Simulatie verandert teams en organisaties

door Vilans
LEREN EN REFLECTEREN
IN DE W
­ ERELD VAN DE LANGDURIGE ZORG
Simulatie verandert
teams en organisaties
De snelle veranderingen in de langdurige zorg vragen om kortcyclisch leren op de werkplek. De online
praktijksimulaties van Vilans faciliteren dit en maken onderdeel uit van een verandertraject met het
team. Teams leren hoe ze de zorg meer cliëntvolgend kunnen inrichten en om te reflecteren op de effecten daarvan. Beoogd doel is een organisatie- en cultuurverandering. R
­ einaerde deed er al ervaring mee
op.
36
‘A
ls kenniscentrum voor de langdurende zorg willen we zorgprofessionals ondersteunen om actief in te
spelen op nieuwe ontwikkelingen in
de zorg om zo continue vernieuwing
en verbetering in hun werk mogelijk
te maken’, zegt Amarens Bakker, senior adviseur online leerinterventies.
‘Dit kan op verschillende manieren,
maar we leggen hierbij nu sterk de
­focus op nieuwe vormen van online
leren die gedragsverandering stimuleren. Niet alleen omdat e-learning
het voordeel heeft dat iedereen er gebruik van kan maken op het moment
dat hem het best uitkomt, het bekende voordeel dat altijd wordt genoemd.
Maar vooral ook omdat het een leer-
vereist een bespreekcultuur en die is
in zorgteams in de langdurige zorg
niet vanzelfsprekend aanwezig’, zegt
ze. ‘Onderzoek wijst uit dat online leren het makkelijker maakt om op elkaar te reflecteren dan direct in het
team. We weten dat onder zorgprofessionals de behoefte bestaat om een
bespreekcultuur te creëren en met de
vernieuwende leerinterventies die we
aanbieden spelen we in op die behoefte. Dit doen we door de ruimte
voor reflectie gefaseerd op te bouwen: vanuit simulaties naar eigen ervaring.’
Lerende organisatie
Natuurlijk houdt dit wel in dat teams
vanuit de organisatie de ruimte moeten krijgen om te experimenteren en
te reflecteren. Als dit vervolgens leidt
tot veranderingen, dan is het aan het
management en de leidinggevenden
om die te faciliteren. Bakker geeft een
voorbeeld: ‘Als blijkt dat de zorg meer
cliëntgericht wordt door cliënten om
elf uur ’s ochtends in plaats van acht
uur te douchen, dan moet de organisatie het team de ruimte geven om dit
te doen. De uitkomsten van leren en
reflecteren kunnen dus ook tot een
organisatie- en cultuurverandering
Vilans ontwikkelde korte online simulaties die uitgaan van wat er speelt
in de dagelijkse praktijk van professionals in de langdurige zorg. Bakker:
‘In zo’n simulatie kan een team oefenen wat het effect is als je dingen anders aanpakt dan je gewend bent.
Daarbij staat het persoonsgericht
werken centraal. Hoe voer je het gesprek hierover met de cliënt, de mantelzorger of binnen je team? Dit biedt
een veilige omgeving om snel te leren van elkaar, inhoudelijk te discussiëren. Op elke simulatie volgt de
toepassing in de eigen praktijk op basis van korte opdrachten. Gezamenlijk overleg en reflecteren op wat je
ziet gebeuren, vormen belangrijke
elementen in dit proces. De basisvraag is of een werkwijze die je uitprobeert, werkt in de praktijk. Je leert
op de werkplek en als je die dynamiek te pakken hebt en het als teamlid aandurft in het gesprek met een
collega iets nieuws op te pakken, dan
ontstaat ruimte voor vernieuwing en
verbetering. Dan creëer je een lerende organisatie die kan inspelen op
veranderingen en snel andere werkwijzen kan implementeren.’
Voor medewerkers is het spannend
om op deze manier met leren om te
gaan, stelt Bakker. ‘Leren van elkaar
KENNIS UIT DE PRAKTIJK/KWALITEIT
Gamification is onderdeel van vernieuwend leren in de langdurige zorg.
vorm is die ons de gelegenheid biedt
om praktijkervaringen die op één plek
worden opgedaan en daar waardevol
blijken te zijn, te vertalen naar leerinterventies en die voor iedereen in het
veld beschikbaar te maken. Op deze
manier borgen we de opgedane expertise en ervaringen. De leerinterventies
zetten aan tot leren van elkaar en ondersteunen het teamtraject. Leerinterventies zijn als teamtraject zowel zelfstandig als in combinatie met coaches
in te zetten. In beide gevallen merken
we dat bijeenkomsten van meerwaarde zijn en leveren ze veel nieuwe inzichten op.’
