Leiding geven vanuit

Leiding geven vanuit
visie
Erik H. Greven
Leiding geven vanuit visie is een uitgave van
DynaVision Management Consultancy, Wassenaar.
Opnieuw uitgegeven in 2007.
© 2007 Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar
gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke wijze ook
zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever.
Ter introductie
Het heeft mij altijd getroffen dat structuren in organisaties puur zijn gebaseerd
op rationele afwegingen. Alle processen worden logisch en volgordelijk
ontworpen. De kwaliteit van de organisatie, en daarmee van het management,
lijkt te worden afgemeten aan de mate waarin het werk verstandelijk beheerst
kan worden. Aan de mate waarin dingen vooral niet dubbel worden gedaan. Aan
de mate waarin fouten kunnen worden voorkomen.
Natuurlijk is voor een bepaald type organisatie een dergelijke benadering een
hele goede. Serie productie kan erg efficiënt geschieden met een lopende band.
Met behulp van cijfers kan de effectiviteit van de organisatie worden bewaakt.
Een rationele analyse van de cijfers kan leiden tot zeer doelmatige
verbeteringen in het proces. Het betreft organisaties waarbij fysieke
grondstoffen worden bewerkt tot een concreet fysiek product. De bewerking
vindt voor een groot deel plaats door machines, die soms bediend worden door
mensen.
Er zijn echter organisaties waar andere zaken een belangrijke rol spelen. Intuïtie
bijvoorbeeld. Of waarbij het gevoel in belangrijke mate
managementbeslissingen beïnvloedt. We hebben het dan over organisaties waar
medewerkers de belangrijkste productiefactor zijn. Waar het product doorgaans
niet tastbaar is (hoewel vaak wel in een tastbare vorm aangeboden, zoals een
rapport of document). De input voor een dergelijke organisatie ligt met name in
de kennis en ervaring van de medewerkers, met andere woorden: hun professie.
Wanneer dergelijke organisaties tevens bureaucratische kenmerken hebben
(waarbij de term bureaucratisch waardevrij wordt gehanteerd), wordt vaak
gesproken over een professionele bureaucratie. Voorbeelden zijn de meeste
overheidsorganisaties, maar ook (delen van) grotere commerciële organisaties.
Het is juist bij dit type organisatie dat ik mij verwonder over de in feite
éénzijdige nadruk op het rationele. Kent u iemand bij wie emotie, stemming,
intuïtie, onzekerheid, een zekere mate van ongestructureerdheid, geen enkele
rol spelen? Een bevestigend antwoord wijst erop dat u een uniek exemplaar van
het menselijk ras tot uw kennissenkring kunt rekenen.
Vaak worden de meer rationele eigenschappen van mensen toegeschreven aan
de linker helft van de hersenen. De meer emotionele zaken zouden verwerkt
worden in de rechter hersenhelft. Over de vraag of deze tweedeling fysiek
inderdaad zo gescheiden is, zijn de meningen van de experts verdeeld. Voor
organisatiekundige doeleinden is die vraag eigenlijk niet relevant. Wel relevant
is, dat mensen kennelijk meer zijn dan rationele informatieverwerkers.
Dit nu is de achtergrond van mijn verwondering. Waarom maken organisaties
structureel slechts gebruik van de helft van de cognitieve mogelijkheden van
hun medewerkers? Terwijl juist in die cognitieve capaciteit de belangrijkste
productiefactor schuilt.
De uitdaging voor leidinggevenden in professionele bureaucratische organisaties
ligt dus naar mijn gevoel in het meer volledig benutten van alle eigenschappen
van hun mensen. Visionair leidinggeven maakt gebruik van zowel het
gevoelsmatige als het rationele, en is daarmee in potentie een evenwichtig
uitgangspunt voor besturing.
In het hiernavolgende wordt visionair leidinggeven vanuit die beide invalshoeken
belicht. De linker pagina’s zijn bedoeld om de toch vaak abstracte principes
voelbaar te maken, om een bepaald beeld bij de lezer op te roepen. De rechter
pagina’s zijn op traditionele wijze gevuld; bepaalde waarnemingen leiden tot
logische conclusies, waarna een betoog wordt opgebouwd waaruit (uiteraard)
zal blijken dat visionair leidinggeven een veelbelovende ontwikkeling is. Steeds
wordt links en rechts in feite hetzelfde beschreven.
Erik H. Greven
[email protected]
DynaVision Management Consultancy
Van der Oudermeulenlaan 1
2243 CR Wassenaar
070 5141020
www.dynavision.nl
De inhoud
Links
Visie: het begin
6
Is visie iets nieuws?
8
Samen op de bank
10
Is er wat mis met hoe we het deden?
12
Over wat ik ècht vind
14
Naar visionair leiding geven
16
Allereerst mijn persoonlijke visie
18
Ieders visie
20
Randvoorwaardelijk (be)sturen vanuit visie
22
De inhoud
Rechts
1. De aanleiding...................................................................................7
2. De begrippen...................................................................................9
3. Visie: de theorie.............................................................................11
4. De klassieke besturing..................................................................13
5. De rol van mentale modellen........................................................15
6. Het instrument...............................................................................17
7. De persoonlijke verankering.........................................................19
8. Een gedeelde visie........................................................................21
9. Visionair besturen.........................................................................23
Visie: het begin
Het gonst in de gangen: Visionair Management is het nieuwe credo. Alle
managers zouden visionair moeten gaan leidinggeven. Maar wat is Visionair
Management nu eigenlijk? Hoe doe je dat? Wat is er nieuw aan? Zo ongeveer elk
decennium wordt er wel weer een nieuwe managementfilosofie bedacht. Oude
wijn en nieuwe zakken, of echt nieuwe inzichten?
Directeur Jansen is woensdag naar een seminar geweest. Donderdag riep hij
meteen zijn directieteam bijeen. Hij had de oplossing voor het bedrijf! Alle
problemen met de sturing van 'Dynamiek B.V.' zouden verleden tijd zijn.
Volgend jaar moest iedereen volgens de principes van Visionair management
werken. Hij gaf ieder een kopie van de seminarmap, en belegde voor maandag
een week later een meeting om de aanpak vast te stellen. Hij gaf mij een seintje
nog even te blijven, toen de rest wegging. "Ik zou jou willen vragen het
veranderingsproces te trekken. Bereid je daar vast op voor, want jij bent
volgende week maandag voorzitter. Ik verwacht dat over een maand of vijf
Dynamiek B.V. zover is, dat we met een nieuw elan en effectiever dan ooit
tevoren vanuit een duidelijke visie opereren."
Ik zat de rest van de dag peinzend achter m’n bureau. Het was inmiddels
halfzes. "Klaar ben ik ermee", dacht ik. "Weer zo'n modegril waar Jansen even
enthousiast over is, maar eigenlijk niet van weet wat het precies is." Ik bladerde
de seminarmap eens door. "Het ziet er goed uit, ze zijn alleen vergeten te
vertellen hoe je zoiets voor elkaar krijgt." Theoretisch klopte het allemaal wel.
Maar de praktijk? Ik vroeg mijn secretaresse zoveel mogelijk afspraken voor de
volgende dag af te zeggen. Ik wilde eens goed nadenken over een aanpak.
Vrijdag was ik al vroeg op kantoor. Ik had onrustig geslapen. Naast de flinke
dosis scepsis was er toch een aanstekelijk vonkje enthousiasme overgesprongen
van Jansen. Mijn agenda was tot 11.00 uur vrij gemaakt. "Als ik nou eens begin
met te bedenken waar het eigenlijk om gaat, en wat er schort aan de huidige
besturingsmethodiek. De seminarmap gaf ook wat literatuursuggesties. Ik zal
Marijke vragen die alvast te bestellen. Wellicht dat ik uit de literatuur
aanwijzingen kan halen voor een invoering. Misschien zijn er ook al
praktijkvoorbeelden van bedrijven die met succes de nieuwe managementstijl
hebben geïntroduceerd. Gewapend met die kennis zouden wij voor onze situatie
een eigen visie moeten kunnen ontwikkelen, en vooral: in de organisatie
inbedden. Tot slot zou het goed zijn na enige tijd terug te kijken naar de
ervaringen met visionair leidinggeven" Ik schreef de hoofdstappen op mijn white
board:
1.
