Meer Flow! - Congres OHNW

Whitepaper
Meer Flow! Het gezamenlijk belang van CRM en HRM
Marco de Groot en Debbie de Vries-Lepez
Blauw Research
Mei 2014
Inhoud
Inleiding………………………………………………………………………………………………
3
Wat is Flow?............................................................................................................................
4
Creëren van Flow start met plezier…………………………………………………………………
5
Ruimte en vertrouwen………………………………………………………………………………..
5
Mastery………………………………………………………………………………………………… 7
Enthousiasme en Feedback………………………………………………………………………… 9
Van NPS naar eNPS…………………………………………………………………………………
12
MTO overboord?......................................................................................................................... 12
Flow Manager……………………………………………………………………………………………13
Inleiding
Vandaag de dag is er vrijwel geen bedrijf te vinden dat haar klanten niet centraal wil stellen:
klanten worden overspoeld met verzoeken tot feedback, vaak in de vorm van NPS-metingen. Het
levert bedrijven waardevolle insights op met betrekking tot de wensen van hun klanten, zodat ze
daar beter op kunnen anticiperen en de relatie met hun klanten beter kunnen invullen.
Vreemd genoeg is er veel minder aandacht voor medewerkerfeedback, terwijl medewerkers, de
human assets, juist een essentieel onderdeel van de relatie met klanten vormen. Zij zijn hét
gezicht van de organisatie en hebben direct invloed op de klantbeleving! Worden zij daar goed in
gefaciliteerd?
Natuurlijk wordt er wel onderzoek uitgevoerd onder medewerkers, maar verder dan een (jaarlijks)
vanuit Human Resource geïnitieerd tevredenheids-onderzoek komt het zelden. De voorwaarden
waaronder medewerkers handen en voeten kunnen geven aan de gewenste klantgerichtheid van
de organisatie blijft in dit type onderzoek structureel onderbelicht. Een tevreden werknemer hoeft
immers niet per se hard te werken, servicegericht te zijn of zich verantwoordelijk te voelen voor
het eindresultaat. Het is ook niet gezegd dat tevreden medewerkers enthousiast zijn over de
producten of diensten van hun eigen organisatie, laat staan deze aanbevelen aan anderen. En
dat is wat iedere Customer Experience manager zou willen!
Net als feedback van klanten, kan feedback van medewerkers dus een cruciale bijdrage aan de
businessdoelstellingen van bedrijven leveren. Worden de juiste omstandigheden geschapen om
enthousiast en klantgericht te zijn? Of blijft het potentieel aan intrinsiek gemotiveerde ‘huis’
ambassadeurs verscholen door een gebrek aan interne feedback? In die koppeling van
werkbeleving met businessprestaties ligt een nog te ontginnen gebied. Blauw Research heeft,
onder andere geïnspireerd door de nieuwste boektrilogie van Rijn Vogelaar (Flame, Flow, Flood),
een Voice of the Employee programma (Flow Manager) ontwikkeld die de huidige gap tussen
Customer Experience en Human Resource doelstellingen kan overbruggen. Hoe? Door het
stimuleren van flow!
Wat is Flow?
Flow is een belangrijk concept in de positieve psychologie, met name Mihaly Csikszentmihalyi
heeft veel theorie gevormd achter dit concept. Hij geeft aan dat Flow de “optimale ervaring” is die
gepaard gaat met het bereiken van een bepaald doel. Dit hoeft natuurlijk niet alleen op
werkgebied te zijn. Met name sporters zitten vaak in een Flow. Bijvoorbeeld wanneer een
voetballer klaarstaat voor een penalty en zo opgaat in zijn concentratie dat hij vergeet dat er
80.000 mensen in het stadion naar zijn trap kijken. Wanneer de sporter in een Flow zit zal hij of
zij opgaan in het moment en het stadion, de mensen en de afleiding vergeten en doen wat hij
goed kan, de penalty raak schieten! Ook mensen die veel videogames spelen kunnen het gevoel
van Flow beamen. Vaak lijken zij het besef voor tijd volledig kwijt te raken wanneer zij in de Flow
van hun spel zitten. Door de repeterende positieve bekrachtiging worden ze bovendien ook
steeds beter in het spel en bereiken ze levels die eerder niet bereikbaar waren. Dit zijn allemaal
situaties van Flow uit het dagelijks leven, maar deze zijn ook van toepassing op de werksituatie.
