Projectmanagement in het contactcenter

Projectmanagement in het contactcenter
Het managen van veranderingen door middel van projectmanagement is
in organisaties gemeengoed, zo ook in contactcenters. Opvallend is dat in
de populaire veranderliteratuur staat beschreven dat 70 procent van de
veranderprojecten mislukken. Dit percentage is inmiddels een mythe
geworden en wordt door adviesbureaus vanzelfsprekend aangehaald om
aan te tonen dat hulp van buiten vaak gewenst is.
Projecten falen
Laten we deze bewering eens nader onder de loep nemen. Uit het onderzoek van Ten Have
(Het Veranderboek, Ten Have en Janssen, 2009), blijkt namelijk dat het succespercentage
sterk verschilt per type verandering. ‘Projecten met betrekking tot kostenreductie hebben
een slagingspercentage van 80 procent en van de herontwerp- en structuurwijzigingen slaagt
65 procent. Daartegenover staan strategie-implementatie waar 42 procent van de projecten
mislukt en cultuurveranderingen waar maar liefst 80 procent mislukt. De belangrijkste
conclusie is dan ook dat het succespercentage erg afhankelijk is van het type verandering.
Strategie-implementaties en het herontwerpen van bedrijfsprocessen verlopen in het
grootste deel van de gevallen naar wens’. Ten Have stelt dat de teneur duidelijk is: ‘We doen
iets niet goed.’
Wat zijn de ervaringen in contactcenters op dit gebied? Om hier meer over te weten te
komen is deze zomer de Strategic Decisions Monitor onder de panelleden en contactcenter
professionals verspreid. In totaal hebben 36 respondenten meegewerkt, afkomstig uit
allerlei branches en werkzaam in diverse functies.
Misschien doen we het stiekem eigenlijk best goed
Uit dit onderzoek blijkt dat het percentage falende projecten in contactcenters een stuk
lager ligt van de mythische 70 procent. De respondenten gaven aan dat 37 procent van de
projecten in het contactcenter de belangrijkste voorafgestelde doelen niet haalt. Bijna de
helft van de mythische 70 procent. Andersom gesteld betekent dit een slagingspercentage
van 63 procent. Ook in vergelijking met de genuanceerdere percentages per type
verandering is dit geen slechte score.
Dan nog geeft dit resultaat aan dat meer dan een derde van de projecten niet slaagt en dan
is de vraag waarom? In 2010 onderzocht Arras People, een Brits projectmanagement
recruitmentbedrijf, de belangrijkste redenen waarom projecten mislukken. Om een
vergelijking te kunnen maken, vroegen we de panelleden naar de twee belangrijkste
redenen voor het falen van projecten.
Auteur: Guido Tierolf
1
In de onderstaande tabel staan de redenen voor het falen van projecten in het algemeen
tegenover de redenen waarom projecten in contactcenters mislukken. Om een vergelijking
te maken zijn alle uitkomsten omgerekend naar relatieve verhoudingen.
Reden voor falen project:
Gebrek aan draagvlak onder management
Incomplete requirements
Verwachtingen niet aligned
Ongecontroleerde veranderingen in of continu groei van de scope
(scope creep)
Project en organisatie zijn niet aligned
Gebrek aan resources
Technologische issues
Onervaren projectmanagers
Anders
Bron: Project Management 2010 Benchmark Rapport Arras People
Algemeen
Contact centers
19%
15%
9%
13%
14%
9%
14%
18%
12%
8%
8%
4%
7%
9%
19%
9%
9%
5%
Het opvallende verschil tussen het falen van projecten in alle branches en het falen van
projecten in contactcenters zit klaarblijkelijk in het gebrek aan draagkracht onder
management en het gebrek aan resources. Waar gebrek aan draagkracht onder het
management in het algemeen de belangrijkste reden is voor het falen van een project, zijn in
contactcenters een gebrek aan resources en ongecontroleerde veranderingen in, of continu
groei van de scope de belangrijkste redenen voor het mislukken van projecten.
Projectmanagement in de hectiek is vooral een grote uitdaging voor project managers, zo
beschrijft ook Michael Lek in het kader bij dit artikel.
Tijd en geld zijn belangrijke factoren van succesvol projectmanagement: budgetbeheersing
en planning. In hoeverre zijn deze factoren bij projecten in contactcenters beheersbaar? Aan
onze panelleden hebben wij gevraagd in welke mate bij projecten het budget en de planning
te krap, passend en te ruim zijn. De resultaten zijn in de onderstaande tabel weergegeven.
Budget
Planning
te krap
39%
50%
passend
47%
36%
te ruim
14%
14%
Bij krap de helft van de projecten blijkt het budget passend te zijn. In 39 procent van de
projecten is het budget te krap, bij 14 procent van de projecten was het budget te ruim. Wat
betreft de tijdsplanning geven de respondenten aan dat de helft van de projecten een te
krappe tijdsplanning kent.
Geen verrassende uitslag wellicht, gezien de continu veranderende omgeving waarin een
contactcenter, vooral facilitair, dient te opereren. De markt bepaalt de focus van de operatie
en dat heeft impact op de project commitment.
Auteur: Guido Tierolf
2
Wie zijn er verantwoordelijk voor het behalen van de belangrijkste voorafgestelde
projectdoelen in het contactcenter? Uit de Strategic Decisions Monitor blijken de volgende
functies dat te zijn (respondenten konden meerdere antwoordmogelijkheden kiezen):
Wie voeren projecten doorgaans uit?