2.
3.
4.
Waar hebben we het over? ;
Wijze van implementatie;
Daadwerkelijk ontwikkelen van een visie;
Evaluatie van visionair besturen in de praktijk.
Voor alle zekerheid omkaderde ik het lijstje, en zette er klein 'niet uitvegen'
onder.
6
Leidinggeven vanuit visie
1. De aanleiding
Men stapt niet zomaar af van een bepaalde sturingsfilosofie. Er moet sprake zijn
van een werkelijke crisis; na aanvankelijke ontkenning en weerstand tegen de
gedachte dat de besturing wellicht niet zou voldoen, begint men in toenemende
mate te twijfelen aan de effectiviteit ervan. Vaak is er een bepaalde trigger of
gebeurtenis nodig om de crisis aan het licht te doen komen. Zo’n trigger kan
zowel intern als extern zijn (bijvoorbeeld een wijziging in de marktsituatie,
verzelfstandiging, nieuw management, een nieuwe strategie, of een ingrijpende
organisatieverandering). Men neemt afstand van oude uitgangspunten en
verbindt zich aan nieuwe.
Dit proces is het eerste deel
van wat wel een verandering
van de tweede orde genoemd
wordt (zie afbeelding).
Uitwerking van de nieuwe
principes (het tweede deel) zal
leiden tot een andere manier
van werken.
2e orde verandering
Ontwikkelen
Stabilisatie
Ontkenning
Vermijden
Weerstand
Aarzeling
Trigger,
gebeurtenis
Implementatie
Leidinggeven vanuit visie is
ten opzichte van de
Migratie /Transitie
traditionele sturingsprincipes
Managen / Trainen
zo’n verandering van de
Planning
tweede orde. Het is gebaseerd
op een daadwerkelijk andere
kijk op organisaties, en met
name op het functioneren van mensen daarbinnen.
Bewustwording
Acceptatie
Reframing
Los laten
Commitment
Hierna zal kort worden aangegeven wat onder visionair leidinggeven verstaan
wordt (hoofdstukken 2 en 3), waarna een aantal kenmerken van de traditionele
besturing aan de orde zal komen die de effectiviteit van de organisatie als
geheel belemmeren (hoofdstuk 4). Het daaropvolgende hoofdstukje is gewijd
aan de invloed en het belang van paradigma’s. Na een verhandeling over het
proces van visievorming (hoofdstuk 6) zal worden betoogd dat iedere visie die
niet in de persoon is verankerd letterlijk waardeloos is. Toch dient de visie in
belangrijke mate gedeeld te worden. Hoofdstuk 8 gaat in op deze paradox. Tot
slot wordt in hoofdstuk 9 aandacht besteed aan de wijze waarop met visie een
organisatie aan- en bijgestuurd kan worden.
Leidinggeven vanuit visie
7
Is visie iets nieuws?
Ik had vrijdag al gezocht naar onze mission-statement. Ik wist zeker dat ik hem
ergens had. Hij stond ergens in het verslag van de ‘heidesessie’. Twee dagen
met het voltallige management in een conferentieoord om de missie van onze
organisatie te definiëren. We waren er inderdaad in geslaagd een volzin te
creëren waarin ieder van de aanwezigen in voldoende mate kon vinden waar hij
of zij met de afdeling voor stond.
Jawel. Gevonden. Daar stond hij, onze missie:
het leveren van een nuttige bijdrage aan de effectiviteit van organisaties op
professionele wijze, zodanig dat sprake is van een vernieuwende en
klantgerichte aanpak, waarbij voor de klantorganisatie, of netwerk van
klantorganisaties, toegevoegde waarde blijkt, in die zin, dat de
opdrachtgever geholpen is in het bereiken van diens zakelijke, dan wel
professionele doelstellingen in het kader van de algemene doelstellingen van
de betreffende klantorganisatie.
Enige trots bekroop mij. Dat was toch een prachtig staaltje van diplomatie
geweest. Het was aan mijn voorstel voor het compromis van de derde bijzin te
danken dat zowel Pieterse als Flipse zich in de mission statement konden
vinden. Met een voldaan gevoel begon ik mijn weekeinde.
Maandag was dat voldane gevoel echter grotendeels verdwenen.
Langzamerhand was het tot me doorgedrongen dat een dergelijke missie geen
enkel nut heeft. Er zou immers een sturende werking vanuit moeten gaan. Dat
is op geen enkele manier het geval. Ten eerste leeft de missie niet en ten
tweede is het niets meer dan een poging te omschrijven wat de organisatie op
dat moment deed. Vandaag is dat al anders, laat staan dat er een wervende
kracht vanuit gaat voor morgen.
Missie
Profiel
Strategie
Nu
Visie
Doelstellingen
8
Ik ging voor het white
board staan om al
schetsend wat orde in
mijn gedachten te
brengen. Allerlei termen
schoten me door het
hoofd: missie, visie,
strategie, doelstellingen,
resultaten, strategisch
profiel (zie afbeelding).
Voldaan bekeek ik de
tekening. Ik zou ‘s avonds
bij mijn dochter eens
uittesten hoe logisch de
samenhang echt was.
Felice wist met haar 14
jaar altijd pijnlijk
nauwkeurig de vinger op
een eventueel zere plek te
leggen.
Leidinggeven vanuit visie
2. De begrippen
Een aantal begrippen speelt een rol bij Visionair leidinggeven. Ten eerste de
twee woorden waaruit de term is opgebouwd: visie en leidinggeven. Visie
volgens Van Dale: “1. wijze van zien of waarnemen, innerlijke aanschouwing, 2.
Brede blik, veelomvattend inzicht, 3. Gedachtebeeld, voorstelling.” Een visie
heeft onder andere een holistisch karakter, is aantrekkelijk en wervend, ligt in
de toekomst en kent - net als een droom - een grote mate van concreetheid.
Leidinggeven
Met de term leidinggeven wordt bewust een verschil aangeduid met het begrip
‘management’. Dit laatste is een afgeleide van het Latijnse woord ‘manus’,
hetgeen ‘hand’ betekent. Management betekent derhalve letterlijk: in de hand
houden, of: beheersen. Die nadruk op beheersing is echter tegenstrijdig met de
uitgangspunten van Visionair leidinggeven. Het gaat daarbij juist om richting- en
zingeving. Medewerkers moeten gemotiveerd worden de energie die ze per
definitie bereid zijn in de organisatie te steken, optimaal aan te wenden in
dezelfde richting. Daarmee wordt de beschikbare energie als het ware
gestroomlijnd.
Effectiviteit
Vanuit deze invalshoek krijgt het begrip effectiviteit ook een nieuwe definitie.
Effectiviteit wordt bepaald door de mate waarin de activiteiten van de
individuele medewerkers parallel lopen; elkaar niet tegenwerken en de energie
van medewerkers maximaal wordt benut. Dè taak van leidinggevenden is dan
ook zorg te dragen voor die parallelliteit, en structuren te vermijden, dan wel op
te ruimen, die de energie van medewerkers beperken. Efficiëntie wordt
ondergeschikt gemaakt aan effectiviteit. Efficiëntie wil zeggen dat bij het proces
de inzet van middelen wordt geminimaliseerd. Efficiëntie is daarmee meer een
randvoorwaarde dan een doel op zich.
Doel
Doelen liggen altijd in de toekomst. Het zou zo prettig zijn wanneer we dit leven
twee keer zouden kunnen leven; de eerste keer om te leren, de tweede keer om
het geleerde toe te passen. Pas die tweede keer zou het zin hebben veel tijd en
aandacht te besteden aan de juistheid van de doelen. Tijdens het eerste leven is
er eigenlijk slechts één ding zeker: de kans dat de gestelde doelen achteraf
precies de juiste geweest blijken te zijn is zeer gering. Om die reden wordt
effectiviteit in dit kader niet gedefinieerd als: ‘de mate waarin de doelstelling
bereikt wordt’, hetgeen traditioneel een zeer gebruikelijk definitie is. De
juistheid van het doel is minder interessant dan de aantrekkingskracht ervan
voor betrokkenen. Hoe groter de aantrekkingskracht, hoe meer de energie
gestroomlijnd wordt.
