Kwaliteitsspiegel

Kwaliteitsspiegel
Auteurs
: Joost Heinsius, © sVM mei 2000
Herziene versie: Ron Huisen, Marie-José Vervest, © CIVIQ, januari 2004
Colofon
CIVIQ, instituut vrijwillige inzet
CIVIQ stimuleert, vernieuwt en versterkt vrijwillige inzet in Nederland. Dit
doen we via promotie, onderzoek, advies, training en begeleiding. Als
landelijk
kenniscentrum
en
adviesbureau
werken
wij
voor
en
met
vrijwilligersorganisaties, lokale en provinciale steuninstellingen, overheden en
bedrijven. CIVIQ werkt creatief, vraaggestuurd en resultaatgericht met als
doel bij te dragen aan een leefbare samenleving met actieve burgers.
CIVIQ en Vereniging NOV
CIVIQ is in 2003 ontstaan uit een fusie tussen de werkorganisatie van
Nederlandse
Organisaties.
Vrijwilligerswerk
(NOV)
en
stichting
VrijwilligersManagement (sVM). De verenigingsactiviteiten van NOV zijn
voortgezet onder de noemer Vereniging NOV. Vereniging NOV is dé
brancheorganisatie van en voor het vrijwilligerswerk in Nederland
Kwaliteitsspiegel
2
Inhoudsopgave
1.
Inleiding ---------------------------------------------------------------------- 5
2.
De kwaliteitsspiegel--------------------------------------------------------- 6
2.1.
De indeling van de kwaliteitsspiegel --------------------------------- 6
2.2.
De kwaliteitscirkel ----------------------------------------------------- 7
2.3.
De inhoud ------------------------------------------------------------- 9
2.4.
Fases in kwaliteit ------------------------------------------------------ 9
3.
Het stappenplan ----------------------------------------------------------- 10
3.1.
De voorbereiding ---------------------------------------------------- 11
3.2.
De uitvoering -------------------------------------------------------- 12
4.
Aanwijzingen voor gebruik ---------------------------------------------4.1.
De resultaatgebieden ----------------------------------------------4.2.
De organisatiegebieden --------------------------------------------4.3.
De profielschets en het spinnenweb -------------------------------
5.
Gebieden -------------------------------------------------------------------- 19
5.1.
Leiderschap -----------------------------------------------------------21
5.2.
Strategie en beleid ---------------------------------------------------27
5.3A. Vrijwilligers -----------------------------------------------------------33
5.3B. Betaalde medewerkers ----------------------------------------------41
5.4.
Middelen --------------------------------------------------------------47
5.5.
Processen -------------------------------------------------------------53
5.6.
Waardering door de klanten en leveranciers -----------------------59
5.7A. Waardering door de vrijwilligers ------------------------------------65
5.7B. Waardering door de betaalde medewerkers ------------------------71
5.8.
Waardering door de maatschappij ----------------------------------77
5.9.
Eindresultaten --------------------------------------------------------83
5.10
Profielschets ----------------------------------------------------------89
5.10. Spinnenweb vrijwilligers ---------------------------------------------90
5.11. Spinnenweb vrijwilligers en personeel ------------------------------91
Kwaliteitsspiegel
3
14
14
15
16
Kwaliteitsspiegel
4
1. Inleiding
Waarom kwaliteit?
Bewust en systematisch werken aan de kwaliteit van de organisatie wordt steeds gewoner.
Toch is het begrip ‘kwaliteit’ lastig en is het niet altijd duidelijk hoe je dit in de praktijk
kunt toepassen. Een ieder heeft zijn eigen invulling van het begrip en ‘kwaliteit’ kent vele
betekenissen. Er is bijna geen onderwerp te bedenken waar je niet in termen van kwaliteit
over kunt praten. Zo is er:
 Productkwaliteit (Deze koelkast is van een betere kwaliteit dan een ander.)
 Kwaliteit van diensten (Is de geleverde service goed.)
 Kwaliteit van dienstverlening. (Wanneer ben je een goede hulpverlener.)
Om het begrip kwaliteit te verduidelijken zijn er drie vragen belangrijk:
1. Waarop beoordeel je kwaliteit?
(Milieuaspecten, de prijs-/kwaliteitverhouding van een koelkast, de vriendelijkheid en
goede informatie bij service, de deskundigheid bij een hulpverlener.)
2. Hoe beoordeel je ?
(Welke informatie is er nodig, wat is de maatstaf voor goed of niet goed.)
3. Wie beoordeelt?
(Wie bepaalt wat goede of minder goede kwaliteit is: de producent, de klant, de
overheid.)
Aandacht voor kwaliteit vraagt afstemming en overleg. Het is belangrijk om met elkaar de
betekenis van kwaliteit zo concreet mogelijk te maken.
Kortom: praten over de verwachtingen en over wat je wilt bereiken. Welke verwachtingen
heeft de organisatie en welke verwachtingen hebben de medewerkers. Is men tevreden
over de geleverde producten of diensten? Komen deze verwachtingen overeen met de
resultaten? Daarnaast zijn er verschillende partijen die een rol spelen: het management,
de organisatie, de klanten, de vrijwilligers, de financiers en eventueel de overheid. Al die
partijen oordelen over kwaliteit vanuit hun eigen gezichtspunt.
Kwaliteit heeft dus o.a. te maken met:
1. Het aanbod van een organisatie (producten, diensten).
2. De organisatie die nodig is om het aanbod uit te voeren.
3. De manier waarop het aanbod uitgevoerd wordt.
4. De medewerkers die het uitvoeren (betaald of vrijwillig).
5. De klanten die van het aanbod gebruik maken.
6. De klanten die ervoor betalen (soms dezelfde, vaak niet).
7. Onderwerpen waarop je kwaliteit beoordeelt (service, vriendelijkheid,
toegankelijkheid, bereikbaarheid).
8. Normen om te kunnen beoordelen (service wordt binnen x aantal uren geleverd).
9. Informatie die er nodig is om de beoordeling uit te voeren.
Stilstaan bij kwaliteit is altijd in de spiegel kijken zowel voor de interne als de externe
kwaliteit.
Interne kwaliteit
Het is belangrijk om te weten waar de organisatie staat. Je kunt naar de eigen organisatie
kijken. Weten wat we doen en de vraag beantwoorden of het werk goed is geregeld. Wat
doen we voor wie, hoe doen we dat en wie heeft daar welk oordeel over?
Kwaliteitsspiegel
5
Externe kwaliteit
Hierbij kijk je naar de verwachtingen van de klanten en de financiers: zijn deze tevreden,
doen we wat ze van ons verwachten.
Werk maken van kwaliteit is op een systematische manier aandacht besteden aan zowel
de interne als de externe kwaliteit. Om dit te kunnen doen is het goed om stil te staan bij
de huidige situatie. Daarvoor is deze kwaliteitsspiegel. De kwaliteitsspiegel is een methode
die de stand van zaken op verschillende gebieden in de organisatie in kaart brengt. De
leiding van een organisatie is verantwoordelijk om de discussie over kwaliteit te starten.
Uiteindelijk is kwaliteit een verantwoordelijkheid van iedereen.
Wat kan het opleveren?
1. Een duidelijk beeld van de sterke en zwakke kanten van de organisatie. Door deze
informatie is het mogelijk om te bepalen welke punten de organisatie wil verbeteren.
2. Het is makkelijker om verantwoording af te leggen aan de buitenwereld. Je weet of de
klanten tevreden zijn over het aanbod, of de afspraken worden nagekomen, je laat als
organisatie zien dat je hier belang aan hecht.
2. De Kwaliteitsspiegel
De Kwaliteitsspiegel is als methode afgeleid van het INK-model (Instituut voor
Nederlandse Kwaliteit). Dit model is een steeds vaker gebruikt instrument in zowel
bedrijfsleven als non-profitsector om de kwaliteit van de eigen organisatie te meten. Het
leuke van dit model is dat het stimuleert tot verbeteringen. Andere manieren, zoals ISO,
leggen meer de nadruk op vastleggen en beheersen. Het model is afgeleid van het
European Business Excellence Model dat ontwikkeld is door de Europese organisatie voor
kwaliteitsmanagement (EFQM) . Hierdoor is het mogelijk om in heel Europa op dezelfde
manier kwaliteit zichtbaar te maken.
Het model heeft als doel om op een overzichtelijke wijze de stand van zaken in een
organisatie in kaart te brengen. Vervolgens kun je bepalen op welke terreinen je
verbeteringen wilt aanbrengen.
De Kwaliteitsspiegel zoals wij die ontwikkeld hebben, is bedoeld voor organisaties die met
vrijwilligers werken. Het is geen set met normen die aangeeft wat je wel of niet moet
doen, maar een zelfevaluatiemodel. Een hulpmiddel om naar de eigen organisatie te
kijken. Hij is op drie manieren aangepast:
1. Er is een gedeelte bijgekomen, namelijk werken met vrijwilligers.
2. De vraagstelling in het model is hier en daar vereenvoudigd.
3. De manier van werken met het model is vereenvoudigd waardoor het sneller uit te
voeren is.
2.1. De indeling van de Kwaliteitsspiegel
Om de kwaliteit van de organisatie inzichtelijk te maken zijn een aantal onderwerpen van
belang. Deze onderwerpen worden in de Kwaliteitsspiegel ondergebracht in
‘aandachtsgebieden’. De Kwaliteitsspiegel bestaat uit negen aandachtsgebieden.
Vijf gebieden hebben betrekking op de situatie in de organisatie: de organisatie gebieden.
Vier gebieden hebben betrekking op de resultaten die de organisatie behaalt: de
resultaatgebieden.
Kwaliteitsspiegel
6
De organisatiegebieden
Het gaat hierbij over de vraag hoe de organisatie is ingericht. Met andere woorden wat
doet de organisatie om een resultaat te bereiken? Is het beleid duidelijk? Is het duidelijk
wat de medewerkers moeten doen en hoe het werk moet worden gedaan? Hebben we de
beschikking over voldoende middelen? Deze vijf gebieden gaan over de interne kwaliteit.
De resultaatgebieden
Deze gebieden gaan over de externe kwaliteit. In de resultaatgebieden wordt gemeten
wat de werkzaamheden van de organisatie hebben opgeleverd. Door te kijken naar de
waardering ontstaat er een duidelijk beeld over de behaalde resultaten.
2.2. De Kwaliteitscirkel
Een hulpmiddel bij het systematisch aandacht besteden aan kwaliteit is de kwaliteitscirkel,
ook wel Deming cirkel genoemd (naar een van de grondleggers van de theorieën over
kwaliteitszorg: E. Deming).
De kwaliteitscirkel bestaat uit een viertal stappen:
1. Plannen.
Opstellen van kwaliteitsnormen. Wat wil je bereiken en welke kwaliteit wil je leveren?
2. Uitvoeren.
Doen wat je gepland hebt. Het uitvoeren van de activiteiten.
3. Meten
Evalueren. Meten in hoeverre de doelstellingen zijn bereikt. Welke resultaten zijn wel
en welke resultaten zijn niet behaald ? Hoe tevreden zijn de klanten?
4. Verbeteren.
Welke verbeterpunten zijn er en welke acties zijn daarop nodig?
Wat kun je doen om het gewenste resultaat te bereiken?
De uitgangspunten van de kwaliteitscirkel zijn ook zichtbaar in de negen
aandachtsgebieden van de spiegel. Visie en missie worden bepaald door leiderschap, die
worden vertaald in concrete plannen (Plan) in het blok strategie en beleid.
Kwaliteitsspiegel
7
De uitvoering (Do) vereist de beschikbaarheid van medewerkers en middelen; in de
processen vindt de feitelijke uitvoering van het werk plaats. In de vier resultaatgebieden
wordt gemeten (Check) of de verrichte inspanningen in de betreffende doelgroepen, tot
het beoogde resultaat hebben geleid. Het vergelijken (Act) van deze resultaten met de
doelstellingen leidt tot analyse van afwijkingen en geeft de aanzet tot bijstelling, duurzame
verbetering en vernieuwing.
Leren & verbeteren
Organisatiegebieden
Resultaatgebieden
3.
7.
Medewerkers
Waardering door
A. vrijwilligers
medewerkers
B. betaalde
A. vrijwilligers
medewerkers
B. betaalde
medewerkers
5.
1.
Leiderschap
2.
Processen
9.
6.
Strategie
Waardering door
en Beleid
klanten en
Eindresultaten
leveranciers
4.
8.
Middelen
Waardering door
de maatschappij
Organisatie en resultaatgebieden
Er is een duidelijk verband tussen organisatie en resultaatgebieden. Een goed personeelsen vrijwilligersbeleid (gebied 3) zou in de resultaten terug te vinden moeten zijn in gebied
7: waardering door medewerkers. Een duidelijke strategie en een duidelijk beleid (gebied
2) vertaalt zich in goede eindresultaten (gebied 9). De grootte van de gebieden zegt ook
iets over het belang ervan. Goed leiderschap (gebied 1) is een noodzakelijke voorwaarde
voor een kwalitatief goede organisatie, als de processen (gebied 5) niet duidelijk zijn en
niet goed beheerst worden, is het lastig om goede eindresultaten (gebied 9) te behalen.
Leiderschap, management van processen en resultaten worden daarom extra benadrukt in
het schema. Dit model wordt ook gebruikt als instrument om organisaties door te lichten
voor een landelijke kwaliteitsprijs. Daarbij hebben de verschillende gebieden een eigen
gewicht in de beoordeling en wegen leiderschap, processen en resultaten zwaar mee.
Kwaliteitsspiegel
8
2.3. De inhoud
We bespreken nu kort de verschillende gebieden.
De organisatiegebieden:
1. Leiderschap
Behelst de manier van inspireren van en leiding geven aan de organisatie.
2. Strategie & beleid
Gaat over de manier waarop strategie en beleid ontwikkeld en uitgevoerd worden, hoe
de communicatie hierover plaatsvindt en hoe het getoetst wordt.
3. Medewerkers
Valt in twee gedeelten uiteen, van vrijwilligers en van betaalde medewerkers. In beide
gevallen gaat het om het afstemmen van de belangen van individu en organisatie en
het verbeteren van de prestaties van de medewerkers.
4. Middelen
Gaat over de beheersing en de inzet van financiën, materialen, technologie, informatie
en kennis.
5. Processen
Gaat over het identificeren van de belangrijkste processen in de organisatie, het
beheersen en sturen ervan, en over het verbeteren en veranderen van processen.
De resultaatgebieden zijn:
6. Waardering door klanten en leveranciers
Dit gaat over het aantonen van klanttevredenheid en het verloop van die waardering
over meerdere jaren. De waardering door leveranciers geeft een beeld van de kwaliteit
van de samenwerking.
7. Waardering door medewerkers
Dit gaat over het aantonen van de inspanningen van de organisatie: is het een
aantrekkelijke organisatie om voor te werken? Ook hier aparte aandacht voor
vrijwilligers en betaalde medewerkers.
8. Waardering door de maatschappij
Dit betreft de manier waarop de organisatie zich gedraagt in relatie tot de (eigen)
omgeving. Dit is een lastig gebied, omdat met name maatschappelijke organisaties het
vanzelfsprekend vinden om hierop goed te scoren vanwege hun doelstellingen.
Maar het gaat hier ook om de manier waarop de organisatie zich daadwerkelijk
gedraagt en kan aantonen dat het een bijdrage levert, op bijvoorbeeld milieugebied.
9. Eindresultaten
Dit gebied is in tweeën gesplitst. Het ene gaat over de aantoonbaarheid van tastbare
resultaten: aantal producten en diensten, het bereik daarvan onder de doelgroep,
enzovoort. Is men tevreden over het behalen van de doelstellingen. Het andere gaat
over de financiële resultaten. Hoe is de waardering van bijvoorbeeld de subsidiegever.
2.4. Fases in kwaliteit
De Kwaliteitsspiegel is een instrument dat de aandacht voor het verbeteren van de
kwaliteit en het ontwikkelen van verbeteringen wil stimuleren.
Daarom zijn er vijf verschillende fases in kwaliteit aangegeven. Op elk van de negen
gebieden leidt een score tot een aanduiding van de fase waarin de organisatie op dat
gebied verkeert. Per gebied (of onderdeel van een gebied) kan een organisatie in een
andere fase verkeren. De vijf fases van kwaliteit zijn:
Kwaliteitsspiegel
9
1. Activiteit georiënteerd
In deze fase ligt de nadruk op het uitvoeren van de activiteiten en het oplossen van
problemen op het moment dat ze ontstaan. Vakmanschap wordt gewaardeerd en door
opleidingen ondersteund. Als er klachten zijn probeert de organisatie deze te
verhelpen.
2. Proces georiënteerd
De nadruk ligt meer op het beheersen van de belangrijkste processen. De taken van
medewerkers liggen vast. Wanneer er in het proces dingen fout gaan worden ze
verbeterd.
3. Systeem georiënteerd
Door iedereen wordt er gewerkt aan verbetering van de organisatie als geheel. Interne
en externe klantgerichtheid staan centraal. Deze klantgerichtheid heeft als doel om
problemen te voorkomen in plaats van om ze op te lossen.
4. Keten
Alle kennis wordt benut, zowel intern als extern met klanten, samenwerkingspartners
en leveranciers. Er wordt voortdurend gezocht naar win-win situaties en de resultaten
van de organisatie worden vergeleken met andere organisaties. Vernieuwing staat
voorop.
5. Excelleren en transformeren
Al het voorgaande is vanzelfsprekend geworden, het is een open en lerende
organisatie die behoort tot de trendsetters en die zich kan meten met de besten.
Continu verbeteren hoort bij de organisatie. Op basis van een lange termijn visie
worden tijdig de bakens verzet om nieuwe activiteiten op te starten en de organisatie
daarvoor in te richten.
De fase waarin de organisatie scoort op een bepaald gebied of de totaalscore over alle
gebieden, zegt iets over de aandacht die er voor kwaliteit is. Het geeft tevens een beeld
van de richting waarin verbetering van de kwaliteit gezocht kan worden. Je kunt
bijvoorbeeld goed scoren op organisatiegebied 3 (medewerkers) door een goed en
consequent uitgevoerd vrijwilligersbeleid, maar minder goed op organisatiegebied 5
(processen) omdat niet duidelijk is wie wat precies doet en wie waarvoor verantwoordelijk
is. Verbetering kun je dan zoeken in het stap voor stap in kaart brengen van de
belangrijkste processen. Voor elk gebied is er een schema met uitspraken die
overeenkomen met de verschillende fasen van kwaliteit. Door met elkaar te praten over de
uitspraken, kom je erachter welke uitspraken bij de organisatie passen en kloppend zijn en
welke niet. Al discussiërend (onder goede begeleiding) kom je tot een oordeel over de fase
waarin de organisatie op dat gebied verkeert. Met deze laatste opmerkingen zijn we
aangeland bij de manier van werken met de Kwaliteitsspiegel.
3. Het stappenplan
Het uitvoeren van de Kwaliteitsspiegel verloopt in drie stappen:
1. De voorbereiding
De organisatie besluit om met de Kwaliteitsspiegel te gaan werken. Er wordt een
Spiegelteam samengesteld.
2. De uitvoering
Daarin scoren de teamleden van het Spiegelteam eerst individueel waarna gezamenlijk
de resultaten en scores worden vastgesteld.
3. Evalueren en verbeteren
Gezamenlijk worden de resultaten besproken en wordt er bepaald welke gebieden
verbetering behoeven. Ook wordt afgesproken wie verantwoordelijk is voor het maken
van het verbeterplan en het uitvoeren van de verbeteracties.
Kwaliteitsspiegel
10
3.1. De voorbereiding
3.1.1. Besluit tot uitvoering
De leiding van de organisatie besluit de Kwaliteitsspiegel uit te voeren. Draagvlak bij de
leiding van de organisatie is noodzakelijk, anders zal deze zich waarschijnlijk ook niet
inzetten om op basis van de conclusies nieuw beleid op te zetten of nieuwe activiteiten te
ondernemen. Wanneer de organisatie over meerdere locaties beschikt, is het belangrijk
om te bepalen welke locaties met de Kwaliteitsspiegel gaan werken. Wanneer er meerdere
locaties zijn kan er voor worden gekozen om te beginnen met één locatie. Na het
uitvoeren van de zelfevaluatie en de verbeteringen kan dan worden besloten of ook andere
locaties met de Kwaliteitsspiegel zullen gaan werken. Men kan er ook voor kiezen om op
alle locaties met de Kwaliteitsspiegel te gaan werken. Het voordeel hiervan is dat er
tegelijkertijd op alle locaties aan het verbeteren van de kwaliteit gewerkt wordt.
