Bieding - Gemeente Leiden

Nr:
Dienst:
Aanbiedingsformulier
Onderwerp
Error!
Reference source
not found.
Error! Reference
source not found.
Error! Reference
source not found.
Verbetering sturing van de
organisatie/profielschets gemeentesecretaris.
Verbetering sturing van de organisatie/profielschets
gemeentesecretaris.
BESLUITEN
Behoudens advies van de commissie OWZE
bijgaand raadsvoorstel inzake Verbetering sturing van de organisatie/profiel gemeentesecretaris
vast te stellen met de volgende richtinggevende uitspraken:
Korte overwegingen
2000.
Nr.
: 00.0074
Dnst. : BD
Verbetering sturing van de organisatie/
profielschets Gemeentesecretaris.
Leiden, 27 juni 2000
1.
Inleiding.
Op 4 mei hebben wij aan de Commissie voor de Rekeningen een notitie gestuurd over
de noodzakelijke verbetering in de sturing van de organisatie. Deze notitie is
onderwerp van bespreking geweest in de Commissie van de Rekeningen. Ook met het
GMT en de OR is de notitie in oriënterende zin besproken. De ontvangen reacties
hebben wij in deze notitie verwerkt.
In deze nota willen wij Uw Raad een aantal richtinggevende uitspraken voorleggen
m.b.t. de organisatieontwikkeling binnen de gemeente Leiden. U zult in deze brief geen
uitgebreide analyse van knelpunten in de organisatie vinden als basis voor vernieuwing
van de organisatie. Die analyse is uitvoerig en uitputtend neergelegd in diverse
rapporten van door ons geraadpleegde adviseurs.
Na vaststelling door Uw Raad zullen de richtinggevende uitspraken ter – formele advisering worden voorgelegd aan de Ondernemingsraad en de Onderdeelscommissie
van de Bestuursdienst. Na advies van genoemde organen zullen wij een samenhangend
ontwikkelingsplan aan U voorleggen met daarin een tijdspad, de inrichting van de
veranderorganisatie en een stappenplan.
Op grond van de door Uw Raad vast te stellen uitgangspunten voor de verbetering van
de sturing van de organisatie willen wij het profiel van de gemeentesecretaris opstellen.
In concreto willen wij de profielschets voor de gemeentesecretaris ad interim van
december 1999 aanpassen;
uitgangspunten van deze notitie
worden in deze profielschets
verwerkt. U vindt de profielschets in bijlage 1.
Vervolgens zullen wij de wervings- en selectieprocedure voor een nieuwe
gemeentesecretaris in gang zetten.
2.
Noodzaak tot verandering.
De samenleving is voortdurend in verandering. De complexiteit van allerlei
maatschappelijke problemen wordt steeds groter. In toenemende mate ontstaat zowel
de behoefte als de noodzaak om vraagstukken waar de (lokale) overheid mee
geconfronteerd wordt integraal aan te pakken. Binnen het Grotestedenbeleid worden
gemeenten gedwongen om zaken integraal in samenwerking met externe partners van
de grond te krijgen. Dienst- en/of sectorgrenzen mogen daarbij geen belemmering
vormen. De maatschappelijke werkelijkheid laat zich immers weinig gelegen liggen aan
de gekozen organisatiestructuur. De externe omgeving vraagt om samenhang in beleid
en uitvoering, dynamiek, flexibiliteit, concrete resultaten. De overheid moet haar gezag
waarmaken. Burgers stellen, terecht, hoge eisen aan de kwaliteit van de producten en
diensten die de gemeente levert. De burger eist steeds meer “ value-for-money”.
Het belang van de regio en de regionale samenwerking wordt steeds groter. Al deze
ontwikkelingen verhogen de druk om de gemeentelijke organisatie voortdurend aan te
passen.
Om te kunnen voldoen aan de wensen van de samenleving zullen ingrepen in de
structuur van de gemeentelijke organisatie nodig zijn. Dat alleen is niet voldoende. Ook
de missie -gebaseerd op een heldere en richtinggevende visie-, het product, het
proces, de besturing en de cultuur van de gemeentelijke organisatie zullen onder de
loep moeten worden genomen.
De relatie overheid-burger is in de laatste jaren onderwerp van veel discussie geweest.
Ook tegen die achtergrond is het nodig de gemeentelijke organisatie voortdurend
kritisch tegen het licht te houden. Zo kan de gemeente op adequate wijze de burger in
zijn drie rollen –kiezer, klant en partner- bedienen.
