A3020 Vorm van BIV

A3020 VORM VAN DE BESTUURLIJKE INFORMATIEVERZORGING
Door: prof. drs P.L.A.M. (Paul) van Kessel RE RA1
1
Het inrichten
De vorm van de bestuurlijke informatieverzorging is een gevolg van het inrichten daarvan. Bij
het inrichten worden immers vele keuzes gemaakt die uiteindelijk bepalen op welke manier
gegevens worden verzameld, worden vastgelegd en verwerkt en welke informatie wordt
verstrekt.
In dit artikel komen drie modellen aan de orde die behulpzaam kunnen zijn bij het maken van die
vele keuzes. Achtereenvolgens worden behandeld:
• Het tolmodel: een model dat wordt gebruikt om vast te stellen op welke informatiebehoeften
de bestuurlijke informatieverzorging zich dient te gaan richten (paragraaf 2);
• Het model Kwaliteit van de Administratieve Dienstverlening dat wordt gebruikt om de
kwaliteit van informatieproducten te waarborgen (paragraaf 3);
• Het typologie model dat wordt gebruikt om de inrichting van de bestuurlijke
informatieverzorging bij vele soorten van organisaties te ondersteunen (paragraaf 4).
2
Het tolmodel
De bestuurlijke informatieverzorging is primair gericht op het verstrekken van informatie aan
mensen in organisaties die op grond daarvan hun werk kunnen doen. Bij het vormgeven
(inrichten) van een systeem voor de bestuurlijke informatieverzorging is daarom de eerste vraag
die beantwoord moet worden: welke informatiebehoeften bestaan in de organisatie ofwel welke
informatie is nodig?
Dit klinkt allemaal heel logisch en eenvoudig, maar de praktijk is weerbarstig. Dit wordt
veroorzaakt door drie factoren:
•
Het specificeren van informatiebehoeften is moeilijk
Het valt managers en werknemers in organisaties zwaar om duidelijk aan te geven welke
informatiebehoeften bestaan. Het blijkt dat vele factoren aanwezig zijn die in ogenschouw
dienen te worden genomen om ‘nu’ te bepalen welke informatie ‘later’ nodig is. In de praktijk
is men er slechts ten dele in geslaagd om systemen voor bestuurlijke informatieverzorging op
te zetten die volledig (of ten minste voor een belangrijk deel) voorzien in de
informatiebehoeften van managers.
1
Prof. drs P.L.A.M. (Paul) van Kessel RE RA is partner bij Ernst & Young Accountants, voorzitter van Ernst &
Young EDP Audit en hoogleraar Bestuurlijke informatieverzorging aan de Universiteit van Tilburg en het Tilburgs
Institute of Advanced Studies.
Tegen deze achtergrond is het te begrijpen dat er steeds meer toe wordt overgegaan om de
bedrijfsgegevens (de detailgegevens) aan de managers ter beschikking te stellen. De manager
kan dan zelf, met behulp van vraagtalen (software om gegevens te selecteren en overzichten
te maken), de gewenste informatie produceren. Deze ontwikkeling komen we tegen onder
verschillende benamingen zoals: Management Information Systems (MIS), Executive
Information Systems (EIS) en Datawarehouses. Er behoeft dan minder tijd te worden besteed
aan het achterhalen van de exacte informatiebehoeften; deze tijd wordt besteed aan het
verstrekken van middelen op grond waarvan het management naar eigen inzicht de benodigde
informatie kan samenstellen.
•
Niet alle aangeboden informatie wordt gebruikt
In die situaties waarin de informatiebehoeften wel goed in kaart te brengen zijn, blijkt vaak
dat de managers bij het nemen van hun beslissingen de opgeleverde informatie helemaal niet
gebruiken. Het blijkt dat de nadenkende, systematisch plannende en goed voorbereide
managers in de praktijk niet altijd bestaat. Managers werken aan korte klussen, vergaderen en
praten veel en lezen niet graag. Beslissingen worden dan niet of nauwelijks gebaseerd op
aangeleverde informatie, maar meer op contacten, van-horen-zeggen, telefoontjes enz.