Een gevoel van Flow ervaar je op momenten dat alles op je werk goed gaat, alles meezit en je
helemaal opgaat in je werk met energie, betrokkenheid én succes. Waar tevredenheid
voornamelijk een waardering voor het werk of de werkgever uitdrukt en engagement de
productiviteit in kaart brengt, is Flow een veelzijdige, subjectieve maat voor arbeidsprestatie. Dit
betekent dat werknemers daarmee aangeven of zij vinden dat zij hard én effectief kunnen werken
en zichzelf kunnen overtreffen. De mate van Flow geeft aan of medewerkers in staat gesteld
worden hun werk doelgericht te doen of daarin juist beperkt worden. Een medewerker die vaker
Flow ervaart voelt bijvoorbeeld meer ruimte om klantgericht te zijn en het enthousiasme en succes
in het werk zal tegelijk een uithangbord zijn voor de organisatie. Wanneer een medewerker
afgeremd wordt in zijn enthousiasme zal die ook minder goed in staat zijn om zijn klanten optimaal
te helpen. De toegevoegde waarde van Flow-onderzoek voor het behalen van doelstellingen van
bedrijven ligt dan ook in het creëren van een klantgerichte en enthousiasmerende werkomgeving,
zodat werknemers in een Flow kunnen komen en hun best effort inzetten voor het bedrijf. Maar
hoe creëer je Flow in een organisatie?
Creëren van Flow start met plezier
Blauw is op zoek gegaan naar de antecedenten en
voorspellers van Flow, om daarmee aan te geven hoe
arbeidsvreugde én bedrijfsprestaties hand in hand gaan. Op
basis van een kwantitatieve studie onder ruim 1200
werkende Nederlanders blijkt een aantal factoren bepalend
te zijn voor het ontstaan van Flow. De belangrijkste
voorspeller is de hoeveelheid plezier die men heeft.
Wanneer mensen met plezier naar hun werk gaan en met
plezier aan het werk zijn, ervaren zij veel vaker Flow op de werkplek. Aansprekende taken zorgen
ervoor dat de werknemer er helemaal in opgaat! Plezier houdt ook nauw verband met genieten,
en dat gaat veel dieper dan een leuke taak. Bij genieten van je baan gaat het om het gevoel goed
te doen, bijvoorbeeld in het helpen van mensen of het bijstaan van collega’s. Wanneer plezier en
genieten op zichzelf staan ben je er als organisatie echter nog niet. De kracht van plezier en
genieten wordt versterkt als medewerkers hun werkzaamheden zien in het kader van het hogere
doel van de organisatie. Wat is het hogere doel dat de organisatie nastreeft en wat is de
individuele bijdrage van iedere medewerker aan het hogere doel? Bijna alle organisaties werken
met, en voor klanten en willen hun klant centraal stellen. Het kan dus bijna niet anders dan dat
het hogere doel een op de klant gericht doel is. Eensgezind genieten van het werk is een
wezenlijke, maar niet gemakkelijk te beïnvloeden aanjager van Flow, die het nodige geduld zal
vergen. De andere factoren zijn gelukkig veel beter te managen in een bedrijf!
Ruimte en vertrouwen
De tweede voorspeller van Flow is de hoeveelheid ruimte en vertrouwen die men ervaart in de
werkomgeving. Hieronder valt het vertrouwen en waardering vanuit het management in en voor
de kwaliteiten van de werknemer en de betrokkenheid van de werknemer bij beslissingen. Maar
ook het gevoel van autonomie is van belang, de vrijheid die mensen krijgen om ideeën in te
brengen en de ruimte die medewerkers krijgen om fouten te maken. Als laatste speelt de
waardering voor de persoonlijke prestaties en het gevoel dat de medewerker belangrijk is voor
de organisatie een belangrijke rol in het creëren van een werkomgeving van ruimte en
vertrouwen.
Vooral de kracht van autonomie mag niet onderschat worden (autonomie hangt ook samen met
andere voorspellers van Flow, die later aan bod komen). Autonomie wordt gestimuleerd in een
werkomgeving waar de medewerker verantwoordelijkheid krijgt om zijn of haar taken uit te voeren
met daarbij een goede balans in de sturing van de leidinggevende. Hier liggen relevante
raakvlakken met klantgerichtheid. De autonomie die een medewerker ervaart en de ruimte die hij
krijgt binnen het bedrijf, leiden tot meer ruimte voor een optimale klantbediening. Wanneer
werknemers meer vrijheid en vertrouwen (oftewel autonomie) krijgen vanuit de organisatie,
kunnen werknemers ook meer tijd en vrijheid nemen om klantgerichter te werken. En dat werkt
Flow verhogend!
