Participatie familieleden in de ggz

Participatie van familieleden in de organisatie van de GGZ
In 2015 is er een kerngroep gestart binnen GGZ Oost Brabant die wil bereiken
dat participatie plaatsvindt op onderdelen van ontwikkeling en beleid.
Medewerkers, cliënten en familieleden worden gestimuleerd persoonlijk
leiderschap te tonen. De aanzet is gedaan door de Raad van Bestuur en de
ondernemingsraad. De medezeggenschap -ondernemingsraad, cliëntenraad en
familieraad- blijft hierbij in stand.
Participeren heeft als doel om medewerkers, cliënten en familie/naasten serieus
deel te laten nemen aan het formuleren van beleid. Er wordt gewerkt vanuit het
model van de triade. Hoewel de familieraad als enige partij daarbij geen formele
zeggenschap heeft, neemt hij volwaardig deel aan de participatie. Dat betekent
dat vanuit elke partij vertegenwoordiging meepraat.
De raden houden invloed op het proces en kunnen de criteria aangeven. Het is geen
vereiste dat de participanten leden van een raad zijn. Het gaat om het
daadwerkelijke vertrekput, vanuit de klant en diens unieke behoefte.
Achterliggende visie is te lezen in en ontleend uit het boek ‘Verdraaide
organisaties’ van Wouter Hart.
Verdraaide organisaties van Wouter Hart
Bij grote organisaties is het vaak behoorlijk lastig om de bedrijfsvoering op orde te
krijgen, terwijl dat juist bij andere organisaties schijnbaar gemakkelijk gaat. Er
veel tijd besteed aan het formuleren van beleid, aan het in kaart brengen van de
processen, het opstellen van procedures, protocollen en werkinstructies etc.
Het is een grote uitdaging om dit alles gemanaged te krijgen. Wanneer het ontwerp
klaar is, is het nog een ware kunst van verleiding, beïnvloeding en macht om dit
alles daadwerkelijk te implementeren en iedereen aan de afspraken te houden. En
als de mensen in de organisatie zich aan die afspraken zouden houden, dan zou de
organisatie bereiken waar ze voor bestaat.
Deze manier van denken en werken komen we tegen in bijna alle organisaties. Het
is een denkrichting die van buiten naar binnen loopt in het model dat gehanteerd
wordt in het boek ‘verdraaide organisaties’.
De wereld is veranderd en de organisaties van tegenwoordig hebben met veel meer
variatie te maken dan de productiebedrijven in de 20e eeuw. De succesvolle
manier van organiseren van toen leidt nu tot een complexe bedrijfsvoering,
bureaucratie, grote stafafdelingen en miljoenen euro's die worden besteed aan het
‘afkrijgen’ van die systeemwereld. In alle drukte om die systeemwereld op orde te
krijgen verschuift de mindset van de hele organisatie meer en meer naar die
systeemwereld. Uiteindelijk wordt ook de uitvoerende medewerker verleid om
diens aandacht beetje bij beetje te verleggen van de klant naar het interne
systeem, en dus naar alle afspraken die gemaakt zijn.
Verdraaide organisaties
De indicatiestelling wordt belangrijker dan het liefdevol zorgen voor een cliënt.
Dossiervoering en voldoen aan prestatie indicatoren lijkt soms belangrijker dan de
zorg voor de cliënt. Er wordt advies gevraagd aan een raad omdat dat verplicht is.
De werkelijke uitdaging ligt er in een alternatieve manier van organiseren te
vinden die leidt tot betere prestaties realiseren tegen lagere kosten, en juist meer
'in control' komen door op een slimmere manier te gaan sturen.
Wat doen bedrijven die wel excelleren anders?
Excellerende bedrijven denken en doen andersom: van binnen naar buiten is het
model, en zij doen dat heel consistent. De ‘bedoeling’ van de organisatie is geen
missie en visie op papier maar het vertrekpunt van alles, doorgedacht naar alle
aspecten van de organisatie en het domineert alle vormen van communicatie. Er is
veel aandacht voor de leefwereld en de zelfredzaamheid van de professionals,
vanuit de gedachte dat mensen beter presteren wanneer ze zich betrokken en
verantwoordelijk voelen. De systeemwereld is niet complex en dominant, maar
eenvoudig en ondersteunend.
Verdraaide organisaties Wouter Hart, 2012, uitgeverij vakmedianet.
Participatie van familieleden
GGZ Oost Brabant is gestart met een methode waarin bestuur, medewerkers en
cliënten en hun naasten dienen te komen tot kwalitatief betere, slagvaardige en
breed gedragen besluitvorming. Dat dient zich gaandeweg te ontwikkelen. Er zijn
niet teveel kaders vooraf.
Er zijn een aantal projecten- zoals de ontwikkeling van een HIC (High Intensive
care- afdeling) en het onderwerp roosteren, waar tot een co-creatie moet worden
gekomen. Eerder is er een project kantoorloos werken opgestart, waarbij een
familielid participeert naast medewerkers en cliënten.
De functionarissen (RvB, Directie, management) zijn verantwoordelijk voor de
besluitvorming, voor de optimale betrokkenheid, voor de transparantie om aan te
geven hoe de input meegenomen is in de besluitvorming.
De diverse adviesraden blijven bestaan. Zij houden ook regie op participatie en
behouden hun formeel advies. Bedacht kan worden dat de adviezen beter op elkaar
afgestemd zijn , omdat in het voortraject samenwerking is geweest. In de
kerngroep zit de secretaris van de Raad van Bestuur, naast de ondersteuners van de
Cliëntenraad en Familieraad en de ambtelijk secretaris. Zij organiseren de zaken
rondom proces van participatie