Strategisch profiel
Een visie zal altijd binnen bepaalde kaders liggen. Een schoenenfabriek gaat niet
ineens bloemen verkopen. Het bestaansrecht van een organisatie (of
organisatieonderdeel) bepaalt de grenzen van een visie. Het bestaansrecht kan
geoperationaliseerd worden in een ‘strategisch profiel’. Dit is de combinatie van
externe behoeftes en de manier waarop daaraan intern invulling wordt gegeven.
Leidinggeven vanuit visie
9
Samen op de bank
Op de bank, TV uit. Felice enigszins geïrriteerd omdat ze ‘GTST’ nu moest
missen. Waar de video al niet goed voor was. Ik probeerde duidelijk te maken
wat ik bedoelde met missie, visie, strategie en doelstellingen.
“Kijk”, begon ik, “een missie is iets vaags, een soort van heilig doel. Het is
eigenlijk een verzameling van positieve eigenschappen. Zo zou je jouw missie
kunnen omschrijven als het streven een eerlijk, lief mens te worden, altijd
rekening houdend met je leefomgeving (milieu) en je naasten, zonder daarbij
jezelf weg te cijferen.”
“Ach pa, hou nou toch op. Over tien jaar ben gewoon heel rijk, heb een
topbaan als account-manager bij een reclamebureau nadat ik mijn studie
communicatiewetenschappen met lof heb afgerond. Ik woon in Amsterdam met
mijn knappe vriend en ga alle weekeinden uit.”
Verbluft realiseerde ik me dat dat nou precies het verschil was tussen een
missie - mijn vage omschrijving - en een visie: Felice zag als het ware al voor
zich hoe het zou zijn. Zij gaf een zeer concreet beeld; ze beleefde het bijna.
Mijn dochter keek eens naar mijn plaatje. “Wat een moeilijke woorden allemaal.
Wat betekent strategie nou weer.” Ik begon uit te leggen dat dat het beleid was,
een masterplan..... Ze onderbrak me. “Oh, dat is dus gewoon hòe je het gaat
doen. En zo’n doelstelling is dan zeker wàt je daarvoor moet doen. Zoals ik het
Atheneum moet halen om naar de universiteit te kunnen.” Na zoveel logische
eenvoud kon ik haar alleen maar zwakjes gelijk geven.
Later kwamen we op de rol van leidinggevenden.
“Als jouw mensen straks zo’n duidelijke visie hebben over wat jou afdeling
moet doen, wat doe jij dan nog de hele dag? “
”Eh, rapporten doorlezen en besprekingen houden enzo.”
“Nou, die rapporten kunnen zij beter schrijven dan jij. Zij hebben ervoor
doorgeleerd, jij niet. En wat moet je nou nog bespreken? Dat doen ze toch
gewoon zelf onderling?”
Enigszins met mijn mond vol spreekwoordelijke tanden probeerde ik me eruit te
redden met voorbeelden van hoe collega’s leiding geven aan hun afdeling. Ik
vertelde haar over De Koning, dat hij een slechte leider is. Hij heeft z’n hele
afdeling tegen zich. Nee, dan De Vries: die wordt door al zijn 13 medewerkers
gevolgd in zijn ideeën. Ja, dat leek Felice wel een goeie. Ze had zelf ook nog een
voorbeeld. Op school was er een groepje rondom een jongen uit de vijfde klas.
Ze waren altijd actief met musicals, in de schoolraad, organiseerden party’s en
concerten. Toch leek het alsof de ideeën nooit van die jongen kwamen.
Er viel even een stilte. Ik herinnerde me ineens een oude Chinese wijsheid: een
slecht leider is hij die zijn hele volk tegen zich heeft. Een goed leider wordt door
zijn volk gevolgd. Een uitmuntend leider echter, is een leider waarbij het volk
het idee heeft de weg zelf te hebben gevonden. Felice had gelijk. Die jongen
was de echte leider.
10
Leidinggeven vanuit visie
3. Visie: de theorie
Een visie is een voorstelling van de organisatie zoals die over een bepaalde
periode zal zijn. De waarneming van die organisatie wordt als het ware
verplaatst naar die toekomst. Waarneming houdt in dat het alle zintuigen
betreft; de toekomst wordt werkelijk ‘beleefd’. Dit toekomstbeeld bepaalt de
acties voor morgen (zie afbeelding), en geeft aan welke problemen en
vraagstukken daarvoor moeten worden opgelost. De beperkingen van vandaag
bepalen dus niet de
Nu
Visie
visie, maar de visie
bepaalt de eventuele
knelpunten van
morgen. Pas wanneer
essentiële knelpunten
niet kunnen worden
opgelost of omzeild,
wordt de visie
Tijd
bijgesteld.
Alleen het
bestaansrecht van de
Strategie
organisatie stelt
grenzen aan de visie. Het bestaansrecht geeft de kaders aan waarbinnen de
visie kan worden ontwikkeld. Het bestaansrecht wordt vaak geoperationaliseerd
met behulp van de definitie van het ‘strategisch profiel’ zoals dat door Abell is
ontwikkeld. Het profiel wordt gedefinieerd langs drie dimensies: wie zijn de
belangrijkste afnemers, welke behoeftes hebben zij (betrekking hebbend op
onze organisatie) en op welke wijze gaat onze organisatie aan die behoeftes
tegemoet komen; met welk type product, technologie of in welke rol.
Binnen het strategisch profiel moet een visie zodanig aantrekkelijk zijn, dat de
activiteiten van de individuen in de organisatie daar als het ware heen
getrokken worden. In het hiernaast getoonde model is het profiel weergegeven
als een driehoek en de visie als een hart. Dit om aan te geven dat een visie
meer is dan de uitkomst
Profiel
van een methode; het
moet gestoeld zijn op
een daadwerkelijk
overtuiging van waar de
organisatie heen zou
moeten. Een sterke
visie komt in de eerste
plaats vanuit het hart,
pas in de tweede plaats
vanuit de ratio.
Een sterke visie geeft
Afnemertype
de richting aan, getuigt
van passie, van
overtuiging en van
Individu
Visie
integriteit. Een sterke
Pull
visie stroomlijnt de
individuele activiteiten,
laat ze parallel lopen en zet aan tot onderlinge afstemming.
Leidinggeven vanuit visie
11
Is er wat mis met hoe we het deden?
geleid Nadat Felice naar bed was gegaan haalde ik wat managementboeken uit
mijn boekenkast. Ik bladerde ze door, met extra aandacht voor de hoofdstukken
over het besturen van een organisatie. Eigenlijk vertelden de boeken
grotendeels hetzelfde. Eerst een goed plan maken, de verantwoordelijkheid voor
een bepaald resultaat bij een medewerker leggen, en lopende het jaar toetsen
of die medewerker nog op het goede spoor zit.
Het kwam me zo bekend voor. Vorig jaar november waren we met alle
managers bijeen gekomen om de doelstellingen van onze organisatie vast te
stellen. Iedere afdelingsmanager werd vervolgens geacht voor zijn afdeling een
invulling te geven. Zo werd een doelstellingspiramide opgebouwd tot op het
uitvoerende niveau. Altijd was één medewerker aanwijsbaar verantwoordelijk
voor een resultaat. Dat resultaat was ‘toetsbaar’ gedefinieerd. Dat wil zeggen
dat manager en medewerker aan het eind van het jaar om de tafel konden gaan
zitten om te bepalen in hoeverre het resultaat bereikt was.