Informele informatiebronnen blijken vaak belangrijker of worden intensiever gebruikt dan de
formele informatiebronnen (het rapportje of de stapel computer output dat maandelijks uit het
bestuurlijke informatieverzorgende systeem komt). Veel managers beslissen op hun
‘buikgevoel’.
•
Informatie-overload
Doordat managers niet goed kunnen aangeven welke informatie zij nodig hebben en doordat
zij de informatie die wél wordt opgeleverd niet gebruiken, ontstaat soms een gevoel van
vertwijfeling bij administrateurs en controllers die deze informatie moeten leveren. Zij gaan
ertoe over om de managers te voorzien van nog meer overzichten en analyses. Immers: indien
de stapel informatie die aan managers wordt verstrekt groter wordt gemaakt, is immers ook de
kans groter dat er iets van hun gading bijzit. De managers voelt zich echter bedolven onder de
informatie en heeft op grond daarvan steeds minder zin om er ook maar iets van te lezen.
Waarom zouden managers immers een hele stapel documentatie doornemen als zij al van te
voren weten dat er niets of slechts zeer weinig van hun gading bij zit?
Ondanks de hiervoor weergegeven praktijkverschijnselen kan niet worden ontkend dat managers
informatie nodig hebben om de organisatie te besturen, te beheersen en om verantwoording af te
leggen over hun functioneren. Ook kan worden vastgesteld dat in organisatie nog steeds veel geld
wordt uitgegeven aan bestuurlijke informatieverzorging. Op welke wijze kan er voor worden
gezorgd dat de geleverde informatie aan de verwachtingen voldoet? Een belangrijke vraag, want
als deze vraag niet adequaat kan worden beantwoord, vallen alle investeringen in de bestuurlijke
informatieverzorging in het water.
Het blijkt dat de informatiebehoeften worden bepaald door zoveel factoren dat het moeilijk is om
door de bomen het bos te zien. Met het oog daarop is het tolmodel ontwikkeld. Dit model brengt
alle factoren die bij het vaststellen van de informatiebehoeften in ogenschouw moeten worden
-2-
genomen op overzichtelijke wijze in kaart. In het vervolg van deze paragraaf stellen we het
tolmodel aan de orde. Het tolmodel is ontwikkeld door prof. dr. O.C. van Leeuwen RA, die
daarover vele (omvangrijke) publicaties heeft gemaakt. In dit handboek wordt volstaan met een
korte samenvatting.
Het tolmodel kent de volgende onderdelen:
•
De bovenkant
De informatiebehoeften worden benaderd vanuit de vraag: ‘Waar wil de onderneming naar
toe’. De missie, strategie en doelstellingen van de onderneming zijn immers belangrijke
objecten waarover managers willen worden geïnformeerd: ‘gaan we de goede kant op’,
‘liggen we nog op koers’ en ‘waar moet eventueel een bijstelling plaatsvinden’ enz..
•
Het midden
De informatiebehoeften worden benaderd vanuit de vraag: ‘Hoe werkt de onderneming’.
Informatie over de structuur, de bedrijfsprocessen en de activiteiten is nodig om in de
dagelijkse praktijk juist datgene te doen dat bijdraagt aan de bedrijfsdoelstellingen. Managers
willen antwoord op de vragen: ‘wie moest wat doen en is dat goed gegaan’, ‘welke orders zijn
er en welke afspraken hebben we met klanten gemaakt’, ‘zijn de voorraden nog toereikend’
enz.
•
De onderkant
De informatiebehoeften worden benaderd vanuit de vraag: ‘Wat heeft een manager nodig als
we zijn persoonlijke wijze/stijl van werken bekijken. In dit kader zijn de managementstijl en
de cultuur van de onderneming van belang.
