concurrenten
zullen verblijven. Wanneer een van drie ratio laag is, kan dat komen door:
 Locatie.
 Slechte franchise.
 Verkeerde gegevens over de marktomgeving.
 Gebrek aan marketingbehoefte.
 Gebrek aan verkoopbewustzijn.
 Reputatie problemen.
 Verkeerde combinatie van hotel met omgeving (natuur, winkels,
speeltuin, etc.)
Complimentary Occupancy:
Complimentary Rooms
Rooms Available
Dit ratio geeft aan welk deel van de kamers gratis wordt weggegeven, bijvoorbeeld aan
begeleiders van groepsreizen.
Average Occupancy per Room:
Aantal gasten
Aantal bezette kamers
Dit geeft aan hoeveel gasten er gemiddeld op een kamer verblijven.
Multiple Occupancy:
Aantal kamers waarop 2 of meer personen verblijven
Aantal bezette kamers
Dit ratio geeft aan hoeveel kamers er zijn verhuur voor meerdere personen. Het ratio
wordt ook wel Double Occupancy genoemd. Hoe hoger dit ratio is, hoe beter.
Seat Turnover:
Aantal couverts
Aantal stoelen x Aantal dagen geopend
Het ratio geeft aan hoeveel keer een plaats in het restaurant is bezet. Hierbij is het
sterk afhankelijk van wat je als ‘couvert’ ziet. Het ene restaurant rekent hier alleen
drie-gangen diners toe, terwijl voor de ander alleen een kop koffie ook een ‘couvert’ is.
7 Samenvatting: Schmidgall – Hospitality Managerial Accounting
Rick Hendriks
Profitability Ratios:
De profitability ratios geven aan hoe winstgevend een bedrijf is. De belangrijkste zijn:
Profit Margin:
Net Income
Total Revenue
De winstmarge geeft aan hoeveel procent het bedrijf heeft behaald. Wanneer dit
tegenvalt wordt er vaak een winstmarge per afdeling berekend en gekeken waar het
probleem zit.
Operating Efficiency Ratio:
Gross Operating Profit
Total Revenue
Dit ratio, ook wel gross operating profit ratio genoemd, is beter dan de profit margin,
omdat hierbij wordt uitgegaan van de Gross operating profit. Het verschil is dat zaken
waar het management vaak niets aan kan doen, zoals belastingen en vaste lasten,
buiten beschouwing blijven die bij de winstmarge wel worden meegenomen.
Return on Assets (ROA):
Net Income
Average Total Assets
Of:
ROA = Profit Margin x Asset Turnover
De ROA geeft de winstgevendheid van de bezittingen weer. Een hoge ROA geeft aan
dat er vaste activa vervangen moet worden omdat er veel van is afgeschrven. Een lage
ROA kan ontstaan door veel dure vaste activa, maar ook door tegenvallende winst.
Gross Return on Assets (GROA):
EBIT
Average Total Assets
Dit ratio is een variant op de Return on Assets. De uitkomst hiervan wordt op dezelfde
manier bekeken.
Return on Owner’s Equity (ROE):
Average Total Assets
ROA x Average Total Owner’s Equity
De ROE geeft aan hoeveel winst er is gemaakt met het eigen vermogen. Een grote ROE
betekent vaak dat er sprake is van een groot Financial leverage.
Return on Common Stockholders’ Equity:
Net Income – Preferred Dividends .
Average Common Stockholders’ Equity
Deze variant van de ROE is specifiek gericht op de aandeelhouders. Het geeft aan hoe
winstgevend het is om een gewoon aandeel in het bedrijf te hebben. Dit ratio heeft
alleen een betekenis als er ook preferente aandelen zijn: aandelen waar speciale
rechten aan zitten zoals meer recht op winstuitkering hebben.
Earnings per Share (EPS):
Net Income - preferred dividends
Average Common Shares Outstanding
Dit ratio geeft aan in dollars hoeveel winst een aandeelhouder per aandeel ontvangt.
Wanneer de EPS stijgt kan dit komen doordat er meer winst is gemaakt wat positief is,
maar het kan ook komen doordat er minder aandelen uitgegeven zijn wat negatief is.
8 Samenvatting: Schmidgall – Hospitality Managerial Accounting
Rick Hendriks
Price/Earnings Ratio (PE):
Market Price per Share
Earnings per Share
De uitkomst van dit ratio geeft aan hoeveel jaar het ongeveer duurt om de aankoop
van je aandeel terug te verdienen. Een hoog ratio betekent dat het slim is om te kopen
omdat je het snel terug verdiend. Ook is het belangrijk om te kijken of het ratio stabiel
is, wanneer het de afgelopen jaren erg wisselend is geeft het wel een groot risico.
Alle partijen zijn gebaat bij een hoge uitkomst van alle winstgevendheidratio. Er is wel een
verschil in aan welk ratio er meer waarde wordt gehecht:
 Zo is voor eigenaren de ROE erg belangrijk, omdat dat aangeeft hoe winstgevend al het
eigen vermogen is geweest.
 De aandeelhouders hechten weer waarden aan de winstgevendheid en de ratio over
de aandelen.
