2004-19649-SV Transformatietraject sector SV

NOTA voor burgemeester en wethouders
Onderwerp: transformatietraject SV
Notanr:
Datum:
Sector:
Portefeuillehouder:
2004.19649
13-09-2004
SV/SH
Doornebos
Agenda B&W
21-09-2004
Besluit:
1. voorlopig in te stemmen met de voorstellen inzake een transformatietraject voor de sector Sociale
Voorzieningen;
2. in principe akkoord te gaan met het voorstel voor aanpassing van de organisatiestructuur van de sector
Sociale Voorzieningen per 1 november 2004;
3. de Ondernemingsraad te verzoeken over bovengenoemde voorstellen advies uit te brengen;
4. het Georganiseerd Overleg te informeren over het voorgenomen transformatietraject;
5. in te stemmen met het voorstel om ter dekking van de kosten van het transformatietraject € 110.000,- ten
laste te brengen van de reserve FWI;
6. onder voorbehoud van instemming door de Ondernemingsraad het sectorhoofd Sociale Voorzieningen
opdracht te verstrekken voor 15 november 2004 te komen met een projectplan voor het voorgestelde
transformatietraject;
7. dit besluit openbaar te maken nadat het Georganiseerd Overleg is geïnformeerd.
OPENBAARMAKING:
Dit besluit openbaar te maken nadat het Georganiseerd Overleg geïnformeerd.
COMMUNICATIE:
…
FINANCIELE ASPECTEN:
Financiële gevolgen voor de gemeente:
Ja
Gevolgen worden opgevangen door:
Binnen het desbetreffende productbudget
Reserves/voorzieningen van de sector
TOELICHTING/OVERWEGINGEN:
Inleiding
De omgeving van de sector Sociale Voorzienìngen, alsmede de inrichting van de sociale zekerheid in
Nederland verandert in hoog tempo. Door de invoering van de WWB ligt het financiële afbreukrisico van een
eventuele onjuiste of ineffectieve uitvoering bij de gemeente. Geconstateerd wordt dat cultuur, organisatie en
inrichting van SV op deze nieuwe uitdagingen onvoldoende toegerust zijn. Voorgesteld wordt om per 1
november 2004 de organisatiestructuur van de sector voor de korte termijn aan te passen. Daarop
aansluitend wordt voorgesteld de visie, missie, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden door middel
van het uitvoeren van een transformatietraject te herdefiniëren en de bedrijfscultuur en werkwijzen
dienovereenkomstig te transformeren. Het voorgestelde transformatietraject leidt tot een meer
resultaatgerichte cultuur en organisatiestructuur per ultimo december 2005.
Beoogd resultaat
1.Tussentijdse aanpassing van de organisatiestructuur per 1 november 2004 ten dienste van de
ontwikkelbaarheid van het Werk Loont-project.
2.De heersende cultuurstijlen van de sector zijn geanalyseerd en er is een gewenste cultuur gedefinieerd,
gekoppeld aan een plan van aanpak.
3.Er is inzicht in en draagvlak voor een op de realisatie van de missie en visie gerichte sectorcultuur.
4.De missie, visie, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de sector zijn bepaald en bestuurlijk
vastgesteld.
Vervolg
Notanr:
Error! Reference source not found.
Onderwerp:
Error! Reference source not found.
5.Er is bij de afronding van het Werk Loont-project een organisatiestructuur die recht doet aan de missie en
visie van de sector.
6.
Er zijn functieomschrijvingen en competentieprofielen vastgesteld en gewaardeerd.
7. De plaatsing, eventuele uitplaatsing en eventuele werving van functionarissen is voltooid.
8.De resultaten van het ontwikkelingsproject Werk Loont zijn geïmplementeerd en geïncorporeerd in de
nieuwe organisatiestructuur en -cultuur.
Kader
1.
De wet Structuur Uitvoering Werk en Inkomen, per 1 januari 2002 van kracht.
2.
Het sectorverbeterplan Sociale Voorzieningen, afgerond in september 2002.
3.
Het beleidsplan Wet Werk en Bijstand, vastgesteld door de raad per april 2004.
4.
Het projectplan Werk Loont, vastgesteld door de raad per april 2004.
5.Kisss-Rapportage (audit kwaliteitsmodel overheidsorganisaties) inzake de sector Sociale Voorzieningen
van juni 2004.