Organisatieverandering
ACCREDITATIE
EN KWALITEITSKADER
Recent heeft V&VN de Vilans leerinterventies geaccrediteerd. V&VN erkent daarmee dat de kracht van de
praktijksimulaties zit in het effect dat ze hebben. Ook
sluiten de praktijksimulaties goed aan bij het nieuwe
kwaliteitskader verpleeghuiszorg. Bakker: ‘Net als in
het kwaliteitskader staat ook in de simulatie juist de
cliëntwens centraal. En een grappig detail: het Zorginstituut presenteerde haar visie op leren 2030 onder de
noemer “Anders kijken, anders leren, anders doen”.
Toen viel er voor mij veel op zijn plek. Wat het Zorginstituut presenteert en wat je terugleest in het kwaliteitskader, het komt mooi bij elkaar in onze visie op
leerinterventies “Anders kijken, anders doen” die we
eerder dit jaar hebben geformuleerd.’
nummer 02 | april 2017 | www.boardroomzorg.nl
37
leiden, waarin meer van onderaf
wordt gestuurd op de cliëntvolgende
inrichting van de zorg. Juist dit aspect
– verantwoordelijkheden lager in de
organisatie leggen – is heel essentieel
in teamtrajecten. Als je dat niet meeneemt, krijgt het nooit de plek binnen
de organisatie die het wel zou moeten
hebben. We merken dat juist dit in
veel organisaties nog wel een uitdaging is.’
Juist hierom ziet Vilans het als een
belangrijke randvoorwaarde bij
teamtrajecten om bij de start de uitgangspunten en doelstellingen met
het management te bespreken. En
na afronding te evalueren wat de
eventuele gevolgen zijn voor de organisatie en wat er nodig is om de
verandering te borgen.
Bottom up
‘Kennis is maar voor een beperkt
deel uit boeken te halen’, zegt Ella van
Lingen, bestuurder van zorgaanbieder Reinaerde. ‘Het merendeel zit in
ervaring, inzicht en gedrag van je
Moreel beraad
Het vraagstuk van het creëren van
een bespreekcultuur dat Bakker al
noemde, herkent Van Lingen heel
goed. ‘We zien wel dat mensen aarzelen of ze het aandurven een casus
voor te leggen over een cliënt met wie
ze vastlopen’, zegt ze. ‘We stimuleren
dat ze de ruimte nemen om hierover
de dialoog met elkaar aan te gaan,
bijvoorbeeld in de vorm van een moreel beraad. Ga in gesprek met elkaar
over hoe je dat cliëntcontact anders
kunt doen om het probleem op te
lossen, dat is enorm waardevol.’
Reinaerde hanteert hierbij het uitgangspunt dat leren voor zeventig
procent vanuit de praktijk gebeurt,
voor twintig procent via onderlinge
kennisuitwisseling en voor slechts
tien procent in de klas. ‘Hierbij is elearning een heel mooi hulpmiddel’,
zegt Van Lingen. ‘We maken bijvoorbeeld veel gebruik van de KICK-protocollen en online hulpmiddelen van
Vilans. Zorgprotocollen samen ontwikkelen scheelt immers veel tijd.
Sommige protocollen stellen we verplicht als voorwaarde om toe te passen wil je bij onze organisatie in
dienst te komen of als je hier een half
jaar werkt. Daar wordt heel positief
op gereageerd en dat begrijp ik ook
want je biedt je medewerkers een
service als je de meest actuele protocollen online beschikbaar hebt,
waarmee zij hun eigen handelen
kunnen toetsen. Bovendien stimuleren we hiermee het gebruik van online leren. Zo halen medewerkers het
beste uit zichzelf naar boven, individueel en in teamverband en dat leidt
tot goede zorg.’
Zelfmanagement
Reflecteren op het eigen handelen is effectiever in simulaties.
38
Van Lingen onderkent de waarde van
deze ontwikkeling en vernieuwing
voor de organisatie Reinaerde. Tegelijkertijd merkt ze ook dat sommige
medewerkers moeite hebben om de
persoonlijke ontwikkeling zelf ter
hand te nemen. Verantwoordelijk
zijn betekent ook groeien in zelfmanagement. ‘Gelukkig erkent het merendeel van de medewerkers de
waarde van dit traject’, zegt ze, ‘maar
ik zie ook wel mensen die er echt niet
voor te motiveren zijn en die daarom
besluiten een ander pad te kiezen,
binnen of buiten de organisatie.’
Reinaerde zit samen met Vilans en
andere partners in een consortium
om vernieuwend leren op de agenda
te zetten. Van Lingen vertelt: ‘Hierbij
zoeken we het antwoord op de vraag
hoe onder andere e-learning het
meest optimaal kan worden ingezet.
We kijken bijvoorbeeld naar hoe jongeren met internet omgaan. Op welke sites blijven ze lang hangen, wat
boeit hen aan die sites? Zitten er vragen in, filmpjes? Bieden ze een vorm
van gamification die het mogelijk
maakt om mensen aan te spreken op
de behoefte om te scoren en ergens
beter in te worden? Maar we kijken
bijvoorbeeld ook naar de mogelijkheden om e-learning interactiever te
maken. Bijvoorbeeld door het programma te laten reageren op wat iemand doet en op basis van een antwoord een andere leerroute in te
laten gaan.’
Amarans Bakker is senior adviseur
Ella van Lingen, bestuurder
online interventies bij Vilans.
Reinaerde.
Reflectie
ervoor, legt dit voor aan een collega
die erop reflecteert, waarna de medewerker weer een reactie kan geven.
Zo laat je mensen op een speelse manier wennen aan reflecteren. Kijk
eens door de ogen van een ander. Die
ander kan een cliënt zijn, maar bijvoorbeeld ook een kind of een voetbalcoach. Door gamificationelementen word je je bewust van je eigen
vooroordelen en aannames. Het haalt
je op een speelse manier uit je gangbare denkpatroon. Reflecteren op de
inhoud is belangrijk, maar minstens
zo belangrijk is dat je de waarde van
reflecteren ervaart zodat je het in de
dagelijkse praktijk blijft doen.’ |
Bakker benadrukt hoezeer online leren een aanjager kan zijn voor verandering. ‘Maar het staat niet op zichzelf ’, vult ze aan. ‘Met persoonsgericht
werken in dementie bijvoorbeeld kun
je heel goed online starten en aanvullend een coachingstraject aanbieden.
Die integrale blik is belangrijk. We
merken dat in de praktijk, zeker als
het op het punt van reflectie aankomt, begeleiding door een coach erg
op prijs wordt gesteld. Maar we zijn
ook bezig met de ontwikkeling van
een app voor het oefenen van die reflectie. Denk voor de opbouw hiervan aan hoe WhatsApp werkt. Een
medewerker beschrijft in kort bestek
het dilemma en de gekozen oplossing
KENNIS UIT DE PRAKTIJK/KWALITEIT
Het thema van vrijheid in leven is
steeds meer centraal komen te staan
medewerkers. Juist die kennis moet
je ontsluiten en dat doe je niet top
down. Het is daarom waardevol om
uit te gaan van de onderwerpen die
de teams zelf willen agenderen. Dit
uitgangspunt hebben we eerder ook
nadrukkelijk gehanteerd bij een aantal lean-trajecten die we hier in de
organisatie hebben gedaan.’
Die aanpak – uitgaan van vragen die
binnen teams leven – gebruikt
­Reinaerde nu ook om teams te stimuleren aan te sluiten bij de veranderingen die de zorg nu doormaakt. Van
Lingen vertelt: ‘Onze doelgroep bestaat uit mensen met een verstandelijke beperking en voor hen is het
thema van vrijheid in leven steeds
meer centraal komen te staan. Dit
werpt de vraag op hoe een team hierop aansluit in de zorgverlening. Is
een alternatief voor bedhekken te gebruiken? Is het aanvaardbaar cliënten met een camera te volgen? We organiseren het hele jaar door
themabijeenkomsten waarin teams
over dergelijke vragen discussiëren.
Gemeenschappelijk benoemen en
agenderen we thema’s, op basis van
de actualiteit, en op basis van prioriteiten in teams, waarbij zij daarbij
aangeven of ze bij de behandeling ervan wel of geen ondersteuning nodig
hebben.’
VERANDERINGEN IN DE LANGDURIGE ZORG
D
e grote veranderingen in de langdurige zorg stellen nieuwe eisen aan teams en individuele zorgprofessionals. In dit kader zetten we nog even de belangrijkste ontwikkelingen op een rij.
_ Cliënten hebben complexere zorgvragen.
_ Professionals doen een toenemend beroep op
mantelzorgers en vrijwilligers in combinatie met
nieuwe technologische ontwikkelingen.
_ De omslag van aanbodgestuurde naar vraaggestuurde zorg, waarin de cliëntwens steeds nadrukkelijker centraal komt te staan.
_ Zorgorganisaties moeten met elkaar concurreren,
maar moeten ook met elkaar samenwerken om de
zorg zo soepel mogelijk te laten verlopen.
_ Een nieuwe visie op (positieve) gezondheid, zoals
beschreven door Machteld Huber.
Het uitgangspunt voor kwaliteit van zorg verschuift van
een focus op zorg en ziekte naar meer gerichtheid op
functioneren, veerkracht en eigen regie. Het gaat
steeds meer om zorg die uitgaat van de mogelijkheden
van de cliënt en diens netwerk en hoe die het best kunnen worden ondersteund.
nummer 02 | april 2017 | www.boardroomzorg.nl
39