Verklarende woordenlijst: Bedrijfskunde

Verklarende woordenlijst:
Bedrijfskunde
Deel I: Inleidende begrippen
1.Organisaties, Bedrijven en Ondernemingen
Achterwaartse integratie: houdt in dat de onderneming de functies van de leveranciers
overneemt en bijvoorbeeld gaat instaan voor het produceren van de eigen grondstoffen.
Algemeen beheer: vb: verwerving of het geheel van aankoopprocessen, de ontwikkeling van
de technologie in het bedrijf gebruikt, Human Resource Management, infrastructuur,..
Bedrijven: Organisaties die voor hun voortbestaan afhankelijk zijn van de producten en
diensten die zij voortbrengen worden bedrijven genoemd.
Beheerscontrole: Het proces van motivering van leden van organisatie om hen ertoe aan te
zetten hun activiteiten fa te stemmen op de strategie van organisatie. (individuele doelen
vs. Collectieve doelen)
Belanghebbenden: Alle partijen (intern of extern)die belang hebben bij de gang van zaken in
de organisatie die veel of weinig beïnvloed worden door de activiteiten van de organisatie
en die de organisatie zullen voorzien van de inputs die ze nodig heeft voor het voltrekken
van haar activiteiten en het bereiken van haar doelstellingen.
Boekhoudkundig en Financieel beheer: Ontwikkelt methoden om kosten, opbrengsten en
ingaande en uitgaande geldstromen te beschrijven, te meten en te beheersen. Onderzoekt
de financiering van de ondernemingsactiviteiten eb de wenselijkheid van investeringen.
Descriptieve theorie: Op een wetenschappelijk wijze beschrijven hoe organisaties in de
werkelijkheid functioneren.
Dienstenondernemingen: Produceren ontastbare outputs, namelijk diensten.
Doelgerichte karakter: Gedrag dat niet enkel door bepaalde oorzaken in het verleden wordt
bepaald, maar evenzeer verband houdt met het bereiken v een aantal gewenste toestanden
in de toekomst (Niet enkel reflectief!!!)
Handelsondernemingen: Verhandelen fysische goederen
Human Resource Management.: Onderzoekt hoe mensen binnen de organisatie met elkaar
omgaan en hoe de organisatie omgaat met haar leden.
Industriële Ondernemingen: Ondernemingen die tastbare goederen produceren
Informatie- en ComunicatieManagement.: Hoe informatie kan worden opgevangen, verwerkt
en “naar de omgeving” teruggestuurd en welke technologische hulpmiddelen daarbij
behulpzaam zijn.
KENNIS!!!: “ Het gerechtvaardigd geloof in het bestaan van verbanden”
Management (Management.): het geheel van processen waardoor structuur en functioneren
van een organisatie, bedrijf of onderneming wordt gestuurd in de richting van de gewenste
doelen
Marketing Management.:Beschrijft en onderzoekt de processen van het aanbieden van
producten en diensten aan de afnemersmarkt (cfr. 4P’s)
Normatieve theorie: het formuleren van een reeksregels waaraan een goed functionerende
organisatie moet voldoen.
Ondernemingen: Sommige bedrijven streven naar winst en realiseren die winst door het
aanbieden van hun producten of diensten aan een hogere prijs dan de kostprijs van deze
producten of diensten . Deze bedrijven noemen we ondernemingen.
Ondersteunende activiteiten:
Open systeemkarakter: voor het voortbestaan en behoorlijk functioneren aangewezen zijn op
het leggen en onderhouden v een aantal relaties met hun omgeving. De behoefte aan
voedsel, interactie met andere mensen, aandacht,… Deze open systemen zijn contextueel
ingebed. (wisselwerking met de omgeving!!!)
Operationeel beheer: Onderzoek en beschrijving van processen die zich bij de transformatie v
inputs tot inputs voordoen. (en aangezien ge alvast één pagina bij uw eigen hebt geïnput zal den output
ook wel een beke lukken, zeker!!!;))
Organisatie: Sociaal systeem waar door bewuste taakverdeling en coördinatie een
gemeenschappelijk doel (of doelen) wordt nagestreefd op een relatief continue wijze
Organisatiegedrag: Discipline die (oa.) onderzoekt welke rollen leiders binnen organisaties
vervullen en vervolgens welke stijlen leiding wordt gegeven (of moet worden gegeven) (
deel van de discipline algemeen beheer).
Organisaties: bestaan zolang het gemeenschappelijk doel dat door de leden wordt nagestreefd
overeind blijft.
Primaire processen: Wanneer de grondstoffen of halffabrikaten dmv. Machines en/of
menselijke arbeid omgezet worden tot producten of diensten (transf.proces input ->output)
“Pull Goal” theorieën: theorieën die stellen dat mensen aantrekkelijk lijkende doelen of
resultaten nastreven en trachten te bereiken.
“Push Need” theorieën: theorieën die stellend at mensen in de eerste plaats trachten tekorten
die ze ervaren op verschillende gebieden weg te werken.
Secundaire processen: Maken de primaire processen mogelijk en ondersteunen deze primaire
processen.
Servitizatie:Het bieden v een samenbundeling v goederen en diensten
Stakeholders: Zie “belanghebbenden”
Strategisch Management.: onderzoekt en beschrijft hoe organisaties doelstellingen formuleren
en welke voorwaarden moeten ingevuld worden opdat de organisatie haar doelen zou
bereiken.
Systeemkarakter: de complexe wijze waarop de fysieke en psychologische elementen uit een
zeer complexe verzameling met elkaar interageren en elkaar beïnvloeden. (samenhang,
interactie!!!)
Toegevoegde waarde: Waarde wordt gecreëerd door de middelen v een organisatie op de
juiste manier, op het juiste tijdsstip en tegen minimale kosten te benutten zodat de klanten
kwaliteitsgoederen en –diensten kunnen ontvangen. Waarde die een onderneming aan een
goed of dienst toegevoegd alvorens het naar de volgende stap in het ontwikkelingsproces
gaat.
Verticale Integratie: Het nemen van beslissingen over de “breedte” van de activiteiten van
onderneming.
Voorwaartse Integratie: Als de onderneming beslist om zich niet langer te beperken tot het
produceren van goederen, maar ook de distributie van geproduceerde goederen voor haar
rekening gaat nemen.
Waardeketen: Model van wat binnen een industriële keten aan activiteiten wordt uitgevoerd
(transformatieproces binnen onderneming)
2. theorieën over organisaties
Agentefficiëntie: Verwijst naar de mate waarin de productie- en administrieve kosten van een
onderneming toenemen door transactie- en coördinatiekosten voortspruitend uit een
marktrelatie of de agent- en lobbyingkosten die voortspruiten uit de interne organisatie.
Conglomeraten: Dit zijn doorgedreven gediversifieerde bedrijven die portefeuilles van zaken
hebben die vaak de conventionele schaaleconomie overstijgen.
Controle- en Coördinatiekosten: Transactiekosten kunnen vermeden worden of ten minste
gereduceerd dor de marktrelatie te vervangen door een “ondernemings”-relatie. Deze
vorm brengt echter weer andere kosten met zich mee, namelijk controle en
coördinatiekosten.
Diversificatie: Het bedrijfsproces dat het realiseren van een afzet van een diversiteit aan
producten aan heel diverse markten mogelijk maakt.
Economieën van bereik: cfr Economies of Scope
Economies of Scale: “Schaaleconomieën”: wanneer de gemiddelde productieprijs per eenheid
daalt naarmate er meer wordt geproduceerd
Economies of Scope: “Economieën van Afzet”: worden gerealiseerd wanneer de totale
productiekost van twee verschillende producten (of diensten) lager is als ze door één
onderneming worden geproduceerd (-> specialisatie)
Hold-up: Ontstaat als de partner die relatiespecifieke investeringen heeft uitgevoerd wordt in
het nauw gedreven door de andere partner omdat de idiosyncratische investeringen buiten
de relatie niet kunnen worden aangewend zonder verlies van quasi-rente
Idiosyncratische Investeringen: Investeringen die noodzakelijk zijn in het kader van de relatie
tussen de twee partners en die daarbuiten weinig of geen belang of nut hebben.
Make or Buy: “MoB-beslissingen”: De afweging die een onderneming maakt om ofwel de
activiteiten zelf te doen of ze niet zelf uit te voeren en dus uit te besteden aan
onafhankelijke bedrijven.
Marktrelatie: Relatie met “markt”-afspraken
Ondeelbare vaste kosten: Dit zijn kosten die niet variëren wanneer de totale productie stijgt.
Ondernemingsrelatie: Relatie met “hiërarchische” afspraken
Partiële Integratie: Tapered Integration: Waarbij partners in relatiespecifieke middelen
investeren maar voor andere zaken beroep doet op marktuitwisseling.