 Voor kredietverstrekkers zoals banken kijken liever naar de ROA, omdat daarbij alle
bezittingen van het bedrijf zijn meegenomen en niet alleen de vaste activa van de ROE.
 Omdat managers alle partijen tevreden moeten houden zijn voor hen alle ratio erg
belangrijk.
Vaak worden deze ratio ook gebruikt door grote hotelketens die willen weten hoe hun
verschillende vestigingen presteren. Dan worden de ratio vaak gemaakt aan de hand van het
residual income: een netto inkomen waarvan een vergoeding wordt gehaald voor de keten.
De formule voor het residual income is:
netto inkomen – (waarde totale activa * vast vergoedingspercentage)
Een nadeel van het gebruik van een residual income is dat het moeilijk is om hotels te
vergelijken van verschillende groottes. Dan wordt vaak de ROA gebruikt.
Operating ratios:
De operating ratios geven een analyse van hoe een onderneming functioneert. In deze
categorie horen erg veel ratios, de meest gebruikte voor de hotellerie zijn:
Mix of Sales:
Departmental Sales
Total Sales
Dit geeft aan welk deel van de omzet door een bepaalde afdeling is behaald. In de
hotellerie wordt er meestal een onderscheid gemaakt tussen: F&B, Rooms en overige.
Welk percentage goed is verschilt per hotel. Daarom kun je ze het beste vergelijken
met doelstellingen, cijfers van eerdere jaren of het gemiddelde cijfer van de markt.
Average Room Rate / Average Daily Rate (ADR):
Rooms Revenue
Number of Rooms Sold
Voor de gemiddelde kamerprijs geldt dat je deze het beste kunt vergelijken met de
doelstellingen. Vaak is het slim om de ADR ook per soort kamer te berekenen (single,
double, suite, etc.)
9 Samenvatting: Schmidgall – Hospitality Managerial Accounting
Rick Hendriks
Revenue per Available Room (RevPAR):
of:
Rooms Revenue
Available Rooms
Paid Occupancy Percentage * ADR
Revenu per Available Customer (RevPAC): Total revenue from hotel guests
Total number of guests
Deze ratio geven aan hoeveel de gemiddelde opbrengst per beschikbare kamer en per
klant is.
Average Food Service Check:
Total Food Revenue
Number of Food covers
Dit ratio is de variant van de ADR voor het restaurant. Vaak wordt er ook een ratio
berekend voor de dranken of voor speciale menus.
Food / Beverage Cost Percentage:
Cost of Food (or beverage) Sold
Food (or beverage) Sales
Dit ratio is beter bekend als het inslagpercentage. Wanneer dit ratio opvallend afwijkt
van eerdere jaren of de doelstelling, kan dat te maken hebben met het maken van te
grote porties, diefstal, verspilling en derving.
Labor Cost Percentage:
Total Labor Cost
Total Revenue
Dit ratio zegt welk deel van de omzet moet worden uitgegeven aan personeelskosten.
Hiertoe behoren ook personeelsmaaltijden, bonussen, etc. Het percentage verschilt
erg per afdeling.
Ook andere kostenposten (zoals marketing) kunnen op eenzelfde manier worden
berekend als deel van de omzet.
Limitations of Ratio Analysis:
Het gebruik van ratio heeft ook zijn beperkingen:
- Ratio geven slechts een indicator voor hoe het gaat, maar geven niet aan waar
precies de problemen zijn, laat staan hoe ze moeten worden opgelost.
- Ratio zijn moeilijk te beoordelen omdat vergelijkingen met andere jaren en al
helemaal met andere ondernemingen een slecht beeld geven omdat ieder hotel
anders is en ook ieder jaar in andere omstandigheden verkeerd.
- Één ratio zegt niets, pas wanneer je veel verschillende ratio op meerdere
manieren vergelijkt kun je echt conclusies trekken.
- Het gaat om financiële gegevens die onder invloed zijn van veel gebeurtenissen,
met als belangrijkste inflatie. Daardoor wordt vergelijken ook moeilijker.
Afhankelijk van je rol in het bedrijf hecht je meer waarde aan bepaalde ratio. Bankieren zijn
vooral geïnteresseerd in de solvabiliteit, de aandeelhouders aan de winstgevendheid en
managers aan de operating ratios. Over het algemeen zijn de belangrijkste 10 ratio:
1) Winstmarge
6) Total revenu
2) Bezettingsgraad
7) Inslagpercentage food
3) Cost of labor percentage
8) Inslagpercentage beverage
4) Dagelijkse bezettingsgraad
9) Kameromzet in % van Totale omzet
5) ADR
10) Operating Efficiency Ratio
10 Samenvatting: Schmidgall – Hospitality Managerial Accounting
Rick Hendriks
Hfst 6: Basis Cost Concepts:
Kosten & Afzet:
Kosten kun je op vele manieren bekijken. Één daarvan is door te kijken naar de kosten en
wat er mee gebeurt als er iets verandert in de verkoopcijfers. We maken dan een
onderscheid naar:
 Fixed Costs / Constante Kosten: kosten die ongeacht de productieomvang op korte
termijn even groot zullen zijn. Of het hotel vol of leeg is, de verzekeringen,
afschrijvingskosten en kosten aan vast personeel (salaries) zullen altijd gelijk zijn.