Indien nodig dienen er middelen beschikbaar gesteld te worden voor het Spiegelteam:
tijd, ruimte, reiskosten, vergadervergoeding (voor mensen uit het land).
3.1.2. Communicatie
Na het besluit dient de leiding dat bekend te maken in de organisatie. Voor het uitvoeren
van de Kwaliteitsspiegel dient er een goede sfeer gecreëerd te worden met aan de ene
kant openhartigheid en een kritische zelfblik en aan de andere kant een sfeer van
veiligheid voor medewerkers bij het maken van fouten. Het opsporen van foutenmakers is
niet het doel van kwaliteitsbeleid.
Behalve voor het communiceren van een goede sfeer is de leiding ook verantwoordelijk
voor het opstellen van een communicatieplan rondom het kwaliteitstraject. Er wordt
afgesproken wanneer en hoe de leiding de organisatie informeert over de voortgang en de
uitkomsten van de zelfevaluatie.
3.1.3. Samenstelling spiegelteam
Voordat met de eigenlijke uitvoering kan worden begonnen, moet de leiding van de
organisatie het team samenstellen dat de zelfevaluatie gaat uitvoeren. Het is aan te
bevelen een team van minimaal vier en maximaal acht personen samen te stellen. Met
minder mensen heb je onvoldoende zicht op de organisatie, met meer worden de
discussies onoverzichtelijk. Men kan bij de samenstelling kijken naar de verhouding waarin
bestuur, beroepskrachten en vrijwilligers vertegenwoordigd zijn in het Spiegelteam. Het
verdient de voorkeur om een team te hebben dat bestaat uit personen met verschillende
verantwoordelijkheden. Een bestuurslid weet andere zaken dan de beroepskracht en de
vrijwilliger heeft weer zicht op de gang van zaken in het uitvoerend werk. Binnen het team
moet een eindverantwoordelijke (voorzitter) worden benoemd; in de meeste gevallen zal
dit iemand van de leiding zijn. De voorzitter bewaakt de beschikbare tijd en zorgt ervoor
dat er gezamenlijke besluiten worden genomen.
Wanneer de leiding het Spiegelteam heeft samengesteld dient het team van de nodige
informatie te worden voorzien. Met name verslagen en discussies die door de leiding
gevoerd zijn over (kwaliteits)beleid zijn van belang voor het Spiegelteam.
Kwaliteitsspiegel
11
3.2. Uitvoering
De uitvoering van de Kwaliteitsspiegel vindt plaats in drie dagdelen. Het eerste dagdeel
wordt besteed aan de inhoud van de Kwaliteitsspiegel, de werkwijze en aan een proefscore
van een gebied. Daarna vullen de deelnemers van het Spiegelteam zelf de matrixen voor
de verschillende gebieden in. De volgende twee dagdelen worden deze scores besproken
en aan het eind worden de belangrijkste punten voor verbetering besproken.
3.2.1. Eerste bijeenkomst
Omdat in het model een aantal keuzeonderdelen zitten, dient het Spiegelteam of vooraf of
tijdens de eerste bijeenkomst twee beslissingen te nemen:
1.
De eerste keuze betreft het uitvoeren van de evaluatie voor vrijwilligers of voor
vrijwilligers én betaalde medewerkers. De Kwaliteitsspiegel is een evaluatiemodel
voor vrijwilligersorganisaties, maar de meeste vrijwilligersorganisaties hebben ook
betaalde medewerkers in dienst. Daarom bestaan de aandachtsgebieden 3 en 7 uit
twee delen: medewerkers en waardering door medewerkers, één voor vrijwilligers en
één voor betaalde medewerkers. In de overige gebieden wordt alleen van
medewerkers gesproken, dat kunnen zowel vrijwilligers als betaalde medewerkers
zijn.
2.
De tweede beslissing betreft de klantgroepen en de diensten/producten die
geëvalueerd worden. Veel organisaties die met vrijwilligers werken hebben meerdere
diensten en producten en soms ook meerdere klantgroepen. Je moet van tevoren
duidelijk aangeven voor welke klantgroepen en welke diensten en producten voor die
klantgroepen de Kwaliteitsspiegel geldt.
Het team stelt een planning op voor de uitvoering en plant de bijeenkomsten. Afhankelijk
van het communicatieplan dat in de voorbereidingsfase is afgesproken, rapporteert het
Spiegelteam aan de rest van de organisatie.
3.2.2. Individueel scoren
Na de eerste bijeenkomst waarin geoefend is, kunnen de teamleden zelf de matrixen
invullen. Bij het invullen hiervan maken de teamleden korte aantekeningen over het
feitenmateriaal waarop zij hun score baseren. Eventueel kunnen zij dit feitenmateriaal
ook verzamelen en gebruiken in de discussies gedurende de tweede bijeenkomst.
3.2.3. Tweede bijeenkomst
Tijdens de tweede bijeenkomst vergelijken de teamleden hun scores per onderdeel. Omdat
iedereen andere taken heeft en andere dingen ziet binnen de organisatie, scoort iedereen
anders. De voorzitter laat daarom eerst iedereen uitleggen hoe hij tot een bepaalde score
is gekomen. Daarna stelt het team gezamenlijk vast welke score het beste past bij de
werkelijkheid in de organisatie. Bij het bespreken van de onderdelen gaat het om feiten,
om zaken die aantoonbaar en vastgelegd zijn. In veel organisaties zitten allerlei zaken wel
in iemands hoofd maar ze zijn niet vastgelegd. Of er zijn slechts een paar mensen die het
doen zoals afgesproken; anderen doen het niet. Voor de Kwaliteitsspiegel kan iets pas
gescoord worden als het aantoonbaar ergens vastligt én het ook wijd en zijd gebruikt
Kwaliteitsspiegel
12
wordt. Een voorbeeld: in het aandachtsgebied ‘Vrijwilligers’ staat het onderdeel
‘Taakomschrijvingen’. Iedereen in een organisatie weet wel wat zijn taken zijn en wat hij
moet doen, dat zit in ieders hoofd. Maar het kan pas gescoord worden als de
taakomschrijvingen op papier staan én als degene die een functie uitvoert niet heel andere
taken doet dan in de taakomschrijving staat. Bij het bespreken van de scores moeten de
teamleden goed naar elkaar luisteren. Het gaat niet om het halen van de hoogste score.
Hoog scoren heeft geen zin als de organisatie in werkelijkheid nog niet zo ver is.
Bij een te hoge score passen de maatregelen en adviezen niet bij de omstandigheden in de
organisatie. Bij een reële score levert de Kwaliteitsspiegel veel meer resultaat op.
De samenhang tussen resultaatgebieden en organisatie gebieden wordt het meest
duidelijk als het Spiegelteam de matrixen in de onderstaande volgorde bespreekt:
5. Processen. Dit is het meest centrale deel van de organisatie en hier komen de
organisatiegebieden en de resultaatgebieden samen.
9. Eindresultaten.
6. Waardering door klanten en leveranciers daarna 2. Strategie en Beleid
8. Waardering door de maatschappij en daarna 4. Middelen
7. Waardering door medewerkers en dan 3. Medewerkers
1. Leiderschap
Leren & verbeteren
Organisatiegebied
Resultaatgebied
3.
7.
Medewerkers
Waardering door
Medewerkers
A. vrijwilligers
B. betaalde
A vrijwilligers
medewerkers
B betaalde
medewerkers
1.
2.
Leiderschap
5.
Processen
9.
6.
Eindresultaten
Strategie en
Waardering door
Beleid
klanten en
leveranciers
4.
Middelen
8.
Waardering door
de maatschappij
Kwaliteitsspiegel
13
Na het bespreken en gezamenlijk vaststellen van de scores wordt de score van elke matrix
ingevuld in de profielschets en het spinnenweb. Tijdens de discussie speelt de voorzitter
een belangrijke rol. De voorzitter zal de discussie moeten sturen, de tijd bewaken en
wanneer nodig knopen moeten doorhakken. Na bijna anderhalve dag discussiëren over de
organisatie en het zien van de scores is duidelijk op welke gebieden verbetering nodig is
en ook welke richting de verbeteringen op kunnen gaan. De voorzitter schrijft voor de
leiding van de organisatie een kort verslag van de zelfevaluatie, de discussies en de
uitkomsten. Eventueel worden de uitkomsten ook bekend gemaakt aan de rest van de
organisatie.
3.2.4. Bespreking van de resultaten
De profielschets, het spinnenweb en het verslag van het Spiegelteam worden besproken
met de leiding. Door het werken met de Kwaliteitsspiegel krijgt de leiding goed inzicht in
het kwaliteitsbeleid en wat daaraan verbeterd moet worden. Ze kan dan de suggesties
voor verbetering uitwerken in verbeterplannen en zo de kwaliteit van de organisatie
verhogen.
4. Aanwijzingen voor gebruik
Hieronder volgen nog enige aanwijzingen voor het scoren in de matrixen van de
organisatie en resultaatgebieden en voor het invullen van de profielschets en het
spinnenweb. De positiebepaling voor de organisatiegebieden is niet helemaal hetzelfde
als voor de resultaatgebieden. Het verschil wordt hieronder toegelicht.
4.1. De resultaatgebieden
Bij de resultaatgebieden gaat het om de waardering die klanten en leveranciers(6),
medewerkers (7), de maatschappij (8), en de financiers (9) hebben voor de organisatie.
Elke organisatie wil andere resultaten behalen. Voor een telefonische hulpdienst is dat
bijvoorbeeld een korte wachttijd en voor een milieuorganisatie kan dat het percentage
teruggeplaatste vogels zijn.
Het is voor organisaties die alleen met vrijwilligers werken beter om niet te veel gebieden
te nemen. Daarom is in de matrixen door middel van een grijstint al aangeven welke
deelgebieden het belangrijkste zijn voor dit type vrijwilligersorganisatie. Deze gebieden
moet het team invullen. Eventueel kan het Spiegelteam uit de andere deelgebieden nog
twee andere kiezen die belangrijk zijn voor de organisatie. Voor een thuiszorgorganisatie
kan dat bijvoorbeeld zijn de tevredenheid van de klanten over de privacy
(resultaatgebied 6: Waardering door klanten en leveranciers). Voor een milieuorganisatie
gaat het misschien eerder om de tevredenheid van de vrijwilligers of de mogelijkheid om
een cursus te volgen. (resultaatgebied 7: Waardering door medewerkers).
De kwaliteit van de resultaten is in vijf fases ingedeeld. Deze fases staan beschreven in de
bovenste rij van de matrix. De eerste fase betekent dat het Spiegelteam via de
administratie, het archief of een eigen onderzoek weet wat de resultaten zijn. Bijvoorbeeld
of de medewerkers tevreden zijn of hoeveel klanten er zijn geweest. Wanneer het
Spiegelteam geen gegevens heeft over de resultaten in fase 1, kan er niet gescoord
worden in de fasen 2, 3, 4, en 5. Wanneer fase 1 wel positief is gescoord dan kan fase 2
beoordeeld worden. Pas wanneer fase 2 beoordeeld is komt fase 3 aan de orde enz.
Kwaliteitsspiegel
14
Schrik niet van een lage score! De meeste organisaties die beginnen met kwaliteitsbeleid
zullen in de resultaatgebieden nog niet zo hoog scoren. Het is niet vreemd wanneer je
organisatie niet eens fase 1 kan scoren.
Het scoren van de resultaatgebieden
1. Het Spiegelteam bepaalt of er naast de verplichte (grijze) deelgebieden nog
andere deelgebieden beoordeeld worden.
2. Lees de matrix per rij horizontaal door, van links naar rechts, en bekijk of fase 1
van toepassing is. Alleen wanneer deze fase van toepassing is, kunnen de
volgende fasen beoordeeld worden.
3. Wanneer een fase van toepassing vul je in de betreffende cel in waar de
gegevens daarover te vinden zijn. Bijvoorbeeld het jaarverslag, een rapport,
notulen. Als je geen gegevens hebt blijft het hokje blanco.
4. Tel horizontaal voor elk deelgebied het aantal cellen op waarin je gescoord hebt
en zet het aantal in de scoretabel van het resultaatgebied. Deze scoretabel zit in
het werkboek direct achter het resultaatgebied.
5. Bereken de gemiddelde score van het resultaatgebied in de scoretabel.
6. Geef deze score aan in de profielschets en het spinnenweb.
4.2 De organisatiegebieden
Het beoordelen van de kwaliteit in de organisatiegebieden gaat ook in matrixen die in vijf
fasen zijn ingedeeld. In de rijen vind je de deelgebieden en daarachter meerdere
uitspraken die samenvallen met de vijf fasen. Loop elk deelgebied horizontaal van links
naar rechts door en zet een kruisje bij de uitspraken die ‘waar’ zijn voor je organisatie.
Meestal zal het zo zijn dat wanneer je de uitspraken in een bepaalde fase niet kunt
bevestigen, je ook geen uitspraken in de daaropvolgende fase kunt bevestigen.
De eerste uitspraken die je niet kunt bevestigen, leveren wel goede aanwijzingen voor
verbetermogelijkheden. Bijvoorbeeld in Organisatiegebied 3 Vrijwilligers, in fase 1 wordt
gesteld ‘er zijn functie en taakomschrijvingen’ in fase 2 staat ‘met elke vrijwilligers worden
schriftelijke afspraken gemaakt over de inhoud en de vorm van het werk’. Wanneer je fase
1 wel kunt bevestigen en fase 2 niet, dan is de uitspraak in fase 2 wel een aanwijzing voor
wat je zou kunnen verbeteren, n.l. het schriftelijk vastleggen van de taken van een
vrijwilliger.
Het zal ook vaak voorkomen dat sommige uitspraken in een fase wel en sommige niet
aangekruist worden. Dan telt de score voor die fase in dezelfde verhouding mee.
Bijvoorbeeld wanneer 1 van de 2 uitspraken is aangekruist betekent dat een 1/2, wanneer
1 van de 3 is aangekruist is dat een score van 1/3, bij 2 van de 3 is het 2/3 enz. Wanneer
je in fase 1 alle uitspraken aankruist en in fase 2 de helft dan is de score op dat deelgebied
1. Zijn er ook nog uitspraken in fase 3 aangekruist, dan tellen die niet mee voor de score
omdat je fase 2 niet helemaal hebt gehaald.
Kwaliteitsspiegel
15
Het scoren van de organisatiegebieden:
1. Lees elke matrix horizontaal door, deelgebied voor deelgebied, van links naar
rechts.
2. Kruis per deelgebied de uitspraken aan die van toepassing zijn op de organisatie.
3. Bepaal daarna per deelgebied de score door te kijken naar de fase waarbij álle
uitspraken aangekruist zijn. Dit is de basisscore.
4. Zijn er in de eerste fase, na de basisscore nog uitspraken aangekruist dan kunnen
die naar verhouding meegeteld worden. Is bijvoorbeeld
1 van de 2 uitspraken aangekruist dan leidt dat tot een ½ punt en
1 van de 3 uitspraken leidt tot 1/3 punt. Dit wordt opgeteld bij de basisscore.
Uitspraken in verdere fasen dan de eerste fase, direct na de basisscore, worden
niet meegerekend.
5. Per deelaspect kunt je dus scoren van 0 tot 5 en alle waarden die daartussen
liggen.
6. De scores van de afzonderlijke deelgebieden neem je over in de scoretabel. De
scoretabel zit in het werkboek direct achter het organisatiegebied.
7. Bereken de gemiddelde score van het organisatiegebied (zie scoretabel)
8. Deze score van het aandachtsgebied geef je aan in de profielschets en in het
spinnenweb achter in het werkboek.
4.3. De profielschets en het spinnenweb
Het totaalbeeld van de organisatie ontstaat wanneer de resultaten van alle
organisatiegebieden en alle resultaatgebieden uitgezet zijn in de profielschets en in het
spinnenweb. Zowel de profielschets als het spinnenweb geven een samenvatting van de
kwaliteit in de organisatie omdat de scores erin weergegeven zijn. Bij veel organisaties is
de score in de resultaatgebieden lager dan de score in de organisatiegebieden. In de
profielschets en het spinnenweb wordt dat goed duidelijk.
De profielschets geeft een nauwkeurig beeld omdat daarin alle deelscores weergegeven
worden. Wanneer je in een deelgebied bijzonder positief of negatief gescoord hebt, valt
dat meteen op. De profielschets geeft dus precies aan welke zaken verbeterd kunnen
worden in de organisatie. Het spinnenweb geeft een algemener beeld van de stand van
zaken wat betreft de kwaliteit. De vijf ringen in het spinnenweb komen overeen met de vijf
kwaliteitsfasen in de matrices. Er zijn twee varianten van het spinnenweb. Een versie met
het aandachtsgebied betaald personeel en een zonder het aandachtsgebied betaald
personeel.
Kwaliteitsspiegel
16
Profielschets
Activiteit
Proces
Systeem
Keten
Excelleren
georiënteerd
georiënteerd
georiënteerd
georiënteerd
en
transformeren
Fase 1
1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
a. Richten
b. Inrichten
c. Verrichten
2
a. Oriënteren
b. Creëren
c. Implementeren
3A
a. Vrijwilligersbeleid
b. Werving vrijwilligers
c. Betrokkenheid vrijwilligers
d. Bevorderen van
deskundigheid
3B
a. Organiseren
b. Investeren
c. Respecteren
4
a. Geld
b. Kennis en technologie
c. Materiaal en diensten
5
a. Ontwerpen
b. Beheersen
c. Verbeteren en vernieuwen
6
Waardering door de klanten en
leveranciers
7A
Waardering door de
vrijwilligers
7B
Waardering door betaalde
medewerkers
8
Waardering door de
maatschappij
9A
Activiteiten en resultaten
9B
Financiële maatstaven
Kwaliteitsspiegel
17
Fase 5
Spinnenweb
processen
middelen
strategie & beleid
V
IV
vrijwilligers
III
leiderschap
II
I
I
waardering door
de maatschappij
waardering door
vrijwilligers
eindresultaten
waardering door
klanten en leveranciers
Boven
: Spinnenweb voor de kwaliteitsspiegel zonder betaald personeel
Beneden: Spinnenweb voor de kwaliteitsspiegel met betaald personeel
middelen
processen
strategie & beleid
vrijwilligers
leiderschap
betaalde medewerkers
I
waardering door
betaalde medewerkers
II
waardering door de maatschappij
III
IV
waardering door
V
waardering door
vrijwilligers
Kwaliteitsspiegel
klanten en leveranciers
eindresultaten
18
5. Gebieden
5.1. Leiderschap
5.2. Strategie en beleid
5.3A. Vrijwilligers
5.3B. Betaalde medewerkers
5.4. Middelen
5.5. Processen
5.6. Waardering door de klanten en de leveranciers
5.7A. Waardering door de vrijwilligers
5.7B. Waardering door de betaalde medewerkers
5.8. Waardering door de maatschappij
5.9.
Eindresultaten
5.10. Profielschets
5.11. Spinnenweb vrijwilligers
5.12. Spinnenweb vrijwilligers en personeel
Kwaliteitsspiegel
19
Kwaliteitsspiegel
20
5.1. Leiderschap
In de rapportage over leiderschap kun je aangeven hoe de leiding van de organisatie
door hun gedrag en activiteiten een bijdrage levert aan de voortdurende verbetering.
Het gaat hierbij niet alleen om het bestuur of de directeur. Het gaat om alle (betaalde)
leidinggevenden in de organisatie.
! Wanneer er in de organisatie ook onbetaalde leidinggevenden zijn, is het goed om als
projectgroep af te spreken of deze vrijwillige leidinggevenden ook meegenomen worden
in het beoordelen van het leiderschap in de organisatie.
In het beschrijven van het leiderschap zijn drie deelaspecten van belang:
a. Richten.
Het eerste aspect in het organisatiegebied leiderschap is richten. Het onderdeel gaat
over de wijze waarop de leiding bepaalt en richting geeft aan de organisatie. Is er een
duidelijk oriëntatie op de omgeving. De markt, samenwerkingverbanden, de wet en
regelgeving. Is duidelijk welke behoefte er binnen en buiten de organisatie zijn. Is er
sprake van een ontwikkeling in de visie en de strategie in hoofdlijnen.
Zijn de belanghebbende (klanten, leveranciers, medewerkers) goed op de hoogte van
deze visie en strategie. Worden er samenwerkingsverbanden aangegaan die een
duidelijke waarde toevoegen.
b. Inrichten.
Dit wil zeggen hoe de leiding de inrichting van de organisatie op de koers afstemt.
Daarbij gaat het bijvoorbeeld om een organisatiecultuur die mensen stimuleert hun
talenten te benutten. Maar het gaat ook om een klantgerichte organisatiestructuur
en de mogelijkheden om intern en extern samenwerking aan te gaan.
c. Verrichten.
De persoonlijke inspanning van de leiding om medewerkers die aan verbeteringen
werken te stimuleren. Het zelf meedoen aan verbeterprojecten. Het nemen van
duidelijke maatregelen en beschikbaar stellen van middelen. Het geven van het
goede voorbeeld en het actief luisteren en reageren op medewerkers.
Kwaliteitsspiegel
21
5.1.
Organisatiegebied
Activiteit georiënteerd
Proces georiënteerd
Systeem georiënteerd
Keten georiënteerd
Excelleren en
transformeren
Leiderschap
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
a. Richten