Het klonk vorig jaar erg logisch en goed. We waren allen vol enthousiasme
begonnen aan het karwei. Nu, een jaar later, heb ik het idee dat mijn functie
voornamelijk heeft bestaan uit schoppen (het afspreken van te leveren
resultaten), trekken (wanneer de voortgang achterbleef) en duwen (wanneer
een medewerker uit koers raakte). Ik mocht me inhoudelijk niet teveel
bemoeien met hun werk, maar was wel verantwoordelijk voor het totaal en het
overzicht. Wat zouden de eventuele consequenties zijn voor andere activiteiten
wanneer plan A drie weken later klaar was? Ik had geen idee. Ik kon er gelukkig
door mijn ervaring wel een redelijke gok naar doen, maar zeker wist ik niets. Ik
merkte dat de mensen zich gingen concentreren op hun eigen resultaten, zonder
zich continu af te vragen hoe zij datgene konden doen wat de organisatie nodig
had. Zonder de indruk te wekken me inhoudelijk met hun werk te bemoeien
probeerde ik toch de mensen ook in die zin te controleren.
Van Puffelen was beroemd binnen ons bedrijf vanwege de wijze waarop hij de
zaken onder controle had. Zeer systematisch kreeg hij voortgangscijfers van zijn
mensen, die hij vergeleek met de planning en andere kengetallen. Hij kon een
week na afloop van een maand precies vertellen hoeveel procent zijn afdeling
voor, dan wel achterliep op planning. Van Puffelen werd mij als voorbeeld
getoond wanneer ik weer eens een bende van mijn maandrapportage had
gemaakt. We hadden vorig jaar besloten onze beheersing op ‘Puffeliaanse’ wijze
te organiseren. Nu, een jaar later, zijn we inderdaad allen in staat prachtige
maandcijfers op te leveren. En ik heb het gevoel minder dan ooit te weten hoe
het ècht staat met de voortgang..... Hebben onze inspanningen op het gebied
van beheersing inderdaad tot meer beheersing?
12
Leidinggeven vanuit visie
4. De klassieke besturing
De klassieke besturing vindt haar oorsprong in de eerste helft van deze eeuw,
bij organisaties die gekenmerkt werden door kort-cyclische, eenvoudige
activiteiten. Het eindproduct werd opgedeeld tot de kleinste onderdelen. Het
proces van samenstelling van die onderdelen tot het eindproduct werd door
technici ontworpen. Zo bestond een auto uit een carrosserie en een chassis. De
carrosserie was opgebouwd uit deuren, een motorkap, interieur, enzovoort.
Onderdeel van het ontwerp was de samenhang van de assemblage. Wat was het
effect wanneer een portier een centimeter groter was, wat gebeurde er wanneer
de bekleding voor de stoelen niet op tijd geleverd kon worden.
Individuen konden opdrachten uitvoeren zonder enige kennis van de rest van
het proces. Het proces werd zodanig aangestuurd dat A plus B inderdaad C was.
Beheersing van het proces was erop gericht dat de producten op het laagste
niveau voldeden aan de bijbehorende doelstelling (kwalitatief en kwantitatief) en
planning.
Deze, op efficiëntie gerichte, manier van besturing was ontwikkeld voor
zogenaamde machinebureaucratieën. Later werd de vertaalslag gemaakt naar
professionele bureaucratieën. Op dezelfde wijze wordt het totaal product van de
organisatie (de missie) gedécomponeerd in afdelingsdoelstellingen en
doelstellingen op uitvoerend niveau. Individuen krijgen concreet gedefinieerde
doelstellingen, hetgeen bijsturing mogelijk maakt (zie schema).
Wat echter bij de
machinebureaucratie
goed werkt, werkt bij
de professionele
organisatie veel
minder goed. Het
begint al met (het
gebrek aan)
concreetheid van de
hoofddoelstelling.
Decompositie geeft
bepaald geen
garanties dat de
OrganisatieAfdelingsdoelstellingen
Individu
Resultaat
afdelingsresultaten
doelstellingen
doelstellingen
opgeteld
daadwerkelijk tot het
Push
Bijsturing
gewenste
totaalresultaat leiden. Bovendien is het totaalproces per definitie door geen
mens te ontwerpen, juist vanwege het feit dat de uitvoering door professionals
geschiedt. Niemand is in staat het werk van al die verschillende professionals tot
in finesses te begrijpen en alle consequenties te overzien. Vaak zijn de
onderlinge verbanden uiterst vaag, en blijkt interferentie pas achteraf.
Besturing van het complexe geheel baseert en richt zich op de ‘harde’
informatie, als afgeleide van de eigenlijke doelstelling. Bij het management
bestaat het gevoel het proces niet voldoende te beheersen aan de hand van
cijfers over kosten en capaciteit. Dit leidt tot een nog grotere vraag naar dit
soort secundaire stuurinformatie. Men komt aan werken of strategisch denken
nauwelijks meer toe. Management is geoccupeerd met efficiëntie en
onzekerheidsreductie, niet met het inhoudelijke resultaat. Uitvoerders
concentreren zich op hun eigen deelproduct, niet op het grotere geheel.
Leidinggeven vanuit visie
13
Over wat ik ècht vind
Dinsdagochtend, ons wekelijkse MT-overleg. Twee van mijn afdelingshoofden
deden verslag van een tumultueuze projectvergadering waar zij beiden bij
aanwezig waren. De projectleider en één van de teamleden waren elkaar in de
haren gevlogen.
Ab van Gilze vertelde wat er gebeurd was. De projectleider greep net op tijd in
toen één van de medewerkers buiten zijn boekje was gegaan. Hij had met een
reclamebureau allerlei zaken besproken, die dat bureau als opdracht gezien had.
Op het laatste moment kon de projectleider gelukkig nog voorkomen dat er een
dure folder gemaakt werd, die naar zijn gevoel niet de juiste essentie weergaf.
Het bureau had er al wel veel tijd in gestoken, zodat de relatie daarmee danig
verstoord was. Christine had duidelijk een andere versie. “Niet de medewerker
ging buiten zijn boekje, maar de projectleider! Hij presteert het steeds weer de
teamleden eerst zogenaamde verantwoordelijkheden toe te kennen, om
vervolgens wanneer puntje bij paaltje komt zich er zelf inhoudelijk tot op de
bodem mee te bemoeien.”
Na afloop van het overleg zat ik achter mijn bureau nog eens die verschillende
interpretaties te overdenken. Hoe kon het zijn dat beiden een zo verschillende
lezing gaven van hetzelfde? Aan hun observatievermogen lag het niet. Ik
realiseerde me dat Ab en Christine fundamenteel anders denken over hoe een
projectleider zich zou moeten opstellen. Verbazingwekkend dat dat van zo’n
grote invloed is op wat je ziet. Ab ziet een projectleider als een echte manager,
die alle touwtjes in handen heeft en uiteindelijk de beslissingen neemt. Christine
gaat kennelijk uit van een facilitair beeld, waarbij de projectleider er met name
voor is om te zorgen dat de projectmedewerkers hun werk kunnen doen. Hij
moet zich vooral niet inhoudelijk bemoeien met hun werk.
Ook vreemd van die projectleider. Ik kende hem wel, hij was altijd haantje de
voorste om te roepen dat verantwoordelijkheden gedelegeerd moeten worden.
Hij zag zichzelf altijd als een soort van ‘one minute manager’, die als een coach
aan zijn medewerkers leiding geeft. Grappig om door dit soort incidenten te zien
dat daden niet altijd hoeven te sporen met uitspraken. Op het moment dat de
situatie kritisch werd greep hij als een echte manager in, al zijn mooie woorden
ten spijt.
Ik vroeg me af wat ik gedaan zou hebben. Ik was het niet per definitie oneens
met de ingreep van de projectleider. Je bent als projectleider toch
eindverantwoordelijk. Aan de andere kant had ik het waarschijnlijk zo ver niet
laten komen. Ik zou eerder informeel met de medewerker hebben afgestemd.
Interessant om eens over mijn eigen ideeën en uitgangspunten na te denken.
En wat is het belang van ideeën en uitgangspunten voor visionair leidinggeven?
Onderweg naar huis bleef ik daar over nadenken. Ik herinnerde me ineens dat
een kennis het eens gehad had over wat hij noemde ‘paradigma’s’. Volgens hem
(ik geloof dat de man psycholoog is) zou dat hét management-issue van de
volgende eeuw worden. Ik vond het toen een vaag verhaal, maar steeds meer
bekroop mij het gevoel dat ik vandaag een praktijkvoorbeeld had meegemaakt.