Missie
Kritische
succesfactoren
Harde factoren
‘de bovenkant’
Doelen
Doelstellingen
Harde factoren
Aard proces en structuur
‘het midden’
Managementstijl
Zachte factoren
‘de onderkant
Cultuur
Figuur 1: het tolmodel
-3-
Bij het vormgeven van al deze factoren is niet voor niets gedacht aan een tol. Een tol kan immers
pas goed draaien indien de onderdelen daarvan goed op elkaar zijn afgestemd ofwel: in balans
zijn. Is aan deze voorwaarde niet voldaan, dan gaat de tol ‘zwabberen’ en ligt hij al gauw omver.
Ook bij het in kaart brengen van de gewenste informatie dient aan alle factoren van het tolmodel
aandacht te worden geschonken. Te veel of te weinig aandacht voor één van de onderdelen van
het model zal er toe leiden dat de geleverde informatie (later) niet of niet voldoende wordt
gebruikt.
•
De bovenkant van het tolmodel
De bovenkant van het tolmodel dwingt ons aandacht te schenken aan de koers van de
organisatie. Wat is bijvoorbeeld de missie? Vele organisaties proberen dat met een one-liner
tot uitdrukking te brengen bijvoorbeeld: Red Band als je voor pret bent, al het goede komt
van melkunie koeien of Douwe Egberts koffie – lekkere koffie.
Daarmee zijn we uiteraard niet. Onmiddellijk komt de vraag op: ‘wanneer vinden onze
klanten het lekkere koffie?’. Die vraag kan worden beantwoord door na te denken over de
kritische succesfactoren ofwel welke vier of vijf dingen moet Douwe Egberts echt goed doen
om haar one-liner waar te maken? Gedacht kan worden aan: een goed product (uiteraard, dat
is de basis), een sfeer van nostalgie (ouderwets lekker, zoals vroeger bij oma),
klanttevredenheid en klantbinding (punten sparen en DE-winkels) en goede service.
Voor elk van deze (vier) factoren kunnen doelen (kwalitatief) en doelstellingen (kwantitatief)
worden geformuleerd. Doelstellingen (ookwel performance indicatoren genoemd) zijn er
velen en liggen op het terrein van de financiën (omzet, marge), bedrijfsprocessen (snelheid
van leveren), klanten/markt (imago, marktaandeel) en innovatie (ontwikkeling van nieuwe
koffiesmaken). De genoemde vier invalshoeken staan bekend als de balanced scorecard. Voor
een uitgebreide behandeling daarvan wordt verwezen naar A5420.
•
Het midden van het tolmodel
Voor een goede vaststelling van de informatiebehoeften is het tevens van belang om in detail
vast te stellen wat een organisatie doet (bedrijfsprocessen) en op welke wijze deze processen
worden bestuurd en beheerst (structuur). De koffiebranderij van Douwe Egberts kan alleen
dan efficiënt en effectief werken wanneer op elk gewenst moment bekend is: welke voorraden
men heeft, wat er geproduceerd moeten worden, welke middelen daarvoor nodig zijn, hoe het
productieproces verloopt, waar koffiebonen kunnen worden ingekocht, hoe de inkoopprijzen
op de internationale inkoopmarkt zich ontwikkelen enz. Dit productieproces kan alleen
worden beheerst indien normen en budgetten aanwezig zijn, procedures en richtlijnen en
informatie op grond waarvan kan worden vastgesteld dat deze normen en budgetten worden
gehaald en de procedures en richtlijnen worden nageleefd. Voor een verdere uitwerking van
het midden van het tolmodel wordt verwezen naar paragraaf 3 van dit artikel.
•
De onderkant van het tolmodel
In tegenstelling tot de beide andere onderdelen van het tolmodel, die betrekking hebben op de
hard meetbare factoren die de informatiebehoeften beïnvloeden, gaat de onderkant van het
tolmodel in op de zachte factoren. Dit deel van het tolmodel vraagt onder meer aandacht voor
de persoon en stijl van de manager. Een manager die zich richt op het aansturen van een team
-4-
zal de accenten leggen op informatie over teamresultaten en de prestaties van personen
binnen het team. Een verkoopmanager zal, naast interne informatie, met name geïnteresseerd
zijn in informatie over marktontwikkelingen, klanten en concurrentiepositie.