6. De Wet Maatschappelijke Ondersteuning, naar verwachting ingevoerd per 1 januari 2006.
Argumenten
Door de veranderde verantwoordelijkheid inzake de uitvoering van de WWB is het zo snel mogelijk
realiseren van zelfredzaamheid van cliënten voor medewerkers van de sector SV het leidend principe
geworden in het werk. Inhoudelijk worden daarvoor voorwaarden gecreëerd in het projectplan Werk Loont.
Een integrale herdefiniëring van de missie, visie en taken van de sector is voorwaarde voor bestendiging van
de nieuwe aanpak op lange termijn. Heersende cultuurstijlen kunnen daar belemmerend in werken en
dienen in kaart gebracht en aangepakt te worden. Daarnaast is een herbezinning noodzakelijk op de
organisatie van de activiteiten van de sector, waarin het primair proces centraal staat.
Draagvlak
Het projectplan Werk Loont is door de raad geaccordeerd. De nieuwe aanpak die Werk Loont voorstaat
wordt door een meerderheid van de medewerkers onderschreven. Ook de Kliëntenraad heeft zich achter de
uitvoering van het nieuwe beleid gesteld. In de ketendienstverlening sociale zekerheid wordt met betrokken
partners (CWI en UWV) op dit moment het aanvraagwerkproces (aansluitend op de principes van Werk
Loont) geherdefinieerd.
Financiële consequenties
Voorgesteld wordt de benodigde projectmiddelen deels te dekken uit de reguliere begroting SV en deels ten
laste te brengen van de reserve FWI.
Aanpak/uitvoering
Voor aanpak en uitvoering, alsmede voor een uitgebreide toelichting op de aanleiding en doelstelling, wordt
u verwezen naar bijgevoegd startmemo.
2
Vervolg
Error! Reference source not found.
Error! Reference source not found.
Notanr:
Onderwerp:
De WEIDE Wereld in
Startmemo transformatietraject sector Sociale Voorzieningen.
Status
Versie
Datum
Auteur
:
:
:
:
Voorstel voor het bestuur.
1
13 september 2004
Simon Borst
1. Naam initiatief.
“De WEIDE Wereld in”; Met deze slogan wil de sector SV uitdrukking geven aan de omvang en
doelstellingen van het hieronder voorgestelde organisatie- en cultuurverbeteringsproces.
WEIDE is zowel de afkorting van “Werk En Inkomen Deventer”, als (in samenhang met ‘de wereld in’) een
benoeming van het beoogde resultaat: met dit veranderingsproces beoogt de sector SV een meer
geïntegreerde, geaccepteerde en beter toegeruste regievoerder en partner te worden op de arbeidsmarkt en
in de SUWI-dienstverleningsketen (SUWI= Structuur Uitvoering Werk en Inkomen).
2. Aanleiding.
De omgeving van de sector Sociale Voorzieningen verandert nog altijd in een hoog tempo.
In belangrijke mate wordt dat ingegeven door een veranderend maatschappijbeeld en, meer specifiek, een
gewijzigde kijk op de cliënten waarvoor de sector verantwoordelijk is. De veranderde opvattingen en
verwachtingen zijn in de gemeente Deventer recent vertaald naar ambities en doelstellingen in het
beleidsplan Wet Werk en Bijstand (WWB) en het projectplan Werk Loont.
In relatief korte tijd is er sprake geweest van een wezenlijke accentverschuiving, waarbij cliënten
gestimuleerd worden om zo snel en duurzaam mogelijk in hun eigen inkomen te voorzien (doel), met een
financiële basis (de rechtmatige verstrekking van uitkeringen) als middel. Dit alles op grond van een
mensbeeld dat het talent en de mogelijkheden van mensen benadrukt en dat mensen niet gevangen houdt
in voorzieningen. Het zo snel mogelijk realiseren van zelfredzaamheid is voor medewerkers van de sector
SV het leidende principe geworden in het contact met cliënten. Niet alleen als het om werken gaat, maar
bijvoorbeeld ook bij het beheer van de eigen financiën (vorm krijgend in schuldhulpverlening en
budgetbegeleiding). Eerdere projecten als MNW (Maatschappelijk Nuttige Werkzaamheden) hebben nuttige
ervaringen opgeleverd en aangetoond dat met een juiste benadering veel mogelijk is.