Wat zou leidinggeven een stuk effectiever kunnen wanneer de leidinggevende
zijn eigen paradigma’s, maar vooral ook die van de medewerker duidelijker voor
ogen had!
14
Leidinggeven vanuit visie
5. De rol van paradigma’s
Paradigma’s spelen een cruciale rol bij het proces van visionair leidinggeven. In
de eerste plaats omdat ze bepalend zijn voor de inhoud van de visie, in de
tweede plaats omdat leidinggeven op zich bestaat uit het beïnvloeden van, en
bijdragen aan de paradigma’s van medewerkers.
Personen die getuige zijn van dezelfde gebeurtenis, beleven vaak verschillende
werkelijkheden. Aan een fysieke waarneming wordt namelijk betekenis gegeven
vanuit de persoonlijke ervaringen, kennis en overtuigingen. En het is de
betekenis die we beleven. Paradigma’s beïnvloeden wat we zien. Waar zintuiglijk
dezelfde prikkels worden waargenomen, treedt toch selectieve perceptie op.
Paradigma’s zijn voorstellingen die we hebben van de wereld en hoe de dingen
daarin (horen te) gebeuren. Zij geven daarmee gestalte aan onze daden.
Niemand kan in strijd met zijn paradigma’s handelen. Wel kan iemand handelen
in strijd met de theorieën die hij zegt aan te hangen. Het probleem bij
paradigma’s is dan ook niet de juistheid, maar het stilzwijgende karakter ervan.
Paradigma’s zijn veelal
onbewust, en worden
Aanpassen
zelden
paradigma
gecommuniceerd en
Crisis
getoetst. Pas als de
discrepantie tussen
Crisis
werkelijkheid en
mentaal model te
Crisis
groot is geworden,
zullen wij het model
Aanpassen betekenis
bijstellen (hetgeen
met een behoorlijke
mentale crisis gepaard
kan gaan). Tot op dat
moment zullen wij de
werkelijkheid zodanig
beleven, dat die binnen de bestaande modellen past (zie afbeelding).
De moeilijkheid bij leidinggeven is dat de paradigma’s van medewerkers niet
bekend, en zeker niet beheersbaar zijn. Dat levert situaties op waarbij wat
rationeel is voor de leidinggevende (dat wil zeggen, overeenkomstig zijn
paradigma’s), absoluut niet rationeel hoeft te zijn voor een medewerker.
Duidelijke werkopdrachten kunnen dus conflicteren met de persoonlijke
modellen, waardoor de uitvoering verre van effectief zal zijn. Zelf genomen
beslissingen, gebaseerd op enerzijds een duidelijk beeld van wat goed is voor de
organisatie (visie), en anderzijds aansluitend bij de eigen paradigma’s, leiden
tot een diepere overtuiging en dus motivatie. De grootste uitdaging voor
leidinggevenden is dan ook het voortdurende besef dat het eigen wereldbeeld
niet bestaat uit feiten, maar veronderstellingen. Dat het niet gaat om de
juistheid van het wereldbeeld, maar veel meer om het vermogen dat
wereldbeeld bij te stellen in geval van een discrepantie met de werkelijkheid.
Met andere woorden: het vermogen te leren!
Leidinggeven vanuit visie
15
Naar visionair leidinggeven
Thuisgekomen zette ik de gedachtes over paradigma’s van me af. Nu eerst weer
concreet worden. Ik had de volgende ochtend vrij gehouden om thuis eens door
m’n boekenkast heen te lopen. Hoe moesten we het nu aanpakken, waren er
wellicht instrumenten voorhanden om visievorming te ondersteunen. Ik had een
doos met boeken die Marijke voor me had besteld, op advies van de
seminarleider waar directeur Jansen aan had deelgenomen. Daarnaast waren er
natuurlijk mijn eigen boeken.
Die ochtend begon ik met sorteren. Ik zocht boeken in vijf categorieën: 1.
Visionair leidinggeven, 2. De menselijke invalshoek, 3. Structuren, 4. Processen,
en 5. Doelstellingen en strategie. De eerste categorie bleef helaas leeg, de
andere waren ongeveer gelijk bedeeld. Ik bladerde alle boeken door om gevoel
te krijgen voor de essentie van de inhoud. Gelukkig had ik indertijd van mijn
eigen boeken een korte samenvatting gemaakt. Na even zoveel essenties als er
boeken waren, was ik het overzicht volledig kwijt. Ieder boek is op zichzelf zeer
overtuigend. En toch hebben ze alle een andere boodschap. Wat kon ik daar nu
mee? En hoe verhield zich dat tot mijn opdracht; het introduceren van visionair
leidinggeven in onze organisatie?
Felice kwam thuis van school om te eten. Pas toen ik daarna naar kantoor reed
dacht ik weer aan de stapels boeken. Ineens schoot het door mijn hoofd:
visionair leidinggeven heeft eigenlijk te maken met al die andere stapeltjes. Het
gaat om doelen, om processen, structuren en om culturen. Als ik nou eens die
vier invalshoeken gebruik om dat beeld van hoe de organisatie er over een jaar
of vijf uit zal zien, die visie, te schetsen. Zou ik dan geen volledig beeld hebben?
Dat moest haast wel. Tenslotte kon ik alle management boeken kwijt in die vier
categorieën. Dan zouden die met elkaar wel volledig zijn, toch?
Toch moest er nog meer zijn. Ik was immers niet volledig vrij in het bedenken
van leuke doelen en processen. We zullen toch niet ineens bloemen gaan
verkopen. Iedere organisatie, dus ook de onze, heeft een bepaald
bestaansrecht. Dat bestaansrecht bepaalt in feite de kaders waarbinnen de
organisatie kan opereren. Ik herinnerde me van mijn marketingcursussen een
model om dat bestaansrecht, of ‘strategisch profiel’, te definiëren. Het gaat
daarbij om drie dimensies:
1. voor welk type
De drie dimensies:
afnemer werkt
de organisatie,
2. welk type
Extern
Intern
behoefte hebben
die afnemers, en
Strategisch
3. met welke
wensen
&
invulling
technologie kan
eisen
profiel
de organisatie
aan die
behoeftes
voldoen. Ik
- manier waarop
- afnemers-type
moest daar zelfs
- afnemers-behoefte
nog een plaatje
van in mijn
koffer hebben. Bij een stoplicht diepte ik het op. Dat is waar ook. Ik had de
interne dimensies voor onze organisatie vertaald als ‘de manier waarop’.
16
Leidinggeven vanuit visie
6. Het instrument
Een visie moet letterlijk ‘ontwikkeld’ worden. Zoals de klomp steen waaruit
Michelangelo een beeld deed ontstaan, is ook het proces van visievorming een
kwestie van uitpakken. Een in eerste instantie uitvoerige en weinig concrete omschrijving wordt steeds verder aangescherpt tot de echte kern. Bij het proces
heeft de visieontwikkelaar een instrument nodig om tot een eerste opzet te
kunnen komen. Een blanco vel papier en de opdracht ‘ontwikkel nu een visie’ zal
slechts bij een beperkt aantal leidinggevenden volstaan.
Zoals reeds aangegeven, zal een visie altijd binnen de grenzen van het
bestaansrecht liggen. Het definiëren daarvan volgens de methode van de
profieldefinitie (zie hiervoor) is dan ook stap 1. Vervolgens wordt de visie
geoperationaliseerd met vier organisatie-elementen: doel, proces, structuur en
(als afgeleide) cultuur (zie model). Beginnend op abstract niveau kan steeds
meer ingevuld worden hoe men de organisatie ziet.
Hoofddoelstellingen worden
vertaald in concrete resultaten.
De visie moet een duidelijk
beeld geven van de bijdrage
van de organisatie aan het
grotere geheel (de
moederorganisatie) of de
omgeving.
Naast de ‘wat’ vraag (doelen) is
ook de manier waarop die
doelen gerealiseerd gaan
worden van belang (‘hoe’). De
keten input-throughput-output
geeft het gewenste resultaat
(de ‘outcome’).