Dedicated Projectmanagers intern
Dedicated Projectmanagers extern
Contactcentermanager
Teammanager (of teamleiderniveau)
Diverse medewerkers van de support-/stafafdeling
Anders
Percentage
21%
13%
20%
18%
23%
6%
Opvallend is dat de uitvoering van projecten bij verschillende organisaties anders belegd is.
Dedicated projectmanagers zijn zoals waarschijnlijk verwacht met 34 procent de grootste
groep, waarvan 13 procent extern geworven wordt, terwijl bij 38 procent projecten
uitgevoerd worden door het operationeel management. Doen zij dit erbij? Is de
tijdsverdeling en –besteding in documenten vastgelegd? Dit hangt veelal af van het feit of er
een specifieke methodiek gehanteerd wordt.
LEAN, Scrum, Prince2
Welke methodieken en richtlijnen worden toegepast om projecten zo succesvol mogelijk af
te ronden? Uit de SDM blijkt dat LEAN, Scrum/Agile en Prince2 de populairste methodieken
zijn in contactcenters, met ieder een aandeel van ongeveer 20 procent. Projectmatig werken
en ISO21500 komen het minst voor. Het blijkt dat contactcenters ook graag gebruikmaken
van zelfontwikkelde projectmanagementmethodieken. Is het nodig om maatwerk te
ontwikkelen omdat projectmanagement zulke specifieke aandachtspunten heeft? Veelal
wordt er voortgebouwd op bestaande methodieken en bestaat het maatwerk uit de
beschrijving van op contactcenter toegespitste activiteiten. Wordt het tijd voor een
standaard projectmanagementmethodiek voor het contactcenter?
Naast de meest gebruikte methodieken en richtlijnen is het interessant om te kijken naar de
persoonlijke voorkeur van de respondenten. Volgens de respondenten is LEAN het best
toepasbaar (27 procent), gevolgd door Scrum/Agile en Prince2 met respectievelijk 20 en 16
procent. Projectmanagers laten zich over het algemeen certificeren om hun kennis en
vaardigheden te verhogen en de vakbekwaamheid aan te tonen. Wat opvalt uit de
enquêteresultaten is dat bijna de helft van de respondenten geen voorkeur heeft voor een
specifiek certificaat. Een kwart van de respondenten verkiest Prince2. LEAN blijft volgens de
respondenten ook in de toekomst populair om in te zetten voor het managen voor
veranderingen (53 procent). Een kwart geeft aan geen specifieke methodiek te gaan
gebruiken.
De oplossing voor falende projecten in contactcenters gaat voor hen dus niet gevonden
worden in de methodiek. De focus zal eerder gelegd moeten worden op de omgang met de
hectiek van de contactcenter operatie en het beheersen van de scope en afspraken.
Resources voor projectmanagement blijven schaars in een branche waar de marges continu
onder druk staan. Zou een branchespecifieke methodiek die hier rekening mee houdt
succesvol zijn?
Auteur: Guido Tierolf
3
Projectmanagement in de hectiek
We zijn allemaal verslaafd aan de dynamiek in ons werkveld, of we dat nu customer care,
contactcenter of customer experience noemen. Never a dull moment! Uit het onderzoek blijkt dat
63 procent van de projecten slaagt. Maar wat zijn dan de uitdagingen om als projectmanager een
project tot een goed einde te brengen?
Waar stakeholdermanagement in elk project van belang is, heeft dat in de klantomgeving een extra
dimensie. Niet alleen gaat het namelijk om de managers gecommitteerd te houden bij het project
dat hun business verder moet brengen, zij zijn al niet direct opdrachtgever. Minstens zo belangrijk is
echter al hun initiatieven in het oog te houden die zij parallel opstarten.
We kennen allemaal de voorbeelden. Het budget van vorige maand is overschreden, de kosten
moeten terug dus er wordt een AHT-reductie ingezet. Of de conversie van een campagne blijft
achter waarop geacteerd moet worden. Enerzijds kunnen dergelijke, op zichzelf terechte initiatieven
het project direct in de wielen rijden. Niets zo dankbaar bijvoorbeeld om bij de implementatie van
een nieuw contactcenterplatform ongecoördineerd wijzigingen in de IVR doorgevoerd te zien
worden vanuit de operatie, terwijl in het project de nieuwe IVR reeds is gebouwd. Anderzijds
worden doorgaans de deskundige resources die voor het project zijn gereserveerd, weggetrokken
voor ad hoc-klussen. Met als gevolg dat het project mogelijk vertraging oploopt.
Kortom, hou als projectmanager oog voor de verschillende bewegingen die jouw project kunnen
beïnvloeden. Mitigerende maatregelen kunnen nodig zijn in de definitie van het project (scope),
bijsturen op het ad hoc-initiatief, allocatie van extra resources, etc.
Naast deze, ik zou haast zeggen operationele invalshoek is er ook nog een meer strategische
dimensie: help de organisatie alle verbeterinitiatieven, groot en klein, te managen. In de IT-wereld is
portfoliomanagement sinds jaar en dag een begrip. Daar kunnen we in de klantomgeving nog wat
van leren: het afstemmen en synchroniseren van alle lopende ontwikkelingen. Op korte termijn
voelen managers zich hier wellicht door beperkt, maar uiteindelijk brengt het de organisatie verder,
doordat alle wijzigingen efficiënter tot een effectief resultaat leiden.
Michael Lek
Auteur: Guido Tierolf
4