Sommige van deze kosten zijn echter wel te voorkomen door de onderneming voor
langere periode te sluiten, dat zijn avoidable costs. De constante kosten zijn te
verdelen in:
o Capacity Fixed Costs: constante kosten die invloed hebben op de kwaliteit
van het product, zoals kosten van het binnenzwembad.
o Discretionary Fixed Costs: deze constanten hebben geen invloed op de
kwaliteit van het product, zoals schenkingen aan goede doelen en uitgaven
aan marketing. In tijden van crisis wordt hier vaan het eerst op bezuinigd.
 Variable Costs / Variabele Kosten: deze kosten zijn per product gelijk, maar wanneer
de omzet toeneemt nemen deze kosten ook toe, zoals inkoop van etenswaar.
 Step Costs: Deze kosten zijn in totaal gelijk tot een bepaalde moment. Zo moet er
bijvoorbeeld 1 supervisor worden betaald totdat het team onder hem te groot word
en er een tweede nodig is.
 Mixed Costs: Veel kosten zijn deels constant en deels variabel. Zo betaal je een vast
bedrag per maand voor je telefooncentrale (constant) plus een tarief per gebelde
minuut (variabel).
 Total Costs: Al deze 4 vormen van kosten samen , vormen de totale kosten.
Scheiden van Mixed Costs:
Er zijn 3 verschillende manieren om de mixed costs te verdelen in een constant en een
variabel deel. De eerste methode is de High/Low Two-Point Method:
Mixed costs maand 1 – Mixed costs maand 2 .
1) Variabele kosten per kamer = Aantal kamers maand 1 – Aantal kamers maand 2
2) Totale variabele kosten = variabele kosten per kamer x aantal kamers maand 1
3) Totale constante kosten = totale mixed costs – totale variabele kosten
4) Totale constante kosten per jaar = constante kosten maand 1 x 12
Wanneer je gegevens van meerdere maanden hebt is het gebruik van een grafiek preciezer:
1) Op de horizontale as komt de afzet, op de verticale as de kosten.
2) Teken de juiste punten in de grafiek.
3) Teken één rechte lijn door deze punten of bij benadering.
4) Het punt waar de lijn de verticale as kruist geeft aan hoeveel de constante kosten
zijn.
5) Reken de constante kosten per maand om naar de constante kosten per jaar.
6) Totale mixed costs – totale constante kosten = totale variabele kosten
7) Totale variabele kosten / afzet = variabele kosten per product.
11 Samenvatting: Schmidgall – Hospitality Managerial Accounting
Rick Hendriks
De derde en meest specifieke methode is de regressie analyse. Hierbij kun je het beste het
volgende schema invullen voor alle maanden waar informatie over is:
Maand:
Januari
X (aantal kamers)
gegeven
Som van
alle maanden =
y (mixed costs)
X2
gegeven
aantal kamers
In het kwadraat
∑x
∑y
∑ x2
XY
aantal kamers *
mixed costs
∑ xy
Wanneer je de gegevens van alle maanden optelt krijg je de som (∑). Hiermee kun je het
constante deel van de kosten berekenen.
Constante kosten =
(∑y)(∑x2) – (∑x)(∑xy)
n(∑x2) – (∑x)2
(n = aantal maanden dat is gemeten)
Variabele kosten = Mixed costs – constante kosten
Met dezelfde gegevens, kunnen er bij de drie verschillende methodes toch erg verschillende
uitkomsten ontstaan. De derde methode is veruit het meest nauwkeurig, maar dan ook het
meeste rekenwerk.
Constante vs. Variabele Kosten:
Soms moet er een keuze gemaakt worden of je een afspraak maakt tegen een vast tarief of
een variabel tarief. Wat je kiest hangt af van het indifferentie punt: het punt waar de
variabele kosten gelijk zijn aan de constante kosten. Dit punt kun je vinden door de volgende
formule op te lossen:
Percentage variabele kosten * X = Constante kosten
Hierbij is X het aantal verkochte producten.
Wanneer de omzet lager is dan de berekende afzet, kun je beter voor het variabele tarief
kiezen. Bij een omzet hoger dan de berekende afzet kun je beter het constante tarief nemen.
Directe en Indirecte kosten:
Naast een kostenindeling naar verloop bij omzetverandering, kunnen we ook kijken naar:
 Directe kosten: kosten die direct toe te wijzen zijn aan een product of dienst, zoals
personeelskosten, inslag en kleding.
 Indirecte kosten: kosten die niet toe te wijzen zijn aan een specifiek product, zoals
vaste lasten en belastingen.
12 Samenvatting: Schmidgall – Hospitality Managerial Accounting
Rick Hendriks
Overhead kosten:
Indirecte kosten die worden gemaakt door de profit centers (administratie, management,
verkoop, marketing, etc.) noemen we overhead kosten. Hiertoe behoren ook huur,
afschrijvingen, rente, inkomstenbelasting, etc. Veel van deze kosten kunnen niet aan 1
afdeling worden toegerekend, dan wordt er vaak kosten allocatie toegepast. Dit kan
bijvoorbeeld met SABA: Single Allocation Base Approach, waarbij voor elke afdeling
hetzelfde percentage van de kosten wordt berekend als het percentage van de totale winst
die de afdeling behaalt.
