Customer excellence

Tekst Evelien van Damme en Marit Schouten, Kirkman Company
klanttevredenheid
Customer excellence:
niet alleen voer voor
commercieel directeur
De klant centraal is een mantra geworden en niet alleen bij de commerciële afdeling
van organisaties. Maar wat kun je doen om de hele organisatie klantgericht te laten
acteren? Onlangs hield Kirkman Company hierover een zogenoemde Benen Op Tafel
Sessie met 15 commercieel verantwoordelijken van onder meer Stork, ABN Amro,
Nuon en Manpower Group. Conclusie? De klant is niet langer alleen het domein van
de commercieel directeur. Een allesomvattende aanpak die afdelingen overstijgt is
noodzakelijk om de klant centraal te zetten.
Het leveren van goede producten en
diensten staat nog altijd aan de basis voor
tevreden klanten. Daar eindigt de relatie
echter niet. Luisteren naar de klant, het
waarmaken van beloften, het echt waarde
toevoegen en ontzorgen van de klant moet
centraal staan in de hele organisatie. Dit
vraagt om een commerciële transformatie.
Zowel in processen en medewerkers, als in de
organisatie-inrichting. Om de klant centraal
te stellen door de hele organisatie, zijn er vijf
‘knoppen’ om aan te draaien:
1) de commerciële strategie, 2) het productenen dienstenportfolio, 3) de inrichting van de
organisatie, 4) de mensen in de organisatie
en 5) de omgeving en het ecosysteem waarin
de organisatie opereert. Maar waar begin je?
En wat is het belangrijkste? Dit verschilt niet
alleen per organisatie, maar ook per klant.
Tijdens de sessie boden gastsprekers Nienke
Bloem en Remko Stolk inspiratie, tips en
mogelijke oplossingen. Vervolgens gingen de
deelnemers zelf aan de slag.
Nienke’s persoonlijke missie is om de
wereld een mooiere plek te maken voor
klanten en medewerkers. De basis voor
dit gedachtegoed is gevormd bij KPN,
waar Bloem het Customer Excellenceprogramma heeft vormgegeven. Met haar
ervaringen van KPN op zak, helpt ze nu
organisaties richting klantgerichtheid als
22 ccm - jaargang 25 - nr 6 2015
adviseur, coach en spreker. De weg om
de klant écht centraal te zetten is voor
veel organisaties niet altijd gemakkelijk.
“Klantbeleving gaat om perceptie; het
combineren van feiten en emoties”, aldus
Bloem. Bij KPN hadden Nienke en haar
team steun vanuit hoger management,
om de verandering kracht bij te zetten.
Deze steun is volgens haar cruciaal: “Als
het management het niet écht wil, heeft
het eigenlijk geen zin. C-level support is
van groot belang om écht een verandering
teweeg te brengen.” Wat de verandering
extra kracht bijzette, was het combineren
van de langetermijnvisie met maandelijkse resultaten. Door kleinere projecten
te doen en successen te vieren, blijft de
motivatie hoog. Om het beloofde land van
klanttevredenheid te bereiken, introduceert Bloem een programma bestaande
uit drie pijlers. Luisteren naar de klant is
de eerste pijler. “Het achterhalen van het
klantprobleem is vaak een eerste belangrijke stap”, zegt Nienke. Om dit te doen is
KPN, in plaats vanuit binnen naar buiten
te zenden, van buiten naar binnen gaan
denken. Vanuit de opgedane klantenfeedback kunnen verbeteringen worden
gefilterd en doorgevoerd. Het opvolgen
van klachten en sluiten van feedback loops
kunnen klachten al drastisch verminderen.
Om te leveren op basis van merkwaarde
klanttevredenheid
- de tweede pijler – moeten bedrijven
vervolgens weer naar binnen kijken. Wat
is de belofte die we klanten maken? Wat
maakt ons uniek? De klantreis wordt onder
de loep genomen. “Persona of klantarena’s geven vaak dezelfde informatie als
grootschalige marktonderzoeken. Ga in
gesprek met klanten en volg hun klantreis.