Nodig is het een halt toe te roepen aan de versnippering van dienstverlening op het gebied van
arbeidsmarktbemiddeling en sociale zekerheid. Het Centrum voor Werk en Inkomen (CWI), de
Uitvoeringsorganisatie Werknemers Verzekeringen (UWV) en gemeente dienen direct aansluitend aan
elkaar hun dienstverlening te organiseren, waarbij accurate doorgeleiding van de cliënt naar werk centraal
staat..
Een eerste stap daartoe is in Deventer recentelijk gerealiseerd door de gezamenlijke huisvesting van CWI,
UWV en gemeente in één fysiek en herkenbaar bedrijfsverzamelgebouw voor Werk en Inkomen, WerkPoort
geheten. Dit bedrijfsverzamelgebouw optimaliseert de kansen voor afstemming en samenwerking en zal
moeten leiden tot een hoger rendement van de gezamenlijke inspanningen, onder andere middels integratie
van werkprocessen en het verkorten van de lijnen voor cliënten.
Het inzetten op zelfredzaamheid krijgt vanaf mei 2004 in de ontwikkeling en uitvoering van het werk gestalte
in het Werk Loont-project, tot de aanpak waarvan de gemeenteraad in april 2004 heeft besloten. In het Werk
Loont project zal de rol van de sector SV als organisator en hoofdaannemer ontwikkeld moeten worden en
3
Vervolg
Notanr:
Error! Reference source not found.
Onderwerp:
Error! Reference source not found.
daarin zal sprake zijn van zowel strategische partners, als van samenwerkingsverbanden die vanuit enkel
tactische en/of operationele doelstellingen worden aangegaan.
Aansluitend op het vergroten van mogelijkheden van mensen, die tot nu toe op een uitkering waren
aangewezen, zal de huidige sector SV zich meer moeten gaan richten op de lobby richting en regie van
beïnvloedbare factoren in de arbeidsmarkt. Rechtstreekse contacten met werkgevers,
werkgeversorganisaties en sector organisaties maken daar onderdeel van uit.
Die regie krijgt echter ook gestalte in de inkoop van resultaatgerichte reïntegratietrajecten voor
uitkeringsafhankelijke cliënten. SV voert voor (en in samenspraak met) haar cliënten de regie over het uit te
voeren reïntegratietraject en heeft de verantwoordelijkheid voor het resultaat van deze trajecten.
Reïntegratiebedrijven worden op een zakelijke en transparante wijze afgerekend op de gemaakte afspraken.
Dit vraagt van medewerkers van de sector een andere rolopvatting en de ontwikkeling van (deels nieuwe)
competenties als klantgerichtheid, resultaatgerichtheid, samenwerken en organisatiesensitiviteit. Daarnaast
is van belang kennis van en vaardigheid in diagnostiek, kennis van de arbeidsmarkt en toe te passen
reïntegratie-instrumenten en vooral inzicht en vertrouwen in de mogelijkheden, talenten en matchbaarheid
van cliënten. Een herbezinning op de organisatie van de activiteiten in het primaire proces is in dit verband
noodzakelijk.
Met het vaststellen van de Werk Loont-visie en het aansluitend initiëren van het Werk Loontontwikkelingsproject, is een belangrijke basis gelegd voor veel van de benodigde veranderingen.
De huidige functies en organisatiestructuur van de sector SV zijn op deze nieuwe omstandigheden echter
onvoldoende toegesneden. Om een voorbeeld te noemen; in de huidige organieke vormgeving zijn de
bijstandsconsulent (casemanager) en trajectconsulent (analyse & diagnose en trajectbegeleiding) niet alleen
niet binnen hetzelfde team, maar ook niet binnen dezelfde afdeling werkzaam.
Dit is, zo blijkt, niet optimaal voor de benodigde afstemming tussen deze functiegroepen, nadelig voor de
integraliteit in de klantgerichtheid en een belangrijke belemmerende factor voor de doorontwikkeling van
Werk Loont. In dit projectplan is dan ook een voorstel opgenomen om op korte termijn de omvang en
indeling van de afdelingen in het primaire proces te wijzigen.
Al op korte termijn is dus een eerste aanpassing in de organisatiestructuur wenselijk teneinde de
slaagkansen van Werk Loont al in de ontwikkelingsfase te optimaliseren. Het project Werk Loont is voltooid
op 31 december 2006. Dan moet het systeem Werk Loont in al zijn facetten operationeel zijn. Dan ook dient
het hier voorgestelde transformatieproces met daarin de elementen cultuur, missie, visie en taken,
functieopbouw en sturingsmodel volledig voltooid en geïmplementeerd te zijn.