Het kan ook zijn dat er wordt gekeken naar welke afdelingen er invloed hebben gehad op
deze kosten, dan gebruik je een vorm van MABA: Multiple Allocation Base Approach.
Wanneer er na het doorberekenen van de overhead kosten naar de afdelingen Rooms en
F&B er een negatief resultaat op één van de afdelingen ontstaat, kan het management´
- Kijken naar de inkomsten van de afdeling.
- Kijken naar de allocatie methode.
- Kijken hoe andere afdelingen deze afdeling beïnvloed.
- Kijken hoe de afdeling zelf heeft gefunctioneerd.
Controleerbare kosten:
De controllable costs zijn kosten waar het management invloed op kan hebben. Zo kan het
management invloed hebben op de loonkosten en in slagkosten, maar bijvoorbeeld niet op
rente en huur. Kosten waar alleen op de langere termijn invloed op is worden niet tot de
controllable costs gerekend.
Differential costs:
Wanneer je grote verandering doorvoert krijg je vaak met differential costs te maken. Dit
zijn kosten die er extra komen door een nieuw systeem. Als er bijvoorbeeld een nieuw
kassasysteem komt horen de kosten die er vooraf ook al waren tot de non-differential costs.
De extra kosten die ontstaan door de keuze zijn differential costs.
Relevante kosten:
Wanneer je wilt weten of een grote verandering financieel verantwoord is, kijk je vooral naar
de relevante kosten. Relevante kosten zijn kosten, die:
 Onderscheidend zijn (differential), ze moeten anders zijn dan voor ze
de verandering waren.
 Nog in de toekomst moeten plaatsvinden en dus nog niet zijn gedaan.
 Telbaar zijn (quantifiable)
Sunk costs:
Bij sunk costs gaat het om kosten die al in het verleden zijn gemaakt. Als je beslist over een
verandering kijk je niet naar deze kosten, zoals de hoeveel de aankoop van het oude
kassasysteem kostte.
13 Samenvatting: Schmidgall – Hospitality Managerial Accounting
Rick Hendriks
Opportunity costs:
Bij beslissingen is het ook erg belangrijk om te kijken naar opportunity costs (alternatieve
kosten). Dit zijn geen werkelijke kosten, maar het zijn inkomstem die je misloopt en
daardoor als kosten worden gezien.
Voorbeeld: een bedrijf kan op eigen grond een nieuw pand bouwen voor 1 miljoen, of een
bestaand pand aankopen voor 1,2 miljoen. Nieuwbouw lijkt een goedkopere keuze, maar
wanneer daar voor gekozen wordt kan de oude grond voor 3 ton worden verkocht. Deze
opbrengsten loop je mis als je voor de bouw van een nieuw pand kiest. Dat worden dan de
opportunity costs en verhogen de kosten van deze keuze naar 1,3 miljoen. Verhuizen naar
een al bestaand pand is daarom toch voordeliger.
Gemiddelde en marginale kosten:
De gemiddelde kosten (average costs) zijn de kosten van 1 product. Deze krijg je door de
totale kosten te delen door het aantal producten. Daarnaast kennen we ook de marginale
kosten (incremental costs): de kosten voor de productie van 1 extra product. Deze bestaat
uit de gemiddelde variabele kosten en het variabele deel van de gemiddelde mixed costs.
Standaard kosten:
Vaak worden er vooraf standaard kosten vastgesteld: een voorspelling van hoe groot
bepaalde kosten onder bepaalde omstandigheden zullen zijn. Dit wordt bijvoorbeeld vaak
gedaan met menucalculaties, het berekenen hoeveel de inkoop van een menu gaat kosten.
Deze richtlijnen zijn vaak ook een soort doelstelling die achteraf wordt bekeken of hier erg
van is afgeweken en waardoor dat dan komt.
14 Samenvatting: Schmidgall – Hospitality Managerial Accounting
Rick Hendriks
Hfst 7: Cost-Volume-Profit Analysis:
CVP-Analyse:
Bij een CVP-analyse bereken je welke kamerprijs je moet nemen bij bepaalde kosten,
opbrengsten en gewenste winst. De formule hiervoor is:
gewenste winst + constante kosten
Kamerprijs = variabele kosten per kamer +
aantal verkochte kamers
Bij dit model wordt er uitgegaan van verschillende aannamen:
- De constante kosten blijven ook werkelijk altijd constant.
- Variabele kosten zijn lineair variabel, wat betekent dat als de omzet met 20% stijgt,
dat dan ook de kosten met 20% stijgen.
- De opbrengsten zijn ook lineair.
- Mixed costs zijn precies te splitsen in constant en variabel.
- Alle kosten kunnen tot een specifieke afdeling worden toebedeeld.
- Er zijn kwalitatieve gegevens bij betrokken (zoals personeelstevredenheid).