Schaaleconomieën: zie Economies of Scale. Kunnen resulteren uit een optimalisatie van het
inventaris- of voorraadbeheer.
Technische Efficiëntie: Ontstaat wanneer de onderneming kostendrukkende
productietechnieken hanteert.
Theories of the Firm: Basisvragen bij theories of the firm: Waarom bestaan er
ondernemingen? (waarom gaan partijen een ondernemingsrelatie aan ipv een
marktrelatie?) Wat bepaalt de schaal en het bereik van een onderneming?
(schaalvoordelen en bereikvoordelen. De ondernemingsrelatie zal worden gekozen als de
“productiviteit” van deze relatievorm hoger is dan de productiviteit van een marktrelatie.
(“productiviteit”= verhouding kosten en baten)
Transactiekosten:De kosten die veroorzaakt worden door de afstemming van vraag en aanbod
op elkaar. Transactiekosten zijn alle kosten die nodig zijn voor het vormen en beheersen
van een marktrelatie tussen partners.
Verkoopsomzet: Hoeveelheid en de variëteit van producten en diensten die een bedrijf levert
ligt binnen de horizontale grenzen van een onderneming. Dit is haar potentieel aan totale
verkoopsomzet (sales turnover)
3. Managementtheorieën
Algemene omgeving: Dewelke wat al datgene wat zich buiten de organisatie bevindt
Arbeidsspecialisatie: Bevordert op een continue wijze de ontwikkeling van vaardigheden en
verbeteringsmethodes.
Arbeidsverdeling: Het principe van werkverdeling om activiteiten te concentreren laat
specialisatie van kennis en vaardigheden, het meer gefocused zijn op het werk en
efficiëntie toe.
Beheerscontrole: het geheel van structuren, processen en bedrijfsculturele elementen omvat
waarmee personeelsleden worden gemotiveerd om waardecreërende activiteiten uit te
voeren zoals ze moeten worden uitgevoerd.
Beheersende Processen: (= zorgprocessen) vb. integrale kwaliteitszorg, milieuzorg, zorg voor
veiligheid,…
- kwaliteitszorg waarborgt dat de kwaliteit die de onderneming realiseert, beantwoordt
aan de verwachtingen van de markt en in elk geval in overeenstemming is met wat
werd afgesproken met de klant.
- Milieuzorg waarborgt dat de onderneming in toenemende mate “duurzaamheid”
realiseert en daarbij zijn impact op het milieu beheerst en waar mogelijk
minimaliseert.
- Zorg voor veiligheid beschermt werknemers en de omgeving voor arbeidsongevallen
en calamiteiten (whatever that may be!)
Benchmarking: Is een manier om te weten wie de beste is? Bij de techniek van benchmarking
(schemerhorn,2002) worden externe vergelijkingen gebruikt om de huidige prestaties
beter te evalueren en mogelijke toekomstige acties te identificeren. Er wordt namelijk op
zoek gegaan naar de gebieden waarop andere mensen en ondernemingen
Besluitvormingsrollen: managers DOEN iets met de beschikbare informatie. Zij nemen
beslissingen en zetten deze beslissingen om in gerichte acties. Besluitvaardigheid
kenmerkt managers en beslissingen nemen behoort zeker tot de allerbelangrijkste taken
van de manager.
Bureaucratie: Superieure organisatievorm, een bestuursvorm die er op gericht is om grote
getallen mensen te kunnen beheersen en rationeel in te schakelen in het bereiken van een
bepaalde doelstelling: elke (deel)taak heeft een betekenis in het bereiken van het doel van
de organisatie. Dit is volgens Weber de ideale organisatievorm en hierin worden
samenvattend volgende kenmerken onderscheiden:
- duidelijke verdeling van de arbeid
- klare en duidelijke hiërarchie
- formele regels en procedures
- onpersoonlijkheid van besluitvorming
- carrière gebaseerd op verdienste
Centralisatie: Volgens Fayol is centralisatie essentieel voor de organisatie en een natuurlijk
gevolg van het organiseren? Beslissingen kunnen volgens hem enkel door de top genomen
worden.
Commander: Delegeren van verantwoordelijkheden en leiding geven.
Concurrerende Waardemodel: Het concurrerende waardemodel is gegroeid uit empirisch
onderzoek van Quin & Rohrbauch en gaat er van uit dat de bestaande modellen in feite
passen in een breder kader, een driedimensionale set van concurrerende waarden:
- Flexibiliteit vs. Controle
- Interne focus vs. Externe focus (ofwel de keuze van de respectievelijke belangen van
de mensen in de organisatie centraal vs. Het welzijn van de organisatie zelf centraal)
- Doelen vs. Middelen
Consideratie: een stijl waarbij de mgr duidelijk bezorgd is om het welzijn van zijn
ondergeschikten
Contingentie: Houdt in dat iets van andere dingen afhangt;
Contrôler: Evalueren en bijsturen
Coördinatie: Hoe zal er voor worden gezorgd dat samenhang blijft bestaan tss de
verschillende activiteiten in de organisatie.
Coordonner: Beheersen van de processen in de systemen
Delegeren: Managers dragen in het proces van leidinggeven aan over aan anderen (=
delegeren)
Managers moeten niet alles zelf doen. Managers moeten – met inzicht in de capaciteiten
van hun medewerkers – taken delegeren, overdragen en moeten in de eerste plaats gericht
zijn op het sturen van de uitvoering van taken dan op het uitvoeren van de taken zelf.
Discipline: Het belang van discipline houdt in dat discipline essentieel is voor een
probleemloze bedrijfsvoering. Zonder discipline, wat zich laat vertalen in standaarden,
consistente acties, het naleven van regels en waarden, kan geen enkele onderneming
blijven leven.
Doelstellingen: Waar willen we met onze organisatie heen, wat willen we bereiken?
Eenheid van Bevel: Elke werknemer heeft slechts één baas. De idee is dat een werknemer
slechts instructies kan ontvangen van één chef.
Eenheid van Leiding: één enkele persoon stelt een planning op met doelstellingen en
objectieven en iedereen speelt een rol in dat plan.
Enkelvoudig perspectief: Het enkelvoudig perspectief hanteren staat gelijk met zich
toeleggen op één bepaalde zienswijze.
Esprit de corps: Fayol benadrukt de nood om harmonie onder de werkkrachten, teamwork en
interpersoonlijke relaties op te bouwen en te onderhouden.
Evalueren: is toetsen aan het criterium van de voorop gestelde doelstellingen.
Fayol: Één van grondleggers van de management theorie was van mening dat management
kon worden aangeleerd. Er was echter op dat moment nog geen theoretisch model
voorhanden als basis voor management-onderwijs. Fayol vult dit hiaat op en geeft de
eerste systematische analyse van elementen van leidinggeven in de algemene
bedrijfsvoering. Vanuit zijn werkervaring ontwikkelde hij een model dat onafhankelijk
van welk type organisatie toepassingsmogelijkheden diende te hebben. Zijn 5 essentiële
mgt-talen: Prévoir; Organiser; Commander; Coordiner; Contrôler
Gezag: Het recht om bevelen te geven en de macht om gehoorzaamheid af te dwingen. Er kan
een manager nooit gezag toebedeeld worden zonder verantwoordelijkheid- en omgekeerd
kan men ook nooit verantwoordelijkheid geven aan een manager zonder dat men het
bijhorende gezag geeft om werk of dingen gedaan te krijgen.
Hawthorne-experimenten: Hierin, oorspronkelijk uitgevoerd vanuit wetenschappelijk
management-perspectief, werd onderzocht welke invloeden economische stimulansen en
de fysieke omstandigheden op de werkvloer hadden op de output van arbeiders. Men ging
er van uit dat een betere verlichting zou leiden tot betere prestaties. Toen deze relatie
echter niet kon worden gevonden, concludeerden de onderzoekers dat onverwachte
‘psychologische factoren’ de verlichtingsexperimenten beïnvloedden. Er werden bijgevolg
talrijke conclusies getrokken: individueel arbeidsgedrag spruit voort uit een complex
geheel van factoren; aandacht voor de gevoelens van werknemers en voor hun
betrokkenheid kan de kans dat iemand van job verandert, verminderen; de werkvloer mag
niet enkel gezien worden als een productiesysteem mar moet tevens als een sociaal
systeem bekeken worden; een sociale structuur kan behouden blijven door prestatie- en
machtssymbolen. Deze en latere Hawthorne-onderzoeken vestigden de aandacht op de
menselijke interactie op de werkplek, organisatietheorieën, onderzoeksmethodologieën.