Naast bovengenoemde redenen mogen ook een aantal autonome ontwikkelingen niet onvermeld blijven,
aangezien zij (mede) aanleiding zijn (of van belang zijn) voor de noodzaak en wenselijkheid van de in deze
notitie vermelde voorstellen:
Sectorverbeterplan Sociale Voorzieningen
In juli 2000 heeft het college van B&W het Sectorverbeterplan Sociale Voorzieningen vastgesteld. Hiermee
startte een integraal kwaliteitsverbeteringstraject voor deze sector. De primaire processen zijn opnieuw
geordend, het teamgericht werken is ingevoerd en de structuur van de sector is aangepast. In september
2002 is het sectorverbeterplan afgerond met een aanpassing van de organisatie, die aansloot op de
kerntaken en het ontwikkelingsstadium van de sector in dat tijdsgewricht. Uitgangspunt daarbij was dat
verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie werden gelegd. Ter ondersteuning van het
teamgericht werken is daarbij de functie van teamleider geïntroduceerd.
Een tweede belangrijke invalshoek bij de in 2002 gekozen structuur is dat deze keten georiënteerd is en op
termijn relatief gemakkelijk in te passen moet zijn in het concept van het Bedrijfsverzamelgebouw. In mei
2002 heeft het college van Burgemeester en Wethouders een nieuw organisatiemodel vastgesteld vanaf 1
4
Vervolg
Notanr:
Error! Reference source not found.
Onderwerp:
Error! Reference source not found.
juli 2002 (aangepast per september 2002) en een denkrichting voor de middellange termijn, uitgaande van
de realisatie van een integraal bedrijfsverzamelgebouw.
De nu benoemde voorstellen voor organieke wijziging zijn gedefinieerd in de lijn van die indertijd
neergelegde denkrichting.
Cultuurstijlen.
In april 2004 is een zelfanalyse en audit uitgevoerd inzake het verbeterprogramma KISSS. Eén van de
belangrijke gemeenschappelijk gedeelde conclusies van deze audit is dat diverse aspecten van cultuur in de
organisatie op dit moment nog slechts activiteit georiënteerd zijn. Er is niet of onvoldoende sprake van
gedeelde normen en waarden. Waargenomen cultuurstijlen zijn niet altijd resultaatgeoriënteerd.
Procesoriëntatie lijkt belangrijker dan effectiviteit. De eigen werkorganisatie wordt belangrijker geacht dan
betrouwbaarheid in de keten. Afdelingen en medewerkers zijn ten opzichte van elkaar niet altijd gefocust op
resultaatgerichte samenhang. Ook de basishouding inzake vernieuwing en ketengerichtheid verdient
aandacht.
Cultuur en cultuurstijlen zijn sterk van invloed op de aansturing en het functioneren van een organisatie,
waarbij bovendien sprake is van een correlatie met gewenste nieuwe competenties. In het licht van de
gewenste veranderingen dient cultuur daarom een belangrijk accent te krijgen. Na een analyse van de
bestaande cultuurstijlen zal door het management de gewenste cultuur gedefinieerd moeten worden in de
lijn van de in deze notitie beschreven resultaten en doelstellingen.
WWB en Werk Loont
Per 1 januari 2004 is de Wet Werk en Bijstand van kracht geworden, waarbij de gemeente de volledige
(financiële) verantwoordelijkheid draagt voor cliënten die een beroep doen op de bijstand. Invoering van de
WWB is bovendien gepaard gegaan met vergaande deregulering.
College en gemeenteraad hebben per april 2004 besloten dat het Werk Loont-systeem als beleidskader
gehanteerd moet worden voor de uitvoering van de WWB. Het Werk Loont-systeem zet werk,
uitkeringsonafhankelijkheid, begeleiding en wederkerigheid centraal in de benadering van
uitkeringsgerechtigden.
Werk Loont is daarmee het leidende systeem voor de uitvoering van de werkzaamheden van en door SV.