Naast het berekenen met een formule, kan het ook door middel van een grafiek. Hierin
teken je de lijnen van de totale kosten en de omzet. Het snijpunt van deze twee lijnen is het
break-evenpoint. Bij dit punt zijn de kosten gelijk aan de opbrengsten en is er geen winst en
geen verlies. Een omzet die groter is dan bij break-even levert altijd winst op.
CVP Formule – Één product:
Bij het gebruik van het CVP-model kun je 3 formules opstellen die belangrijk zijn en daarmee
door gaan rekenen. Hierbij is telkens uitgegaan van break-even:
Afzet = Totale constante kosten / (verkoopprijs – gemiddelde variabele kosten)
Totale Constante kosten = Totale omzet – Totale variabele kosten
Verkoopprijs = gemiddelde constante kosten + gemiddelde variabele kosten
Het verschil tussen de verkoopprijs en de gemiddelde variabele kosten zijn de gemiddelde
constante kosten, maar worden vaak ook de contribution margin (CM) genoemd.
Hotels willen niet alleen break-even behalen, maar ook winst maken. Het verschil tussen hun
winstdoelstelling en break-even is een veiligheidsmarge / margin of safety.
Nu blijven de omstandigheden niet altijd helemaal gelijk. Daarom wordt er ook een
gevoeligheidsanalyse gemaakt, een sensitivity analysis. Hierbij wordt er gekeken wat er
moet gebeuren als de constante kosten toch toe zijn genomen (door bv. nieuwe belastingstarieven). De formule om deze invloed te meten is:
Extra benodigde kamerverkoop = toename constante kosten / contribution margin
CVP Formule – Meerdere Producten:
Wanneer er meerdere producten zijn, moet je voor een break-even berekening gebruik
maken van het CMRw: weigthed average contribution margin ratio.
Het normale contribution margin ratio (CMR) geeft aan welk deel van de prijs er wordt
gebruik voor het dekken van de constante kosten en eventuele winst.
15 Samenvatting: Schmidgall – Hospitality Managerial Accounting
Rick Hendriks
De formule is:
CMR = contribution margin / verkoopprijs
De formule voor het gewogen gemiddelde van dit ratio (CMRw) is iets ingewikkelder:
CMRw =
Omzet afdeling 1
Omzet afd. 1 – Totale variabele kosten afd. 1
Totale omzet
x
Omzet afd. 1
Deze formule maak je voor iedere afdeling en de uitkomsten tel je bij elkaar op
of, wanneer je de gegevens hebt:
CMRw = (totale omzet – totale variabele kosten) / totale omzet
Wanneer je dit hebt berekend kun je de gewenste omzet berekenen
Omzet = (Totale constante kosten + eventuele gewenste winst) / CMRw
Inkomstenbelasting & CVP:
Bij bovenstaande berekeningen is er nog geen rekening gehouden met eventuele
inkomstenbelasting. Om deze te berekenen gebruik je de volgende formule:
Inkomen voor belastingen =
Of:
Netto inkomen
1 – belastingtarief
Netto inkomen + Constante kosten
Inkomen voor belastingen =
CMRw
Om vervolgens je omzet te berekenen die nodig is om het gewenste netto inkomen na aftrek
van de inkomstenbelasting te krijgen, pas je deze formule toe:
Omzet = (Inkomsten voor belastingen + constante kosten) / CMRw
In het geval dat het bedrijf break-even draait is er geen winst, en dus ook geen
inkomstenbelasting. Dan kun je wel de eerdere eenvoudige formule gebruiken.
Cash Flow & CVP:
Er is ook de mogelijkheid om de benodigde omzet te berekenen wanneer je een bepaalde
cash flow wilt bereiken. De formule die je dan kunt gebruiken is:
met: CFb = gewenste cashflow voor belasting
CFb + F – NCE + NECD
F = totale constante kosten
Omzet =
CMRw
NCE = Geen-uitgaven kosten
NECD = geen-kosten uitgaven
Zaken die vallen onder geen-uitgaven kosten zijn o.a. afschrijvingen, wat wel kosten zijn
maar waar er geen geld voor uit de kas of van de bank gaat.
Dingen die horen tot de geen-kosten uitgaven zijn aflossingen van leningen. Hier geeft je
geld aan uit, maar wordt niet gezien als een kost omdat het aangaan van een lening ook
geen opbrengst is omdat je weet dat je het geld terug moet geven.
Operating Leverage:
Het verschil tussen de constante kosten en de variabele kosten van een onderneming
noemen we de operating leverage. Wanneer een bedrijf erg veel constante en weinig
variabele kosten heeft, zeggen we dat het bedrijf highly levered is. Voor deze
ondernemingen geldt dat een kleine omzetvergroting een grote winstvergroting betekend,
maar een kleine omzetverlaging ook een groot verlies.
16 Samenvatting: Schmidgall – Hospitality Managerial Accounting
Rick Hendriks
Hfst 8: Cost Approaches to Pricing:
Het belang van prijzen:
Het bepalen van de juist prijzen is erg belangrijk. Het bepaalt je omzet: bij te hoge prijzen
blijven de klanten weg en bij te lage prijzen loop je winst mis. Daarnaast geven prijzen ook
een verwachting van de kwaliteit en het soort restaurant. Ook moeten de prijzen de kosten
kunnen dekken.