'Ruimte voor klantgerichtheid' en Flow
6
Flow: zeer weinig (1) - zeer vaak (7)
5,5
5
4,5
4
3,5
3
zeer mee mee oneens
oneens
neutraal
mee eens
zeer mee
eens
Stelling: ik heb genoeg ruimte om klanten te helpen
Grafiek 1: Invloed van ‘ruimte voor klantgerichtheid’ op Flow
Uiteraard spelen leidinggevenden een belangrijke rol in het creëren van een werkomgeving van
waardering en vertrouwen. Zij kunnen veel invloed uitoefenen op de bedrijfscultuur en zijn de spil
in de organisatie! Een leidinggevende kan eigenhandig veel waardering en vertrouwen creëren
bij zijn werknemers.
Aan ruimte en vertrouwen kunnen bedrijven op een doelgerichte manier schaven zodat
werknemers gefaciliteerd worden om vaker in een Flow te raken! Een relevant initiatief vanuit de
overheid is bijvoorbeeld ‘Het Nieuwe Werken’. Daarin speelt autonomie een belangrijke rol,
bijvoorbeeld in de keuze van werkplek en werktijd. Medewerkers kunnen er in steeds meer
bedrijven voor kiezen een dagje thuis te werken in zelfgekozen uren, hetgeen de vrijheid van
medewerkers
enorm
vergroot.
Hierdoor
ontstaat
een
groter
gevoel
van
eigen
verantwoordelijkheid voor het werk en het gevoel dat het bedrijf vertrouwen heeft in de
werknemers.
Mastery
De volgende voorspeller van Flow in de orde van relevantie is “mastery”, de mogelijkheid voor
werknemers om hun vaardigheden te ontwikkelen. Dit is een van de pijlers van de Drive theorie
van Dan Pink. Deze theorie stelt dat de motivatie van mensen voornamelijk intrinsiek bepaald is
en omhoog gaat wanneer zij genoeg ruimte krijgen om zichzelf te ontwikkelen, autonoom kunnen
werken en het hogere doel van hun werk inzien. Extrinsieke motivatie, zoals beloning, speelt
slechts een marginale rol in de motivatie van werknemers en ook in het ontstaan van Flow, blijkt
uit het onderzoek. Mastery heeft door de motivationele werking een veel grotere voorspellende
waarde op Flow. Werknemers raken sneller in een Flow wanneer zij de ruimte krijgen om zichzelf
te ontwikkelen. Zolang taken uitdagend zijn blijft de baan interessant voor de werknemer, is er
motivatie om de taken steeds beter uit te voeren en wordt de vaardigheid op de taken vergroot.
De drang naar uitdaging is een belangrijk onderdeel van het ontstaan van Flow. Wanneer een
werknemer te makkelijke taken heeft zal zijn of haar baan snel gaan vervelen en raakt de
medewerker eerder ongemotiveerd. De kans is groot dat die minder zijn of haar best zal gaan
doen en wellicht niet lang loyaal zal blijven aan de werkgever.
Uit traditionele medewerkeronderzoeken weten we al veel over tevredenheid over loopbaan- en
doorgroeimogelijkheden, maar mastery is méér dan dat. Het gaat immers niet alleen om formele
mogelijkheden waar medewerkers gebruik van kunnen maken, maar meer om de ervaren
mogelijkheden voor persoonlijke ontwikkeling. Een behoefte die volgens Dan Pink een stap
dieper gaat in de menselijke psyche.
Mastery kan dus verbeterd worden door werknemers te blijven uitdagen en gerichte
mogelijkheden tot persoonlijke ontwikkeling aan te bieden! Een mooie mogelijkheid om hier in de
praktijk invulling aan te geven is bijvoorbeeld ‘job crafting’, een nieuwe techniek die recent is
ontwikkeld aan de Erasmus Universiteit. Dit houdt in dat werknemers hun eigen baan kunnen
(her)ontwerpen, waarin werknemers het gewenste niveau van mastery en autonomie kunnen
aangeven. De werknemer kan zijn of haar taken en de manier van samenwerking binnen het
bedrijf aanpassen. Hierdoor zijn er meer mensen die doen waar zij goed in zijn en waar ze zich
op hun plek voelen in de organisatie. Dat zal uiteindelijk een positieve werking hebben op het
bedrijfsresultaat. Bijkomend positief effect is dat de werknemers sneller het hogere doel in de
baan kunnen ervaren door zich meer te identificeren met het werk.