Vanuit hier kun je gaan verbeteren”, aldus
Bloem. Bij veel bedrijven ligt de focus van
de salesafdeling op de zogenaamde ‘klant
worden’ loop. Maar om de klantbelofte waar
te maken, moeten bedrijven ook de ‘klant
zijn’ loop inzichtelijk maken. Een kritische
vraag die Nienke dan ook graag stelt als ze
bij organisaties binnen komt is: Hoe vaak
wordt de klant besproken in de boardroom?
“Intentie en praktijk liggen nogal eens uit
elkaar. Wees eerlijk over wat je doet en wie
je wilt zijn.” De derde pijler - medewerkers
zijn ambassadeurs - concentreert zich op de
trots van medewerkers. Door medewerkers
in hun kracht te zetten en de autonomie
te geven de klant echt te helpen, gaan ze
trotser zijn op hun werkzaamheden en het
bedrijf. Bij KPN bleek, tot verbazing van
Nienke, dat nog niet alle medewerkers
zelf klant waren van het bedrijf: “Door het
gesprek aan te gaan met en te luisteren
naar de verbeterpunten van medewerkers,
kregen zij zelf meer plezier in hun werk. Dit
plezier wordt dan ook uitgedragen richting
de klant.”
Dat je medewerkers ook je ambassadeurs
zijn, hoef je Remko Stolk niet uit te leggen.
Als commercieel directeur van schoonmaakbedrijf Asito staat het verbinden
van medewerkers en klanten voorop,
om zo samen resultaat te bereiken. “De
kracht zit in onze mensen. Zij zijn uiteindelijk degenen die het allemaal moeten
doen en dagelijks contact hebben met
onze klanten.” Om iedereen in het bedrijf
te doorgronden van dit belang begint
iedereen bij het bedrijf met een zogeheten ‘sop-stage’. Twee weken lang zélf
als schoonmaker aan de slag om het vak te
leren en zo te begrijpen wat er speelt op
de werkvloer. Ook Stolk sopte twee weken
lang mee. Zo stel je de klant centraal, door
eerst de medewerker centraal te zetten.
Dat is het verhaal van Asito. Deze inzet op
medewerkers komt vanuit het DNA van
het familiebedrijf dat Asito nog altijd is.
“Als directie moeten wij ervoor zorgen dat
medewerkers zo min mogelijk last hebben
van ons. Iedereen kan verbinden. Het
moet geen trucje zijn wat je uithaalt, maar
voortkomen uit een oprecht geloof binnen
de organisatie”, stelt Remko. Dit geloof gaat
verder dan simpel goed werkgeverschap,
het is juist in het belang van de klant. Door
een steeds sneller veranderende klantbehoeft worden flexibele medewerkers,
die kunnen meedenken met de klant, van
grote waarde. Een voorbeeld hiervan is de
‘mobile professional’, een programma met
als doel medewerkers van Asito mobieler
en minder standplaatsgebonden te maken.
Digitalisering dient als middel om zo meer
tijd vrij te maken te investeren in klantcontacten. Daarnaast worden medewerkers bij
Asito betrokken bij innovaties. “Doordat
aan de medewerkers wordt gevraagd om
mee te denken, durven zij ook kritisch te
zijn”, aldus Remko. Door open en eerlijk
te zijn over wat wel en niet werkt, worden
medewerkers gestimuleerd verbeteringen
meteen door te zetten en initiatieven op te
pakken.
Met inspiratie op zak was er ook ruimte om
zelf aan de slag te gaan. Met vijf knoppen
om aan te draaien, zou elke commercieel
verantwoordelijke het liefst alle vijf tegelijk
vol opendraaien. Het wordt pas moeilijk als er
prioriteiten moeten worden gesteld. Tijdens
de break-out sessie kreeg elke deelnemer
dan ook een eigen dashboard voorzien van
de vijf knoppen en een simpele opdracht:
Je hebt tien punten te verdelen, waar zet jij
op in? Dit leverde interessante inzichten op.