de leiding bepaalt wat
er gebeurt

tradities en structuren
zijn bepalend

er is weinig aandacht
voor het verkrijgen
van draagvlak voor
gemaakte keuzes

het is duidelijk wat
zwakke en goede
punten van de
organisatie zijn

de leiding stelt
prioriteiten en houdt
daaraan vast

de aandacht van de
leiding is gericht op de
interne organisatie

de visie is omgezet in
een duidelijk meetbaar
beleid


met collegaorganisaties wordt
samengewerkt om zo
de (gezamenlijke)
prestaties te
verbeteren

met collegaorganisaties is er visie
ontwikkeld over

verdere
samenwerking
de visie van de
organisatie is
beschreven

Kwaliteitsspiegel
22
de leiding neemt het
initiatief tot betere
samenwerking in de
keten van
organisaties waar zij
deel van uit maakt

de leiding stimuleert
haar vrijwilligers om
maatschappelijke
ontwikkelingen te
volgen en daarop te
anticiperen met
nieuwe producten en
diensten
de leiding kijkt ver
vooruit en is op tijd
met noodzakelijke
veranderingen
5.1.
Organisatiegebied
Activiteit georiënteerd
Proces georiënteerd
Systeem georiënteerd
Keten georiënteerd
Excelleren en
transformeren
Leiderschap
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
b. Inrichten

de leiding stuurt de
organisatie

vakmanschap krijgt
alle ruimte en
vertrouwen


de besturing van de

organisatie richt zich op
de uitvoering
de organisatie is
ingedeeld naar
klantgroepen

de organisatie is
ingedeeld in functies
voor de uitvoering en
de ondersteuning
de cultuur inspireert de
hele organisatie tot
verbeteren
er is sprake van een
eilandencultuur