Daarnaast lijkt het in sommige organisatie gebruikelijk te zijn om de zaak strak in de hand te
houden; in andere organisatie is men juist gewend om de verantwoordelijkheid laag in de
organisatie te leggen en de aansturing wat meer op afstand in te richten. Deze ‘cultuur’aspecten hebben uiteraard invloed op onder andere de mate van detail en de frequentie van de
te verstrekken informatie.
3
Het KAD-model
In de vorige paragraaf stond de vraag centraal aan welke factoren aandacht dient te worden
besteed om op een goede manier de informatiebehoeften boven tafel te krijgen. Zijn de
informatiebehoeften bekend, dan kan worden gestart met het inrichten van het bestuurlijke
informatieverzorgende proces. Op dat moment treden weer geheel andere vraagstukken aan het
licht namelijk: op welke manier kunnen we het informatieverzorgende proces inrichten zodat de
gewenste informatie ook daadwerkelijk kan worden geleverd. De administrateur of controller
moet er niet alleen voor zorgen dat informatie op tafel komt (dit zou administratieve
dienstverlening kunnen worden genoemd), maar moet er tevens voor zorgen dat die informatie
van voldoende kwaliteit is. Het KAD-model (model Kwaliteit Administratieve Dienstverlening)
helpt om de inrichting van de bestuurlijke informatieverzorging nader vorm te geven. Het KADmodel is ontwikkeld door ervaren consultant (Hartog, Molenkamp en Otten) en wordt hier kort
samengevat.
Het KAD-model is ontwikkeld om bij te dragen aan de kwaliteit van de output van
gegevensverwerkende processen. Het model is met name van toepassing op organisaties
waarbinnen sprake is van massale gegevensverwerking; organisaties dus die in feite niets anders
doen dan gegevens verwerken en ‘informatieproducten’ afleveren. Voorbeelden daarvan zijn
banken, verzekeringsbedrijven, pensioenfondsen en uitkeringsorganisaties in de sociale
verzekeringssector. De informatieproducten zijn dan respectievelijk: rekening courant
overzichten, polissen, opgaven over aanspraken en uitkeringsbeschikkingen.
Ook de bestuurlijke informatieverzorging (of nog beperkter: de afdeling administratie) kan
worden gezien als een organisatie(deel) dat informatieproducten aflevert. Denk maar aan:
ouderdomsoverzichten
debiteuren,
investeringsoverzichten,
facturen,
aanmaningen,
omzetbelastingaangiften enz. Ook hierop kan het KAD-model worden toegepast.
Het KAD-model kan als volgt schematisch worden weergegeven. Op het eerste gezicht ziet dit
schema er erg ingewikkeld uit, maar het is zodanig logisch van opbouw dat het met een korte
toelichting eenvoudig is te doorgronden.
-5-
Strategische sturing
Systeemgrens
Produktnormen
Procesnormen
Tactische sturing
Regeling
invoer
Blokkeren
doorvoerregeling
vooruit
ingrepen
Invoer
aantrekken
coderen
Procesnormen
Procesnormen
Procesnormen
doorvoerregeling
terug
Blokkeren
Regeling
uitvoer
ingrepen
decoderen
Transformatie
Uitval
doen
gebruiken
Uitvoer
Uitval
Figuur 2: Het KAD-model (product- en proces module)
Onderin het schema in een ingaande pijl opgenomen, waarmee de inkomende gegevens worden
weergegeven. Bijvoorbeeld gegevens over ontvangen betalingen, orders of verzoeken van de
belastingdienst. Vervolgens vindt de gegevensverwerking plaats binnen de balk ‘transformatie’
hetgeen uiteindelijk leidt tot uitvoer. De uitvoer bestaat uit de informatieproducten waarvan de
kwaliteit moet worden gewaarborgd. (Merk op: de vraag welke informatieproducten moeten
worden opgeleverd in het onderwerp van het tolmodel, zie paragaraaf 2. Hier gaat het om de
kwaliteit van deze informatieproducten).
