`Verdraaide organisaties` (uit boek van Wouter Hart) Het blijkt bij

'Verdraaide organisaties' (uit boek van Wouter Hart)
Het blijkt bij vele organisaties behoorlijk lastig om de bedrijfsvoering op orde te krijgen,
terwijl dat juist bij een klein aantal organisaties schijnbaar gemakkelijk lijkt te lukken.
Het is ook nogal wat wat er speelt in de meeste organisaties. Er wordt heel hard gewerkt
aan het formuleren van beleid op alle terreinen, aan het in kaart brengen van de
processen, het opstellen van procedures, protocollen en werkinstructies. Aan het helder
beschrijven van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden met de daarbij
behorende functieprofielen. Aan het inrichten van een dashboard, aan
kennismanagement, capaciteitsmanagement, projectmanagent, kwaliteitsmanagement et
cetera en er lopen talloze projecten tegelijkertijd om recht te doen aan alles wat er nog
meer moet gebeuren om de boel op orde te krijgen.
Een grote uitdaging om gemanaged te krijgen, zeker omdat wanneer het ontwerp klaar is
- wanneer als het ware de puzzel op een slimme manier is gelegd - het nog een ware
kunst van verleiding, beïnvloeding en macht is om het ook daadwerkelijk te
implementeren, zodat iedereen zich gaat houden aan de afspraken die gemaakt zijn.
Maar wanneer de mensen in de organisatie zich aan die afspraken zouden houden dan
zou de organisatie bereiken waar ze voor bestaat: de bedoeling van de organisatie.
Deze manier van denken en werken komen we tegen in bijna alle organisaties. Er is
daarmee als het ware een denkrichting die van buiten naar binnen loopt in ons model en
die wij bestempelen als 'verdraaide organisatie'. Het doorgaan op die manier van denken
leidt er niet toe in control te komen of goed (financiële) resultaten te realiseren.
De wereld is veel minder maakbaar en beheersbaar dan we geneigd zijn te denken. En
omdat de organisaties van tegenwoordig met veel meer variatie te maken hebben dat de
productie-bedrijven waarmee we in de 20e manier veel mee te maken hadden, leidt de
succesvolle manier van organiseren van toen nu tot een complexe bedrijfsvoering, enorm
veel bureaucratie, grote stafafdelingen en miljoenen en miljoenen aan middelen die naar
het 'afkrijgen' van die systeemwereld gaan.
Wat het effect op de klant en de professional is
Maar nog belangrijker dan dat is dat we in alle drukte om die systeemwereld op orde te
krijgen de mindset van de hele organisatie meer en meer naar die systeemwereld
richten. Uiteindelijk wordt ook de uitvoerende medewerker verleid om diens interesse
beetje bij beetje te verleggen van de klant naar het interne systeem en dus alle
afspraken die gemaakt zijn.
De indicatiestelling wordt belangrijker dan het liefdevol zorgen voor de cliënt. De CITOtoets wordt belangrijker dan de unieke leerbehoefte van de leerling en het voldoen aan
de bonnenquota wordt belangrijker dan het goed inschatten van het moment zelf. Dit
leidt tot een lage klanttevredenheid, ongemotiveerde professionals en dus tot slechte
bedrijfsresultaten.
Tot zover geen nieuw verhaal, maar een soort samenvatting over hoe de meeste
managementboeken die de laatste tien jaar geschreven zijn ongeveer beginnen. Het
gevoel dat we vastlopen op deze wijze wordt steeds breder gedeeld. De werkelijke
uitdaging ligt er in een alternatieve manier van organiseren te vinden waardoor we
betere prestaties realiseren tegen lagere kosten en juist meer in control komen door op
een slimmere manier te gaan sturen. Daarover gaat het boek 'Verdraaide organisaties'.
De rode draad die door het boek heen loopt is de dynamiek die te leren is wanneer we
kijken naar organisaties die in dezelfde markt opereren als de onze en met dezelfde
condities te maken hebben, maar die er toch in slagen te excelleren. Op zowel financieel
gebied als op klant- en medewerkerstevredenheid. Wat doen zij in essentie nu anders?
Wat we zien bij high-performanceorganisaties
Ook zij hebben een systeemwereld, ook zij hebben een leefwereld en ook zij hebben een
bedoeling. Maar het grote verschil is dat zij in alles wat ze doen, precies andersom
denken: van binnen naar buiten in ons model en dat heel consistent weten te doen.
De 'bedoeling' zoals deze organisaties die gebruiken, is geen missie en visie op papier en
in de kast maar is het vertrekpunt van alles, wordt continu geladen en is voelbaar
aanwezig door de hele organisatie heen. Het is doorgedacht naar alle aspecten van de
organisatie en domineert alle vormen van communicatie. Er is heel veel aandacht voor de
leefwereld en de zelfredzaamheid van de professionals wordt enorm gestimuleerd vanuit
de gedachte dat mensen veel beter presteren wanneer ze zich betrokken en
verantwoordelijk voelen.
Tot slot is de systeemwereld is niet complex en dominant, maar eenvoudig en
ondersteunend. De oplossingen in de systeemwereld blijven daarmee een middel en
worden geen doel op zich. Omdat de leefwereld dominant wordt gezien aan de
systeemwereld krijgt communiceren meer aandacht krijgt dan de communicatieafdeling
of het communicatiebeleid. Niet het 'Plan - Do - Check - Act', dat wordt uitgevoerd
wanneer de klant al naar huis is, krijgt de meeste aandacht, maar de focus op het
vergroten van de vaardigheid 'act-reflect-act-reflect' juist in het bijzijn van de klant. De
leercultuur krijgt meer aandacht dan de POP-gesprekken of audits, zoals een open relatie
met feedback belangrijker is dan de beoordelingsgesprekken, et cetera.
Wanneer de pijl van binnen naar buiten staat, verandert alles. Het verandert de manier
hoe je notuleert en hoe je met de notulen om gaat, hoe je het dashboard inricht en de
manier hoe de ruimtes worden ingericht. De rol van de leidinggevende verandert, de rol
van de staf verandert en zelfs de relatie naar de klant wordt een fundamenteel andere: in
plaats van het aanbod vraaggericht in te vullen, ga je écht vanuit het leven van de klant
denken en welke waarde je hierin kunt toevoegen. Ook hierin dus van vraaggericht op
papier, naar daadwerkelijk vertrekken vanuit de klant en diens unieke behoefte.
Hoe de boel weer verdraaid kan worden
Alles wordt anders en dat zou best eens een heel erg leuk proces kunnen worden. En het
goede nieuws is dat dit een traag proces mag zijn waar je morgen mee kunt beginnen ongeacht de positie die je in de organisatie inneemt. Al helpt het wanneer je bestuurder
bent... De twee pijlrichtingen zijn allebei al aanwezig in je organisatie en het gaat er niet
om vanaf morgen alles af te breken wat er is opgebouwd, maar een proces van 'laden en
gummen' te starten vanuit de wijsheid uit een Indiaanse parabel.
Wij hebben de laatste zes jaar besteed aan het onderzoeken van beide pijlrichtingen en
zijn tot een verzameling aan kenmerken gekomen van beide pijl richtingen. In het boek
'Verdraaide organisaties' staan - naast een aantal fundamentele denkpatronen en heel
veel voorbeelden - een twintigtal van deze kenmerken beschreven (waaronder om een
idee te krijgen 'eigenaarschap' en 'variatie'). Bij ieder van deze kenmerken staat steeds
beschreven hoe je er mee omgaat wanneer de pijl van buiten naar binnen loopt - met
hoe je dat dan dus kunt leren herkennen in de dagelijkse praktijk binnen je organisatie en welk alternatieve manier van denken en organiseren daar vanuit de pijl die van
binnen naar buiten loopt naast kan worden gezet.
Hier vind je de inleiding van het boek en het filmpje waarover deze inleiding gaat. Een
prachtig voorbeeld van hoe zeer het overmatig sturen vanuit de systeemwereld de
uitvoerende professional met de rug naar de bedoeling doet komen te staan.
Bij twijfelachtige voorbeelden staan nog meer voorbeelden van het effect van de pijl die
van buiten naar binnen loopt. Bij positieve voorbeelden staan voorbeelden van vormen
van organiseren die juist de pijl van binnen naar buiten consequent volgen.