Doel
Proces
Structuur
Omgeving
Cultuur
Ieder proces heeft een zekere mate van structurering nodig. Denk daarbij aan
organisatiestructuur, informatiestructuur, vergaderstructuur, projectenstructuur,
etc. Hoe ziet de leidinggevende ‘zijn’ organisatie?
Cultuur is een resultante van de eerste drie elementen. Een aanduiding van
zaken die de toekomstige cultuur gaan kenmerken mag in een visie niet
ontbreken. Gesloten of open deuren? Ieder een eigen werkplek? Hiërarchie?
Drempels? Voornamen? Waarden? Normen? “Zo doen wij dat hier”.
Deze exercitie leidt tot een allesomvattend, levend beeld van de organisatie.
Toch is het voor communicatiedoeleinden nodig het totaalbeeld te vatten in een
kernachtige beschrijving. Die kern wordt niet opgebouwd uit de vier delen
(elementen), maar moet vanuit dat totaal een holistisch karakter behouden. Het
blijft een allesomvattend beeld, alleen op een ander abstractieniveau.
Leidinggeven vanuit visie
17
Allereerst mijn persoonlijke visie
Op kantoor vertelde ik Marijke tijdens onze postbespreking waar ik mee bezig
was. Soms moet je je gedachten eens spiegelen aan iemand anders. Het hield
me toch wel bezig. ik vertelde haar van de elementen waarmee een visie kan
worden beschreven, en hoe die elementen altijd binnen de kaders van het
strategische profiel van de organisatie moeten vallen. Ik vertelde haar over
doelstellingen, processen, structuren en culturen. Marijke hoorde me rustig aan.
Ik had gehoopt dat ze net zo enthousiast zou worden als ik het was, maar aan
de geringe reactie te oordelen was dat niet het geval. “Wat is er, klopt er iets
niet?” “Het klopt allemaal precies, maar dat is het ‘m nu juist. Het klinkt
allemaal zo systematisch, zo zonder gevoel. En als ik aan visie denk, denk ik aan
bezieling, aan intuïtie, aan geloof. Niet aan een trucje om iets te kunnen
beschrijven.”
Ik kon haar alleen
maar gelijk geven.
Zuchtend ging ik
Strategische
context
maar even naar het
toilet. Misschien dat
ik daar lumineuze
ideeën kreeg. Zoals
waarschijnlijk
iedereen keek ik
tijdens het handen
wassen in de spiegel.
Ik bleef deze keer
Organisatie-onderdeel
lang wassen. Ik keek
naar mezelf, ik zag
daaromheen de kaders van mijn afdeling, met allerlei externe invloeden. Ik zag
bijna fysiek twee hersenhelften.
Rechter
helft
Linker helft
Ik zag in de spiegel de sleutel. Iedere visie van mij op mijn afdeling begint bij
een visie op mezelf. Wat vindt ik belangrijk, wat stuurt mij? zonder die
verankering is iedere visie afstandelijk, zonder overtuiging. Die visie moet
bovendien aansluiten bij mijn rationele kant, maar ook bij mijn emotionele kant.
Kortom: een visie moet aansluiten bij mijn totale persoon.
De visie op mijn afdeling, of op de organisatie als geheel, zal gebaseerd moeten
zijn op enerzijds mijn persoonlijke visie, en anderzijds op wat er buiten gaande
is, de strategische context. Ik droogde mijn handen en snelde naar mijn PC om
het plaatje dat ik in de spiegel zag vast te leggen.
Tijdens het halfuurtje stoeien met het tekenpakket gingen mijn gedachten terug
naar gisteren. Naar mijn overpeinzingen over de rol van paradigma’s. Ging het
hier eigenlijk ook niet over paradigma’s? Wanneer ik mijn eigen paradigma’s
expliciet kan maken, heb ik dan niet boven water wat mij werkelijk stuurt?
Als ik mijn visie zal baseren op wat ik werkelijk vindt, zal ik daarmee juist die
elementen die Marijke in de systematiek miste, kunnen toevoegen. Ik zal dan
inderdaad met vuur een visie kunnen brengen waarbij ratio en emotie in balans
zijn.
18
Leidinggeven vanuit visie
7. De persoonlijke verankering
Op systematische wijze moet de betrokken manager voor zichzelf duidelijk
krijgen waar het hem (of haar) echt om gaat. Wat vindt hij belangrijk in het
leven, wat wil hij persoonlijk bereiken. Het proces van visievorming begint dus
bij hemzelf. Pas nadat de persoonlijke doelen, waarden en normen
geëxpliciteerd zijn, kan de combinatie gemaakt worden met de context van de
organisatie. Een visie op de organisatie is daarmee persoonlijk verankerd.
Aansluiting organisatie-medewerker
Voor professionele
organisaties vormen
Doelstellingen
Doelstellingen
de medewerkers het
kapitaal. Het zijn niet
machines die primair
de effectiviteit van de
organisatie bepalen,
maar de mensen.
Mensen werken met
een bepaalde
overweging bij die
organisatie. Ieder
heeft zijn
persoonlijke doelen,
die hij voor een deel
met behulp van de
organisatie probeert
te realiseren.
Uiteraard heeft ook
de organisatie haar
Organisatie
Medewerker
doelen, die zij denkt
te realiseren onder anderen met behulp van de betreffende medewerker. Bij
elkaar ontstaat er een overlap waarmee de speelruimte van de medewerker bij
die betreffende organisatie is gedefinieerd (zie afbeelding).
Een effectieve organisatie kenmerkt zich door een evenwicht tussen persoonlijke
en organisatiedoelen. Dit evenwicht dient georganiseerd te worden. Doorgaans
is er structureel aandacht voor de definitie van de organisatiedoelen, terwijl de
doelen van de individuele medewerker aan diens eigen initiatief wordt
overgelaten. Dit resulteert in een onbalans, en dus verminderde effectiviteit.
De visie van een leidinggevende moet dus gestoeld zijn op zijn eigen normen en
waarden (paradigma’s, doelen). Hij zal richting moeten gaan geven, zal moeten
zorgen voor de bezieling, voor de zingeving. Hij zal de energie moeten
stroomlijnen. Wanneer dat niet vanuit een oprechte overtuiging geschiedt, zal
de leidinggevende krachteloos zijn.
Ieder compromis ten aanzien van de visie, vanwege afwijkende persoonlijke
waarden van medewerkers of andere sleutelfiguren, of vanwege reële dan wel
veronderstelde onmogelijkheden (paradigma’s), ontkrachten de visie. Een
compromis vermindert de richtinggevende potentie van een visie, juist doordat
de persoonlijke verankering in de leidinggevende daarmee kleiner is.
Leidinggeven vanuit visie
19
Ieders visie
Dinsdagochtend hadden we, zoals altijd, management team overleg. Deze keer
stond er slechts één onderwerp op de agenda: draagvlak. Greydanus, onze
communicatie-expert, tekende een lemniscaat op het bord met vier woorden:
feiten, doelen, middelen en uitgangspunten.
“Kijk, effectieve communicatie betekent dat je het met elkaar over vier zaken
moet hebben. 1: welke feiten zijn relevant, 2: welke doelen streven we na, 3:
wat hebben we daarvoor nodig en tot slot: welke uitgangspunten hanteren we.
Laten we onze eerdere discussie over visionair leidinggeven eens overdoen. De
Vries hier zag er toen niets in, terwijl jij en Jansen er juist erg enthousiast over
waren. In plaats van dichter bij elkaar te komen qua standpunt, gingen jullie
juist feller je eigen idee verdedigen. De Vries, wat zijn de feiten waarom we de
beheersing van het werk juist strakker zouden moeten aantrekken?”
De Vries: “We hebben de zaken niet in de hand.” “En jij, Greven, constateer jij
ook dat we onvoldoende controle hebben?” vroeg Greydanus mij. “Ik constateer
inderdaad dat we momenteel niet alles kunnen controleren” antwoordde ik. “Ik
vraag me alleen af of meer controle tot verbetering leidt.” “Aha, zo komen we
tot de doelen, want verbetering is altijd gerelateerd aan doelen. De Vries, wat
streef jij na?” “Ik vind dat ik als hoofd de werkzaamheden moet kunnen overzien
en bepalen.” “Greven?” “Ik wil graag zelfsturing bevorderen bij mijn mensen”
antwoordde ik.