De rest van het schema geeft aan op welke wijze de gewenste kwaliteit van de uitvoer wordt
bereikt. Dit vindt plaats in drie lagen: de strategische laag (strategische sturing aan de hand van
productnormen), de tactische laag (tactische sturing aan de hand van procesnormen) en de
operationele laag (de twee driehoeken ‘regeling invoer’ en ‘regeling uitvoer’ en de twee ovalen
‘doorvoerregeling vooruit’ en ‘doorvoerregeling terug’). Deze drie lagen worden
achtereenvolgens toegelicht.
•
De strategische sturing
Op strategisch niveau richt het KAD-model zich op de informatieproducten. De eerste vraag
die beantwoord moet worden is ‘wanneer vindt de gebruiker van het informatieproduct dat
sprake is van voldoende kwaliteit?’ De gebruiker kan iemand buiten de organisatie zijn (klant
van de bank, pensioengerechtigde), maar ook iemand binnen de organisatie (directeur,
productiechef). De gewenste kwaliteit wordt vastgelegd in zogenaamde productnormen. Deze
normen kunnen bijvoorbeeld liggen op het gebied van de betrouwbaarheid, de relevantie en
de toegankelijkheid. De productnormen dienen zodanig concreet te worden vastgelegd dat
later (op het moment dat het informatieproduct daadwerkelijk beschikbaar is) kan worden
vastgesteld of het informatieproduct aan de normen voldoet.
Het geheel van productnormen is niet statisch. Voortdurend zijn er externe factoren die nopen
tot het aanbrengen van wijzigingen in de normen. Deze externe factoren zijn bijvoorbeeld:
veranderende wensen van gebruikers van het informatieproduct, veranderingen in de
-6-
wetgeving en acties van concurrenten. Het gegevensverwerkende proces dient zodanig te
worden ingericht dat het mogelijk is om veranderingen in productnormen op te vangen. Er
wordt dan wel gesproken van het aanpassend vermogen van de gegevensverwerkende
processen.
•
De tactische sturing
Op tactisch niveau richt het KAD-model zich op het gegevensverwerkende proces. De vraag
die beantwoord moet worden is ‘aan welke eisen moet het gegevensverwerkende proces
voldoen zodat voldaan wordt aan de productnormen?’. Het gaat hierbij nog niet om de details,
maar om de hoofdlijnen. Deze eisen worden vastgelegd in zogenaamde procesnormen. Voor
elke productnorm dient één of dienen meerdere procesnormen worden bepaald. Het is ook
mogelijk dat een procesnorm is gekoppeld aan meerdere productnormen.
De procesnormen zijn dus een nadere uitwerking van de productnormen en geven aan aan
welke eisen de ontvangen gegevens (invoer), de verwerking van de gegevens (transformatie)
en het opgeleverde informatieproduct (uitvoer) moeten voldoen.
Door veranderingen in de organisatie - zoals het in gebruik nemen van nieuwe software, een
andere procesinrichting of een nieuwe organisatiestructuur – is het mogelijk dat ook de
procesnormen moeten worden aangepast. De mate waarin dat op eenvoudige wijze kan
plaatsvinden worden aangeduid met de term flexibiliteit.
•
De operationele beheersing
Het operationele niveau van het KAD-model richt zich op de specifieke maatregelen die in
het gegevensverwerkende proces moeten worden getroffen om de kwaliteit van het
eindproduct te garanderen. Door deze maatregelen worden de procesnormen ingevuld. Deze
maatregelen liggen op de volgende gebieden:
Het regelen van de invoer:
De maatregelen met betrekking tot het regelen van de invoer betreffen (1) maatregelen die
ervoor zorgen dat de benodigde gegevens worden aangeleverd, (2) maatregelen die de
juistheid, volledigheid en tijdigheid van die gegevens toetsen en – indien de kwaliteitseis niet
wordt gehaald – ervoor zorgen dat de gegevens niet verder worden verwerkt/geblokkeerd
(onder het mom van ‘garbage in = garbage out’) en (3) maatregelen die ervoor zorgen dat de
aangeleverde gegevens zodanig worden voorbereid (gecodeerd) dat ze zonder problemen in
het verwerkingsproces kunnen worden opgenomen.