Human Relations Model: “Gedragswetenschappelijke benadering”: gaat er van uit dat mensen
sociaal zijn en streven naar zelfverwezenlijking. De keuzes die men maakt zijn niet enkel
het resultaat van logische denkprocessen maar tevens van sociale interactie, waarbij
participatie, conflicten oplossen en een consensus bereiken aan belang toenemen. Van
werknemers wordt in deze benadering ook verwacht dat ze op zoek zijn naar bevredigende
sociale relaties en mee streven naar persoonlijke voldoening; meer commitement leidt tot
inzet en productiviteit. Men gelooft dat wanneer werknemers meer verantwoordelijkheid
krijgen, er in effectieve opleiding en training van het personeel wordt voorzien, een
gevarieerd beloningssysteem wordt uitgewerkt, enzoverder, men veelvoorkomende
problemen zoals afwezigheden van medewerkers, een slechte omzet, apathie en
vervreemding kan voorkomen. Managers zelf dienen hier een mentor-rol te vervullen en
deze processen te stimuleren.
Theorie X
- Mensen zijn lui
- zijn niet gemotiveerd
- moeten worden geleid
- nemen geen initiatief
Theorie Y
- inspanning is even natuurlijk als rust
- mens kan zichzelf leiden en controleren
- toewijding aan doelstellingen is f(beloning
bij het bereiken ervan)
- mens zoekt verantwoordelijkheid
- verbeeldingskracht is wijd verspreid
- intellectueel vermogen slechts deels
gebruikt
Intern Processen Model: De nadruk ligt hier op gedeeltelijk ter aanvulling van het eerste
model (rationele doelmodel) meer op de informatieverwerking, stabiliteit en controle. De
begrippen standaardisatie, zekerheid en voorspelbaarheid worden in een hiërarchisch
systeem hoog in het vaandel gedragen. ( Fayol, Weber )
Interpersoonlijke rollen: Managers bouwen bewust en doelgericht relaties uit met
medewerkers, klanten, collega’s, superieuren, aandeelhouders, enzoverder. Ze
vertegenwoordigen de organisatie naar buiten toe, nemen deel aan vergaderingen en zitten
eventueel deze vergaderingen voor. Ze zijn het boegbeeld van de organisatie,
verbindingspersoon (zowel intern als extern), leider. Managers bouwen doelgericht en
doelbewust aan een “sociale architectuur” van de onderneming; De manager bepaalt door
de waarden die hijzelf nastreeft in zijn relaties en door zijn gedrag naar anderen toe, of er
in de organisatie sprake zal zijn van formele, collegiale of eerder individualistische
relaties tussen de betrokkenen van de organisatie.
Leiding geven: Het proces waarbij medewerkers worden gestimuleerd en gemotiveerd om
zich in te zetten voor het waarmaken van de plannen en het bereiken van de doelstellingen
van de organisatie. Managers zorgen er voor dat medewerkers hun inspanningen richten
op het bereiken van wat voorop gesteld wordt.
Management: Omvat alle processen waarmee de organisatie wordt geleid naar het bepalen en
bereiken van de organisatiedoelstellingen.
Managementproces: Is een besturingsproces waarbij het nemen van beslissingen die
betrekking hebben op de organisatietheorie, de organisatiestructuur en de operationele
uitvoering van de activiteiten binnen de organisatie, centraal staan.
Managers: Zijnd ei leden van de organisatie die het handelen van andere mensen in da
organisatie op gang brengen en sturen in de richting van de vooropgestelde
organisatiedoelen. Een manager geeft richting aan processen, mensen en middelen om
bepaalde doestellingen te bereiken waartoe hij voortdurend beslissingen neemt over wat
en hoe iets moet worden gedaan en wie dit moet doen. Daarbij zal hij bereid en in staat
zijn om voortdurend duidelijk te maken waarom iets op die bepaalde wijze moet worden
uitgevoerd. Een manager staat altijd op een knooppunt tussen het bedrijf (of
afdeling/werkeenheid) en de externe omgeving.
Meervoudig Perspectief: Gaat er vanuit dat een manager, om effectief te zijn, meerdere
modellen moet kunnen hanteren en dat hij dus naargelang de situatie en de vereisten van
het ogenblik en de omgeving waarin hij zich bevindt, overschakelt van het ene model naar
het andere.
Mensgericht: Bekommeren de mgrs zich eerder om de mensen die de taen moeten uitvoeren.
Meten: betekent “vaststellen” en al dan niet in kwantiteiten uitdrukken
Middelen: Over welke middelen beschikken we in deze organisatie en welke bijkomende
middelen hebben we eventueel nodig om onze doelstellingen te bereiken?
Ohio-Model: Evenwicht in een belangrijk spanningsveld: Taakgericht vs. Mensgericht.
De onderzoekers van Ohio gaan ervanuit dat er twee basisstijlen in leiderschap te
onderscheiden zijn:
A. Consideratie, een stijl waarbij de mgr duidelijk bezorgd is om het welzijn van zijn
ondergeschikten.
B. Structuur-initiatie, of de stijl waarbij de mgr duidelijk bezorgd is om de planning,
organisatie, controle en coördinatie van de erkzaamheden v ondergeschikten met het
oog op het behalen van de doelstellingen.
Omgeving: Wat verwecht de omgeving en in het bijzonder de klanten van d organisatie en
hoe knn we deze verwachtingen eventueel veranderen?
Open Systeem Model: Volgens het open systeem model wordt een onderneming gedwongen
zich voortdurend en snel aan te passen aan de veranderende omgeving. Een organisatie als
een open systeem zal tijdens het voortdurende proces van het transformeren van input naar
output voor de klanten in interactie treden met de omgeving. Innovatie en aanpassing van
de organisatie als systeem zal ertoe leiden dat de juiste middelen worden aangetrokken
buiten de organisatie. In functie van de continuïteit van de organisatie zal het management
zich vooral bezig houden met het verwerven van steun aan ‘stakeholders’ en van middelen
die nodig zijn voor het succes van de organisatie. Omwille van de dynamische omgeving
waarbinnen de organisatie functioneert, staat ‘flexibiliteit’ centraal en treedt de manager
op als innovator en als bemiddelaar. Het open systeem model geeft bereidheid tot
verandering en groei weer.
Orde in technische en sociale zin: Alle materieel en personeel krijgt voorgeschreven plaatsen
waarvan niet mag worden afgeweken. Een organisatie zorgt voor een positie voor elk
personeelslid zodat deze weet welke rol en positie hem in de organisatie wordt
toegeschreven, waardoor het gedrag tegenover dit personeelslid voorspelbaar wordt
Organisatie als een machine:
Kenmerken:
- voorspelbaarheid
- één doel
- efficiëntie
- rationeel
- in delen analyseerbaar
Management:
- sturen
- voorbereiden
- bijsturen
Organisatie als een regelpaneel:
Kenmerken:
- organisaties bestaan uit mensen die moeten samenwerken
- individuen moeten worden gemotiveerd
- managers moeten geloven in hun mensen; het Pygmalion-effect
Management:
- investeren in mensen
- omgaan met (de)motivatie
- mentor-rol: mensen leren ontdekken wat ze zijn
Organisatie als een voetbalploeg:
Kenmerken:
- goed management is op het juiste moment aan de juiste knoppen draaien
- regelpanelen zijn complex
- regelpanelen moeten worden bijgestuurd
- regelpanelen regelen datgene waarvoor er knoppen zijn
Management:
- identificeer uitdagingen, draai op de juiste wijze aan de juiste knop
Organisatiestructuur: Beschrijft de delen waaruit de organisatie bestaat en de wijze waarop
deze delen met elkaar communiceren, interageren en worden gecoördineerd.
Organiser: Het ontwerpen van een organisatiestructuur (en van de principes volgens dewelke
de organisatie zal functioneren.
Persoonlijk initiatief:
Planning: het geheel van processen die waarborgen dat de juiste middelen op het juiste
moment in de juiste vorm en in de juiste hoeveelheid beschikbaar zijn voor het voltrekken
van de waarde-creërende activiteiten van de onderneming.