Greydanus wees naar de derde categorie op het bord; middel. “Hoé willen jullie
dat doen?” “Door het beheerssysteem te verbeteren.” “Door te sturen op ieders
bijdrage aan de onderneming, door zingeving”. De Vries en ik waren het
duidelijk niet eens. “Hoe zit het met jullie uitgangspunten?” De vries antwoordde
als eerste dat hij vond dat een leidinggevende ook echt de leiding moest
hebben, en dat medewerkers sturing nodig hebben. Ik vond vooral dat tien
medewerkers bij elkaar meer weten dan één manager.
“Ik constateer dat de creativiteit bij mijn medewerkers sterk is verminderd sinds
ons nieuwe beheerssysteem”, bracht ik in. “Maar we hebben wel een beter
inzicht in wat ieder doet, zodat we kunnen bijsturen”, repliceerde De Vries.
Zwijgend wees Greydanus ondertussen weer naar de eerste categorie op het
bord; feit. Ik begreep de boodschap en dacht na over mijn doel, de volgende
categorie. “Eigenlijk wil ik een bepaalde individuele ruimte voor onze
medewerkers combineren met een verbeterd inzicht in ieders werkveld.” “Dat
lijkt me prima, maar de nadruk moet wel liggen op maximalisatie van ieders
bijdrage aan de onderneming”. De aanwijsstok van Greydanus ging naar de
twee volgende categorieën: “welke middelen zijn daarvoor nodig, en vanuit
welke overweging?” Ik antwoordde als eerste. “We moeten scherpe kaders
definiëren voor ieder, waarbinnen zij verder vrij zijn om een invulling te geven.
Het is toch immers zo dat zelf gestelde doelen het meest enthousiast worden
nagestreefd.” De vries legde de nadruk iets anders: “we moeten een systeem
hebben waarmee we gestructureerd kunnen sturen op ieders bijdrage. Sturing
werkt tenslotte alleen wanneer wij als hoofd onze medewerkers ergens op af
kunnen rekenen”.
Tegengestelde meningen bleken uiteindelijk dicht bij elkaar liggende
standpunten.....
20
Leidinggeven vanuit visie
8. Een gedeelde visie
Uiteraard is het van groot belang dat de door de verantwoordelijke manager (of
managementteam) ontwikkelde visie in voldoende mate gedeeld wordt door de
rest van de organisatie. Van een visie moet een wervende kracht uitgaan.
Wanneer de visie door niemand als aantrekkelijk of in ieder geval uitdagend
perspectief wordt beschouwd, heeft die visie geen waarde.
De ontwikkelde visie zal vooral goed communiceerbaar moeten zijn.
Communicatie is het sleutelwoord wanneer het gaat om het delen van een visie.
Dit veronderstelt overigens een uitdrukkelijke tweeweg communicatie; het
volstaat niet de ontwikkelde visie fraai en veelvuldig te communiceren. Het
communicatieproces moet leiden tot een verdere ontwikkeling van de visie, en
zodanige aanscherping dat alle sleutelfiguren de visie delen. Overigens mag
communicatie niet leiden tot juist vervaging of een grotere abstractie. Het
resultaat van het
communicatieproces moet zijn een
steeds grotere overeenstemming
over paradigma’s, werkelijkheid
(feiten), over wat er gerealiseerd
Feiten
Middelen/actie
moet worden (doelen), en wat
daarvoor aan middelen nodig is (zie
model). In feite liggen de paradigma’s
ten grondslag aan de drie andere
Paradigma’s
Doelen
aspecten. Om communicatie concreet
te maken, moeten echter alle vier
aspecten daarin betrokken worden.
Allerlei inhoudelijke aspecten van de
visie kunnen aan de hand van dit communicatiemodel afgestemd worden, totdat
uiteindelijk de gehele visie door alle sleutelfiguren (inclusief de leidinggevende)
gedeeld wordt.
Vervolgens zal de gedeelde visie naar de rest van de organisatie en haar
omgeving moeten worden uitgestraald. Dit houdt een vertaalslag in van de
inhoudelijke visie naar een voor communicatie geschikte symboliek of
beeldspraak. De inhoud moet ergens aan worden ‘opgehangen’. De visie moet
immers blijven hangen, en het lange termijn geheugen van de mens is beperkt.
Bij de communicatie kan gebruik worden gemaakt van het proces van
associatie. De kern van de visie wordt onthouden (bijvoorbeeld door een
eenvoudig aansprekend symbool). De uitgebreidere inhoud wordt vervolgens
door associatie door de doelgroep zelf telkens aan het symbool toegevoegd. Het
zal duidelijk zijn dat ieder zijn eigen details toevoegt (vanuit zijn eigen
paradigma’s), zodat ieder een net even verschillende beleving van de visie zal
hebben. De kern zal echter gelijk zijn, terwijl juist door de aansluiting bij ieders
paradigma’s de kracht ervan zal toenemen.
Leidinggeven vanuit visie
21
Randvoorwaardelijk (be)sturen vanuit
visie
Onze nieuwste management trainee komt keurig volgens afspraak om half tien
bij me binnen lopen. Hij had te horen gekregen dat hij maar eens bij mij moest
gaan vragen hoe het precies zit met de management filosofie van ons bedrijf.
Omdat ik wist waarover hij wilde praten had ik onderweg naar kantoor mijn
gedachten terug laten gaan naar de introductie van visionair management, nu
zo’n drie jaar geleden. En over de manier waarop visionair management - in
ieder geval door mij - in de praktijk wordt toegepast. Na de korte standaard
introductie van de begrippen en uitgangspunten van visionair management
komen we aan de wèrkelijke gang van zaken toe; hoe doen we het, en hoe
bevalt het.
“Meneer Greven,” begint hij. Heerlijk denk ik, hij zegt meneer tegen me. “Hoe
zorgt u er nu voor dat niet iedereen maar doet waar hij zin in heeft? Zoals ik het
begrijp geeft u uw medewerkers toch wel erg veel ruimte.” Na hem duidelijk
gemaakt te hebben dat we geen meneer en u tegen elkaar zeggen in ons
bedrijf, vertel ik hem dat we wel degelijk een strakke structuur hanteren voor de
aan- en bijsturing van alle medewerkers van het bedrijf. “Iedereen krijgt veel
gelegenheid zelf een visie te definiëren voor het stukje eigen
verantwoordelijkheid. Wàt die verantwoordelijkheid is, of wat we ook wel het
‘profiel’ noemen, is vooraf ondubbelzinnig afgesproken met de leidinggevende.
Die leidinggevende maakt zo’n afspraak natuurlijk met zijn eigen profiel en
inhoudelijke visie nadrukkelijk in het achterhoofd. De medewerker is vrij een
eigen invulling binnen dat profiel te ontwikkelen. We noemen dat de’visie’. Op
basis van die visie, en natuurlijk het eigen profiel, bepaalt hij de door hem te
realiseren jaarresultaten.”
Harm kijkt bepaald twijfelend uit zijn ogen. “Maar dan kunnen ze toch doen wat
ze willen? Hoe zorg je er nu voor dat die jaarresultaten ook voor jou acceptabel
zijn?” “Daar zorg ik niet voor. Sterker nog, het kan me niet zo veel schelen. Wat
me wel kan schelen is of die resultaten passen binnen zijn profiel. En wat me
uiteindelijk het méést kan schelen is wat ik eraan heb gehad bij de realisatie van
mijn visie.”
“Kijk, Harm,” zeg ik terwijl ik hem een plaatje laat zien waarop drie gezichten
staan. “Wat we willen bewerkstelligen is dat niemand gefixeerd raakt op zijn
eigen (beperkte) doelen. Waar het echt om gaat is immers de vraag hoe hij
optimaal kan bijdragen aan de realisatie van de visie van zijn leidinggevende.”