Kwaliteitsspiegel

werkgroepen en
verbeterteams werken
vooral op
uitvoeringsniveau
23
de leiding beschikt over
informatie die
resultaten en gestelde
doelen met elkaar
verbindt


collega-organisaties of

samenwerkingspartners
hanteren de zelfde
waarde en normen

medewerkers zijn op
verschillende plekken
inzetbaar
door samenwerking
met andere
organisaties worden de
doelstellingen van de
eigen organisatie
bereikt
er is veel ruimte in
de organisatie voor
eigen initiatief
de structuur van de
organisatie is flexibel
en kan snel
veranderen
5.1.
Organisatiegebied
Activiteit georiënteerd
Proces georiënteerd
Systeem georiënteerd
Keten georiënteerd
Excelleren en
transformeren
Leiderschap
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
c. Verrichten

de leiding bepaalt wat
en hoe er verbeterd
moet worden

leidinggevende
hanteren
verschillende doelen

Kwaliteitsspiegel
voor het oplossen van
klachten en het
vergroten van
vakmanschap wordt
tijd en geld
beschikbaar gesteld

de leiding werkt mee in
verbeterteams

er wordt veel tijd
besteed aan overleg en
afstemming met de
medewerkers



voorbeeldgedrag van de
leiding legt de nadruk
op hard werken

24
de leiding draagt
bewust
verantwoordelijkheden
over
er wordt gepraat over
de bereikte resultaten
en ieders bijdrage
daaraan
er is tijd en geld
beschikbaar om de
klantgerichtheid te
vergroten

de leiding wordt
beoordeeld

medewerkers krijgen
de mogelijkheid om
met collega-instellingen 
samen te werken

er zijn veel en
intensieve contacten
met collega-instellingen
en samenwerkingspartners

de organisatie speelt
in op toekomstige
eisen aan
leiderschap
alle heilige huisjes
zijn afgebroken
5.1. Leiderschap
a. Richten
b. Inrichten
c. Verrichten
Totaal
Totaal gedeeld door drie
Kwaliteitsspiegel
25
Kwaliteitsspiegel
26
5.2. Strategie en beleid
In dit aandachtsgebeid gaat het om twee abstracte begrippen die niet zo
gemakkelijk concreet te maken zijn. Strategie en beleid zijn echter wel van groot
belang als de organisatie haar doelen wil bereiken. Strategie gaat om de langere
termijn en gaat uit van wisselende omstandigheden en biedt ruimte voor meerdere
opties. Beleid is gericht op de komende jaren en is definitiever in duidelijke keuzen
en doelen. Voor het bereiken van doelen is het bijvoorbeeld belangrijk om te
beschrijven op welke informatie de doelstellingen gebaseerd zijn en hoe die
informatie vertaald wordt in concrete uitvoeringsplannen.
a. Oriënteren gaat over de wijze waarop de organisatie interne en externe
informatie verzamelt en deze gebruikt bij het ontwikkelen van strategie en beleid.
Is het voor medewerkers duidelijk welke mogelijke samenwerkingspartners er zijn.
Is er in de organisatie een methode om uit een veelheid van gegevens bruikbare
informatie te destilleren. Is duidelijk welke verwachtingen er zijn bij verschillende
belanghebbenden. Worden de resultaten van de eigen organisatie vergeleken met
concurrenten en andere interessante organisaties.
b. Creëren gaat over de wijze waarop de inhoud van het werk wordt bepaald de
resultaten worden gemeten en de evaluatie wordt uitgevoerd. Worden vrijwilligers
betrokkenen bij de totstandkoming van beleid? Op welke wijze wordt het beleid
geëvalueerd? En maakt het vrijwilligersbeleid onderdeel uit van deze evaluatie?
Zijn de mogelijkheden en beperkingen van de organisatie duidelijk?
c. Implementeren gaat over de wijze waarop de plannen en doelen tot uitvoering
leiden. Op welke wijze wordt de organisatie bestuurd? Wat is de positie van de
vrijwilligers en de betaalde medewerkers?. Is er aandacht voor het verkrijgen van
draagvlak? Op welke wijze worden de budgetten vastgesteld? En hoe worden de
activiteiten van de organisatie gepland?.
Kwaliteitsspiegel
27
5.2.
Organisatiegebied
Activiteit georiënteerd
Proces georiënteerd
Systeem georiënteerd
Keten georiënteerd
Excelleren en
transformeren
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Strategie en beleid
a. Oriënteren



Kwaliteitsspiegel
er is weinig structuur in
het verzamelen en
analyseren van
informatie
de gebruikte informatie
heeft vooral betrekking
op negatieve
gebeurtenissen

de informatie is
overzichtelijk en
betrouwbaar

informatie bestaat
vooral uit interne
gegevens



gegevens worden per
afdeling geordend
gegevens zijn onvolledig en
weinig betrouwbaar

28
de informatie levert
gegevens op over
alle vier de
resultaatgebieden

vergelijking met
doelstelling en
trends leidt tot
aanpassingen van
het beleid

er is overleg met
samenwerkingspartners over de
bereikte resultaten

oorzaken van
tegenvallende
resultaten worden
tot in detail
uitgeplozen
de informatie is per
doelgroep geordend
uit politiek/publiek
gevoelige incidenten
worden lessen voor
de toekomst geleerd

wilde ideeën krijgen
een serieuze kans

er zijn toekomstscenario’s met
aandacht voor
internationale
ontwikkelingen
5.2.
Organisatiegebied
Activiteit georiënteerd
Proces georiënteerd
Systeem georiënteerd
Keten georiënteerd
Excelleren en
transformeren
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Strategie en beleid
b. Creëren

het beleid wordt door
de actualiteit en
persoonlijke voorkeur
bepaald

het accent ligt op het
uitvoeren en
handhaven van het
beleid

de grote lijn zit in het
hoofd van de leiding

verbeterplannen voor
het uitvoerend werk
zijn een onderdeel van
het beleid

Kwaliteitsspiegel
er is weinig aandacht
voor evaluatie van het
vrijwilligersbeleid

de leiding van de
gehele organisatie
inclusief vrijwilligers
wordt betrokken bij de
beleidsvorming
29

strategie en beleid
worden bepaald in
overleg met de
vrijwilligers
(vertegenwoordiging)

het beleid is gericht
op verbetering van
de organisatie als
geheel inclusief
vrijwilligers

strategie en beleid
zijn vertaald in
concrete meetbare
doelen

strategie en beleid
worden met
leveranciers en
samenwerkingspartners besproken

er zijn
beleidsplannen
opgesteld voor
verschillende
toekomstscenario’s

vrijwilligers zijn
betrokken bij de
bespreking van
beleid en strategie

het accent ligt op de
lange termijn
waarbij in principe
alles mogelijk is

het accent ligt op
versterking van de
samenwerking met
partners
5.2.
Organisatiegebied
Activiteit georiënteerd
Proces georiënteerd
Systeem georiënteerd
Keten georiënteerd
Excelleren en
transformeren
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Strategie en beleid
c. Implementeren

activiteiten van
vrijwilligers zijn in
werkplannen
vastgelegd

wetgeving is op een
duidelijke manier
vertaald naar beleid en
uitvoeringsplannen

fouten en gebreken
worden met de
vrijwilligers besproken

de verantwoordelijkheden van vrijwilligers
zijn in werkplannen
vastgelegd

Kwaliteitsspiegel
beleid en uitvoering
staan los van elkaar

over strategie en beleid
wordt met vrijwilligers
gesproken
30


er is veel aandacht
voor de afstemming
tussen activiteiten
van vrijwilligers en
professionals

de resultaten
worden geëvalueerd
en afwijkingen
definitief verholpen

uitvoeringsplannen

worden met de
samenwerkingspartn
ers afgestemd

medewerkers
regelen de
uitvoering
rechtstreeks met de
partners
teams bepalen
zelfstandig hoe
gestelde doelen
worden gerealiseerd

uitvoeringsplannen
worden getoetst op
maatschappelijk
effect
de beste Europese
praktijkervaringen
worden verzameld
en op eigen wijze
toegepast
rapportage over het
beleid leidt tot
vertrouwen bij
publiek, pers en
politiek
5.2. Strategie en beleid
a. Oriënteren
b. Creëren
c. Implementeren
Totaal
Totaal gedeeld door drie
Kwaliteitsspiegel
31
Kwaliteitsspiegel
32
5.3A. Vrijwilligers
Het gebied vrijwilligers gaat over de wijze waarop de organisatie omgaat met de vrijwilligers. De
vrijwilligers zijn het ‘menselijk kapitaal’ van de organisatie, zonder hen zouden er weinig activiteiten
kunnen plaatsvinden. In dit hoofdstuk wordt gekeken naar wat er gedaan wordt doet om hun
mogelijkheden zo optimaal mogelijk te benutten voor de organisatie en voor henzelf.
-
a. Vrijwilligersbeleid, waarbij het er bijvoorbeeld om gaat of alle wettelijke regels worden
nageleefd. Maar ook of de organisatie evaluatiegesprekken voert met vrijwilligers of op een
andere manier hun tevredenheid toetst.
-
b. De werving van vrijwilligers. Hierbij gaat het om de wijze van werven, de resultaten die je
daarmee behaald en de wijze waarop de behaalde resultaten weer invloed hebben op het
wervingsbeleid.
-
c. Betrokkenheid van vrijwilligers bij de organisatie betreft het derde aspect. Het gaat daarbij
bijvoorbeeld om de wijze waarop de vrijwilligers(teams) ruimte krijgen om eigen doelstellingen
te formuleren of mee te doen aan verbeterteams. Het kan ook gaan om de wijze waarop de
waardering voor vrijwilligers uitgesproken wordt en de behaalde resultaten aan hen
teruggekoppeld worden.
-
d. Deskundigheidsbevordering. Hierbij zijn van belang aspecten als ontwikkeling van
persoonlijke vaardigheden en de ontwikkeling van teamvaardigheden, uitwisseling van kennis
tussen vrijwilligers onderling of met andere organisaties.
Kwaliteitsspiegel
33
5.3A.
Organisatiegebied
Activiteit georiënteerd
Proces georiënteerd
Systeem georiënteerd
Keten georiënteerd
Excelleren en
transformeren
Vrijwilligers
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
a. Vrijwilligersbeleid

de organisatie voert
een administratie van
de vrijwilligers

er zijn functie en
taakomschrijvingen


Kwaliteitsspiegel
de vrijwilligers zijn
verzekerd voor o.a.
ongevallen en
aansprakelijkheid
de wettelijke regels
voor de inzet van
vrijwilligers worden
nageleefd

er worden periodiek
evaluatiegesprekken
gehouden met
vrijwilligers

incidenteel wordt de
tevredenheid van de
vrijwilligers gemeten 

met elke vrijwilliger
worden schriftelijke
afspraken gemaakt
over de inhoud en
de vorm van het
werk
34

evaluatiegesprekken

en metingen van
vrijwilligerstevredenheid worden benut om
het vrijwilligersbeleid
bij te stellen

het vrijwilligersbeleid
is gericht op de hele
organisatie: de juiste
persoon op de juiste
plaats


vrijwilligers hebben
inspraak in de
ontwikkeling van het
vrijwilligersbeleid
het vrijwilligersbeleid is

afgestemd op de klanten,
samenwerkingspartners
en stakeholders
de organisatie vergelijkt
haar vrijwilligersbeleid
met het beleid van
andere goede
organisaties in de eigen
sector
het vrijwilligersbeleid is
gericht op de
toekomstige inzet van de
vrijwilliger
(employability)

het
vrijwilligersbeleid
anticipeert op
maatschappelijke
ontwikkelingen,
zoals flexibilisering,
diversiteit en
individualisering
elke vrijwilliger heeft
inspraak op zijn
loopbaan en scholing
in de organisatie
5.3A.
Organisatiegebied
Activiteit georiënteerd
Proces georiënteerd
Systeem georiënteerd
Keten georiënteerd
Excelleren en
transformeren
Vrijwilligers
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
b. Werving vrijwilligers