Het regelen van de uitvoer:
De maatregelen met betrekking tot het regelen van de uitvoer betreffen (1) maatregelen die
toetsen dat de uitvoer aan de gestelde eisen voldoet en – indien de kwaliteitseis niet wordt
gehaald – ervoor zorgen dat de uitvoer niet aan de (interne of externe) klant ter beschikking
wordt gesteld, (2) maatregelen die de uitvoer geschikt maken voor het gebruik (decoderen;
denk bijvoorbeeld aan het verwijderen van een interne dossieromslag of het printen van de
stukken op papier met het juiste (bedrijfs-)logo) en (3) maatregelen die het gebruik van de
documenten ondersteunen (bijvoorbeeld het instellen van een helpdesk voor vragen of een
klachtenlijn).
-7-
Doorvoorregeling vooruit.
Maatregelen op het gebied van doorvoorregeling vooruit zijn erop gericht om tijdens het
transformatieproces de kwaliteit van (tussen-)producten te meten. Indien deze kwaliteit
afwijkt van de norm dan zal het uiteraard zo zijn dat ook de uiteindelijke kwaliteit van de
output niet wordt herhaald. Zo kan bijvoorbeeld tijdens het verwerken van orders van klanten
worden vastgesteld dat die zoveel tijd in beslag neemt, dat de met de klanten afgesproken
levertijden niet worden gehaald. In een dergelijk situatie dienen dan corrigerende maatregelen
te worden getroffen (bijvoorbeeld het inzetten van extra mankracht door het inhuren van
arbeidskrachten), waardoor de orderverwerking alsnog wordt versneld en de producten de
klanten tijdig bereiken.
Doorvoerregeling terug
Maatregelen op het gebied van doorvoorregeling terug zijn er ook op gericht om afwijkingen
van de kwaliteit op het spoor te komen (bijvoorbeeld een groot deel van de klanten laat weten
dat er fouten in de door hen ontvangen facturen zitten). Het is nu niet meer mogelijk om deze
fouten – zoals bij doorvoorregeling vooruit – nog te corrigeren voordat de facturen worden
verstuurd. Ze liggen immers reeds bij de klanten. Wel zal met proberen te achterhalen wat de
oorzaken van deze fouten zijn geweest. Men wil van de fouten leren. De oorzaken zullen
worden aangepakt zodat het transformatie proces in de toekomst wel juiste facturen zal
afleveren.
De hiervoor beschreven vier groepen van maatregelen richten zich op het beheer van de
invoer, verwerking en uitvoer.
4
Het typologiemodel
Zoals reeds aan de orde is geweest, is het KAD-model met name ontwikkeld om toe te zien op de
kwaliteit van de output van gegevensverwerkende processen. De daarbij behorende
sturingsprincipes richten zich dan ook met name daarop.
In de praktijk is het echter ook zo dat de informatieverzorgende processen en de primaire
bedrijfsprocessen wel zijn te onderscheiden, maar niet te scheiden. Moderne primaire processen
kunnen niet goed werken zonder informatie en informatie komt tot stand door het verwerken van
gegevens die in primaire processen worden verzameld. Bij de inrichting van
informatieverzorgende processen moet er dus niet alleen naar worden gestreefd dat de output van
dit processen kwalitatief aan de maat is (KAD-model). Informatieverzorging kan ook een
bijdrage leveren aan (1) de efficiëntie van de bedrijfsprocessen, (2) het functioneren van
managementcontrol, (3) het beheersen van risico’s en (4) het verschaffen van inzicht in
gebeurtenissen die hebben plaatsgevonden. In hoofdstuk A3080 worden deze doelstellingen in
detail uitgewerkt.
-8-
Informatieverzorging kan dus een bijdrage leveren aan vele doelstellingen. De wijze waarop dat
gebeurt, is in elke organisatie weer anders. Om bij de inrichting van de informatieverzorging
rekening te houden met de specifieke karakteristieken van een organisatie heeft prof. R.W.