Prévoir: Het bepalen van het strategisch beleid
Procesbeheersing: Maatregelen die waarborgen dat de processen verlopen zoals ze dienen te
verlopen. Ook wel zorgprocessen genoemd, zoals Integrale Kwaliteitszorg, Integrale
Klantentevredenheid, Milieuzorg, Veiligheidsbeleid, Beheerscontrole, (zorgprogramma’s)
Pygmalion-effect: Wanneer werknemers worden wat de manager denkt dat ze zullen (moeten)
worden
Rationele Doel Model: Hierin wordt uitgegaan van een benadering waarbij klare en nogal
voor de hand liggende doelstellingen (prestaties, winstmaximalisatie) naar voor gebracht
worden, en waarbij het management wordt geacht na te denken over de best mogelijke
manier (efficiëntie) om deze ‘gegeven’ doelstellingen te bereiken. Managers moeten in dit
model als harde bestuurders en producenten, streven naar maximale productiviteit en
winst. Werkinstrumenten zoals planning, budgettering en benchmarking zijn in. De
organisatie is outputbericht: een hoge productiviteit bereiken werd als belangrijkste
streefpunt van de organisatie gezien en hiertoe werden efficiënte werkmethoden
ontwikkeld en kwamen objectief wetenschappelijke normen voor prestaties van
subjectieve schattingen.
Rechtvaardige en Motiverende beloning: Het principe dat men hiermee wil aanreiken is dat
het compensatieniveau ‘rechtvaardig’ moet zijn en in de mate van het mogelijke moet
deze beloningen zeker voldoening zowel voor de personeelsleden als voor het bedrijf zelf
met zich meebrengen
Rechtvaardigheid: Waarden zoals gelijkheid, eerlijkheid, en rechtvaardigheid moeten geheel
de organisatie zowel in theorie als in praktijk doordringen.
Scalar Principe: Formele bevelslijnen lopen, zoals in het leger, van de top naar het laagste
niveau in de organisatie. Om het delegeren in een organisatie mogelijk te maken, dient
diegene aan wie taken gedelegeerd worden, zijn plaats in de hiërarchische structuur te
kennen.
Sociale Architectuur: De manager bepaalt door de waarden die hijzelf nastreeft in zijn
relaties en door zijn gedrag naar anderen toe, of er in de organisatie sprake zal zijn van
formele, collegiale of eerder individualistische relaties tussen de betrokkenen van de
organisatie.
Structureringsvraagstuk: Dit bestaat er in een raamwerk te ontwerpen waarin de eschikbare
middelen worden afgestemd op de te bereiken doelstellingen. Dit dient zodanig te
gebeuren dat zowel de doelstellingen van de interne leden vd organisatieals de
doelstellingen van de externe belanghebbenden kunnen worden gerealiseerd.
Structuur-initiatie: de stijl waarbij de mgr duidelijk bezorgd is om de planning, organisatie,
controle en coördinatie van de erkzaamheden v ondergeschikten met het oog op het
behalen van de doelstellingen.
Taakgericht: Bekommeren de mgrs zich eerder op het correct uitvoeren vd taken?
Taakomgeving: Het deel van de totale omgeving dat potentieel relevant is voor de bepaling
van de organisatiedoelen en het bereiken ervan en de algemene omgeving omvat.
Taylor: (Zie cursus) Taylor is de uitvinder van tijdmetingen, bedenker van de werkverdeling,
van arbeidstaken en een grondlegger van het wetenschappelijk Management. Zonder zijn
uiterst rationele benadering van de fabrieksarbeid , was de professionalisering van het
management langzamer op gang gekomen en zonder zijn hulp had Henry Ford nooit de
lopende band kunnen ontwikkelen? Taylor schreef de arbeiders precies voor hoe ze hun
werk moesten doen in de overtuiging dat voor iedereen taak slechts één
standaardwerkwijze de juiste was. Het belangrijkste doel van het management was zijns
inziens de maximalisering van de welvaart van de ondernemer, gekoppeld aan die van de
werknemer. Productiviteitsgroei door eer efficiëntie was daarvoor de beste weg, meende
Taylor.
Tijdsonderzoek: Wetenschappelijke analyse van alle arbeidstaken door middel van tijdbewegingstudies.
Toetsen: houdt in dat het meetresultaat wordt vergeleken met een bepaald criterium (norm)
Verantwoordelijkheid: Het recht om bevelen te geven en de macht om gehoorzaamheid af te
dwingen. Er kan een manager nooit gezag toebedeeld worden zonder
verantwoordelijkheid- en omgekeerd kan men ook nooit verantwoordelijkheid geven aan
een manager zonder dat men het bijhorende gezag geeft om werk of dingen gedaan te
krijgen.
Weber: Max Weber was socioloog en historicus. Zijn bijdrage aan de ontwikkeling van de
sociologie is zo groot dat hij erkend wordt als één van de grootste figuren uit de
geschiedenis van de sociale wetenschappen, een echte “klassieker”. Hij wordt op tal van
sociaal-wetenschappelijke onderzoeksgebieden gewaardeerd als grondlegger: op het
gebied van organisatietheorie, de politieke sociologie en religiesociologie en ook op het
gebied van theorievorming over sociale en in het bijzonder klassenongelijkheid. De
toenemende ingewikkeldheid en onwrikbaarheid van de moderne sociale structuren
benauwen hem: hij vreesde dat de mens de slaaf zou worden van zijn eigen scheppingen.
Weber hechtte daarom veel belang aan het toenemende rationeel en bureaucratisch
karakter voor de moderne samenleving. De werkingsgeschiedenis van Weber heeft zulke
diepe sporen nagelaten dat men kan spreken van een “Weber-traditie”.
Welwillendheid: Waarden zoals gelijkheid, eerlijkheid, en rechtvaardigheid moeten geheel de
organisatie zowel in theorie als in praktijk doordringen.
Werkzekerheid: De Stabiliteit in het personeelsbestand bevordert de loyaliteit tegenover de
organisatie, zijn doelstellingen en waarden. Een werknemer heeft tijd nodig om zich aan te
passen aan zijn werk en om het efficiënt uit te voeren. Hoog personeelsverloop brengt
bijgevolg inefficiëntie met zich mee.
Wetenschappelijk Management:
1. Voor elke taak moet een regel ontwikkeld worden die bestaat uit bewegingsregels,
gestandaardiseerde arbeidsimplementaties en de juiste arbeidsomstandigheden. Deze
regels dienen de oude gewontes te vervangen.
2. Voor elke taak moeten arbeiders op zeer nauwkeurige wijze worden geselecteerd
zodat de job bij hen past.
3. De arbeiders moeten worden getraind om de taak uit te voeren en moeten worden
gestimuleerd zodat ze de regels die ontwikkel werden, naleven.
4. De arbeiders moeten ondersteund worden door zorgvuldig hun werk te plannen en de
eventuele problemen tijdens de werkzaamheden voor ze op te lossen.
Zorgprocessen: (=beheersende processen)
DEEL II: Algemeen Beheer
1. Strategisch beheer
Ansoff: Ansoff onderscheidt in de wegen die de onderneming bezit om te groeien en zich te
ontwikkelen vier moeglijkheden: Marktpenetratie, Marktontwikkeling,
Productontwikkeling en Diversificatie.
Concurrentie: ‘Concurrentie’ wordt in het model van Porter ontleed in vijf samenstellende
bestanddelen:
1. De concurrentie van de ‘intreders’
2. De structurele onderhandelingsmacht ve onderneming tov haar klanten
3. De structurele onderhandelingsmacht ve onderneming tov haar leveranciers
4. De concurrentie van de vervangproducten of substituten (die eenzelfde
klantenbehoefte vervullen met een ander product)
Concurrentiestrategie : Het Middle management zal zich bezighouden met de activiteiten die
nodig zijn voor het verhogen van de competetieve porsitie van elke individuele
ondernemingseenheid (business strategy)
Concurrentievoordeel : Het voordeel dat je hebt tegeover je concurenten?
Continuïteitsmodel : Binnen dit omdel kan het creëren van continuiteit als volgt worden
begrepen, namelijk in 5 stappen:
1. het benutten van de opgebouwde competenties
2. de waardecreatie (zie verder)
3. de waardecaptatie (zie verder)
4. de waarde distributie (zie verder)
5. opbouwen van competenties
En dan terug naar stap 1. -> viscieuze cirkel
Differentiatie : Geen definitie in het boek. Enkel voorbeel, namelijk Delhaize
Diversificatie: Als de onderneming tegelijk niewe producten aanbiedt aan nieuwe markten
ontstaat diversificatie (de zakenbank biedt voortaan, ook hypotheekleningen aan de
particulieren aan)
Functionele strategie: Het uitvoerend management azl de nodige competenties ontwikkelen
die noodzakelijk zijn voor het behouden van het concurentievoordeel (functional stratgey)
pHogere systeemelementen: Kwalitatieve data over over de ‘hogere’ systeemelementen zjn in
de meeste gevallen veel moeilijker interprteerbaar dan kwalitatieve data uit de “lagere
systeemelementen”. Bv ontatstbare mideelen, mgtprocessen, strategische logica kunnen
(in hun essentie) enkel in kwalitatieve data worden gevat.