Prijselasticiteit van de vraag:
Het is belangrijk om te weten hoe erg de klanten reageren op een prijsverandering. Dat kun
je meten met de prijselasticiteit van de vraag. De formule hiervoor is:
Prijselasticiteit van de vraag =
Vraagverandering (ΔQ) / oude vraag (Q0)
prijsverandering (ΔP) / oude prijs (P0)
De uikomst van de prijselasticiteit kan betekenen:
 Elastische vraag: wanneer de uitkomst groter is dan 1 of kleiner is dan -1 is de vraag
elastisch. Dit betekent dat bij een prijsverandering, de afzetverandering kleiner is.
Een prijsstijging zal dus zorgen voor meer winst.
 Inelastische vraag: de uitkomst ligt tussen 1 en -1. In dit geval zal een
prijsverandering zorgen voor een grotere afzetverandering. Een prijsverhoging zal
dan minder winst betekenen.
Informele prijsstelling:
Bij een informele prijsstelling wordt de prijs bepaald zonder specifieke berekeningen.
Verschillende methodes zijn:
- Aan de hand van de prijzen van de concurrenten.
- Op intuïtie: afgaan op je gevoel over de beste prijs.
- Psychologische prijsstelling, waarbij je inschat wat de klant voor jou product zou
willen betalen.
- Trial-and-error pricing: een prijsstellen en kijken hoe gasten hier op reageren om de
prijs daar aan aan te passen.
Op kosten gebaseerde prijsstelling:
Als je je prijzen wilt bepalen op basis van de kosten, moet je toch met een aantal zaken
rekening houden:
 Met prijzen uit het verleden. Je kunt je prijzen niet ineens radicaal veranderen.
 Met wat de gasten willen betalen voor het product.
 Met de prijzen van concurrenten.
 Het is beter om prijzen te laten eindigen op -,95 of andere symbolische prijzen.
Mark-up prijsstelling:
Één methode om prijzen te bepalen is de mark-up methode. De werkwijze is:
1) Stel de inkoopkosten vast.
2) Bereken welke multiplier je toe moet passen. Dat doe je met de formule:
Multiplier = 1 / inslagpercentage
3) Bereken met de multiplier de verkoopprijs.
4) Bekijk of de verkoopprijs redelijk is t.o.v. klanten en concurrenten.
17 Samenvatting: Schmidgall – Hospitality Managerial Accounting
Rick Hendriks
Kamerprijzen vaststellen:
Bij het vaststellen van de kamerprijzen moet je andere methodes toepassen:
- $1 per $1000 methode: Hierbij kijk je wat gemiddelde kosten van het project zijn
(ook de bouw en dergelijken). Voor elke 1000 euro aan kosten, wordt een richtlijn
voor 1 euro per kamer per nacht gesteld.
- Hubbart-formule: Hierbij bereken je de gewenste winst, telt de inkomstenbelasting,
vaste lasten en operating expenses er bij op. Vervolgens haal je er de winst van alle
andere afdeling vanaf en deelt het tenslotte door het aantal kamerovernachtingen
dat je in dit jaar denkt te verkopen (aantal kamers * bezettingsgraad * 365 dagen).
Nu heb je alleen de gemiddelde kamerprijs, maar waarschijnlijk heb je verschillende kamers.
Als je te maken hebt met één en tweepersoons kamers, pas je deze formule toe:
X + ( X + gewenst prijsverschil) = gemiddelde kamerprijs
Hierbij is X de prijs voor de eenpersoonskamer en X + het prijsverschil de prijs voor de
tweepersoonskamer.
In hotels is het erg gebruikelijk om vaak kortingen te geven. Kortingen geven vaak wel meer
verkoop van kamers, maar niet altijd meer winst. Om een korting zinvol is, kun je berekenen
welke bezettingsgraad er gehaald moet worden om dezelfde winst te behalen. Hierin zijn de
marginale kosten de kosten die ontstaan voor de verkoop van 1 extra kamer en de rack rate
de laagste prijs die zonder kortingen wordt gegeven.
Rack rate – marginale kosten
.
Nieuwe bezettingsgraad = bezettingsgraad* rack rate *(1 – korting in %) – marginale kosten
Revenue management:
Revenue manegement, ook wel yield management genoemd, is het begrijpen van, en het
reageren op koopgedrag. Daarbij is niet alleen de omzet belangrijk, maar natuurlijk ook de
winst. Je moet goed je eigen product kennen en je klanten.
Bottom-Up Prijsstelling:
De Bottom-Up Prijsstelling werkt hetzelfde als de Hubbart Formule, maar is gericht op
restaurants i.p.v. kamerverhuur. Je berekent een ROI (return on investment) dat je wilt
verdienen als netto-inkomen. Hier tel je belastingen, interest en operating expenses bij op
en deelt het door het aantal zitplaats, deelt het weer door de seat turnover en ten slotte
deel je het nog door het aantal dagen dat het restaurant open is.