Behalve dat mensen zichzelf kunnen ontwikkelen, is het voor het ontstaan van Flow minstens zo
belangrijk dat mensen precies weten wat er van ze verwacht wordt. Aan de hand van een
duidelijke taakomschrijving kunnen werknemers zich vastbijten in hun werk en hier veel
waardering en motivatie uithalen. We kennen allemaal de momenten dat we niet weten waar we
moeten beginnen met een taak en deze taak daardoor veel vertraging oploopt. Door een heldere
taakomschrijving valt dit sterk te verbeteren, zeker wanneer we daar regelmatig (positieve)
feedback op ontvangen. Daarmee is de brug gemaakt naar de laatste, misschien wel meest
onderschatte voorspeller van Flow.
Enthousiasme en Feedback
De vierde voorspeller van Flow is een enthousiaste werkomgeving. Wanneer medewerkers veel
te maken hebben met enthousiaste collega’s en klanten heeft dit een zodanig effect dat de
werknemers sneller in een Flow raken. Er is een spillover effect van het enthousiasme van
collega’s en klanten op de werknemers, maar ook andersom: klanten en collega’s worden ook
enthousiaster wanneer werknemers vaker in een Flow zitten. Dit is niet alleen positief voor de
werksfeer in het bedrijf maar heeft een indirect effect op het bedrijfsresultaat. Medewerkers gaan
klantgerichter te werk gaan als zij in een staat van Flow verkeren en maken hun klanten ook een
stuk enthousiaster.
Positieve feedback speelt een belangrijke rol in het creëren van een enthousiaste werkomgeving.
Barbara Fredrickson gaat daar in haar boeken over happiness dieper op in, zij legt uit dat de
verhouding tussen het aantal positieve en negatieve ervaringsmomenten belangrijk is voor
bijvoorbeeld de mentale weerbaarheid, de creativiteit op de werkplek en het sociale contact
tussen mensen. Positieve feedback en het krijgen van complimenten hebben de grootste relatie
met Flow. Door vaker een steuntje in de rug te krijgen over je werkprestaties, ervaar je de
werkomgeving eerder als positief en enthousiast en zul je ook vaker in een Flow komen. In de
praktijk ligt de focus vaak op zaken die verbeterd moeten worden (denk aan het gros van de
beoordelingsgesprekken),
terwijl
positieve
effectiever is. Negatieve feedback helpt wel
alleen als het op een opbouwende manier
wordt.
Een
leidinggevende
dient
zich
te
feedback veel
Van de werkende Nederlanders
geeft 53% aan regelmatig
complimenten van collega’s te
krijgen. Opvallend is dat slechts
38% aangeeft complimenten te
krijgen van hun leidinggevende!
degelijk, maar
gebracht
realiseren dat
juist ook de informele en kleine complimenten
tussendoor
een sterk effect kunnen hebben. Input daarvoor
kan natuurlijk
ook bij collega’s of klanten (zoals NPS metingen) verkregen worden. De complimenten die zij
geven dragen ook bij aan een sterker gevoel van Flow.
Flow: zeer weinig (1) - zeer vaak (7)
Complimenten en Flow
6
5,5
Leidinggevende
5
Directe collega
Klanten (intern/extern)
4,5
Zelf complimenten geven
4
(vrijwel)
nooit
soms
regelmatig
vaak
In hoeverre ontvangt u wel eens complimenten van...
En in hoeverre geeft u zelf wel eens complimenten?
Grafiek 2: Invloed van complimenten op Flow
Niet alleen het ontvangen van complimenten, maar ook het zelf uitdelen van complimenten, blijkt
van invloed op Flow te zijn. Het stimuleert medewerkers om bewust stil te staan bij positieve
momenten op een dag, waar zowel de gever als de ontvanger een goed gevoel aan overhouden.
Op die manier helpen medewerkers actief mee aan het ontwikkelen van een positieve en
enthousiaste werkomgeving.
Naarmate werknemers vaker feedback ontvangen, raken zij vaker in een Flow. Opmerkelijk is dat
meer dan 50% van de werkende Nederlanders maximaal één keer per jaar een persoonlijke
evaluatie krijgt; één op de acht zelfs maar eens in de twee jaar! Dit levert meteen
aanknopingspunten voor interne verbetering bij bedrijven, door bijvoorbeeld meer ruimte te
creëren voor korte evaluatiemomenten, die een positieve insteek hebben en zijn gericht op
persoonlijke ontwikkeling. Het is belangrijk om een cultuur te creëren waar aandacht is voor
kleine, korte feedbackmomenten. Feedback moet meer onderdeel worden van de bedrijfscultuur.