De looptijd van het Werk Loont-project, dat vorm geeft aan het ontwikkelingstraject voor het Werk Loontsysteem, is van 1 mei 2004 tot 31 december 2006. Het is van groot belang dat de organisatiestructuur van
de sector op korte termijn zodanig gewijzigd en toegerust wordt dat de ontwikkeling van het Werk Loontsysteem optimaal mogelijk en ondersteund wordt. Om daadkrachtiger te kunnen sturen op de resultaten en
de procesketen die daaraan ten grondslag ligt en de lijnen zo kort mogelijk te houden, dienen de teams die
belast zijn met de primaire processen in één afdeling te worden ondergebracht.
Project Werken naar Resultaat
Gemeentebreed wordt ingezet op resultaatgericht werken. Dat krijgt vorm in de deelprojecten basisprofielen,
competentieprofielen, personele jaarcyclus en uiteindelijk beloning. In het transformatietraject van de sector
SV zal worden aangesloten bij de doelstellingen, de werkwijze en het tijdspad van deze gemeentebrede
deelprojecten.
Andere wettelijke wijzigingen
Per 1 januari 2002 is de Wet Structuur Uitvoering Werk en Inkomen (SUWI) ingevoerd. Een belangrijk
element in deze wet is de integrale samenwerking tussen ketenpartners op het gebied van Werk en
Inkomen. Een ander element is de introductie van het verplicht aanbesteden van reïntegratieactiviteiten ten
behoeve van werkzoekenden. Inmiddels is per 1 juli 2004 het Bedrijfsverzamelgebouw integraal
5
Vervolg
Notanr:
Error! Reference source not found.
Onderwerp:
Error! Reference source not found.
gerealiseerd. Door de betrokken partners, te weten gemeente, CWI en UWV is een gemeenschappelijk
dienstverleningsconcept opgesteld.
De veranderingen in het wettelijk kader voor de uitvoering van de taken van de sector SV vragen om:
- (keten)samenwerking met andere partijen
- resultaatgericht werken,
- risicobeheersing en
- efficiency en effectiviteit.
De wet SUWI geeft het kader aan van samenwerking in de keten. In het vastgestelde
dienstverleningsconcept is de klant de maat der dingen. Alle werkprocessen, alsmede de bestaande
bedrijfsculturen, dienen daar integraal op aangepast te worden. Zowel de gemeente als het CWI en UWV
hebben daarvoor al eerder hun commitment uitgesproken.
De wet SUWI, alsmede het toenemende belang van Europese regelgeving, houdt ook in dat de sector zich
op een andere wijze dan voorheen dient te verhouden tot reïntegratiebedrijven. Aanbesteden is verplicht. Er
worden transparante prijs- en resultaatafspraken gemaakt die leidend zijn voor de uitvoering van het werk.
Met de invoering van de WWB is de ID- en de WIW-regeling beëindigd. Dat betekent dat, zowel vanuit
juridische als inhoudelijke achtergronden, ook de verhouding met Sallcon geherdefinieerd moet worden.
De financiële eindverantwoordelijkheid die de WWB voor de gemeente met zich meebrengt heeft ingrijpende
gevolgen voor de positie van de sector binnen de gemeentelijke organisatie. Voor invoering van de WWB
gaf de sector in medebewind met de rijksoverheid uitvoering aan de Algemene Bijstandswet. Het risico van
de gemeente was beperkt tot 25% van de uitgaven. Nu is de gemeente zelfstandig (ook financieel)
verantwoordelijk voor de uitvoering van de WWB. Schadelastbeperking (zowel op korte als langere termijn)
door de sector SV (en haar ketenpartners) heeft een rechtstreekse invloed op de gemeentebegroting (waarin
het totale aandeel sociale zekerheid inmiddels ongeveer 30% beslaat).
Naar verwachting per 1 januari 2006 wordt de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO) van kracht. De
WMO zal de “lichtere vormen van hulp en ondersteuning” door gemeenten laten organiseren. Het kabinet
heeft hierbij het voornemen om delen van de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ), de gehele
Welzijnswet en de Wet voorzieningen gehandicapten (WVG) in de WMO te integreren. De gemeente (sector
WCO) heeft stappen gezet om met relevante partijen in Deventer te komen tot een integrale en
resultaatgerichte aanpak op het terrein van Wonen-Welzijn-Zorg. De komst van de WMO, de demografische
ontwikkelingen (vergrijzing), het extramuraliseringsvraagstuk en de daaruit voortvloeiende woon- welzijnzorgarrangementen zullen ingrijpende gevolgen hebben op dit terrein voor burgers, organisaties en
gemeente. De groepen waarop deze wetswijziging betrekking heeft komen in belangrijke mate overeen met
de cliëntgroepen waarop de sector zich op grond van WWB en plaatselijk beleid richt. Het gaat dan vooral
om cliënten die in eerste instantie aangewezen zijn op zorg en sociale activering. Het ligt dan ook in de rede
dat in de organisatie van de nieuwe gemeentelijke WMO-taken, de sector SV een rol gaat spelen teneinde
synergie en integraliteit te realiseren.