Menu samenstelling:
Het idee van menu’s aanbieden is dat er in procenten minder winst wordt behaald, maar
meer in euro’s. De menusamenstelling kan vier resultaten opleveren:
 Star menu: hoge winstgevendheid, grote populariteit.
 Puzzle menu: hoge winstgevendheid, lage populariteit.
 Plow horse menu: lage winstgevendheid, grote populariteit.
 Dog menu: lage winstgevendheid, lage populariteit.
Geïntegreerde prijsstelling:
Bij prijsstellingen is de general manager erg belangrijk. Wanneer één afdeling zijn prijzen
aanpast, kan dat ten kosten gaan van andere afdelingen. Daarom moet er iemand op toezien
dat het beste voor het hotel gebeurt dat kan gaan ten kostte van andere afdelingen.
18 Samenvatting: Schmidgall – Hospitality Managerial Accounting
Rick Hendriks
Hfst 10: Operating Budgeting:
Budgetten:
De drie belangrijkste budgetten die we kennen, zijn:
 Operating budget: een inschatting van de verwachtte omzet en de daarbij
horende kosten voor de komende periode.
 Cash budget: een inschatting van stromingen van liquide middelen.
 Capital budget: een inschatting van de aankoop van vaste activa.
Vaak worden budgetten per jaar gemaakt en daarna verwerkt tot budgetten van 4
kwartalen, 12 maanden, 13 x 4 weken of het 4-4-5 plan: een kwartaal dat weer wordt
verdeeld in twee keer 4 en daarna 5 weken.
Daarnaast vindt er ook strategic planning plaats door budgetten voor de langere termijn te
maken, meestal voor de komende 4 of 5 jaar.
Redenen voor budgetteren:
Budgetteren kan om verschillende redenen belangrijk zijn voor een bedrijf:
1) Bij budgetteren moet er worden gekeken naar alle mogelijkheden. Zo worden
alle alternatieven automatisch bekeken.
2) Het geeft de mogelijkheid om achteraf het resultaat te beoordelen door te
vergelijken met de doelstellingen.
3) Het dwingt het management om vooruit te kijken.
4) Als het budgetteren uitgebreid gebeurt en ook lagere managers mee mogen
beslissen, vergroot dat hun betrokkenheid en motivatie voor het werk.
5) Als ook lagere functies bij het budgetteren betrokken worden, zal ook de hele
organisatie deze doelstellingen kennen en zal er zo een eenduidige visie zijn.
6) Het kan helpen bij de prijsstelling van producten en diensten.
De budgetten worden meestal door de directie bepaald. Het is de taak van de hoofden van
de afdelingen om deze budgetten te controleren.
Budgetten vaststellen:
Financial objectives:
Het begin van de vaststellen van de budgetten is het maken van financiële doelstellingen
door de directie. Dit is meestal voor maximale winst op langere termijn, of het geven van
een zo goed mogelijke product of service. Om op langere termijn dit te realiseren kan het
nodig zijn om op korte termijn extra uitgaven te doen en geen maximale winst te behalen.
Forecasting revenue:
De tweede stap is het voorspellen van de omzet van het komende jaar. Hierbij moet
rekening worden gehouden met de verandering van de economie, marketingplannen,
investeringen in vaste activa en doelstellingen van eerdere jaren.
Dit kan worden gedaan door Incremental budgeting: de procentuele groei van de omzet van
de afgelopen jaren wordt dan ook voorspeld voor het komende jaar. Een andere
mogelijkheid is om aan de hand van allerlei factoren de ontwikkeling van bezettingsgraad,
kamerprijzen en andere zaken te berekenen en vervolgens een verwachtte omzet op basis
van die gegevens te berekenen.
19 Samenvatting: Schmidgall – Hospitality Managerial Accounting
Rick Hendriks
Expense forecasting:
Het voorspellen van de kosten gebeurt vaak op eenzelfde manier als de omzet. Vaak zijn de
inslag en personeelskosten de belangrijkste posten. Aan de hand van de verwachte omzet
kan met het inslagpercentage en personeelskostenpercentage uit worden gerekend hoeveel
de kosten voor de komende periode zullen zijn.
Je kunt ook apart berekenen hoeveel kamers je denkt te verkopen, wat de schoonmaaktijd is
en hoe hoog het loon van het personeel zal komen te liggen. Een derde mogelijkheid is om
een standaardprijs van een aantal euro per verhuurde kamer te nemen.
Het voorspellen van de constante kosten, zoals rente en huur, is een stuk laster en zal vooral
moeten gebeuren op voorspellingen en ervaring.
De directe kosten worden vaak per afdeling door het hoofd berekend. Ook dit kan met de
incremental budgeting, maar een andere methode is de zero-base budgeting (ZBB): hierbij
moet voor elke euro uitgave worden gekeken of de opbrengsten wel groter zijn dan de
kosten. Wanneer dat niet is, komt het niet in het budget. Wanneer een afdeling dan een
bepaald percentage van de totale omzet behaald, moet dat percentage bij de kosten
ongeveer gelijk zijn.