Starreveld een typologiemodel ontwikkeld. Aan de hand van dit model kunt u uw organisatie in
een bepaald ‘vakje’ plaatsen; dat ‘vakje’ biedt u vervolgens richtlijnen die u kunt toepassen bij
het inrichten van de informatieverzorging. Het typologiemodel van Starreveld is hierna in
vereenvoudigde vorm weergegeven en zal kort worden toegelicht.
Nietvoor
voorde
demarkt
markt
Niet
Metgoederenbeweging
goederenbeweging
Met
Niveau 2
Zondergoederenbeweging
goederenbeweging
Zonder
Voorde
demarkt
markt
Voor
Niveau 1
Niveau 3
Niveau 4
Bedrijven
Bedrijvenzonder
zonder
een
eentechnisch
technisch
omzettingsproces
omzettingsproces
Handelsbedrijven die
in hoofdzaak aan
andere bedrijven leveren
Handelsbedrijven die in
hoofdzaak aan
particulieren leveren
Industriële
Industriële
bedrijven
bedrijven
Bedrijven met homogene
massaproductie
Bedrijven met heterogene
massaproductie
Bedrijven met stuk- en
en seriestukproductie
Bedrijven met een
overwegende doorstroming
van eigen goederen
Bedrijven waarbij de
dienstverlening bestaat uit of
gepaard gaat met beschikbaarstelling van ruimten
Overige dienstverleningsbedrijven en -beroepen
Agrarische
Agrarischeen
en
extractieve
extractievebedrijven
bedrijven
DienstverleningsDienstverleningsbedrijven
bedrijven
Financiële
Financiële
instellingen
instellingen
Banken
Speciale financieringsinstellingen
Overheidshuishoudingen en publiekrechtelijke lichamen
Tussenpersonen in de
effectenhandel
Verzekeringsbedrijven
Huishoudingen en privaatrechtelijkegemeenschappen
Figuur 3: Typologiemodel van Starreveld
Het typologiemodel is tot stand gekomen door drie indelingscriteria te gebruiken:
• Het eerste criterium houdt in dat wordt vastgesteld of voor de markt wordt geproduceerd (zeg
maar: ‘de private sector’) of dat goederen of diensten zonder het ruilmechanisme ter
beschikking worden gesteld (zeg maar: ‘de publieke sector’). Zie hiervoor niveau 1;
• Het tweede criterium houdt in dat wordt vastgesteld of er sprake is van een
goederenbeweging die als basis kan worden gebruikt voor het veiligstellen van de
volledigheid van de opbrengstverantwoording of juist niet. Zie hiervoor niveau 2;
• Het derde criterium houdt in dat de verschillende groepen van bedrijven in een zodanige
volgorde worden gezet dat begonnen wordt met die groep van bedrijven waarbij de betekenis
van de waardekringloop voor de volledigheid van de opbrengstverantwoording het hoogst is
en dat wordt geëindigd met die groep van bedrijven waar deze betekenis het laagst is. Zie
hiervoor niveau 3.
Niveau 4 geeft een nadere uitwerking van niveau 3 (voorbeelden).
Organisaties die niet voor de markt produceren
-9-
Bij organisaties die niet voor de markt produceren is het verband tussen de geleverde prestatie
(geleverde goederen of diensten) en de tegenprestatie (bijvoorbeeld de betaling) daarvoor niet
aanwezig. Een dergelijke situatie komen we tegen bij bijvoorbeeld het rijk, de provincie,
gemeenten, publiekrechtelijke organen, verenigingen en kerkgenootschappen. Bij de inrichting
van de bestuurlijke informatieverzorging spelen de begroting, de verdeling van taken en
bevoegdheden en het toezicht op de rechtmatigheid van de uitgaven een belangrijke rol. Gezien
het bijzondere karakter van deze organisatie wordt daarop in dit kader niet verder ingegaan.
Organisaties die wel voor de markt produceren én een waardekringloop hebben.