Ondanks de diversiteit aan achtergronden,
bleek al snel dat de knop ‘mensen’ van groot
belang is. Bijna alle deelnemers besloten op
deze knop in te zetten. Strategie, diensten
en zelfs de organisatie-inrichting staan of
vallen bij de mensen die het moeten (uit)
dragen. De medewerker is uiteindelijk
degene met het meeste klantcontact. En
dat terwijl vergaderingen vaak gaan over de
strategie, organisatie-inrichting en producten
en diensten: bovenste drie knoppen. Interne
afstemming bleek ook een discussiepunt,
omdat de organisatie-inrichting soms tegenstrijdig is aan klantbelang. Elke afdeling heeft
eigen belangen, maar het klantbelang zou de
gemeenschappelijke deler moeten zijn. Dat
de verschillende knoppen samenhangen,
spreekt voor zich. Maar de volgorde is eveneens van groot belang. Waar de strategie de
stip vormt op de horizon, moeten de mensen
het vervolgens overbrengen en de organisatie-inrichting het dragen.
>> (Lees verder op pagina 25)
ccm - jaargang 25 - nr 6 2015 23
??? nog invullen
column
stellen. Obama gebruikte op zijn beurt robocalling om de kiezer op
andere gedachten te brengen.
Er zijn veel mogelijkheden bij het samenbrengen van spraaktechnologie, data-analyse en outbound telemarketing. Michael Sherer,
hoofdredacteur van TIME Magazine, kan erover meepraten. Hij werd
gebeld door mevrouw Samantha West, een prettig klinkende dame, die
een mooie ziektekostenverzekering aanbood. Sherer had zelf direct
het vermoeden dat er iets niet in de haak was en vond de stem toch
wel wat robotachtig klinken. Hij stelde Samantha wat simpele vragen,
zoals welke groente het belangrijkste bestanddeel van tomatensoep
vormde. Mevrouw West verschuilde zich achter ‘een slechte verbinding’ toen zij niet in staat bleek deze vraag te beantwoorden. Het
gegeven dat Sherer twijfelde of de stem wel echt was, geeft direct weer
hoe goed deze technologie inmiddels is ontwikkeld.
In de meest recente ontwikkeling worden geautomatiseerde
stemmen gebruikt door een echte medewerker. Ook wel aangeduid
als ‘voice conversion’ technologie of ‘agent-assisted automation’.
Hierbij is een echte contactcentermedewerker betrokken, vaak gevestigd in een ander land, en deze ‘pusht’ antwoorden naar de persoon
aan de andere kant van de lijn op basis van zijn vragen of opmerkingen. Een contactcentermanager in de Filippijnen vertelde Alexis
Madrigal van de Amerikaanse krant The Atlantic: “In principe is de
agent alleen de bestuurder, maar het systeem heeft zijn eigen leven.
De agenten werken als oren en handen van het systeem.”
Ik heb eens goed nagedacht over deze ontwikkeling en kom tot de
conclusie dat deze ontwikkelingen haast onvoorstelbaar zijn. Knap en
eng tegelijk. Kennelijk kunnen bedrijven straks outbound bellen met
een systeem, waarbij de consument denkt dat er een echte medewerker met hem spreekt. Voor de Nederlandse markt lijkt het ver weg
om meerdere redenen. Allereerst vergt het nog al wat ‘guts’ om dit
überhaupt te gaan testen in Nederland. Voor zover ik kan beoordelen
heeft deze techniek hier z’n intrede nog niet gedaan, maar het zou
gevoelsmatig ook niet goed passen bij onze cultuur. In de Verenigde
Staten heeft zelfs een politicus geen moeite met robocalling. Dat zie ik
hier Jesse Klaver nog niet toepassen.
In Nederland is robocalling bovendien verboden. Voor agent-assisted
automation is dat niet geheel duidelijk. Het is een typisch voorbeeld
van waar de techniek de wetgever vooruit snelt. De Telecomwet
stelt dat een automatische oproep zonder menselijke tussenkomst
verboden is. Daar is vast een mouw aan te passen in dit geval en
bovendien is er daadwerkelijk een mens bij betrokken. Deze laat
alleen het praten over aan de computer. Voer voor juristen.
Volgens de fabrikanten van agent-assisted automation oplossingen heeft de techniek enorme voordelen voor de productiviteit.