Een nog ander verhaal is het voorspellen van de vaste lasten (fixed charges). Het zijn
constante kosten, maar er is wel degelijk invloed op te hebben. Zo moet er bij een kleinere
winst ook minder belasting worden betaald. Zo kun je in sommige gevallen ook hierop
invloed hebben en moet er gebudgetteerd worden.
Budget formulation:
De laatste fase is het formuleren van het budget. De budgetten van de afdelingen samen
geven een indicatie van het te verwachten netto inkomen. Dit is vaak de basis voor de
directie om te beoordelen of ze er meer instemmen of niet. Zo niet, dan zal het hele proces
opnieuw moeten gebeuren.
Budgetteren voor nieuwe hotels:
Bij nieuwe hotels is het moeilijker om een budget te bepalen, omdat er geen eerdere jaren
zijn geweest waarop gegevens kunnen worden gebaseerd. Een mogelijkheid is om gegevens
van hotels uit je keten te gebruiken. Als deze er niet zijn, kun je gebruik maken van algemene
gegevens van de branche, zoals met HOSTA. Vaak zullen de kosten in het eerste jaar hoger,
en de opbrengsten lager zijn dan in de andere jaren. Daarom moet er wat ruimte voor extra
kosten worden ingecalculeerd.
Budget controle:
De budgetten moeten achteraf worden vergeleken met de behaalde cijfers. Het is
onmogelijk om precies deze bedragen te realiseren. Daarom moet er ook vooraf worden
vastgesteld hoeveel men van deze doelstelling af mag wijken. Dit behoort allemaal bij het
proces van budget control.
20 Samenvatting: Schmidgall – Hospitality Managerial Accounting
Rick Hendriks
Bij budget control zijn er 5 fasen die moeten worden doorlopen:
 Fase 1: Vaststellen van de afwijking: Allereerst ga je kijken hoe de behaalde cijfers
afwijken van de gestelde doelen.
 Fase 2: Opvallende afwijkingen vaststellen: Vervolgens ga je kijken welke van de
afwijkingen buiten de afwijkingsmarge vallen die vooraf is gesteld. Richtlijnen zijn:
o Omzet:
afwijking van 4%
o Variabele kosten:
afwijking van 2%
o Constante kosten: afwijking van 1%
 Fase 3: Analyse van de afwijking: Daarna moet worden gekeken waardoor de
afwijking is ontstaan, of het door een verandering in de prijs of een verandering in
de afzet komt. Daarvoor zijn de volgende berekeningen:
PV (Price-Variance) = gebudgetteerde afzet x (actuele prijs – gebudg. prijs)
VV (Volume-Variance) = gebudgetteerde prijs x (actuele afzet – gebudg. afzet)
Daarnaast is er ook een kleine afwijking die ontstaat door een combinatie van de
factoren, dat is de P-VV (Price-Volume Variance). De formule hiervoor is:
P-VV = (actuele prijs – gebudg. prijs) x (actuele afzet – gebudg. afzet)
Op deze manier kun je zien waar de oorzaak van de afwijking ligt. Deze methode
kun je voor de omzet en de meeste kostenposten toepassen. Voor de variabele
lonen (dus geen vaste contracten) ligt het echter wat ingewikkelder omdat daar
meerdere zaken meespelen: de VV (Volume-Variance), de RV (Rate-Variance) en
de EV (Efficiency-Variance) en een combinatie van deze 3 invloeden, de R-TV
(Rate-time Variance).
VV = gemiddelde gebudg. uurloon (gebudg. werkuren – ATAO)
RV = gebutg. werkuren (gem. gebudg. uurloon – werkelijk gem. uurloon)
EV = gem. gebudg. uurloon (ATAO – werkelijke aantal werkuren)
R-TV = (gebudg. werkuren - werkelijke werkuren) x
(gem. gebudg. uurloon – werkelijke uurloon)


Hierbij is de ATAO, de allowable time for actual output, het aantal werkuren dat
normaal is als de effectiviteit even hoog blijft maar je wel uitgaat van het
werkelijke werk.
Dit betekent dat als voorheen 20 kamers moeten worden schoongemaakt en 1
werknemer 5 kamers per uur schoonmaakt, dat als er in werkelijkheid 25 kamers
moeten worden schoongemaakt dat nu 5 werkuren nodig is, i.p.v. de verwachte 4
uren. Dan is de ATAO 5 werkuren.
Fase 4: Problemen vaststellen: Nu weet je wel waar het probleem zit, maar nog
niet waarom het daar zit. Er moet worden gekeken wat de oorzaak is geweest
voor de afwijkingen.
Fase 5: Problemen oplossen: Tenslotte moet het probleem worden opgelost.
Opnieuw vooruitkijken:
Als blijkt dat de budgetten niet worden behaald, zal er voor de komende jaren moeten
worden gekeken of de budgetten moeten worden aangepast. Meestal wordt er eerst voor
de komende drie maanden een vooruitblik gedaan, vervolgens opgesplitst per maand en
tenslotte een activiteitenplan per week.
21 Samenvatting: Schmidgall – Hospitality Managerial Accounting
Rick Hendriks