Industriegroei: Om te bepalen of de industriegroei snel of traag gebeurt, wordt de groei van de
industrie waarin de onderneming zich bevindt vergeleken met de groei van het
BNP(industriegroei/groei van het BNP)
Kernprocessen: Met behulp van kernprocessen legt de onderneming verbindingen met haar
omgeving en worden business concept en organisatieconcept op elkaar afgestemd. In de
kernprocessen worden onderscheiden:
- het productcreatieproces
- het productrealisatieproces
- ontwikkelen van relaties met de stakeholders vd onderneming.
- Transformatieve processen ( zoals kwaliteitszorg- en milieu>>>zorgprograma’s)
Kostenleiderschap: Er staat geen echte defibitie in het boek, maar wel een voorbeeld, namelijk
Ikea en Aldi. Dit zijn bedrijven/winkels die een stevige marktpositie verkregen hebben
door hun producten tegen een lage prijs aan te bieden.
Lagere systeemelementen: Systeemelementen uit de “lagere regionen” van de organisatie.
Elementen waarover vrij makkelijk en duidelijke gevens verzameld kunnen worden. Bv
over producten, operaties en tstabare middelen alsook bv het marktaandeel.
Managementprocessen: De aanwezigheid van ontastbare en tastba re middelen en uitvoering
van de operaties worden beheerst door de managementprocessen. Deze mgtprocessen
leggen stromen van data vast en bepalen waar en hoe informatieverwerking zal
plaatsvinden. Mgtprocerssen coördineren middelen, leggen communicatieprocessen vast
en worden ‘gevoed’ door data die betrekking knn hebben op verschillende reeds
genoemde systeemelementen.
Marktontwikkeling: Bestaande producten kunnen worden aangeboden in nieuwe, to dan toe
onbetreden, markten. Hierbij ontwikkelt de onderneming nieuwe markten en deze
groeioptie wordt dan ook marktontwikkeling genoemd. (vb Kodak opende as eerste een
winkelketen op Antarctica).
Marktpenetratie: Ondernemingen knn groeien door bestaande producten aan te bieden in
bestaand emarkten en door het verhogen van hun marktaandeel(eigen omzet/totale omzet
in de industrie). Het verhogen van het marktaandeel van bestaande producten in bestaande
markten noemt Ansoff marktpenetratie.
Ondernemingsstrategie: Het topmanagement houdt zich bezig met het formuleren van de
strategie van de organisatie als geheel ( corporate strategy)
Ontastbare ondernemingsmiddelen: De tastbare middelen waarover de onderneming beschikt
en de wijze waarop deze bij de uitvoering van operaties zullen worden aangewend,
worden beïnvloed dor de ontastbare middelen waarover de onderneming beschikt. Kennis,
vaardigheden, attitudes van het personeel zijn belangrijke bestanddelen van deze
ontastbare ondernemingsmiddelen. Kennis en vaardigheden heoren tot de ontastbare
ondernemingsmiddelen die zich bevinden ‘binnen’ de onderneming. Een aantal ontastbare
middelen bevinden zich ‘buiten’ de onderneming. Hiertoe behoren reputatie, imago, merk,
naambekendheid. Deze ontatstbare middleen ‘bestaan’ enkel in een arkt, op het niveau
van klanten en prospecten als waarnemingen van de onderneming en haar kenmerken.
Open systeem-model: (zie management theoriën)
Operaties: Producten ( en diensten) ontstaan door de uitvoering van een aantal operaties die in
vier grote groepen knn worden ondergebracht:
1. productontwerp
2. productontwikkeling
3. productie
4. marketing-verkoop
Optimale portefeuille: In de optimale portefeuille zijn gegenereerde en verbruikte
kasmiddelen met elkaar in evenwicht. (een moegelijk optimale protefeuilleziet er bv als
volgt uit: liefst gn dogs, een grote etser en enkele kaskoeien, met een veelheid aan sterren
die men kan laten ‘rijpen’ tot kaskoeien)
Product/Marktcombinaties: Onderaan in het model van de ondernemings als een open
Producten:
doelgericht systeem bevinden zich de producten van de
onderneming en de product/marktcombinaties die door deze producten (of diensten)
ontstaan. Volgens het model kan men stellen dat de producten en makrten de meest
concrete, de meest tastbare “vertaling” zijn van een gekozen ondernemingsstrategie.
P&G’s “Always, Swiffer en vele andere producten zijn het resultaat van een strategie die
voortdurend gericht is op productinnovatie.
Productontwikkeling: Binnen bestaande markten kunnen nieuwe producten aan de bestaande
productlijnen worden toegevoegd. Toegevoegde producten knn complementaire producten
(broeken -> + riemen) zijn of concurentiele producten (hemden -> + T-shirts) zijn. Deze
bewegng noemt Ansoff Productontwikkeling. (vb/ CocoCola die een kledinglijn onder zijn
merknaam lanceert)
Relatief marktaandeel: Reatief marktaandeel=
Marktaandeel
Gemiddelde marktaandeel van de 3
grootste concurrenten
SCP: De kenmerken van de bedrijfsstructuur bepalen volgens het odel van Porter de
potentiële winstgevendheid van een onderneming: Structure-Conduct-Performanceparadigma
Stakeholders: De term stakeholders verwijst naar iedereen die de gang van zaken binnen de
onderneming beïnvloedt of erdoor beïnvloed wordt. Het kan gaan om aandeelhouders,
werknemers, managers, klanten, leveranciers, de overheid en andere. Bij het vastleggen
van de belangen van de organisatie is het zeer belangrijk om rekening te houden met de
stakeholders die een invloed kunnen hebben op de organisatie.
STEP-factoren: De mate waarin concurrentie zich voordoet in elke van de vijf samenstelende
bestanddelen (van Porter) wordt door een reeks van “macro-factoren” beïnvloedt. Deze
macro-factoren zijn ontwikkelingen van Politieke, Economische, Sociale en
Technologische aard (PEST of STEP). Voorbeelden van STEP-factoren: wetgevingen, de
invloed van de Europese Inie, de introductie avn de Euro, toenemend mielieubewustzijn,
de vergrijzing vd bevolking, Internet en andere…
Strategie: Strategie is een begrip dat vele ladingen dekt en de wijze waarop het strategisch
management van ondernemingen kan worden uitgebouwd, kan in praktijk vele
verschillende richtingen uitgaan.
Strategie als plan: Bijna iedereen die een strategie als plan moet omschrijven, verwijst naar
een bewust gevolgde koers om de lange termijn doelen te verwezenlijken of naar een
richtlijn om met bepaalde situaties om te gaan. Dit is ongetwijfels de meest verspreidde
opvatting over strategie. Een kind heeft een strategie om over de omheining te geraken,
terwijl een onderneming een strategie hanteert om een nieuwe markt te betreden. In deze
definitie hebben strategiën twee belangrijke karakteristieken: De strategie is vooruitziend
en wordt bepaald vooraleer er tot actie overgegaan wordt en ten tweede is deze strategie
bewust ontwikkeld en doelgericht. Wat echter een nadeel zou knn zijn van deze
definiëring van strategie is dateenplan kan leiden tot rigiditeit en verstarring indien men
niet bereid is tot tussentijdse aanpassingen wanneer de omgeving wou veranderen.
Bovendien is er de vraag of een opvatting over strategie als plan wel kan worden
toegepast in dynamische markten die door onvoorspelaarheid worden gekenmerkt.
Strategie als patroon: Het is vanzelfsprekend dat wanneer een strategie bedacht wordt als een
plan dit dan ook nog moet gerealiseerd worden. Maw is het definiëren van een strategie
vooraleer een bepaalde actie wordt genomen niet voldoende; er dient ook een strategie
gedefinieerd te worden die het resulterende gedrag en de acties die werkelijk worden
genomen, beschrijft. Men kan bijgevolg de strategie ook definiëren als een patroon,
bestaande uit de consistentie in het gedrag en de acties van het bedrijf. Strategie als een
patroon definieren brengt met zch mee dat men meer gericht is op eficiëntie en op
ervaring opdoen. Een nadeel kan zijn, net zoals bij een strategie definieren als plan, een
toename van verstaring zijn. Gedragingen en acties die in het verleden tot succes leidden
en die daarom herhaald worden, zullen immers niet noodzakelijk nog succesvol zijn in de
toekomst.
Strategie als positie: Totbnu toe werd strategie gedefinierd als een plan of een patroon, maar
werd er nog niet aangegeven waarover deze strategie nu eigenlijk handelt. De inhoud van
strategie is dus van groot belang en wordt weergegeven door strategie als positie te
definieren.Strategie als positie is een middel dat de organisatie gebruikt om voor
zichzelfte identificeren waar het zichzelf plaatst in managementtermen, de omgeving of
markt waarin de onderneming zich bevindt. Hier wordt ervan uitgegaan dat strategie de
positie is waarnaar ondernemingen streven te midden van hun concurentiëe omgeving. De
onderneming zal zich trachten te positioneren te midden van de concurrentie waar men
zich kan wapenen en verdedigen tegen die concurrentie.