Koppeling van de WMO-doelstellingen en –taken aan die van de WWB/Werk Loont bieden zowel kansen als
bedreigingen; een meer integrale benadering en aanpak wordt mogelijk, maar ook loert het gevaar van
verstrengeling van belangen en onduidelijkheid over doelstellingen. In de verdere uitwerking van het WMObeleid en de inrichting van het daaraan verbonden logistieke proces, zal dit dilemma constant in
ogenschouw moeten worden blijven genomen.
3. Verandernoodzaak: de huidige situatie in perspectief.
De sector SV ziet zich door de bovengenoemde oorzaken opnieuw (en nog steeds) voor een aanzienlijke
opgave en uitdaging gesteld. Een herkenbare, realistische, dragende en ambitieuze visie is daarvoor
onontbeerlijk; herdefiniëring van de visie en missie zoals indertijd in 2000 vastgelegd in het
6
Vervolg
Notanr:
Error! Reference source not found.
Onderwerp:
Error! Reference source not found.
sectorverbeterplan, is noodzakelijk om een optimale benutting van mogelijkheden en kansen, alsmede
beheersing van risico’s mogelijk, te maken.
Organieke aanpassingen op de korte en middellange termijn zijn bovendien geïndiceerd. In de huidige
situatie zijn taken over de verschillende afdelingen verdeeld, op grond van niet meer actuele uitgangspunten.
Hierdoor wordt een resultaatgerichte en productieve (efficiënte en effectieve) sturing door leidinggevenden
en medewerkers slechts (te) beperkt ondersteund. Door de huidige verdeling van taken over
organisatieonderdelen ontstaat frictieverlies als gevolg van overdrachtsmomenten waardoor het integrale
zicht op de klant minder scherp is dan in de nieuwe context nodig is.
De cultuurbeleving binnen de sector SV moet ondersteunend zijn aan de nieuwe rol en houding die de
sector op zich neemt. Deze rol verschuift van geldverstrekker (met een risicodragende achtervang voor
rijksmiddelen) naar activeerder en arbeidsmarkttoeleider (met aanzienlijke budgetrisico’s voor de gemeente
als geheel). De houding verandert van een procesgerichte naar een resultaatgerichte.
In de huidige cultuur is het bewustzijn van het afbreukrisico en het daarbij behorende gedrag nog geen
gemeengoed. Het verantwoordelijkheidsgevoel van de medewerker ten opzichte van de doelen van de
organisatie, tussen medewerkers onderling ten opzichte van noodzakelijke samenhang en tussen SV en
andere organisaties met het oog op een resultaatgerichte en ketengerichte samenwerking behoeft eveneens
aandacht. De sector SV heeft daarnaast te maken met een relatief hoog ziekteverzuim, waarbij acceptatie
van resultaatgericht werken een rol speelt. Een cultuurinterventie is dan ook noodzakelijk.
4. Fixatie van de hoofdstructuur op en voor de korte termijn.
Met het oog op een optimale ondersteuning van het project Werk Loont wordt voorgesteld per 1 november
2004 het aantal afdelingen in het primair proces terug te brengen van 3 naar 2. De efficiency en effectiviteit
in het licht van Werk Loont wordt hiermee in belangrijke mate vergroot. Bovendien ondersteunt deze
wijziging de ketengerichte samenwerking met CWI en UWV.
Er ontstaat een nieuwe afdeling Werk en Inkomen, waarin ondergebracht worden de volgende teams:
bijstandsconsulenten 1 en 2, team TIR (trajecten, inkoop en relatiebeheer), team Sociale Recherche, team
uitkeringsadministratie en verhaal. Daarnaast wordt de afdeling Bijzondere Taken behouden, waarin worden
ondergebracht: team Budget Adviesbureau, team receptie en team cliëntenarchief.