werving gebeurt
wanneer het nodig is

de organisatie weet
hoeveel vrijwilligers
jaarlijks vertrekken
Kwaliteitsspiegel

de werving van
vrijwilligers verloopt
gepland

de organisatie
registreert het
verloop van de
vrijwilligers
(werving, inzet en
vertrek)
35

de resultaten van de
werving worden
afgezet tegen de
inspanning van de
werving

de organisatie weet
de redenen waarom
vrijwilligers komen en
vertrekken

de resultaten van de
werving worden
vergeleken met de
resultaten van de
belangrijkste
concurrenten

de organisatie past het
beleid aan als de redenen
waarom vrijwilligers
vertrekken daar
aanleiding toe geven

de resultaten van de
werving van
vrijwilligers worden
vergeleken met de
resultaten van de
allerbeste
vrijwilligersorganisaties
5.3A.
Organisatiegebied
Activiteit georiënteerd
Proces georiënteerd
Systeem georiënteerd
Keten georiënteerd
Excelleren en
transformeren
Vrijwilligers
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
c. Betrokkenheid
vrijwilligers

de doelstellingen en
taken van de
organisatie worden
door de leiding
bepaald

er is ruimte voor de
vrijwilligers om in
teamverband eigen
(deel-) doelstellingen
vast te stellen

vrijwilligers doen
suggesties voor de
verbetering van
werkmethoden


Kwaliteitsspiegel

vrijwilligers(teams)
hebben inspraak bij het
vaststellen van de
doelstellingen en taken

vrijwilligers worden
gestimuleerd om mee
te doen in
verbetergroepen
verbeterteams zijn
samengesteld uit

vrijwilligers (en
beroepskrachten) van
verschillende afdelingen
voor de vrijwilligers is 
er de gelegenheid om
hun ideeën te melden
via bijvoorbeeld een
ideeënbus of
vergadering
vrijwilligers(teams)
krijgen informatie over
de bijdrage die ze
hebben geleverd aan
het behalen van de
doelstellingen

van elkaar afhankelijke
vrijwilligers (teams)
beoordelen elkaars
prestaties
36

de vrijwilligers(teams)
weten wat het doel van
samenwerking in de
keten is en wat daarin
van hun verwacht wordt
verbetergroepen houden
zich ook bezig met
onderwerpen die verder
gaan dan het directe
organisatiebelang

waardering van klanten
wordt direct doorgegeven
aan de betrokkenen

de organisatiestructuur
biedt ruimte voor
vernieuwende en
creatieve ideeën van
vrijwilligers

de visie van de
vrijwilligers op
maatschappelijke
ontwikkelingen
heeft expliciet
invloed op het
beleid van de
organisatie

alle vrijwilligers
zijn betrokken bij
het voortdurende
proces van
verbetering
5.3A.
Organisatiegebied
Activiteit georiënteerd
Proces georiënteerd
Systeem georiënteerd
Keten georiënteerd
Excelleren en
transformeren
Vrijwilligers
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
d. Bevorderen van
deskundigheid

deskundigheidsbevordering vindt
plaats wanneer daar
behoefte aan is

cursussen en
trainingen zijn
bedoeld om de
vaardigheden te
vergroten

Kwaliteitsspiegel
bij werving wordt
gelet op de
vaardigheden die
iemand bezit



er is een systeem

van deskundigheidsbevordering om de
vaardigheden op peil
te houden

deskundigheidsbevordering richt
zich op het
analyseren en
verbeteren van
werkprocessen

vrijwilligersvacatures
worden vervuld op
basis van vaste
functieomschrijvingen
37
de organisatie kent de 
persoonlijke doelen en
mogelijkheden van de
vrijwilligers
vrijwilligers hebben
voldoende kennis om
naar eigen inzicht te
kunnen handelen
er is een
systematische
uitwisseling van
ervaring tussen
vrijwilligers
deskundigheidsbevordering is afgestemd
op het belang van zowel

individu als organisatie


deskundigheidsbevordering is gericht
op teamwerk en brede
inzetbaarheid van de
vrijwilligers
vrijwilligers worden
voorbereid op
veranderingen die in de
organisatie zullen
plaatsvinden

leren is een
vanzelfsprekend
onderdeel van de
manier van werken
in alle onderdelen
van de organisatie
er vindt
kennisuitwisseling
plaats met
samenwerkingspartners
Kwaliteitsspiegel
38
5.3A. Vrijwilligers
a. Vrijwilligersbeleid
b. Werving vrijwilligers
c. Betrokkenheid vrijwilligers
d. Bevorderen deskundigheid
Totaal
Totaal gedeeld door vier
Kwaliteitsspiegel
39
Kwaliteitsspiegel
40
5.3B. Betaalde medewerkers
Voor organisaties die ook (meerdere) betaalde medewerkers hebben is een matrix
betaalde medewerkers toegevoegd. De deelgebieden zijn op ‘werving’ na gelijk aan de
deelgebieden bij vrijwilligers. De formuleringen zijn uiteraard wel verschillend.
De volgende deelaspecten worden benoemd in het aandachtgebied betaalde medewerkers.
-
a. Organiseren. Welke instrumenten zijn er voor werving, selectie en opleiding. Op
welke manier is het personeelsbeleid vorm gegeven? Op welke wijze worden de
betaalde medewerkers gestimuleerd tot klantgerichtheid en innovatie? Is er een helde r
systeem voor promotie en beoordeling en zijn de criteria hiervoor bij een ieder
bekend?
-
b. Investeren. Dit gaat over de wijze waarop de organisatie kennis en
vaardigheidsbehoefte vaststelt en uitvoering geeft aan de beschikbaarheid en borging
van deze gegevens. Is er aandacht voor trainings- en ontwikkelingsprogramma’s? En
is er aandacht voor de kennis en vaardigheidsbehoefte en ambitie van de individuele
betaalde medewerker?
-
c. Respecteren. Op welke wijze gaat de organisatie om met de betaalde
medewerkers. Denk hierbij aan stimuleren, erkennen en waarderen. Is er een
aantrekkelijke werkomgeving? Worden zelfstandigheid en het zelfvertrouwen vergroot?
Worden de veiligheids- en gezondheidsrisico’s beperkt? Kortom is er beleid en zijn er
maatregelen waaruit respect blijkt?
! Bepaal als evaluatieteam of de module betaalde medewerkers ook meegenomen wordt
in de zelfevaluatie.
Kwaliteitsspiegel
41
5.3B.
Organisatiegebied
Activiteit georiënteerd
Proces georiënteerd
Systeem georiënteerd
Keten georiënteerd
Excelleren en
transformeren
Betaalde
Medewerkers
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
a. Organiseren

de organisatie heeft
vastgelegd welke
werkzaamheden bij een
functie horen

de arbeidsvoorwaarden
staan op schrift

de werving en selectie
vinden plaats zodra de
behoefte zich voordoet
Kwaliteitsspiegel

er worden periodiek
beoordelingsgesprekken gehouden

incidenteel wordt de
tevredenheid van het
personeel gemeten

er is een
verantwoordelijke
voor personeelszaken
42

functioneringsgesprekken worden gebruikt
om het beleid bij te
stellen

interne klantgerichtheid
wordt gestimuleerd

er wordt gemeten of
het personeelsbeleid
effectief is indien nodig
wordt er actie
ondernomen

bij personeelsbeleid 
wordt rekening
gehouden met de
wensen van klanten
en
belanghebbenden


de organisatie
vergelijkt haar
personeelsbeleid
met het beleid van
goede organisaties
in de eigen sector

creativiteit en eigen
initiatief krijgen de
ruimte
het personeelsbeleid
is inspirerend en leidt
tot aantoonbare
excellente prestaties
met toestemming
van betrokkenen is
er de mogelijkheid
om het
personeelsbestand
flexibel aan te
passen
5.3B.
Organisatiegebied
Activiteit georiënteerd
Proces georiënteerd
Systeem georiënteerd
Keten georiënteerd
Excelleren en
transformeren
Betaalde
Medewerkers
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
b. Investeren

ontwikkeling van
vakmanschap staat
voorop

het initiatief van een
opleiding ligt vaak bij
de medewerker

Kwaliteitsspiegel
er zijn middelen voor
deskundigheidsbevordering

elke medewerker
doet aan
deskundigheidsbevordering

wisseling van functie
is mogelijk b.v. door
een intern
vacaturesysteem

het effect van
opleidingen wordt
gemeten

vrijwilligers en betaalde
krachten leren door het
uitwisselen van
ervaringen


leren is gericht op
samenwerken en het
beheersen van
processen
43
training en begeleiding
zijn gericht op
teamwork en flexibel
werken

medewerkers zijn in

staat om naar eigen
inzicht te handelen en
zo de
organisatiedoelen te
realiseren


medewerkers hebben
aantoonbaar geleerd
hoe te leren

met collega
instellingen wordt
kennis actief
uitgewisseld

leren en
vernieuwen zit in
het bloed van alle
medewerkers
opleidingsprogramma’s
ondersteunen het
streven naar
perfectie
zowel bij
vrijwilligers als bij
betaalde krachten
is de lerende
organisatie
zichtbaar
5.3B.
Organisatiegebied
Activiteit georiënteerd Proces georiënteerd
Systeem georiënteerd
Keten georiënteerd
Excelleren en
transformeren
Betaalde
Medewerkers
Fase 1
Fase 3
Fase 4
Fase 5
c. Respecteren

medewerkers krijgen te
horen of het werk naar
behoren is uitgevoerd

taken en
verantwoordelijkheden
worden door de leiding
eenzijdig vastgesteld

Kwaliteitsspiegel
waardering is er vooral
in de vorm van
materiële beloning
Fase 2

meedoen aan
verbeter- en
projectgroepen wordt
gestimuleerd

discipline in de
uitvoering van het
werk wordt
gewaardeerd

men krijgt de kans
zich op het eigen
werkterrein te
ontwikkelen
44

medewerkers hebben
inspraak in het bepalen
van de doelstellingen

wanneer medewerkers
een bijdrage leveren
aan het bereiken van
de doelstellingen wordt
dit teruggekoppeld

medewerkers zijn actief
betrokken bij de
inrichting van de
werksituatie


acties van
medewerkers om de
samenwerking met
partners te
verbeteren worden
beloond
waardering door
klanten
en partners wordt
doorgegeven naar
direct betrokkenen
er is zorg voor de
toekomstige carrière
buiten de huidige
organisatie

de integriteit van
de medewerker
staat buiten kijf

iedereen is
betrokken bij het
proces van
voortdurende
verbetering

zorg voor de
persoonlijke
ontwikkeling en de
behoefte van de
organisatie zijn in
balans
5.3B. Betaalde medewerkers
a. Organiseren
b. Investeren
c. Respecteren
Totaal
Totaal gedeeld door drie
Kwaliteitsspiegel
45
Kwaliteitsspiegel
46
5.4. Middelen
In het hoofdstuk middelen kun je aangeven op welke manier de organisatie de middelen die
tot haar beschikking staan effectief en efficiënt inzet om haar doelstellingen te kunnen
realiseren. Met middelen worden concrete zaken bedoeld, maar ook abstracte middelen,
zoals informatie, spelen een belangrijke rol in het bereiken van de doelstellingen.
In dit hoofdstuk worden de volgende middelen onderscheiden:
-
a. Geld. Het gaat hierbij bijvoorbeeld om de verhouding tussen de inkomsten en de
uitgaven. Of door wie besloten wordt om grote uitgaven te doen en op welke wijze dat
besluit tot stand komt. Op welke wijze worden budgetten aan processen en afdelingen
toegekend en geëvalueerd.
-
b. Kennis en technologie. Dit tweede aspect betreft de wijze waarop de organisatie
omgaat met kennis en technologie. Wordt bewust gezocht naar nieuwe technieken om
de activiteiten goedkoper te maken? Wordt nieuwe technologie zelf ontwikkeld of
ingekocht? Wordt de nieuwe techniek ook geëvalueerd? En hoe staat de organisatie
ervoor in vergelijking met andere organisaties?
Het gaat hierbij ook om de logistieke aspecten en de aansluiting met
samenwerkingspartners. Worden informatie en kennis periodiek beoordeelt op validiteit,
veiligheid en mogelijke verbeteringen?
-
-
c. Materiaal en diensten gaat om de vraag hoe deze middelen worden ingezet om het
werk zo efficiënt en effectief mogelijk uit te voeren. Het beoordelen van de toegevoegde
waarde van ingekochte materialen en diensten, zowel intern als extern: de inzet van
b.v. grondstoffen of voorraden. Het selecteren en beoordelen van leveranciers van
materialen en diensten. De vermindering van afval en aandacht voor hergebruik.
Kwaliteitsspiegel
47
5.4.
Organisatiegebied
Activiteit georiënteerd
Proces georiënteerd
Systeem georiënteerd
Keten georiënteerd
Excelleren en
transformeren
Middelen
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
a. Geld

de leiding bepaalt
waarvoor geld wordt
uitgegeven

er wordt

gecontroleerd of de
uitgaven de begroting
niet overschrijden

Kwaliteitsspiegel
voor elke uitgave kan
een bewijs worden
overlegd


er zijn resultaatverantwoordelijk
budgethouders
er is een planning en
controlesysteem om
budgetten
rechtmatig te
verdelen
opbrengsten en
kosten worden per
activiteit en/of dienst
en /of product
geregistreerd
48

het financiële
management schept
maximale ruimte om
het beleid uit te
voeren

onderzoek van
onnodige uitgaven
leidt tot maatregelen
in de organisatie om
dat te voorkomen

het financiële beleid

wordt van de hele
organisatie (jaarlijks)
geëvalueerd en verbeterd
het publiek heeft veel
vertrouwen in de
aanwending van
overheidsgelden

financiële analyses en
vergelijkingen met
andere organisaties
geven impulsen aan
nieuw beleid
er wordt geïnvesteerd
in veelbelovende
nieuwe
ontwikkelingen

5.4.
Organisatiegebied
Activiteit georiënteerd
Proces georiënteerd
Systeem georiënteerd
Keten georiënteerd
Excelleren en
transformeren
Middelen
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
b. Kennis & technologie

kennis is werkplekgebonden en zit in
het hoofd van de
medewerkers

werkprocessen zijn
in handboeken en
databases
vastgelegd

externe
kennisbronnen
worden soms
geraadpleegd

het
informatiesysteem
geeft inzicht in de
productiviteit van de
primaire processen

Kwaliteitsspiegel
managementinformatie heeft
vooral betrekking
op de geleverde
inspanning

afdelingen
verzamelen, beheren
en distribueren de
informatie
49

het informatiesysteem 
is toegankelijk,
betrouwbaar en veilig

bij vertrek van
medewerkers gaat
geen kennis verloren

op alle niveaus in de
organisatie is de
benodigde informatie
beschikbaar
het delen van kennis en
technologie met partners
leidt tot versterking van
de keten

informatiesystemen van
partners zijn op elkaar
afgestemd en stabiel

er zijn samenwerkingsovereenkomsten om
toegang tot de externe
kennis te krijgen

kennis wordt zoveel
mogelijk aan derden
beschikbaar gesteld

innovatie en nieuwe
technologie zijn de
drijvende kracht voor
de toekomst van de
organisatie

het informatiesysteem
stelt de organisatie in
staat vroegtijdig op
ontwikkelingen te
anticiperen
5.4.
Organisatiegebied
Activiteit georiënteerd
Proces georiënteerd
Systeem georiënteerd
Keten georiënteerd
Excelleren en
transformeren
Middelen
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
c.

Materiaal en diensten

bij veel voorkomende
problemen wordt de
relatie met de
leverancier abrupt
beëindigd
onderhoud van
materieel is
incidenteel en
meestal nadat er
storingen zijn
opgetreden

bij tegenvallende
prestaties krijgt de
leverancier een kans
zijn leven te beteren

er is een actief
milieubeleid

gebouwen en
apparatuur worden
planmatig ingezet en
onderhouden




Kwaliteitsspiegel
milieuaspecten spelen 
een rol binnen
wettelijk kaders
gebouwen en
apparatuur worden
planmatig
onderhouden
50
medewerkers hebben
inspraak bij de
aanschaf van
apparatuur en
inrichting van de
werkplek

zorg voor het milieu is
geen bedreiging maar
een kans om je te
onderscheiden

partners worden
geselecteerd met het oog
op langdurige

samenwerking
flexibiliteit en snelheid
van handelen zijn
criteria bij selectie
van partner

er is een systeem
voor bewaking van de
doorlooptijd en
wachttijd
aanschaf en onderhoud
van materieel gebeurt in
overleg met de partners
in de keten

de organisatie en
leveranciers (van
diensten) stimuleren
elkaar om geheel
nieuwe wegen in te
slaan
verspilling van
goederen en diensten
is nagenoeg
uitgebannen
5.4. Middelen
a. Geld
b. Kennis en technologie
c. Materiaal en diensten
Totaal
Totaal gedeeld door drie
Kwaliteitsspiegel
51
Kwaliteitsspiegel
52
5.5. Processen
In dit hoofdstuk gaat het om diverse processen die in elke organisatie aan de orde zijn. Deze
processen zijn te onderscheiden naar drie vormen: primaire en ondersteunende processen
en het besturingsproces.
1. Primaire processen
Hierbij gaat het om die handelingen en werkzaamheden die direct leiden tot datgene wat de
organisatie als doelstelling heeft. Bij een organisatie voor vrijwillige thuiszorg is dat
bijvoorbeeld het afleggen van het bezoek door de vrijwilliger, bij de voetbalvereniging is dat
het spelen van de wedstrijd en bij de natuurorganisatie kan dat het kappen van de wilgen
zijn.
2. Ondersteunende processen
Naast het primaire proces zijn er handelingen en werkzaamheden die bedoeld zijn om het
primaire proces zodanig te ondersteunen dat het kan plaatsvinden. Bij de vrijwillige
thuiszorg is dat bijvoorbeeld de deskundigheidsbevordering van de vrijwilligers die
huisbezoeken afleggen. Bij de voetbalvereniging is het vervoer van de spelers een
ondersteunend proces en bij de natuurorganisatie is het onderhoud van het gereedschap
een ondersteunende activiteit.
3. Besturingsproces
Naast het ondersteunend proces is er dan nog het besturingsproces. Dit proces zorgt ervoor
dat alle activiteiten en handelingen in de organisatie zo optimaal mogelijk samenwerken. Het
besturingsproces is meestal het terrein van de leiding van de organisatie, dat kan het
bestuur, de directie of een coördinator zijn.
Bij elke organisatie spelen dus meerdere processen naast elkaar en door elkaar. Het is
belangrijk om te weten welke processen voor de organisatie het belangrijkste zijn. Deze
processen moeten namelijk bestuurd en verbeterd worden om zo steeds beter de
doelstelling te realiseren die de organisatie zich gesteld heeft. In dit hoofdstuk geef je aan in
hoeverre de verschillende processen onderscheiden en verbeterd worden.
-
a. Ontwerp. Bij dit eerste aspect gaat het om vragen als: zijn alle interne processen
beschreven? Zijn de meest belangrijke processen bepaald? Zijn de relaties met
processen bij klanten beschreven? Is er een methode om de processen te beschrijven?
-
b. Beheersing. Het tweede deel heeft betrekking op de manier waarop
standaardwerkmethoden zijn vastgesteld en worden bewaakt. Het betreft de wijze
waarop verantwoordelijkheden voor het proces(onderdeel) zijn vastgesteld en wie een
beslissende stem heeft. Het gaat ook om de rol die prestatiemetingen hebben in het
management van processen.
-
c. Verbeteringen en vernieuwingen Bij dit derde aspect wordt gekeken hoe
verbeteringen en vernieuwingen worden ingevoerd. Verlopen die innovaties planmatig?
Wie is erbij betrokken en wie worden geïnformeerd? Welke rol spelen klanten bij
innovaties en veranderingen? Worden de medewerkers betrokken bij het invoeren van
veranderingen? Sluiten de processen nog aan bij de doelstellingen van de organisatie?
Kwaliteitsspiegel
53
5.5.
Organisatiegebied
Activiteit georiënteerd
Proces georiënteerd
Systeem georiënteerd
Keten georiënteerd
Excelleren en
transformeren
Processen
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
a. Ontwerpen

er is een
organisatieschema

activiteiten worden
beschreven zodra er
behoefte aan is

primaire processen
en de afzonderlijke
processtappen zijn
beschreven

alle processen en
onderlinge relaties
zijn systematisch
vastgelegd

rechten van de
klanten zijn
beschreven en
gewaarborgd
bijvoorbeeld in een
klachtenregeling

de behoefte van de
klant is bepalend voor
de afstemming van de
processen

de vrijwilliger wordt
gezien als iemand die
zelf goede
samenwerking
nastreeft

Kwaliteitsspiegel
de vrijwilliger heeft
inbreng in het
vastleggen van de
taken
54

de manier van werken

wordt afgestemd op die
van klanten en partners

taken en
verantwoordelijkheden
zijn in een
samenwerkingsverband
uitgewerkt

samenwerkingsverbanden staan open
voor nieuwe ideeën en
nieuwe partners

de processen worden
voortdurend afgestemd
op externe
ontwikkelingen
duurzaamheid speelt
een belangrijk rol bij
het ontwerp van
processen
5.5
Organisatiegebied
Processen
b. Beheersen
Activiteit
georiënteerd
Systeem georiënteerd
Keten georiënteerd
Excelleren en
transformeren
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Fase 1

de leiding bepaalt
de manier van
werken

er is een systeem om
de waardering door
klanten te meten

teams zijn in staat om 
zoveel mogelijk zelf te
regelen

minder goede
prestaties leiden
tot scherpere
controle bij de
uitvoering

fouten leiden tot
verbeteren van de
processen

prestatiemeting wordt
in alle processen
toegepast

Kwaliteitsspiegel
Proces georiënteerd
soms wordt het
werk na afronding
gecontroleerd

op afdelingsniveau
wordt de kwantiteit en
de kwaliteit bewaakt
55

de eigen systemen van
procesbeheersing
worden vergeleken met
die van soortgelijke
organisaties
de medewerker heeft
de ruimte om met zijn
samenwerkingspartners
zoveel mogelijk
rechtstreeks te regelen

processen verlopen
(bijna) foutloos

door procesbeheersing
en evaluatie is een
duidelijke publieke
verantwoording
mogelijk
5.5.
Organisatiegebied
Activiteit georiënteerd
Proces georiënteerd
Systeem georiënteerd
Keten georiënteerd
Excelleren en
transformeren
Processen
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
c. Verbeteren en
vernieuwen

klachten leiden tot
verbetering

verbetering van
werkmethode vindt
vaak op initiatief van
medewerkers plaats


klanten worden
gecompenseerd bij
het niet nakomen
van afspraken

evaluaties over de
geleverde
prestaties
motiveren
medewerkers tot
veranderen
wettelijke bepalingen
zijn een belangrijke
bron voor
vernieuwing


Kwaliteitsspiegel
verbeterideeën zijn
kleinschalig

wanneer dit nodig is
worden processen
herontworpen

veranderingen verlopen
planmatig en het effect
wordt geëvalueerd

er is geld
beschikbaar om
processen te
verbeteren
56
vrijwilligers zijn
betrokken bij het
veranderen van het
primaire proces en
worden getraind in
nieuwe manieren van
werken

op verwachtingen en
meningen van
klanten wordt
geanticipeerd

invoering van
verbeteringen en

veranderingen
gebeurt in nauw
overleg met klanten,
samenwerkingspartne
rs en stakeholders


continue vernieuwing
en verbetering is
consequent uitgewerkt
in visie, beleid en
strategie
verbetering en
vernieuwing is een
onderdeel van de
gehele organisatie
invoering van
verandering tast de
productiviteit niet aan
5.5. Processen
a. Ontwerpen
b. Beheersen
c. Verbeteren en vernieuwen
Totaal
Totaal gedeeld door drie
Kwaliteitsspiegel
57
Kwaliteitsspiegel
58
5.6. Waardering door de klanten en leveranciers
In dit hoofdstuk staan de klanten en leveranciers centraal. Hoe waarderen zij de organisatie?
Voldoen jullie aan hun behoeften en verwachtingen? Weet je of ze tevreden zijn? Waar zij ze
tevreden over?
Er zijn twee aspecten waarop de waardering van klanten en leveranciers wordt beschreven.
Aan de ene kant gaat het om hun waardering voor de producten en de diensten van
de organisaties, aan de andere kant gaat het om de waardering voor de wijze waarop
de organisatie haar dienstverlening organiseert.
Om te weten te komen hoe klanten en leveranciers de organisatie waarderen kun je gebruik
maken van gegevens die mogelijk al over meerdere jaren in de administratie zitten. Zoals
het aantal keren dat een klant (g)een herhalingaankoop doet, de diensten die hij afneemt of
het aantal malen dat een klant een klacht indient. Aspecten van klantgerichtheid kunnen ook
worden afgeleid uit de wachttijd die klanten gemiddeld hebben, de levertijd van een dienst
of activiteit of de duur van de behandeling van een klacht. Is de leverancier tevreden over
de samenwerking. Wat heeft de organisatie gedaan om er voor te zorgen dat de leverancier
klantgericht kan werken? Het meest direct en duidelijke middel om de waardering van
klanten te meten is een klanttevredenheidsonderzoek. In zo een onderzoek kan de
organisatie specifieke vragen stellen over de processen of taakgebieden die het belangrijkste
zijn voor het realiseren van de doelstelling van de organisatie.
-
! Alvorens met deze vragen aan de slag te gaan is het goed om in het spiegelteam eerst
af te spreken wie als klanten van de organisatie kunnen worden gezien.
Voor vrijwilligersorganisaties is dat soms niet zo duidelijk omdat de klant meestal niets
hoeft te betalen voor hetgeen hij krijgt. Toch zijn degenen die gebruik maken van de
diensten, activiteiten of producten jullie klanten. Bij grotere organisaties waar de ene
afdeling diensten verleend aan de andere afdeling is er vaak sprake van interne klanten.
Daarnaast zijn de organisaties waar jou organisatie mee samenwerkt ook een soort
klant. Zij ontvangen vaak diensten of producten van jullie om hun eigen doelstellingen
beter te kunnen realiseren. Dus ook wanneer er geen (financiële) vergoeding tegenover
staat kan er sprake zijn van een klantenrelatie. Om individuele scores goed te kunnen
vergelijken is het noodzakelijk dat het projectteam vooraf vast stelt welke klantengroep
bij het beschrijven van dit hoofdstuk bedoeld worden.
Hieronder kun je de belangrijkste klant invullen die jullie willen betrekken in de
zelfevaluatie. Aan deze klant levert de organisatie mogelijk meerdere diensten of producten.
Vul daarom ook in welke dienst(en) en of producten jullie willen evalueren.
Klant
Dienst/product
Hierna volgt het klantschema dat je kunt invullen voor de klant die jullie hebben benoemd.
! De vier deelgebieden die grijs gemarkeerd zijn moet je zeker invullen. Van de overige
deelgebieden kun je er maximaal nog twee bij kiezen. Spreek in de het projectteam af
welke twee deelgebieden dat zullen zijn.
Kwaliteitsspiegel
59
5.6. Resultaatgebied
Waardering door klanten
en leveranciers
a.
De mate waarin klanten en
Producten
leveranciers de werkmethoden
en diensten
van de organisatie als helder
Activiteit georiënteerd
Proces georiënteerd
Systeem georiënteerd
Keten georiënteerd
Excelleren en transformeren
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Resultaten zijn beschikbaar
De organisatie heeft
Er zijn doelstellingen en
De resultaten worden
De resultaten worden vergeleken
via administratie, archief,
inzicht in de resultaten
de resultaten komen
vergeleken met de resultaten
met de resultaten van de beste
jaarverslag, tevredenheids-
over meerdere jaren
overeen met de
van de belangrijkste
organisaties in de sector (of
onderzoek, publiciteit of
en deze vertonen een
doelstellingen of zijn
concurrenten en kunnen die
daarbuiten) en kunnen die
ander feitenmateriaal
positieve trend
beter
vergelijking doorstaan
vergelijking doorstaan
ervaren
De tevredenheid van klanten
en leveranciers over de
behandeling van klachten
De mate waarin klanten en
leveranciers tevreden zijn over
de voorlichting en
informatieverstrekking
De tevredenheid van de
klanten en leveranciers over de
privacy van gegevens
De mate waarin klanten en
leveranciers de organisatie en
haar vrijwilligers als
vakbekwaam ervaren
Kwaliteitsspiegel
60
5.6. Resultaatgebied
Waardering door klanten
en leveranciers
Activiteit georiënteerd
Proces georiënteerd
Systeem georiënteerd
Keten georiënteerd
Excelleren en transformeren
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Resultaten zijn beschikbaar
De organisatie heeft
Er zijn doelstellingen en
De resultaten worden
De resultaten worden vergeleken
via administratie, archief,
inzicht in de resultaten
de resultaten komen
vergeleken met de resultaten
met de resultaten van de beste
jaarverslag, tevredenheids-
over meerdere jaren
overeen met de
van de belangrijkste
organisaties in de sector (of
onderzoek, publiciteit of
en deze vertonen een
doelstellingen of zijn
concurrenten en kunnen die
daarbuiten) en kunnen die
ander feitenmateriaal
positieve trend
beter
vergelijking doorstaan
vergelijking doorstaan
Mate waarin klanten en
b.
leveranciers tevreden zijn over
Organisatie
de bereikbaarheid van de
van de
organisatie (telefonisch,
dienst-
mondeling etc.)
verlening
De wijze waarop klanten en
leveranciers de communicatie
en de servicegerichtheid van
de organisatie ervaren
De tevredenheid van de
klanten over het innovatieve
vermogen van de organisatie
De mate waarin de klanten en
leveranciers tevreden zijn over
de bereikbaarheid van de
sleutelfiguren v.d. organisatie
De mate van tevredenheid van
de klanten en leveranciers over
de snelheid v.d dienstverlening
Kwaliteitsspiegel
61
Kwaliteitsspiegel
62
5.6. Waardering door de klanten en leveranciers
De mate waarin de klanten en leveranciers de werkmethoden
van de organisatie als helder ervaren
De tevredenheid van de klanten en leveranciers over de
behandeling van klachten
Mate waarin klanten en leveranciers tevreden zijn over
de bereikbaarheid van de organisatie
(telefonisch, mondeling etc)
De wijze waarop klanten en leveranciers de communicatie
en de servicegerichtheid van de organisatie ervaren
facultatief
Totaal
Totaal gemiddeld
Kwaliteitsspiegel
63
Kwaliteitsspiegel
64
5.7A. Waardering door de vrijwilligers
De wijze waarop de vrijwilligers de organisatie waarderen staat centraal in dit aandachtsgebied. Beantwoordt de organisatie aan hun wensen en verwachtingen? Weet je hoe de
vrijwilligers aankijken tegen de organisatie en hun eigen positie daarin?
Voor het onderzoeken van de waardering van de vrijwilligers wordt een onderscheid
gemaakt naar de organisatiegebieden die voor vrijwilligersorganisaties het meest relevant
zijn. Dat zijn de organisatiegebieden:
a.
b.
c.
d.
leiderschap,
strategie en beleid
vrijwilligersbeleid
processen.
Voor het achterhalen van de waardering van de vrijwilligers kun je gebruik maken van
verschillende methoden. Allereerst kun je bestaand materiaal gebruiken. Wanneer er
regelmatig evaluatie en beoordelingsgesprekken worden gehouden met vrijwilligers kunt je
de gegevens hieruit gebruiken om de belangrijkste knelpunten te achterhalen. In de
vrijwilligersadministratie kun je waarschijnlijk ook gegevens vinden over ziekteverzuim, het
vrijwilligersverloop of het aantal klachten dat vrijwilligers hebben ingediend bij de
organisatie. Al deze gegevens vormen geen directe maatstaf maar slechts een aanwijzing
voor de waardering die vrijwilligers hebben voor de organisatie.
Een meer kostbare, maar ook meer betrouwbare methode is het uitvoeren van een
tevredenheidsonderzoek onder vrijwilligers. Het voordeel hiervan is dat vrijwilligers ook aan
kunnen geven waar verbeteringen moeten plaatsvinden en welke onderdelen en processen
in de organisatie voor hen echt belangrijk zijn.
! In dit aandachtsgebied zijn een aantal cellen grijs gemarkeerd, deze vul je in elk geval in.
Van de overige cellen kun je er nog twee in vullen. Spreek in de het projectteam duidelijk
af welke twee deelgebieden dat zullen zijn.
Kwaliteitsspiegel
65
5.7A. Resultaatgebied
Activiteit georiënteerd
Proces georiënteerd
Systeem georiënteerd
Keten georiënteerd
Excelleren en transformeren
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Resultaten zijn beschikbaar
De organisatie heeft
Er zijn doelstellingen en
De resultaten worden
De resultaten worden
via administratie, archief,
inzicht in de resultaten
de resultaten komen
vergeleken met de
vergeleken met de resultaten
jaarverslag, tevredenheids-
over meerdere jaren en
overeen met de
resultaten van de
van de beste organisaties in de
onderzoek, publiciteit of
deze vertonen een
doelstellingen of zijn
belangrijkste concurrenten
sector (of daarbuiten) en kunnen
ander feitenmateriaal
positieve trend
beter
en kunnen die vergelijking
die vergelijking doorstaan
Waardering door vrijwilligers
doorstaan
a.
De mate waarin de vrijwilligers
Leiderschap
erkenning en ondersteuning
ervaren van de leidinggevende
De tevredenheid van de
vrijwilligers over het
voorbeeldgedrag van de
leidinggevende
b.
Beleid en
De helderheid en duidelijkheid
strategie
die de vrijwilligers ervaren wat
betreft de doelen en plannen
van de organisatie
De mate waarin vrijwilligers
tevreden zijn over hun inspraak
bij het tot stand komen van
doelen en plannen van de
organisatie
Kwaliteitsspiegel
66
5.7A. Resultaatgebied
Activiteit georiënteerd
Proces georiënteerd
Systeem georiënteerd
Keten georiënteerd
Excelleren en transformeren
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Resultaten zijn beschikbaar
De organisatie heeft
Er zijn doelstellingen en
De resultaten worden
De resultaten worden
via administratie, archief,
inzicht in de resultaten
de resultaten komen
vergeleken met de
vergeleken met de resultaten
jaarverslag, tevredenheids-
over meerdere jaren en
overeen met de
resultaten van de
van de beste organisaties in de
onderzoek, publiciteit of
deze vertonen een
doelstellingen of zijn
belangrijkste concurrenten
sector (of daarbuiten) en kunnen
ander feitenmateriaal
positieve trend
beter
en kunnen die vergelijking
die vergelijking doorstaan
Waardering door vrijwilligers
doorstaan
c.
Vrijwilligersbeleid
De mate waarin de vrijwilligers
het gevoel hebben dat hun
persoonlijke kwaliteiten benut
worden
De mate van tevredenheid bij
vrijwilligers over hun
mogelijkheden om door te
groeien of te veranderen in taken
en/of verantwoordelijkheden
De mate waarin vrijwilligers
ervaren dat ze het eigen werk
kunnen aanpassen in tijd, tempo
en/of volgorde.
Kwaliteitsspiegel
67
5.7A. Resultaatgebied
Activiteit georiënteerd
Proces georiënteerd
Systeem georiënteerd
Keten georiënteerd
Excelleren en transformeren
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Resultaten zijn beschikbaar
De organisatie heeft
Er zijn doelstellingen en
De resultaten worden
De resultaten worden
via administratie, archief,
inzicht in de resultaten
de resultaten komen
vergeleken met de
vergeleken met de resultaten
jaarverslag, tevredenheids-
over meerdere jaren en
overeen met de
resultaten van de
van de beste organisaties in de
onderzoek, publiciteit of
deze vertonen een
doelstellingen of zijn
belangrijkste concurrenten
sector (of daarbuiten) en kunnen
ander feitenmateriaal
positieve trend
beter
en kunnen die vergelijking
die vergelijking doorstaan
Waardering door vrijwilligers
doorstaan
d.
Het aantal vrijwilligers dat
Management
instroomt en uitstroomt
van processen
De duidelijkheid die vrijwilligers
ervaren over de eigen taken en
verantwoordelijkheden
De mate waarin de vrijwilligers
tevreden zijn over de
samenwerking met collega’s en
anderen in de organisatie
Aantal ongevallen en klachten
van vrijwilligers
Kwaliteitsspiegel
68
5.7A. Waardering door de vrijwilligers
a. De mate waarin de vrijwilligers
erkenning en ondersteuning ervaren
van de leidinggevende
b. De helderheid en duidelijkheid die de
vrijwilligers ervaren over de doelen en
plannen van de organisatie
c. De mate waarin vrijwilligers het gevoel
hebben dat hun persoonlijke kwaliteiten
benut worden
d. Het aantal vrijwilligers dat instroomt
en uitstroomt
Facultatief
Facultatief
Totaal
Totaal gemiddeld
Kwaliteitsspiegel
69
Kwaliteitsspiegel
70
5.7B. Waardering door de betaalde medewerkers
Wanneer het Spiegelteam matrix 3B bij organisatiegebied betaalde medewerkers heeft
ingevuld kun je bij dit resultaatgebied ook invullen hoe de betaalde medewerker de
organisatie waardeert.
Uit deze matrix dien je ook de vier grijze gebieden in te vullen en maximaal twee
facultatieve gebieden te kiezen.
Kwaliteitsspiegel
71
5.7B. Resultaatgebied
Waardering door betaalde
medewerkers
Activiteit georiënteerd
Proces georiënteerd
Systeem georiënteerd
Keten georiënteerd
Excelleren en transformeren
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Resultaten zijn
De organisatie heeft
Er zijn doelstellingen en
De resultaten worden
De resultaten worden vergeleken
beschikbaar via
inzicht in de resultaten
de resultaten komen
vergeleken met de
met de resultaten van de beste
administratie, archief,
over meerdere jaren en
overeen met de
resultaten van de
organisaties in de sector (of
jaarverslag, tevredenheids-
deze vertonen een
doelstellingen of zijn
belangrijkste concurrenten
daarbuiten) en kunnen die
onderzoek, publiciteit of
positieve trend
beter
en kunnen die vergelijking
vergelijking doorstaan
ander feitenmateriaal
a.
De mate waarin het personeel
Leiderschap
erkenning en ondersteuning ervaart
doorstaan
van de leidinggevende
b.
De mate waarin het personeel
Personeels-
ervaart dat ze het eigen werk
beleid
kunnen aanpassen in tijd, tempo
en/of volgorde.
De mate van tevredenheid bij het
personeel over hun mogelijkheden
om door te groeien of te
veranderen in taken en/of
verantwoordelijkheden
De mate waarin personeel het
gevoel heeft dat hun persoonlijke
kwaliteiten benut worden
De mate van ziekteverzuim
Kwaliteitsspiegel
72
5.7B. Resultaatgebied
Waardering door betaalde
medewerkers
Activiteit georiënteerd
Proces georiënteerd
Systeem georiënteerd
Keten georiënteerd
Excelleren en transformeren
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Resultaten zijn
De organisatie heeft
Er zijn doelstellingen en
De resultaten worden
De resultaten worden
beschikbaar via
inzicht in de resultaten
de resultaten komen
vergeleken met de
vergeleken met de resultaten
administratie, archief,
over meerdere jaren en
overeen met de
resultaten van de
van de beste organisaties in de
jaarverslag, tevredenheids-
deze vertonen een
doelstellingen of zijn
belangrijkste concurrenten
sector (of daarbuiten) en kunnen
onderzoek, publiciteit of
positieve trend
beter
en kunnen die vergelijking
die vergelijking doorstaan
ander feitenmateriaal
c.
De mate waarin het personeel de
Beleid en
doelen en plannen van de
strategie
organisatie duidelijk vindt
doorstaan
De mate waarin het personeel
tevreden is over de inspraak bij het
tot stand komen van doelen en
plannen van de organisatie
De tevredenheid van het personeel
over de informatie die zij krijgen
over de resultaten van de
organisatie
Kwaliteitsspiegel
73
5.7B. Resultaatgebied
Waardering door betaalde
medewerkers
Activiteit georiënteerd
Proces georiënteerd
Systeem georiënteerd
Keten georiënteerd
Excelleren en transformeren
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Resultaten zijn
De organisatie heeft
Er zijn doelstellingen en
De resultaten worden
De resultaten worden
beschikbaar via
inzicht in de resultaten
de resultaten komen
vergeleken met de
vergeleken met de resultaten
administratie, archief,
over meerdere jaren en
overeen met de
resultaten van de
van de beste organisaties in de
jaarverslag, tevredenheids-
deze vertonen een
doelstellingen of zijn
belangrijkste concurrenten
sector (of daarbuiten) en kunnen
onderzoek, publiciteit of
positieve trend
beter
en kunnen die vergelijking
die vergelijking doorstaan
ander feitenmateriaal
d.
De duidelijkheid die het personeel
Management
ervaart over de eigen taken en
van middelen
verantwoordelijkheden
doorstaan
en processen
De tevredenheid van het personeel
over de materialen en
arbeidsomstandigheden
De tevredenheid van het personeel
over de manier waarop de
resultaten worden gemeten
Het aantal ongevallen en klachten
van het personeel
Kwaliteitsspiegel
74
5.7B. Waardering door betaalde medewerkers
a. De mate waarin de betaalde medewerker
erkenning en ondersteuning ervaart van
de leidinggevende
b. De mate waarin de betaalde medewerker
ervaart dat ze het eigen werk kunnen
aanpassen in tijd, tempo en/of volgorde.
c. De mate waarin de betaalde medewerker
de doelen en plannen van de organisatie
duidelijk vindt
d. De duidelijkheid die de betaalde
medewerker ervaart over de eigen taken
en verantwoordelijkheden
Facultatief
Facultatief
Totaal
Totaal gemiddeld
Kwaliteitsspiegel
75
Kwaliteitsspiegel
76
5.8. Waardering door de maatschappij.
Het voorlaatste hoofdstuk betreft de waardering die de maatschappij heeft voor de organisatie.
Geen enkele organisatie kan geïsoleerd van haar omgeving werken. Er zijn rechten en plichten
waardoor een organisatie financieel of juridisch vast zit aan de samenleving waarin ze zich
beweegt. Maar er zijn ook minder tastbare manieren waarop de relatie met de samenleving tot
stand komt, bijvoorbeeld door contacten met de buurt, publiciteit in de media of omgang met
het (leef)milieu. Voor het voortbestaan van een organisatie is het van belang te weten hoe de
samenleving over haar denkt.
Voor de andere resultaatgebieden (personeel, klanten) is het gebruikelijk om onderzoek te doen
naar hun tevredenheid. Voor de waardering door de maatschappij komt nog weinig onderzoek
voor. De meeste organisaties gebruiken hiervoor berichten uit de media over hun eigen
organisatie. Wanneer die er niet zijn, beperkt men zich tot een beschrijving van de activiteiten
die op dit terrein hebben plaatsgevonden.
De onderdelen van dit aandachtsgebied zijn:
a.
Plaats in de samenleving
Daarbij gaat het aanzien (imago) dat de organisatie heeft en de verbindingen die de
organisatie heeft in haar werkveld en daarbuiten.
b. De bijdrage aan de maatschappij
Dit betreft de wijze waarop de organisatie door bijvoorbeeld werkgelegenheidsprojecten
bijdraagt aan maatschappelijke doelstellingen.
c.
Subsidie en sponsoring
Toekenning van middelen geeft vrijwilligersorganisaties inzicht in de waardering die anderen
voor hun organisatie hebben.
d. Andere belanghebbenden
Vrijwilligersorganisaties hebben net als andere organisaties te maken met instellingen waar
ze niet direct afhankelijk van zijn maar die toch belangrijk zijn voor het voortbestaan. Het
gaat dan bijvoorbeeld om gemeenten, collega(beroeps-) instellingen of lokale of regionale
welzijnsinstellingen.
e. Milieuaspecten
Hierbij gaat het om de mate waarin de organisatie zich inspant om op een milieuvriendelijke
wijze haar activiteiten uit te voeren.
! De vier deelgebieden die grijs gemarkeerd zijn moet je zeker invullen. Van de overige
deelgebieden kun je er twee bij kiezen. Spreek in de het projectteam duidelijk af welke
twee tweegebieden dat zullen zijn.
Kwaliteitsspiegel
77
5.8. Resultaatgebied
Waardering door de
maatschappij
Activiteit georiënteerd
Proces georiënteerd
Systeem georiënteerd
Keten georiënteerd
Excelleren en transformeren
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Resultaten zijn
De organisatie heeft
Er zijn doelstellingen en
De resultaten worden
De resultaten worden
beschikbaar via
inzicht in de resultaten
de resultaten komen
vergeleken met de
vergeleken met de resultaten
administratie, archief,
over meerdere jaren
overeen met de
resultaten van de
van de beste organisaties in de
jaarverslag,
en deze vertonen een
doelstellingen of zijn
belangrijkste concurrenten
sector (of daarbuiten) en kunnen
tevredenheidsonderzoek,
positieve trend
beter
en kunnen die vergelijking
die vergelijking doorstaan
publiciteit of ander
doorstaan
feitenmateriaal
a.
De waardering voor deelname aan
Plaats in de
netwerken en participatie in
samenleving
samenwerkingsrelaties
Het organisatie-imago: de
beoordeling van de organisatie door
de samenleving op basis van
indrukken en verwachtingen
De mate waarin de organisatie gezien
wordt in de eigen sector
Kwaliteitsspiegel
78
5.8. Resultaatgebied
Waardering door de
maatschappij
Activiteit georiënteerd
Proces georiënteerd
Systeem georiënteerd
Keten georiënteerd
Excelleren en transformeren
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Resultaten zijn
De organisatie heeft
Er zijn doelstellingen en
De resultaten worden
De resultaten worden
beschikbaar via
inzicht in de resultaten
de resultaten komen
vergeleken met de
vergeleken met de resultaten
administratie, archief,
over meerdere jaren
overeen met de
resultaten van de
van de beste organisaties in de
jaarverslag,
en deze vertonen een
doelstellingen of zijn
belangrijkste concurrenten
sector (of daarbuiten) en kunnen
tevredenheidsonderzoek,
positieve trend
beter
en kunnen die vergelijking
die vergelijking doorstaan
publiciteit of ander
doorstaan
feitenmateriaal
b.
Activiteiten voor participatie van
specifieke groepen in de organisatie
Bijdrage aan de (jongeren, migranten, gehandicapten,
maatschappij
ouderen, etc)
Activiteiten voor doorstroming van
vrijwilligers van de eigen organisatie
naar betaalde arbeid
c.
Toekenning van de aanvragen voor
subsidie door fondsen en overheden
Subsidie en
sponsoring
Sponsoring door geld of menskracht
van bedrijven
Kwaliteitsspiegel
79
5.8. Resultaatgebied
Waardering door de
maatschappij
Activiteit georiënteerd
Proces georiënteerd
Systeem georiënteerd
Keten georiënteerd
Excelleren en transformeren
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Resultaten zijn
De organisatie heeft
Er zijn doelstellingen en
De resultaten worden
De resultaten worden
beschikbaar via
inzicht in de resultaten
de resultaten komen
vergeleken met de
vergeleken met de resultaten
administratie, archief,
over meerdere jaren
overeen met de
resultaten van de
van de beste organisaties in de
jaarverslag,
en deze vertonen een
doelstellingen of zijn
belangrijkste concurrenten
sector (of daarbuiten) en kunnen
tevredenheidsonderzoek,
positieve trend
beter
en kunnen die vergelijking
die vergelijking doorstaan
publiciteit of ander
doorstaan
feitenmateriaal
d.
Waardering voor de aanpassing van
activiteiten en/of producten en/of
Relevante
diensten aan maatschappelijk
overheden en
ontwikkelingen
andere belanghebbende
organisaties
Waardering voor de vernieuwing van
het aanbod
e.
Mate van overlast die de organisatie
veroorzaakt in de omgeving
Milieu
Milieusparende maatregelen, zoals
afvalscheiding, energiebesparing en
gebruik van eco-producten.
Kwaliteitsspiegel
80
5.8. Waardering door de maatschappij
a. De waardering voor deelname aan netwerken en
participatie in samenwerkingsverbanden
b. Activiteiten voor participatie van specifieke groepen
in de organisatie
c. Toekenning van de aanvragen voor subsidie door
fondsen en overheden
d. Waardering voor de aanpassing van activiteiten
en/of producten en/of diensten aan
maatschappelijke ontwikkelingen
Facultatief
Facultatief
Totaal
Totaal gemiddelde
Kwaliteitsspiegel
81
Kwaliteitsspiegel
82
5.9. Eindresultaten
Het hoofdstuk eindresultaten geeft inzicht in hoeverre de organisatie in staat is haar doelstellingen
te bereiken. Dit hoofdstuk is daarmee eigenlijk het sluitstuk van de kwaliteitsspiegel omdat hier
alle voorgaande organisatie en resultaatgebieden in samenkomen. Het team zou nu ook
verbindingen moeten kunnen zien tussen bijvoorbeeld vrijwilligersmanagement, waardering door
vrijwilligers en eindresultaten.
De eindresultaten kunnen worden bekeken vanuit twee invalshoeken:
-
a. de activiteiten en diensten die de organisatie heeft voortgebracht. Dus op de
operationele kant van de organisatie Deze maatstaven zijn minstens zo belangrijk als de
financiële maatstaven omdat ze inzicht geven in de mate waarin de organisatie onder
controle is en ze haar eigen ambities waar kan maken. Het gaat dan om aspecten als
beschikbare capaciteit, ontwikkeling van nieuwe activiteiten of samenwerkingsverbanden.
-
b. de financiële maatstaven. Hier wordt ingegaan op de ontwikkeling van de inkomsten en
uitgaven, de financiële vooruitzichten en de resultaten van de organisatie in vergelijking
met andere (soortgelijke) organisaties.
! De vier deelgebieden die grijs gemarkeerd zijn moet je zeker invullen. Van de overige
deelgebieden kunnen er nog twee gekozen worden. Spreek in het projectteam duidelijk af welke
twee deelgebieden dat zullen zijn.
Kwaliteitsspiegel
83
5.9. Resultaatgebied
Resultaten
Activiteit georiënteerd Proces georiënteerd
Systeem georiënteerd
Keten georiënteerd
Excelleren en transformeren
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Resultaten zijn
De organisatie heeft
Er zijn doelstellingen en
De resultaten worden
De resultaten worden
beschikbaar via
inzicht in de resultaten
de resultaten komen
vergeleken met de
vergeleken met de resultaten
administratie, archief,
over meerdere jaren
overeen met de
resultaten van de
van de beste organisaties in de
jaarverslag,
en deze vertonen een
doelstellingen of zijn
belangrijkste
sector (of daarbuiten) en
tevredenheidsonderzoek,
positieve trend
beter
concurrenten en
kunnen die vergelijking
publiciteit of ander
kunnen die
doorstaan
feitenmateriaal
vergelijking doorstaan
Het aantal klanten en/of activiteiten
a.
en/of geleverde producten
De ontwikkeling van nieuwe activiteiten
Activiteiten
en/of producten en/of diensten
en
Beschikbare capaciteit in menskracht,
resultaten
producten of diensten
Het bereik van activiteiten en diensten,
in kwaliteit en kwantiteit, onder de
belangrijkste doelgroep(en)
De mate waarin de organisatie
publiciteit verwerft met haar activiteiten
De mate waarin de organisatie
samenwerking aangaat met derden of
nieuwe organisaties ontwikkelt
Kwaliteitsspiegel
84
5.9. Resultaatgebied
Resultaten
b.
Activiteit georiënteerd Proces georiënteerd
Systeem georiënteerd
Keten georiënteerd
Excelleren en transformeren
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Fase 5
Resultaten zijn
De organisatie heeft
Er zijn doelstellingen en
De resultaten worden
De resultaten worden
beschikbaar via
inzicht in de resultaten
de resultaten komen
vergeleken met de
vergeleken met de resultaten
administratie, archief,
over meerdere jaren
overeen met de
resultaten van de
van de beste organisaties in de
jaarverslag,
en deze vertonen een
doelstellingen of zijn
belangrijkste
sector (of daarbuiten) en
tevredenheidsonderzoek,
positieve trend
beter
concurrenten en
kunnen die vergelijking
publiciteit of ander
kunnen die
doorstaan
feitenmateriaal
vergelijking doorstaan
Ontwikkeling van de inkomsten en
uitgaven van de organisatie
Financiële
maatstaven
Ruimte voor het opbouwen van
financiële reserves
De kosten per activiteit en /of product
en/of dienst
De verhouding van de kosten voor
betaalde en onbetaalde medewerkers
Kwaliteitsspiegel
85
Kwaliteitsspiegel
86
5.9. Eindresultaten
a. Het aantal klanten en/of activiteiten en/of
geleverde producten
a. De ontwikkeling van nieuwe activiteiten en/of
producten en/of diensten
b. Ontwikkeling van inkomsten en uitgaven van de
organisatie
b. Ruimte voor het opbouwen van financiële reserves
Facultatief
Facultatief
Totaal
Totaal gemiddeld
Kwaliteitsspiegel
87
Kwaliteitsspiegel
88
5.10 Profielschets
Activiteit
Proces
Systeem
Keten
Excelleren
georiënteerd
georiënteerd
georiënteerd
georiënteerd
en
transformeren
Fase 1
1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
a. Richten
b. Inrichten
c. Verrichten
2
a. Oriënteren
b. Creëren
c. Implementeren
3A
a. Vrijwilligersbeleid
b. Werving vrijwilligers
c. Betrokkenheid vrijwilligers
d. Bevorderen van
deskundigheid
3B
a. Organiseren
b. Investeren
c. Respecteren
4
a. Geld
b. Kennis en technologie
c. Materiaal en diensten
5
a. Ontwerpen
b. Beheersen
c. Verbeteren en vernieuwen
6
Waardering door de klanten en
leveranciers
7A
Waardering door de vrijwilligers
7B
Waardering door betaalde
medewerkers
8
Waardering door de maatschappij
9A
Activiteiten en resultaten
9B
Financiële maatstaven
Kwaliteitsspiegel
89
Fase 5
5.10 Spinnenweb vrijwilligers
Processen
Strategie &
Beleid
Beleid
Middelen
V
IV
III
Leiderschap
II
Vrijwilligers
I
Waardering
door vrijwilligers
Waardering
door de
maatschappij
Eindresultaten
Kwaliteitsspiegel
Waardering
door klanten en leveranciers
90
5.12 Spinnenweb vrijwilligers en personeel
Middelen
Processen
Vrijwilligers
Strategie &
Beleid
Betaalde
medewerkers
Leiderschap
I
Waardering
door betaalde
medewerkers
II
III
Waardering
door de
maatschappij
IV
Waardering
door vrijwilligers
V
Waardering door
klanten en leveranciers
Eindresultaten
Kwaliteitsspiegel
91
Kwaliteitsspiegel
92
Kwaliteitsspiegel
93