Strategie als perspectief: Natuurlijk wordt de inhoud van de strategie niet enkel bepaald door
een positie tegenover de omgeving in te nemen maar tevens door de manier waarop men
de eigen organisatie ziet in de wereld. Strategie wordt hier geconceptualiseerd als een
perspectief, een visie: een ingebakken, ingewortelde zienswijze op het eigen bedrijf, een
industrietak, de wereld. Deze visie is niet naaodzakelijkgeformaliseerd zoals bij een plan,
niettemin is het uiterst noodzakelijk dat de visie gedeeld wordt door iedereen in de
organisatie zodat deze toch de nodige richting kan geven aan de activiteiten naar de
toekomst toe.
Strategie als ploy: Ten slotte kan strategie ook gezien worden als een maneuver. Sommige
auteurs beweren dat het bij een maneuver niet om een strategie gaat maar eerder om een
tactiek, dewelke kortetermijn effecten heeft. Mintzberg gaat er echter vanuit dat een
maneuver nauw verbonden is met de definiëring van strategie als een plan, meer ebpaald
een list om een concurent te slim af te zijn.
Strategisch management: Het ontwikkelen van opportuniteiten.
Strategisch ondernemerschap: Het ontdekken van opportuniteiten.
Strategische logica: Managelantprocessen worden gesturd door ‘strategische logica’. De
strategische logica is het fundamentele denkmodel dat aan de basis ligt van het uittekenen
van de onderneming , van har organisatie, van de wijze waarop de onderneming haar
concurrentiekracht zal opbouwen. De strategische logica is het antwoord op de vraag hoe
het mgt denkt over na te streven doelstellingen voor de onderneming en hoe het mgt denkt
over de wijze waarop de onderneming deze doelstellingen zal bereiken. De ‘strategische
logica’ is het “competitiviteitsrecept” van de onderneming
Structure-Conduct-Performance-Paradigma: De kenmerken van de bedrijfsstructuur bepalen
volgens het odel van Porter de potentiële winstgevendheid van een onderneming. (=S
SCP)
Succes: onderscheiden van ‘geluk’ doordat het het resultaat is van ‘strategie’.
Systeemvisie: In het kader van een ‘systeemvisie’ op de onderneming kan het winstobjectief
worden vervangen door een ‘continuïteits’objectief (meer uitleg staat er nie bij, snorry)
Tastbare ondernemingsmiddelen: Bij de uitvoering van de operaties maakt de onderneming
gebruik van tastbare ondernemingsmiddelen, zoals terreinen,machines, materieel en
gebouwen. Deze tastbare middelen bepalen (mee) welke operaties knn worden uitgevoerd
en hoe deze uitvoering concreet zal verlopen.
Vijfkrachten-model(van Porter): Het vijfkrachten-model waarin als centrale steling geldt
wortd naar voren gebracht dat hoe intenser de concurrentie is binnen een bepaalde
bedrijfstak, hoe lager de gemiddelde winstgevendheid zal zijn. ‘Concurrentie’ wordt
daarbij in het model van Porter ontleed in vijf samenstellende bestanddelen:
De concurrentie van de ‘intreders’
De structurele onderhandelingsmacht ve onderneming tov haar klanten
De structurele onderhandelingsmacht ve onderneming tov haar leveranciers
De concurrentie van de vervangproducten of substituten (die eenzelfde
klantenbehoefte vervullen met een ander product)
9. De concurrentie of rivaliteit van de concurrenten-in-enge-zin (ondernemingen die
dezelfde producten of diensten bieden aan dezelfde klanten)
Waardecaptatie: Voldoen aan de concurrentievoorwaarden en creëren van
concurrentievoordeel leiden tot winst.
Waardecreatie: Waardecreatie ontstaat voor de klant in de mate dat de onderneming
producten of diensten levert die tegemoet komen aan de behoeften van de klant en die dit
doen op een wijze die in overeenstemming si met de preferentiesvan de klant.
De mate waarin de klant waarde toekent aan de aangeboden producten of diensten zal
leiden tot de aankoopbeslissing en als gevolg daarvan tot ‘waarde’ voor da onderneming
in de vorm van omzet, winst, cash-flow of een andere vorm van ‘financiële waardemeter’.
Waardedistributie: Waardereatie leidt uiteindelijk tot waarde voor de onderneming ( wisnt,
cash-flow, enz.). Over de bestemming van deze ondernemingswaarde moet door het
management worden beslist. In het algemeen geldt dat de onderneming de
ondernemingswaarde zal DISTRIBUEREN naar de verschillende belanghebbenden
(stakeholders) vd organisatie. Deze waardedistriutie vormt een nodzakelijk complement
van het proces van waardecreatie. Alleen indein waardecreatie en waardedistributie met
elkaar in evenwicht zijn zal de onderneming slagen in het creëeren van continuïteit en het
bereiken van haar doelstellingen.
Zelfregelende organisatie: Een consistente strategische logica laat toe een “zelfregelende
organisatie” op te bouwen, waarbij het mgt vd onderneming niet langer sturend of
regelend moet optreden tegenover de organisatie, maar waarbij een managementgedrag
ontstaat dat aan middle mgrs en medewerkers de moegiljkheid biedt om “zichzelf te
regelen” (vb systeem bij Volvo Cars Gent)
5.
6.
7.
8.
2. Organiseren als managementproces.
Basisassumptie:
Basisiveronderstellingen:
Bedrijfscultuur:
Bestuursvoorwaarde:
Centralisatie: houdt ind at formele beslissingsbevoegdheid bij de hoogste leiding is
geconcentreerd.
Contingentiebenadering:
Controlerende cultuur:
Coördinatie: Dit betekent dat men er moet voor zorgen dat er bijvoorbeeld geen twee keer
nodeloos hetzelfde wordt gedaan, of dat mensen elkaar voor de voeten lopen.
Corporate culture:
Cultuur:
Decentralisatie: betekent dat de formele beslissingsbevoegdheid naar lagere echelons wordt
gedelegeerd.
Departementaliseren:
Differentiëren: Het opsplitsen van taken
Dominante cultuur:
Flexibiliteitsvoorwaarde:
Formalisatie: is een coördinatiemechanisme waarbij het gedrag van de werknemers of WAT
werknemers horen te doen wordt voorgeschreven via richtlijnen, normen,
standaardprocedures, methodes, werkwijzen.
Formalisatie en standaardisatie leiden naar nonformiteit, waardoor controle en persoonlijk
toezicht knn beperkt worden
Formele organisatie: dit is de organisatie die op papier wordt gezet en die als officiële
organisatie geldt. Het is een weerspiegeling van de manier waarop de organisatie wordt
geacht te werken.
Functionele functie: hiermee duidt men aan dat iemand naast of buiten zijn lijn, toch
opdracthen of adviezen kan, mag of omet geven in bepaalde materies, of moet
geraadpleegd worden. Zo kan een bank beslissen dat elk leningdossier boven een bepaald
bedrag langs een juritische dienst moet passeren. Een controler die instaat voor de
consolidatie van de bedrijfsgegevens kan vragen dat de dochtermaatschappijen de
bedrijfsgegevens voor een welbepaalde datum in een vastgelegde worm aan hem leveren.
Een functionele relatie is beperkt in omvang, ze slaat slechts op bepaalde facetten.
Functionele indeling:
Geografische indeling:
Geslotencultuur:
Gewoontes:
Gezagsbereik: = reikwijdte van gezag, span of control, spanwijdte
Helden:
Horizontale indeling:
Hulpfunctie: verrichten werkzaamheden die niet tot het primaire bedrijfsproces behoren, maar
dit wel ondersteunen. (vb. bedrijfsrestaurant, onderhoud, postbedeling,
docummentatiecentrum, beveiliging, boodschapendienst,…) Deze diensten mnn meer of
minder afhankelijk zijn voor de functionering avn het bedrijf, maar ze hebben als kenmerk
gemeen dat ze niets met de kernactiviteit te maken hebben. Ze faciliteren
(vergemakkelijken) de kernprocessen.
Informele organisatie: duidt op de feitelijke functionerende organisatie. Achter elke formele
structuur schuilt er steeds een informele structur. Dit is een “schaduworganisatiestructuur”
die bestaat uit de onofficiële, maar vaak cruciale werkrelatie tss de leden van de
organisatie.