“Dus,” constateert Harm na enig nadenken. “Je stuurt heel erg op het initiatief
van je medewerkers, terwijl jij zelf met name in de gaten houdt waar het je
werkelijk omgaat: namelijk de mate
waarin ze daadwerkelijk met jouw
mééwerken. Betekent dat ook dat
Oriëntatie op bijdrage
i.p.v. produkt
je veel overlaat aan onderlinge
afstemming?” “Absoluut. Doordat
men het gemeenschappelijk doel
steeds als uitgangspunt neemt, ziet
ieder onmiddellijk het nut van
afstemming met collega’s.” “En zo
geef je dus invulling aan jouw
‘management’-taken: aansturing
door profiel, beheersing door
bijdrage en coördinatie door
onderlinge afstemming.” Ik knik
tevreden. Zo simpel is het
inderdaad.
22
Leidinggeven vanuit visie
9. Visionair besturen
De formele besturing van een organisatie vindt in principe plaats op drie
aspecten. Ten eerste de aansturing, ten tweede de eventuele bijsturing, en tot
slot de verantwoording. Besturing heeft een hiërarchisch karakter; diegenen die
besturen worden in veel gevallen ook weer bestuurd. Het doel van besturing is
niet primair beheersing van de activiteiten, maar veel meer vergroting van de
effectiviteit van de organisatie.Visionair besturen maakt gebruik van een aantal
elementen: strategisch profiel, visie, jaarresultaten, en diverse rapportages (zie
schema).
De aansturing
Aansturing van een
Verantwoording / afstemming
medewerker vindt
Leidinggevende 1
plaats door
gezamenlijk een
Aansturing
Bijdrage
(strategisch) profiel
te bepalen voor hem
of het organisatieTerugkoppeling (plan/rapp.)
onderdeel waar hij
Profiel
voor
verantwoordelijk is.
Invulling (Bijsturing)
De medewerker
Leidinggevende 2
wordt uitgenodigd
zijn visie te
Visie
Jaarresultaten
formuleren op zijn
Strategie
aandachtsgebied. De
visie bepaalt de te
realiseren jaarresultaten, eventueel in een jaarplan samengebracht. De gehele
invulling, van visie tot en met de jaarresultaten, is de verantwoordelijkheid van
de medewerker. De bestuurder is wel verantwoordelijk voor het beïnvloeden van
en bijdragen aan de paradigma’s van de medewerker, waarop diens persoonlijke
visie gebaseerd zal zijn.
De bijsturing
Formele bijsturing kan plaatsvinden op basis van de gedefinieerde jaarresultaten
(jaarplan), en de gerapporteerde voortgang ten opzichte van die resultaten. De
toets vindt plaats in het kader van het gezamenlijk bepaalde profiel. Alleen
wanneer resultaten buiten dat profiel (dreigen te) vallen zal formele bijsturing
nodig zijn. Daarmee is ruimte ontstaan voor ‘zachte’ besturing: voor
paradigma’s en bijdrage aan de overkoepelende visie. Het blijft de
verantwoordelijkheid van de medewerker eventuele bijstellingen te plegen in de
visie en de voorgenomen jaarresultaten.
De verantwoording
Uiteindelijk zal de medewerker worden aangesproken op de bijdrage die hij
(eventueel met zijn medewerkers) heeft geleverd aan de visie van de
leidinggevende. Aan het einde van een planperiode (meestal een jaar) zullen
leidinggevende en medewerker die bijdrage kritisch evalueren. Een evaluatie die
niet zonder consequenties mag blijven, om het belang ervan te onderstrepen.
Het hiërarchisch verband
Een medewerker die zelf weer leiding geeft aan medewerkers zal zijn
jaarresultaten een functie laten zijn van zijn eigen visie, de met zijn
medewerkers bepaalde profielen en de door hen bepaalde visies en
jaarresultaten.
Leidinggeven vanuit visie
23
Tenslotte
DynaVision bestaat dit jaar 15 jaar. Ter gelegenheid van ons vijfjarig
jubileum vroeg ik Erik Greven een boekje te maken over onze
ervaringen met visievorming en leidinggeven. Dat heeft toen
geresulteerd in een zeer vernieuwend vormgegeven boekje “Leiding
geven vanuit visie”.
Nu, 10 jaar later, kunnen we concluderen dat dit boekje niets aan
kracht heeft ingeleverd. De beschreven uitgangspunten zijn steeds
meer gemeengoed geworden bij moderne grote organisaties. Ik heb
samen met Erik in workshops en andere vormen van begeleiding veel
van de beschreven ideeën met succes toegepast.
Reeds geruime tijd geleden vroeg ik hem een nieuw boekje te maken,
nu ter gelegenheid van ons 15-jarige jubileum. Hij heeft mij beloofd
op tijd klaar te zijn met het tweede deel, in wat hopelijk een reeks
gaat worden. De titel zal zijn: “Verandering in Organisaties”. Wij zijn
de laatste tijd erg veel betrokken bij veranderingsprocessen. De
ervaringen en lessen uit die praktijk zullen door Erik gestructureerd
worden gepresenteerd. Onderwerpen die aan de orde zullen komen
zijn aanpak van verandering, betrokkenheid van medewerkers
(gedrag) en gezamenlijkheid. Ook dit boekje zal weer verrassend
geschreven en vormgegeven worden.
Omdat dit nieuwe onderwerp zo mooi aansluit bij waar het eerste
boekje stopte, hebben we besloten “Leiding geven vanuit visie”
opnieuw uit te geven. Oorspronkelijk met de gedachte de uitgave te
herzien, aangepast aan de huidige stand van de adviespraktijk.
Gaandeweg echter bleek het boekje zoals dat oorspronkelijk
geschreven was nog volledig up to date en toepasbaar te zijn.
Sturing kan bij veel organisatie zoveel beter. Ik hoop dat dit boekje u
(rationele) handvatten heeft gegeven om aan uw situatie nieuwe
impulsen te geven. Vooral hoop ik echter dat u aan het lezen een
positieve emotie heeft overgehouden, namelijk dat sturing
daadwerkelijk een leuke uitdaging is voor iedere leidinggevende.
Jan G.C. Versluis
Algemeen Directeur
DynaVision Management Consultancy
Leidinggeven vanuit visie
25
Profiel van DynaVision
DynaVision is een organisatieadviesbureau van middelgrote omvang.
Wij hebben een vaste kern van zo’n 15 mensen, met een grote
diversiteit aan opleiding, ervaring en competenties, in diverse markten
en op diverse managementniveaus. Al onze medewerkers samen
bepalen de competenties van het bureau en daarmee de diensten die
wij aan onze klanten kunnen verlenen.
Onze kennis en kunde ligt vooral op het begeleiden van processen.
Deze procesoriëntatie staat inhoudelijke kennis echter niet in de weg.
Door ons brede netwerk zijn wij veelal in staat om mensen met
inhoudelijke deskundigheid aan te bevelen.
Vanzelfsprekend is de relatie tussen DynaVision en haar klanten
gebaseerd op vertrouwen. Vertrouwen in het bureau en vertrouwen in
onze adviseurs. Bij opdrachten wordt daarom van tevoren uitgebreid
kennisgemaakt met de meest geschikte adviseur. Deze zal na
wederzijdse instemming vervolgens uitvoering geven aan een
opdracht
Visie op advisering
Wij vinden dat de mens in de organisatie en de organisatie zelf nauw
met elkaar verbonden zijn. Ons advieswerk is daarom gericht op de
ontwikkeling van beide, in onderlinge samenhang. Onze aanpak gaat
er van uit samen met de mensen in de organisatie vraagstukken op te
lossen. Het is immers effectiever om mensen in de organisaties
behulpzaam te zijn bij hun eigen ontwikkeling en die van de
organisatie, dan om vanuit onze deskundigheid te vertellen wat er
gedaan moet worden.
D
Y N A
VI
S I O N
Management Consultancy
DynaVision
Van der Oudermeulenlaan 1
NL – 2243 CR Wassenaar
Tel.: +31(0) 70 5141020
www.dynavision.nl