Naar verluidt zou een getrainde medewerker namelijk meerdere
gesprekken tegelijk kunnen voeren. Ook voor offshoring zou de
ontwikkeling een zegen zijn. Consumenten wereldwijd hebben
namelijk moeite met de zware accenten van buitenlandse agents.
Een aanbieder van offshore outsourcing, Avatar Technologies, heeft
dan ook als slogan ‘Outsourcing without the accent’. Interessante
mogelijkheden dus.
Of en vervolgens hoe organisaties deze spraaktechnologie gaan
inzetten, is de vraag. Het zou in elk geval een grote stap zijn richting de
vrijwel volledige automatisering van outbound telemarketing. Daarnaast lijkt het voor standaard customer service ook een oplossing. We
gaan het zien!
>> (Vervolg van pagina 23)
“Alle KPI’s staan op groen, maar de klant is niet ‘happy’ – hoe komt
dat en wat doe je dan? De klant heeft bepaalde (onuitgesproken)
verwachtingen over bijvoorbeeld innovaties en partnerships. Te vaak
spelen organisaties maar weinig in op verwachtingen van klanten die
niet altijd in het contract staan of worden uitgesproken. Ook kan het
zijn dat de levering niet consistent is met de belofte, of dat er juist
meer gevraagd wordt dan afgesproken en haalbaar is. Daarbij zetten
organisaties nog weinig stappen om in alle lagen – van de organisatie
– de klant centraal te zetten”, aldus Roy Klaassen, Managing Partner
bij Kirkman Company. De practice Customer Excellence richt zich op
allerlei facetten die bijdragen aan een goede samenwerking, denk
hierbij aan thema’s als de commerciële strategie, de producten en
diensten, de organisatie-inrichting, het leiderschap, de juiste medewerkers en het inzetten van de omgeving om zo de samenwerking
te verbeteren en de klant beter te kunnen helpen. Daarnaast zijn zij
bezig met het schrijven van een boek, waarin meer dan 25 commercieel directeuren hun visie en learnings delen over hoe zij de klant
centraal zetten binnen de organisatie.
Key takeaways:
Om je klant centraal te stellen door je hele organisatie, beschik
je over vijf processen waar je aan kunt draaien. Bepaal voor jezelf
waar je prioriteit(en) liggen. Maar wees je er van bewust dat alle vijf
de processen altijd aanwezig zijn en aandacht behoeven. Oftewel:
een integrale benadering is nodig.
Ook aan de slag met Customer Excellence? Hieronder een paar tips:
•Achterhaal je klantprobleem. Dit is het begin van je reis om
klantgericht te worden.
•Zorg voor C-level support.
•Meet en rapporteer structureel! Dit vergt doorzettingsvermogen
en discipline.
•Beantwoord klantvragen! Opvolging is vaak één van de grootste
problemen.
•Ga verbeteren vanuit de klantenfeedback: je hoeft niet overal
een 9 op te scoren. Kijk waar in de journey het van belang is dat
je investeert.
•Maak je klantreis zelf!
•Is je organisatie ingericht in silo’s? Verzand dan niet in de
verschillen, maar zoek naar de gemeenschappelijke deler. Klantbeleving moet de silo’s overstijgen.
•Volg naast de klantreis, ook de medewerkersreis. Vraag medewerkers waar hun trots maar ook hun schaamte zit. Gebruik dit
als startpunt voor verbeteringen.
•Geef medewerkers de ruimte om de klant te helpen. Dit
vergt een bepaalde mate van autonomie en een flexibele
bedrijfsvoering.
•Betrek medewerkers in verbeter- en innovatietrajecten. Zij
weten vaak goed te benoemen waar de pijn zit.
•Laat tijdens de vergadering een lege stoel over, die is voor de
klant. Vraag je vervolgens bij elke beslissing af: wat zou de klant
hiervan vinden?
Evelien van Damme (Consultant) en Marit Schouten (Young Professional) zijn werkzaam bij Kirkman Company en actief binnen de
practice Customer Excellence. Deze practice helpt b2b-organisaties
duurzame klantrelaties op te bouwen en te behouden door de
samenwerking tussen organisatie en klant te verbeteren en de eigen
organisatie klantgericht te laten opereren.
ccm - jaargang 25 - nr 6 2015 25