In deze organisaties is de waardekringloop een belangrijk aanknopingspunt voor de volledigheid
van de opbrengstverantwoording. Zie voor een gedetailleerde uiteenzetting omtrent de
waardekringloop artikel A 3030.
Bij handelsbedrijven is de relatie tussen de waardekringloop en de volledigheid van de
opbrengstverantwoording het sterkst. Dit wordt veroorzaakt door het feit dat bij een
handelsbedrijf goederen worden ingekocht die vervolgens – zonder tussentijdse bewerking – in
dezelfde vorm weer worden verkocht. De volgende formule is daarom eenvoudig in te vullen:
Beginvoorraad goederen + inkopen – verkopen = eindvoorraad goederen.
Deze formule is ook als volgt te schrijven:
Beginvoorraad goederen + inkopen – eindvoorraad goederen = verkopen.
De beginvoorraad goederen en de eindvoorraad goederen kunnen worden vastgesteld aan de hand
van inventarisatie; de inkopen door gedetailleerd bij de houden wat wordt besteld, ontvangen en
betaald. Daaruit resulteert de soll-positie ten aanzien van de verkochte goederen (de verkopen).
Door de aantallen verkochte goederen te vermenigvuldigen met de verkoopprijs wordt een
controlegetal verkregen aan de hand waarvan de volledigheid van de opbrengstenverantwoording
kan worden vastgesteld.
Bij industriële bedrijven is ook een waardekringloop aanwezig, maar de hiervoor weergegeven
eenvoudige formule kent een complexere samenstelling. In de organisatie doet zich namelijk een
technisch omzettingsproces voor dat wil zeggen de ingekochte goederen worden bewerkt of
verwerkt waardoor een geheel ander eindproduct ontstaat. Dit andere eindproduct wordt
vervolgens verkocht. Bij industriële bedrijven moet derhalve niet alleen rekening gehouden
worden met de doorstroming van goederen, maar ook met het technische omzettingsproces.
Bij agrarische en extractieve (mijnbouw) bedrijven is ook een waardekringloop aanwezig, maar is
het vaststellen van de omvang van de ingaande goederenstroom vele malen moeilijker dan bij een
handelsbedrijf. Neem bijvoorbeeld het verbouwen van aardappelen: er wordt voor relatief weinig
geld een partij pootaardappelen ingekocht. Na het groeiproces leveren die vele tonnen
aardappelen op. Hoeveel dat precies is, hangt af van het verloop van het groeiproces dat wordt
beïnvloed door tal van onzekere factoren zoals weerinvloeden, ziekten en insecten.
Organisaties die wel voor de markt produceren én geen waardekringloop hebben.
Binnen deze organisaties wordt onderscheid gemaakt tussen dienstverlenende bedrijven en
financiële instellingen. Alleen de eerste groep van bedrijven wordt hier verder behandeld.
-10-
Niet bij alle dienstverlenende bedrijven ontbreekt een waardekringloop. Voorbeelden van
dienstverlenende bedrijven met een zekere doorstroming van goederen zijn: restaurant, café,
uitgeverijen (eigen goederen) en veilingen, wasserijen, stomerijen, transportbedrijven (goederen
van derden). Op het gebied van de volledigheid van de opbrengsten kan bij deze bedrijven toch
nog in zekere zin van deze waardekringloop gebruik worden gemaakt.
Bij dienstverlenende bedrijven waarbij in het geheel geen waardekringloop aanwezig is zoals
bedrijven die ruimten ter beschikking stellen (hotels, zwembaden, personenvervoer) en bedrijven
die uren verkopen (advocaten, accountants, schoonmaakbedrijven) dient naar andere wegen te
worden gezocht om de volledigheid van de opbrengstverantwoording vast te stellen.
Bij dienstverlenende bedrijven die ruimten ter beschikking stellen wordt in sommige gevallen een
goederenbeweging ‘nagebootst’. Er wordt gesproken van een quasigoederenbeweging waarop in
artikel A3031 wordt ingegaan. Bij de dienstverlenende bedrijven die uren verkopen kan een basis
worden gevonden in het verantwoorden van de bestede uren.
-11-