Integreren:
Kanaal indeling: opsplitsing van de organisatiein functie van het distributiekanaal dat
verschillende afdelingen hanteren. Door de specifieke aanpak die verschillende
distributiekanalen vragen, is het in de organisatie aan te bevelen een opsplitsing te maken
naargelang de verschillende kanalen die gebruikt worden. Een deel van een organisatie
zal bijvoorbeeld verantwoordelijk zijn voor de verkoop van boeken via het internet terwijl
een ander departement in de organisatie zich enkel bezig houdt met de verkoop van
boeken via groothandel.
Kostenvoorwaarde:
Lijnorganisatie: dit is de grond – of oervorm van de verticale organisatie-indeling. Ze is ook
de oudste en meest traditionele verticale indeling, die onder andere in de organisatie van
het leger terug te vinden is. Centraal staat het principe van “eenheid van bevel”: ieder lid
vd organisatie heeft slechts één meerdere, chef, baas of overste waaraan hij moet
gehoorzamen en/of waaraan hij moet rapporteren. In dat opzicht heerst binnen een
klassiekelijnorganisatie een bijzonder grote mate van duidelijkheid en ondubelzinnigheid.
Dit principe van “eenheid van bevel” is één van de basisprincipes voor organisatieontwerp
(geformuleerd door WEBER)
Losse cultuur:
Machtscultuur:
Mgtproces:
Markt indeling:
Matrixorganisatie: tracht een oplossing te bieden voor het dilemma tss uniformiteit en
diversiteit, bijvoorbeeld de uniformiteit van een taakgeralteerde productieomgeving met
de diversiteit van de klantgerichte product- of marktdivisie. Essentieel voor een matrix is
dat “eenheid van bevel” wordt vervangen door een “dualiteit” van bevel: al naargelang de
probleemstelling rapporteert men aan de ene of de andere manager.
Mensgerichte cultuur:
Mythen:
Normatief ingestelde cultuur:
Normen:
Open cultuur:
Organisatie:
Organisatiecultuur:
Organisatiegebonden cultuur:
Organisatieprincipes: Bepalen op welke wijze, waar en wanneer de activiteiten verricht zullen
worden binnen de gekozen structuur. Coördinatie is hier de centrale bekommernis.
Organisatiestructuur: Vormt het basisdesign van een bedrijf. Het is de inwendige uitbouw
waarin mensen en middelen worden samengebracht en onderling afgestemd worden op de
doelstellingen. Taakopsplitsing tss de verschillende delen vd organisatie staat hier
centraal.
Organogram:
Persoonscultuur:
Pragmatisch ingestelde cultuur:
Procedures: Procedures zijn de formele richtlijnen die moeten gevolgd worden om de
processen te knn sturen, controleren en coördineren.
Procesgerichte cultuur:
Product indeling:
Professionele cultuur:
Projectorganisatie: een pure projectorganisatie wordt opgezet om een afgelijnde opdracht met
een beperkte duur tot een goed einde te brengen.
Reikwijdte van gezag: =gezagsbereik, span of control, spanwijdte
Resultaatgerichte cultuur:
Rituelen:
Rolcultuur:
Schaduworganisatiecultuur: bestaat uit de onofficiële, maar vaak cruciale werkrelatie tss de
leden van de organisatie.
Sociale voorwaarde:
Span of control: =gezagsbereik, reikwijdte van gezag, spanwijdte
Spanwijdte: slaat op het aantal ondergeschikten waaraan een mgr rechtstreeks leiding geeft.
(=gezagsbereik, reikwijdte van gezag, span of control, spanwijdte)
Staffunctie: worden gecreeërd om de mijnfunctionaris te onersteunen in zijn besluitvorming.
De staffunctie heeft een overwegend informatieverwerkend en adviesverstrekkende
opdracht, en is daarom meestal rond specialismen gebouwd: public relations,
marktonderzoek, juridische zaken ed. de stafmedewerker wordt in de eerste plaats
aangeworven omwille van zijn deskundigheid teneinde het gebrek aan specialistische
kennis en/of ervaring van de lijnverantwoordelijke op te vangen. Een staffunctionaris
heeft geen lijnbevoegdheid en kan dus geen opdracthen geven aan de ondergeschikten van
zijn chef. Hij is evenmin verantwoordlijk voor de beslissingen van zijn oversten. In
grotere stafdiensten is het natuurlijk wel mogelijk dat deze op hun beurt als een lijn
worden geleid.
Standaardisatie: verwijst naar HOE de werknemershetgene wat voorgeschreven is, dienen uit
te voeren. Op basis hiervan weet de werknemer hoe hij oet reageren in bepaalde situaties,
welke beslissingen hij mag of moet nemen in bepaalde situaties, hoe bepaalde activiteiten
uit te voeren en wat is verboden en toegelaten.
Formalisatie en standaardisatie leiden naar nonformiteit, waardoor controle en persoonlijk
toezicht knn beperkt worden.
Sterke organisatiecultuur:
Structurele kenmerken:
Structurerende kenmerken:
Subculturen:
Subsidiariteitsprincipe:
Symbolen:
Taakcultuur:
Taakopsplitsing: Opsplitsing tss de verschillende delen van de organisatie. (Taakindeling=
Wat moet er gebeuren? Welke afzonderlijke taken en deeltaken moeten worden vervuld?
Hoe kan een grote klus waarvoor de organisatie staat zo gedetailleerd mogelijk worden
beschreven?)
Uitgebreide lijnstructuren: om de euvels van een mijnorganisatie op te vangen kan men deze
ontvetten en ondersteunen door staffuncties, hulpfuncties en het instellen van functionele
relaties. Op die wijze komt men tot de zogenaamde “uitgebreide lijnstructuren” die erg
complex knn worden.
Verticale indeling:
Waarden:
Zwakke organisatiecultuur:
3. De organisatietheorie van Mintzberg
Actionplanning:
Adhocratie:
Burocratische organisatie:
Complex:
Configuraties:
Controlesysteem:
Coördinatie-strumenten:
Coördinatiemechanisme:
Directe supervisie:
Divisiestructuur:
Dynamisch:
Eenvoudig:
Eenvoudige structuur:
Formalisatie van gedrag:
Horizontale decentralisatie:
Ideologie:
Indoctrinatie:
Liaisonposities:
Machineburocratie :
Middenkader :
Mintzberg :
Missionaire configuratie :
Ondersteunende diensten:
Operationele kern:
Organische organisatie:
Performance control
Planningsysteem:
Politieke configuratie:
Professionele burocratie:
Raplex:
Span of control:
Stabiel:
Standaardistaie van input:
Standaardisatie van output:
Standaardisatie van processen:
Standaardisatie van waarden:
Strategischa apex:
Taakspeciaisatie:
Technostructuur:
Training:
Verticale decentralisatie:
Wederzijdse aanpassing:
4. Leiding geven.
3-D theorie:
Autocraat:
Bemiddelaar:
Bestuurder:
Blake en Mouton:
Beulens:
Burocraat:
Cognitieve complexiteit:
Cognitieve vermogens:
Compromiszoeker:
Concurrerende waardenmodel:
Contingentiestandpunt:
Coördinator:
Country Club-manager:
Creativiteit:
Dedicatie-leidersschapstijl:
Deserteur:
Doordrammer:
Eerlijkheid:
Effectief leidersschap:
Elan:
Entrepreneursynthese:
Expert rol:
Faciliterende rol :
Flexibiliteit :
Gedeelde visie:
Gedragscomplexiteit:
Groeisynthese:
Heerser-erfectionist:
Hiërarchisch gezag:
Emperiumsynthese:
Impoverished:
Innovator:
Integratie-leiderschapsstijl:
Integriteit:
Leiding geven:
Macht:
Managementrollen:
Managerial grid:
Mensgericht:
Mentale agenda:
Mentor:
Mentor rol :
Middle of the road :
Maris:
Monitor:
Ontwikkelaar:
Opportunistische rol:
Outputgerichte rol:
Producent:
Rationalisator:
Rationele kracth:
Reddin:
Relatiegerichte leiderschapsstijl:
Resultaatzoekende kracht:
Robert Quinn:
Sensitief-intuïtieve kracht:
Seperatie-leiderschapsstijl:
Stabiliserende kracht:
Sturende controlerende rol:
Sturende kracht:
Taakgericht:
Takgerichte manager:
Teammanager:
Welwillend autocraat:
Zakelijke kennis:
Zelfregulerende kracht:
Zelfvertrouwen:
Deel III:
Functionele Managementdomeinen
1. Personelsbeleid
Arbeidskwaliteit:
Assessment Center:
Beloning:
Betaalbaarheid:
Billijkheid:
Breaking in:
Competitiviteit:
Csultingproces:
Cultuurproces:
Demotivatoren:
Efficiëntievoorwaarde:
Employee benefits:
Externe werving:
Extrinsieke motivatoren:
Functie-analyse:
Functieclassificatie:
Functieprofiel:
Functiewaardering:
Functioneringsgesprek:
Glass ceiling:
Glazen plafond:
Hay:
Herzberg:
Human Resource Performance Poentieel Portfolio:
Human Resource Management:
In and out:
Interne werving:
Intrinsieke motivatoren:
Life long employment:
Loopbaanbeleid:
Marktproces:
Maslow:
Motivatie:
Objectiviteit:
Outplacement:
Personeelsbeleid :
Personeelsplan :
Personeelsplanning :
Personeelsprofiel:
Peter-principe:
Potentieelbeoordelingsgesprek
Prestatiebeoordelingsgesprek:
PULL goal:
PUSH need:
Samplebenadering:
Selectie:
Settling in:
Signbenadering:
Sociolaisatie:
Taakproces:
Up or out:
Ving:
Vormingsbeleid:
Werving:
Wervingsboodschap:
2. Operationeel Beleid
Automatisatie:
Batchproductie:
Beheerssystemen:
Brutobehoefte:
Capaciteit:
Continue productie:
Continue stroomproductie:
Doelmatigheid:
Doorvoer:
Functionele lay-out:
Horizontale automatisatie:
Integrale kwaliteitszorg:
JIT:
Job shop:
Just-in-time:
Kanban:
Knelpunt:
Lay-out:
Lijnlay-out:
Lijnproductie:
Managementcontrolesystemen:
Manufacturing Resources Planning:
Materiëlebehoeftenplanning:
Material Requirements Planning:
Materiële infrastructuur:
MRP:
Nettobehoefte:
Openstaand order:
Operating units:
OPT:
Proceslay-out:
Procesproductie:
Productiebeheer:
Productiecontrole:
Productie-eenheid:
Productiefuntie:
Productieplanning:
Productiesysteem:
Productlay-out:
Projectenbouw:
PULL systemen:
Serie-productie:
Spanwijdte van proces:
Stukproductie:
Tewerkstellingspolitiek:
Theorie of constrains:
Verticale automatisatie:
Vlak strategie:
Volg strategie:
Voorraden:
3. Controle van Gedrag in Organisaties – Beheerscontrole
Actie-controle:
Bedoelde strategie:
Beheerscontrole:
Beheerscontrolecultuur:
Beheerscontroleproces:
Beheerscontrolestructuur:
Beheerscontroleststeem:
Bestuursvoorwaarde:
Cybernetsch proces:
Dyagnositische controle:
Emergent strategie:
Feedback controle:
Feedforward controle:
Gemiddeld boekhoudkunig rendement:
Input-controle:
Intended stratgie:
Iteractieve controle:
Interne rendementsgraad:
Investeren:
Investeringscentra:
Investeringstheorie:
Kostencentra:
Management accounting:
Management controle:
Netto contante waarde:
Onderneming als open systeem:
Opbrengstencentra:
Opduikende strategie:
Ouchi:
Output-controle:
Strategieproces-dilemma:
Strategische planning :
Taakcontrole :
Terugverdientijd:
Winstcentra:
4. Marketing
Akoopbereidheid:
Above the line reclame:
Adoptie:
Afroomprijsstrategie:
Analyse:
Arbeidsmarktmarketing:
Assortimentbreedte:
Behoeften:
Below the line reclame:
Business-to-business-marketing:
Consumentenmarketing:
Controle:
Distributiekenmerken:
D-merken:
Doelgroepen:
Early-adopters:
Early majority:
Fabrikantenmerken:
F-merken:
Groeifase:
Implimentatie:
Innovatio,s:
Interne marketing:
Introductiefase:
Knowhow:
Kwomwhat:
Kwaliteit:
Laggards:
Late majority:
Lijnextensie:
Lijnuitbreiding:
Maatschappelijk marketing-concept:
Marketing:
Marketingconcept:
Marketingconcepten:
Marketingmanagement:
Marketingmix:
Markt:
Marktsegmentering:
Massamarketing:
Maturiteitsfase:
Meermerkenstrategie:
Megamarketing:
Merk:
Merkenstrategie:
Merknaam:
Merteken:
Merkuitbreidingsstrategie:
Nichemarketing;
Penetratieprijsstrategie:
Persoonlijke verkoop:
Planning:
P-merken:
Positionering:
Preferenties:
Prijszettingspolitiek:
Private labels:
Productenmerken:
Productassortiment:
Productbeleid:
Productconcept:
Productkenmerken :
Productlevenscyclus :
Productvoordelen :
Promotie:
Publiciteit:
Reclame:
Reverse marketing:
Ruil:
Segmentatiecrieria:
Service:
Strategische marketing:
SWOT-analyse:
Tactische marketing:
Target costing:
Technische marketing:
T-merken:
Trademarketing:
Transactie:
Tussen-handelsmerken:
Verkoopbevordering:
Verkoopconcept:
Verkoopprijsvariatie:
Verpakking:
Vervalfase:
Vormgeving:
Vraag:
Waarborg:
Wensen:
Deel IV: Thema’s in Management
1. Management van Diensten
Back-office:
Business concept:
Dienst:
Facilitating goods:
Front-office:
Heterogeniteit:
Kernactiviteiten:
Ontastbaarheid:
Productisatie:
Servicedriehoek:
Servitisatie:
Simultaniteit:
Verticale desintegratie:
Vluchtigheid:
Waardeketen:
2. Integrale Kwaliteitszorg
Certificatie:
Conformiteitskosten:
Deming-wiel:
ECR:
Efficiënt Consumer Response:
Integrale kwaliteitszorg:
Interactieve marketing:
Interne marketing:
ISO:
ISO-9000:
Kaizen:
Klantenkost:
Klantenmeerwaarde:
Klantenvisie:
Klantenwaarde:
Kwaliteit:
Kwaliteitshandboek:
Kwaliteitssysteem:
Non-conformiteitskosten:
PDCA-cirkel:
Plan-Do-Study-Act methode:
Plannen:
Procedures:
Productvisie:
Registraties:
Relatiemarketing:
Werkinstructies:
3. Kennismanagement en de Lerende Organisatie
Absorptie:
Boisot:
Collectieve kennis:
Combineren:
Continuous Improvement:
Dissidentie:
Dynamische markten:
Evoluerende markten:
Expliciete kennis:
Expliciteren:
Impliciete kennis:
Individuele kennis:
Innovatie:
Internaliseren:
Intene attributie:
Interne locus of control :
Kennis:
Kennismanagement:
Kennisontwikkeling:
Know-how:
Know-what:
Kow-why:
Leren:
Lerende organisatie:
Meta-leren:
Missiegedreven organisatie:
Nonaka:
Ontleren:
Organisatorische kennis:
Praktische kennis:
Problem solving:
Sanchez:
Scanning:
Socialiseren:
Stabiele markten:
Strategische kennis:
Theoretische kennis:
Verbeterend leren:
Vernieuwdend leren:
Verspreiding:
Zelfregelende organisatie:
4. Dynamische vormen van concurrentie en vormen van samenwerking
Alliantie:
Cologics:
Comakership:
Consortium:
Coöpetitie:
Deb onzichtbare en zekr niet bedoelde samenwerking:
Dealership:
Franchising:
Gemeenschappelijke ontwikkeling:
Holding-creatie:
Inkoopcombinaties:
Joint-venture:
Kartel:
Kruiselingse participatie:
Lange termijnaankopen:
Marketingovereenkomsten:
Meerderheidsparticipatie:
Minderheidsparticipatie:
Netwerken:
Not invented here-syndroom:
OEM-contracten:
Precompetitieve overeenkomsten:
Same bed, different dreams:
Samenwerkingsverband:
Seriële overeenkomsten:
Syndicaat:
Technologielicenties:
Uitbesteding:
Vrijwillig filiaalbedrijf:
5. Ondernemersschap
Bedrijfsplanning:
Businessconcept:
Hoe-het-beter-idee:
Eigenaarschap:
Entrepreneurship:
Externe analyse:
Familiebedrijf:
Gazellen:
Geografische expansie:
Groei:
Innovatie:
Interne analyse:
Itrapreneurship :
Managers :
Market-pullidee :
Muizen :
Olifanten :
Ondernemen :
Ondernemer:
Ondernemerschap:
Ondernemingsopstart:
Ondernemingsplan:
Opportuniteiten:
Portfolio entrepreneurs:
Prikkel:
Productdiversificatie:
Schumpeter:
Strategie;
Verticale integratie:
Volume-expansie: