De brug tussen de eilanden Marketing en Sales

De brug tussen de eilanden Marketing en Sales
U dacht dat Noord- en Zuid-Korea er wat van konden.
Oorlog, wapenstilstand, elkaar het leven zuur maken, de spanning opvoeren, dreigen,
schijnaanvallen. Maar dat is nog niets vergeleken bij de situatie tussen marketing en sales in veel
ondernemingen.
Ze werken voor hetzelfde bedrijf. Ze zitten meestal in hetzelfde gebouw, waar ze door dezelfde
voordeur naar binnen gaan. Ze krijgen hun salaris uitbetaald door dezelfde loonadministratie. Ze
werken zelfs voor dezelfde klanten. En streven exact dezelfde doelen na, zoals groei in omzet en
winst.
Maar ze strijden als de families Capulet en Montague uit het Shakespeare drama Romeo en Julia.
We hebben het hier dan niet over zomaar de eerste beste ruzie. Een burenconflictje dat snel weer
goedgemaakt wordt met een bosje bloemen, of desnoods de Rijdende Rechter. Het woord
‘loopgraven’ is eerder van toepassing. Of wat moderner: drones en cyber warfare.
In ieder geval, op zijn zachtst gezegd is de synergie vaak ver te zoeken. Hoe komt dat toch? De
verklaringen uit wetenschappelijke hoek, zoals van Philip Kotler, richten zich met name op
economische en culturele oorzaken. De eerste is eenvoudig: marketing en sales moeten samen het
commerciële budget delen dat de directie ter beschikking stelt. En dat zorgt voor kritiek vanuit
sales op de manier waarop marketing zijn geld besteed aan haar ‘marketingmix’. Waarbij het voor
marketing vaak moeilijk is om haar directe bijdrage aan de winst duidelijk te maken. Op zijn beurt
vindt marketing vaak de tijdsbesteding van sales weinig effectief. Een ‘blame game’ gebaseerd op
wederzijds onbegrip. Discussie over elkaars ‘accountability’ dus.
En de tweede oorzaak, cultuur? Sales lijkt wel van Mars te komen en marketing van Venus. Laten
we eens een stereotypering gebruiken om dit te verduidelijken. Marketeers zijn veelal hoger
opgeleid, analytischer ingesteld en meer data gedreven. Ze richten zich meer op de lange termijn.
Ook werken ze vooral in projecten. En zijn ze beter in staat om resultaten klinisch te bekijken en
een project op basis daarvan te killen.
Sales professionals besteden hun tijd vooral aan het praten met bestaande en potentiële klanten.
Het zijn relatiebouwers die goed aanvoelen welke productkenmerken de klant wel en niet zullen
doen kopen. Ze zijn gewend aan afwijzing. En als optimisten laten ze zich hierdoor niet uit het veld
slaan.
Twee totaal verschillende bloedgroepen dus. Hoe krijgen we die mensen ooit op één lijn? Zou een
theaterstuk begrip kunnen kweken, laten we zeggen de ‘Marketing Monologen’? Ik vrees dat dit
weinig soelaas biedt.
In de praktijk blijkt men er vaak voor te hebben gekozen om de kemphanen zo veel mogelijk uit
elkaar te houden. Door de activiteiten in de bovenkant van de sales funnel toe te wijzen aan
marketing en die in de onderkant aan sales. Marketing richt zich dan op de eerste fases in het
proces, die met name strategische activiteiten behelzen. Dit omvat het schrijven van het marketing
plan, het bouwen van naamsbekendheid, realiseren van merkvoorkeur en het genereren van leads.
Daarna vindt de overdracht aan sales plaats, die focust op de koopintentie, koop en loyaliteit. Het
gaat daarbij vooral om praktische werkzaamheden, zoals prospecteren, behoeften inventariseren,
offertes uitbrengen, onderhandelen en contracteren.
Bovenstaande mag dan misschien een hoop gekibbel in het kippenhok kunnen voorkomen, een
ideale oplossing is het zeker niet. Verre van zelfs.
Het goede nieuws is dat er betere oplossingen voor bestaan, die nog praktisch zijn ook. Als eerste
stap zet u marketing en sales samen op de foto om te bekijken hoe hun relatie er op dit moment
uit ziet. U kunt daarbij 4 typen relaties onderscheiden. Laten we ze ‘vrijgezellen’, ‘verkering’,
‘samenwonend’ en ‘getrouwd’ noemen.
Twee hoofdstukken uit: ‘Dokter, ik heb last van klanten’ van Mike Hoogveld
In hun vrijgezellen bestaan ziet u dat marketing en sales onafhankelijk van elkaar zijn opgegroeid
en vooral druk zijn met hun eigen bezigheden. Eigenlijk weten ze niet zo goed waar de ander
allemaal mee bezig is. Als ze elkaar al spreken dan is dat vooral om conflicten op te lossen.
Zodra ze verkering hebben, bestaan er regels om die conflicten te voorkomen. Ze weten wat de
ander doet maar focussen op hun eigen taken. Ze spreken over en weer hun verwachtingen uit,
beginnen een gemeenschappelijke taal te ontwikkelen en werken samen op grote events.
Bij het samenwonen bestaan er nog duidelijke, maar flexibele grenzen. Ze spreken dezelfde taal en
plannen dingen gezamenlijk. Ze overleggen over grote klanten. En marketing mag ook een rol
spelen in transactionele verkoop.
Als ze getrouwd zijn dan vallen alle grenzen weg. Structuren, systemen en beloningen worden
gedeeld. Marketing focust zich op strategische taken en is nauw betrokken bij key accounts. Er zijn
gezamenlijke meetpunten en budgetten. De cultuur is die van ‘samen uit, samen thuis’.
Maar hoe vraag je de ander verkering, stel je voor om te gaan samenwonen, ga je op de knieën
voor het doen van een aanzoek?
Een relatie heeft tijd nodig om te groeien, van vrijgezel ben je niet ineens getrouwd. En niet altijd
is het ook nodig om een stap verder te gaan. Maar stel dat u dat wel wilt. Wat moet u dan doen om
die stap te nemen?
Bent u vrijgezel en wilt u verkering? Spreek dan duidelijke regels af over de samenwerking, met
name op belangrijke raakvlakken zoals het opvolgen van leads.
Hebt u al verkering en bent u toe aan samenwonen? Zorg dat medewerkers elkaar snel kunnen
vinden voor hulp door een ‘who-is-who’ lijst. Richt een gezamenlijk proces in met heldere regels.
Verbeter de communicatie door regelmatig te vergaderen over belangrijke kansen en problemen,
met concrete actiepunten als doel. Creëer ook gezamenlijke projecten, bijvoorbeeld langs de
grootste klanten, en voer functieroulatie in. Benoem vanuit marketing een ‘liaison’ die conflicten
voorkomt en wederzijds kennis deelt. Zet alle werkplekken bij elkaar in dezelfde ruimte. En tot
slot, zorg ervoor dat sales zijn klantervaringen en ideeën met marketing kan delen zonder dat dit
te veel tijd kost.
Samenwonend met de wens om te trouwen? Benoem dan een ‘Directeur Klanten’ die marketing en
sales integraal aanstuurt op omzet en winst. Beschrijf de fases in de koopcyclus van de klant en
spreek af dat marketing verantwoordelijk is voor de eerste stappen daarin, en sales voor die
daarna. Stel ook gezamenlijke doelen, meetpunten en beloningen vast.
En nu de LAT relatie met de Service afdeling nog… Hoe gaat u die om haar hand vragen? Misschien
is relatietherapie een goed idee.
Twee hoofdstukken uit: ‘Dokter, ik heb last van klanten’ van Mike Hoogveld
Op reis met uw klant
Uw klanten betalen uw salaris.
Maar toch denken de meeste organisaties van binnen naar buiten en niet van buiten naar binnen.
In de loop der jaren hebben ze namelijk een enorme erfenis van systemen, structuren en
werkwijzen opgebouwd. En deze erfenis beperkt hen in hoe ze hun klanten kunnen bedienen.
Waardoor de klant zich maar heeft aan te passen aan zijn leverancier, in plaats van andersom.
Oftewel, de organisatie staat centraal, met haar inrichting in producten en diensten, in kanalen, of
op basis van functionele eenheden. Terwijl een ‘customer centric’ organisatie juist noodzakelijk is
om te overleven. En toch lijkt er binnen die organisaties maar geen leider op te durven staan om
deze impasse te doorbreken.
Heeft u ook weleens het gevoel dat uw organisatie nog het meeste lijkt op een archipel? En dat u
tussen alle eilanden in als een drenkeling ligt te spartelen en roepen om hulp? Hopend dat u
eindelijk eens gered wordt door die aantrekkelijke strandwacht in rood Baywatch tenue? Die
strandwacht heet hier het 7S model. Dit klassieke analyse hulpmiddel biedt u een basis om
geïntegreerd omnichannel management toe te passen. Waarmee u bruggen kunt bouwen tussen de
atollen van marketing, sales en service.
Voor multichannel management zijn de belangrijkste factoren binnen het 7S model die van
strategie, structuur en systemen. Deze faciliteren een optimale samenwerking tussen uw
marketing, sales en serviceafdelingen. Uit onderzoek blijkt echter dat de ultieme ‘best practice’ nog
niet bestaat. Geen enkele organisatie heeft deze factoren allemaal op orde. Dus laten we ze eens
nader bekijken.
Allereerst zijn procesmatig werken, het centraal stellen van de ‘voice of the customer’ en het
denken in ‘customer journeys’ drie zeer belangrijke succesfactoren. Zelfs zo belangrijk dat ze in dit
boek ieder een eigen hoofdstuk hebben gekregen.
Dus beginnen we hier met beloning. Het uitgangspunt daarbij is dat de meeste mensen gewoon
datgene doen wat hun het meeste oplevert. Zo simpel is het vaak. Dus neem eens de volgende
situatie in gedachten: een van uw drukke buitendienst verkopers heeft een klant die werkt met
veel stricte deadlines. Deze klant klaagt bij de verkoper dat die altijd zo slecht bereikbaar is en
langzaam reageert als er vragen of problemen zijn, waardoor er bij de klant onnodig stress
ontstaat rondom deadlines. Nu heeft uw bedrijf een uitstekend contact center dat bovendien 24 uur
per dag bereikbaar is. Het ligt dus voor de hand om deze klant hiernaartoe over te hevelen. Maar
dat zal de verkoper niet snel doen. Omdat hij een bonus krijgt bij het halen van zijn targets en dus
de omzet van deze klant niet wil missen. En daar is de klant de dupe van. Kortom, variabele
beloning kan stimulerend werken binnen een kanaal maar belemmerend tussen kanalen.
U zult het klantbelang dus centraal moeten stellen in een kanaal overstijgend beloningsmodel.
Bijvoorbeeld door de omzet te verdelen op basis van de waarde die ieder kanaal toevoegt voor de
klant.
En van beloning is het een kleine stap naar budgetten en organisatiestructuur. In het laatste
kwartaal van het jaar keert steeds weer de amusante folklore van het vaststellen van de budgetten
terug. Een soort ‘doelstellingen dansje’ tussen directie en, bijvoorbeeld, de manager van een
kanaal. Waarbij het er eigenlijk altijd op neer komt dat die kanaalmanager meer budget wil met
lagere doelstellingen, en de directe juist andersom. En dit proces leidt tot suboptimale besluiten.
Want men vergeet de ‘voice of the customer’ centraal te stellen en het budget holistisch te
bekijken. Een directie zou namelijk op basis van klantgedrag moeten vaststellen welke kanalen de
meeste waarde toevoegen voor de klant. En dienovereenkomstig het budget top-down moeten
verdelen over alle kanalen. Een holistische aanpak om maximaal rendement op iedere
geïnvesteerde euro te maken.
Twee hoofdstukken uit: ‘Dokter, ik heb last van klanten’ van Mike Hoogveld
Maar meestal wordt er bottum-up gewerkt en zijn dus de kanaalmanagers leidend. En bent u
weleens een manager tegenkomen die zelf voorstelt om een groot deel van zijn eigen budget over
te hevelen? Naar een andere afdeling, waarvan de klant aangeeft dat die waardevoller voor hem
is? Een kanaalmanager is nu dus eigenlijk een kalkoen die over het kerstdiner beslist.
Dat komt door de ‘Chinese muren’ die dwars door de meeste organisaties heen lopen. Men denkt in
silo’s doordat de organisatie verkokerd is ingericht langs kanalen, producten of bedrijfsprocessen.
Sommige organogrammen lijken bovendien wel complexer dan de metrokaart van London en Parijs
tezamen. Stel dat u uw klant zou zien als toerist op een city trip, hoe gaat hij hier dan ooit de weg
vinden?
Daarom dient de organisatie bij voorkeur te worden ingericht rondom klantsegmenten. Een
kanteling, zodat het bestaansrecht van een kanaal geen doel op zich meer is. Maar er zuiver wordt
gekeken naar klantwaarde en –gedrag. Op basis waarvan het totaalbudget integraal wordt
verdeeld, portfolio management dus. De segment manager kan dan op basis van de ‘voice of the
customer’ zelf besluiten welke kanalen hij hoe in wil laten zetten op zijn doelgroep. Hij is dus
autonoom, er is geen sprake van gedwongen winkelnering. En hij wordt dan afgerekend op het
rendement op zijn segment. Daarbij dient er wel frequent overleg te zijn tussen alle segment
managers en kanaalverantwoordelijken, onder leiding van de betreffende directeur. Kort op de bok.
Om zo de effectiviteit binnen en tussen kanalen te waarborgen.
Tot slot speelt natuurlijk ook data een enorm belangrijke rol. In de zin dat het noodzakelijk is om
klantgedrag te meten en vast te leggen over alle kanalen heen. Hiermee wordt het mogelijk om
klanten te herkennen en volgen in hun contacten via uw verschillende ‘touchpoints’. En om hun op
basis hiervan relevante aanbiedingen te doen op het juiste moment.
Dit vereist twee zaken. Enerzijds zal vanuit alle kanalen klantdata verzameld moeten worden in
een centrale database, een zogenaamd ‘warehouse’. Anderzijds dient vanuit dit warehouse
klantdata gepusht te kunnen worden naar een specifiek kanaal zodra een klant daar actief is. Met
als doel om zijn ervaring in dat betreffende kanaal maximaal te laten bijdragen aan de conversie.
Deze data integratie vormt voor veel organisaties een grote uitdaging. Omdat ze veel ‘heritage’
systemen hebben die vaak houtje-touwtje zijn aangepast, en niet met elkaar communiceren.
Nu we alle succesfactoren hebben besproken, kijken we weer even terug naar het voorbeeld van
Perry Sport. Na uitgebreide analyses van het klantgedrag, moest daar achter de schermen veel
geregeld worden voor het werken met de touch screens. Zo moest bijvoorbeeld de webshop
kunnen communiceren met alle voorraad systemen. En de betalingsgegevens van de winkelkassa’s
moesten worden gekoppeld aan de webshop. De processen voor de order picking en verzending
vanuit de winkelvoorraden moesten worden ontworpen. De winkelmedewerkers moesten worden
getraind, onder andere op het adviseren van klanten met behulp van het touch screen. En
natuurlijk moest men beslissen hoe de fysieke winkels beloond werden voor de online omzet.
Omdat dit binnen Perry twee gescheiden organisatieonderdelen zijn. Dit alles maakte het een
behoorlijk complex traject.
Samenvattend kunnen we zeggen dat klantinzicht, customer journey denken, processen, beloning,
budgettering, organisatiestructuur en data belangrijke succesfactoren zijn. Dus is het een kwestie
om de huidige situatie in uw organisatie op deze punten te vergelijken met de gewenste situatie.
Een beetje zoals u vroeger op de achterbank van de auto in een vakantie-doe-boek twee
tekeningen moest vergelijken: zoek de 7 verschillen.
Als alle lichten binnen uw organisatie op groen blijken te staan dan hoeft u waarschijnlijk niets te
doen. Maar staan ze op oranje of rood dan dient u op zoek te gaan naar de belemmeringen. Wat
maakt dat er een verschil is tussen de gewenste en de huidige situatie? Wat veroorzaakt deze
‘gap’? Zodra u dat heeft vastgesteld dan is de vervolgvraag hoe u dat kunt oplossen: wat staat u te
doen?
De benodigde interventies vereisen vaak fundamentele keuzes. Het zijn grote trajecten in termen
van tijd, geld en risico. Daarom is het vaak slim om een pilot te doen via een soort ‘greenfield’
aanpak. Daarbij licht u bijvoorbeeld een bepaald segment uit de staande organisatie, zoals die van
prospects. En hiervoor kunt u te werk gaan als bij een start-up. U zet een kleine, stand-alone
organisatie op die minimaal hoeft samen te werken met de bestaande organisatie. Zodat u alles
van scratch af aan nieuw op kunt bouwen en vrijelijk kunt experimenteren. En zo te ervaren wat
wel en niet werkt. Zodat u snel kleine successen kunt boeken. Die als bewijsmateriaal kunnen
dienen voor de grote verandertrajecten binnen de staande organisatie. Zo creëert u draagvlak.
Twee hoofdstukken uit: ‘Dokter, ik heb last van klanten’ van Mike Hoogveld