De afdeling Interne Dienstverlening wordt opgeheven (In de bijlage treft u aan de huidige
organisatiestructuur zoals die per 1 september 2002 van kracht is, alsmede de voorgestelde
organisatiestructuur per 1 november 2004).
Met deze aanpassing verwachten we niet alleen een eenduidiger en slagvaardiger primair proces te
bewerkstelligen, maar ook een verhoging van het besef van ketenafhankelijkheid en
samenwerkingsbehoeften. Bovendien faciliteert deze aanpassing de nog uit het sectorverbeterplan van 2000
voortvloeiende noodzaak tot aanpassing van de managementstructuur. Het gaat hierbij om het opheffen van
de functie van afdelingshoofd Interne Dienstverlening en het directer betrekken van de functie van
teamleider in het strategische en tactische sectormanagement.
5. Voorstel transformatietraject.
Op basis van de hiervoor aangegeven ontwikkelingen en geschetste problematiek wordt voorgesteld de
bestaande organisatiestructuur van de sector SV in 2 fasen aan te passen. De 1 e fase bestaat uit een
vooralsnog tijdelijke fixatie van een structuuraanpassing gericht op het faciliteren van het Werk Loont project.
Deze fase start per 1 november 2004 en zal uiterlijk 1 januari 2005 afgerond moeten zijn. De 2e fase omvat
7
Vervolg
Notanr:
Error! Reference source not found.
Onderwerp:
Error! Reference source not found.
het tegen het licht houden van cultuur, missie, visie, taken, functie-opbouw en organisatiestructuur en
sturingsmodel van de sector. De tweede fase, inclusief de daaruit mogelijk voortvloeiende aanpassing van
de organisatiestructuur per 31 december 2005, zal leiden tot een organisatievorm en –structuur die zowel in
houding en gedrag alsmede methodisch en processueel op een zorgvuldige, transparante en doelgerichte
wijze alle ambities voortvloeiend uit het Werk Loont-systeem realiseert . Uiterlijk met de afronding van het
Werk Loont-ontwikkelingsproject per 31 december 2006, zal ook fase 2 van dit transformatieproject op een
dusdanige wijze zijn beslag moeten hebben gekregen dat de organisatie in staat en bereid is het ontwikkelde
Werk Loont-systeem te laten renderen. De voor fase 1 voorgestelde tijdelijke organisatievorm zal per dan
zijn overgaan in de organisatievorm die het best de hieronder geformuleerde doelstelling kan faciliteren.
6. Doelstelling van het transformatietraject SV.
De doelstelling van dit project is even kort als simpel:
Het ontwikkelen en vormen van een organisatiestructuur en -cultuur waarin de (op basis van de Werk Loontvisie) geherdefinieerde visie en missie van de sector SV gaat renderen. Onder renderen wordt daarbij
verstaan dat op een klantgerichte, omgevingsbewuste en keten-afhankelijke wijze een meetbaar hoog
niveau van efficiency en effectiviteit wordt behaald
7. Beoogde resultaten.
Het project is afgerond als de volgende resultaten zijn bereikt:
1. Tussentijdse aanpassing van de organisatiestructuur ten dienste van de ontwikkelbaarheid van het
Werk Loont-project.
2. De heersende cultuurstijlen van de sector zijn geanalyseerd en er is een gewenste cultuur
gedefinieerd, gekoppeld aan een plan van aanpak.
3. Er is inzicht in en draagvlak voor een op de realisatie van de missie en visie gerichte sectorcultuur.
4. De missie, visie, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de sector zijn bepaald en
bestuurlijk vastgesteld
5. Er is bij de afronding van het Werk Loont-project een organisatiestructuur die recht doet aan de
missie en visie van de sector.
6. Er zijn functieomschrijvingen en competentieprofielen vastgesteld en gewaardeerd.
7. De plaatsing, eventuele uitplaatsing en eventuele werving van functionarissen is voltooid.
8. De resultaten van het ontwikkelingsproject Werk Loont zijn geïmplementeerd en geïncorporeerd in
de nieuwe organisatiestructuur en -cultuur.
8. Communicatie.
Bij een veranderingsproject als dit transformatietraject is sprake van veel belanghebbenden en
belangstellenden. Bestuur en directie van de gemeente, leiding en medewerkers van de sector, cliënten van
de sector, de cliëntenraad, gemeentelijke sectoren, organisaties in de SUWI-keten, reïntegratiebedrijven en
andere organisaties in de stad. Het is van groot belang dat betrokkenen op een heldere en eenduidige
manier geïnformeerd en zo nodig betrokken worden bij het in te zetten veranderingsproces. Communicatie
binnen de gemeentelijke organisatie kent daarnaast het formele aspect van besluitvorming waarbij directie,
college, OR en Georganiseerd Overleg betrokken zijn. Ook aan beeldvorming naar burgers, bedrijfsleven en
instellingen zal aandacht besteed moeten worden.
In nauwe samenspraak met de communicatiemedewerker van de sector zal een communicatieplan
opgesteld en uitgevoerd worden.
8
Notanr:
Onderwerp:
Vervolg
Error! Reference source not found.
Error! Reference source not found.
9. Verantwoordelijkheid.
Gekozen wordt voor een projectmatige aanpak, overeenkomstig het handboek projectmatig werken, gezien
de begrenzing in aard, omvang en tijd van het transformatietraject. Daarbij wordt een structuur voorgesteld
met achtereenvolgens een stuurgroep, een projectgroep en werkgroepen.
Als opdrachtgever fungeert het college van B&W, die deze taak delegeert aan de stuurgroep.
De stuurgroep bestaat uit:
Directeur/gemeentesecretaris (voorzitter)
sectorhoofd SV (secretaris)
Afdelingshoofd P&O
sectorhoofd WCO
sectorhoofd SDB
De stuurgroep maakt gebruik van secretariële ondersteuning en kan op ad-hoc basis en behoefte aangevuld
worden met resultaatverantwoordelijken uit relevante dienstverleningsketen (bijv. CWI). De rol van de
stuurgroep is monitorend, toetsend, coördinerend en faciliterend.
Het sectorhoofd SV is projectleider en resultaatverantwoordelijke opdrachtnemer.
De projectgroep bestaat uit:
projectleider – sectorhoofd SV
projectsecretaris
deelprojectverantwoordelijke trekker werkgroep missie, visie, taken
deelprojectverantwoordelijke trekker werkgroep cultuur
deelprojectverantwoordelijke trekker werkgroep communicatie
deelprojectverantwoordelijke trekker werkgroep functie-opbouw
deelprojectverantwoordelijke trekker werkgroep sturingsmodel
De projectgroep maakt gebruik van secretariële ondersteuning
10. Fasering en tijdspad.
□
□
□
□
□
□
□
□
□
□
□
□
□
□
□
□
□
□
Beslisdocument vastgesteld in college.
September 2004
Raadpleging Ondernemingsraad afgerond.
Oktober 2004.
Definitief projectplan vastgesteld
November 2004
Tussentijdse organisatiestructuur gefixeerd.
November 2004
Start project Transformatietraject.
December 2004
Gegevens FFCM geactualiseerd obv WWB
December 2004
Werkzaamheden werkgroepen (5) voltooid
April 2005
Afronding eerste fase experimenten Werk Loont
Juni 2005
Gewenste cultuur gedefinieerd.
Juni 2005
Voortgangsrapportage aan college
Juni 2005
Concept-Ontwerp functiegebouw gereed.
Augustus 2005
Concept-Ontwerp sturingsmodel en organisatiestructuur.
Augustus 2005
FFCM geactualiseerd obv experimenten Werk Loont Oktober 2005
Afronding 2e fase experimenten Werk Loont.
November 2006
Definitief ontwerp functiegebouw en organisatiestructuur
December 2005
Beslisdocument inzake resultaat transformatietraject.
December 2005.
Implementatie nieuwe organisatiestructuur.
Januari 2006
Evaluatie
Januari 2008
9
Notanr:
Onderwerp:
Vervolg
Error! Reference source not found.
Error! Reference source not found.
11. Projectbegroting.
Kosten:
Tijdelijke inhuur extra inzet P&O
€ 50.000,Projectsecretariaat
€ 20.000,Drukwerk
€ 10.000,Tijdelijke inhuur SV/Derving productieve uren
€ 20.000,Opleiding en training
€ 60.000,Stelpost consulten
€ 10.000,Totaal
€ 170.000,Dekking:
Putting uit de reserve FWI.
Opleidingsbudget begroting SV
Totaal
€ 110.000,€ 60.000,€ 170.000,-
10