Zo kan er stilgestaan worden bij successen en kan er gewezen worden op verantwoordelijkheden.
6
Feedback en Flow
Flow: zeer weinig (1) - zeer
vaak (7)
5,5
5
4,5
4
1x per twee 1x per jaar
jaar of
minder vaak
1x per
halfjaar
1x per
kwartaal
1x per
maand
1x per week
of vaker
Hoe vaak worden uw persoonlijke prestaties geëvalueerd?
Grafiek 3: Invloed van frequentie van feedback op Flow
Bij Blauw Research worden teamvergaderingen vaak gestart met een “rondje positief”, waarbij
ieder teamlid vertelt over iets in de afgelopen tijd wat diegene als positief heeft ervaren. Vaak
worden daarbij complimenten uitgedeeld aan teamleden die geholpen hebben om dat te
realiseren. Op deze eenvoudige manier ontstaat er een positieve werksfeer, wat een belangrijke
voorwaarde is voor het ontstaan van Flow. Daarnaast worden maandelijks ‘pluimen’ uitgedeeld.
Medewerkers kunnen elkaar nomineren voor een pluim door de teammanager te informeren, die
dit bespreekt in het managementoverleg. Vervolgens wordt de werknemer beloond worden voor
het gedane werk in een moment waarbij alle collega’s aanwezig zijn. Werknemers voelen op die
manier een enorme waardering voor hun persoonlijke inzet en zullen hierdoor gemotiveerd en
geënthousiasmeerd worden.
Van NPS naar eNPS
We kennen allemaal de klantgerichte organisaties waarbij callcenter medewerkers al direct na
afronding van een klantgesprek beoordeeld worden op vriendelijkheid en klantgerichtheid.
Klagende én enthousiaste klanten worden teruggebeld, omdat beide groepen relevante input
kunnen geven. Deze closed-loop feedback systemen (veelal met behulp van NPS metingen)
hebben sterk bijgedragen aan meer transparantie in bedrijven. Gek eigenlijk dat dit niet geldt voor
medewerkerfeedback. Stelt de organisatie (met al haar processen en lijnmanagers) haar
medewerkers eigenlijk wel in staat om datgene te doen wat van hen gevraagd wordt? Of wordt
de de stem van de medewerker structureel genegeerd?
Er is nog veel te winnen op weg naar het daadwerkelijk centraal stellen van klanten. Closed-loop
medewerkerfeedback is daarbij een missing link. Medewerkers zouden regelmatig met elkaar in
gesprek moeten gaan over die voorwaarden, die nodig zijn om hen te faciliteren om enthousiast
(in een Flow) te raken en klantgericht te werk te gaan. Er is een ‘employee NPS’ (eNPS) of, beter
nog, Flow-maat nodig. In het voorgaande hebben we aangetoond dat de Flow Drivers betrekking
hebben op een breder en ander spectrum binnen de organisatie dan de traditionele MTOaspecten.
MTO overboord?
Moet het traditionele MTO dan overboord? Zeker niet, een aantal MTO-prestatiegebieden heeft
wel degelijk een aanvullende bijdrage in het ontstaan van Flow. Denk aan tevredenheid over de
werkplek, de werkomstandigheden, de werkzaamheden en de samenwerking met directe
collega’s. En zaken als bedrijfscultuur en werksfeer, hangen nauw samen met Flow-voorwaarden
als waardering en vertrouwen.
Maar een MTO is vrijwel altijd erg lang. En de feedback van medewerkers kan veel relevanter
worden gemaakt, als het frequenter en met een business gerelateerde focus wordt uitgevraagd.
Zodat klantgerichtheid een terugkerend onderwerp op de teamagenda wordt; vanuit klant én
medewerkerperspectief!
1.1
Flow Manager
Wilt u een begin maken om de kloof tussen Customer Experience en Human Resource
Management te overbruggen? Door vaker en gericht te luisteren naar de ervaringen en meningen
van medewerkers? Neem dan contact op met Gaby Remmers of Els Molenaar van Blauw
Research.
Achtergrond van het onderzoek
Blauw Research heeft in maart 2013 een onderzoek afgenomen bij een representatieve
steekproef van ruim 1200 werkende Nederlanders. Het doel van dit onderzoek was het
vaststellen van de waarde en de drivers van Flow, in vergelijking tot traditionele concepten
binnen medewerkertevredenheidsonderzoek, en de relatie met klantgerichtheid.
Blauw Research
Weena 125
3013 CK Rotterdam
010-4000900
[email protected]