Uw Raad heeft bij de vaststelling van het MeerjarenOntwikkelingsProgramma
aangegeven waar het in de toekomst om zal gaan:
“Waar je burgers, ondernemers en collega-bestuurders uitnodigt mee te denken over de
toekomst, past een gastvrije opstelling. In de beslotenheid van de stad wordt die intentie
in onvoldoende mate uitgedrukt. Liever spreken we dan ook van een ‘kennishaven’. Een
plek die nooit gesloten is, maar altijd bereikbaar. Waar het een komen en gaan is van
mensen en hun ideeën. Waar de overslag en overdracht van kennis mogelijk is. Het is in
dit licht dat Leiden wil werken aan de concretisering van haar stadsvisie.”
“Onderhoud en groei van een kennishaven houden nooit op. Zoals de ware geest van
vrijheid en kennis zich niet laat beknotten door einddoelen, vinden schepen van
onbekende origine altijd een aanlegsteiger in de kennishaven en avonturiers de
vaartuigen die hen naar nieuwe oorden brengen. De haven is toegankelijk. Hij staat open
voor wie dat wil, maar biedt ook bescherming voor wie terugkeert van een roerige reis. De
verwezenlijking van die ultieme ambitie is de rode draad in de lange Leidse geschiedenis
en zal dat ook blijven. Met nieuw en
geïntensiveerd beleid zullen we ook
de komende jaren werken aan de
voorwaarden die dat vereist.”
Uit: Leiden maakt kennis. Meerjarenontwikkelingsprogramma 1999-2004
3.
Opbouw van de organisatie.
De organisatie van de gemeente Leiden is opgebouwd volgens het dienstenmodel.
Er zijn 5 kerndiensten: Bestuursdienst, Bouwen en Wonen, Cultuur en Educatie,
Economische en Sociale Zaken en Milieu en Beheer. Daarnaast hebben we, meer op
afstand, de Brandweer en De Zijl Bedrijven.
De diensten zijn integraal verantwoordelijk voor beleid, uitvoering en bedrijfsvoering.
Binnen elke dienst zijn eigen functies op het gebied van personeel,
informatie/automatisering, communicatie en financiën (PICOF) ondergebracht. De
gemeente is echter meer dan een verzameling diensten.
Om dienstoverstijgend beleid op elkaar af te stemmen, hebben we als belangrijk
coördinerend orgaan het Gemeentelijk Management Team (GMT), bestaande uit de
directeuren van de kerndiensten, de concerncontroller en het hoofd P&O.
Naar behoefte kunnen ook de directeuren van Brandweer en DZB aan het beraad
deelnemen.
Voorzitter van het GMT is de gemeentesecretaris. Voor specifieke zaken worden naar
behoefte projectgroepen gevormd en kennen we coördinerende dienstdirecteuren
voor een bepaald beleidsveld. Verder is het GMT verantwoordelijk voor de
gemeentelijke bedrijfsvoering.
In de Bestuursdienst zijn de gemeentebrede PICOF-functies ondergebracht. Dit geeft
deze dienst een speciale plaats t.o.v. de andere diensten. Formeel is de Bestuursdienst
als één van de vijf kerndiensten nevengeschikt aan de andere vier. Materieel brengt de
verantwoordelijkheid voor de meeste gemeentebrede producten een speciale positie
met zich mee. Deze speciale positie wordt mede gesymboliseerd door de rol van de
gemeentesecretaris als directeur van de Bestuursdienst. De gemeentesecretaris heeft
geen gezagsrelatie t.o.v. zijn collega-dienstdirecteuren. Deze keuze is een consequent
gevolg van de opheffing van het secretariemodel.
4.
Voor- en nadelen van het dienstenmodel
Groot voordeel van het dienstenmodel is dat de gemeentelijke organisatie in
overzichtelijke eenheden is opgedeeld, waarbij beleid en uitvoering op
samenhangende terreinen zoveel mogelijk in één organisatieonderdeel zitten. Dit
maakt een snelle signalering en oplossing van problemen mogelijk. De lijnen zijn kort.
Er is een sterke identificatie met de dienst. Beleidsvorming en middelen zijn in één
hand.
De dienstdirecteur is eindverantwoordelijk zowel voor organisatie en bedrijfsvoering in
de dienst als voor de inhoud van het werk. Prioriteitstelling en inhoudelijke richting
worden bepaald in overleg met het bestuur, meestal met de betreffende
portefeuillehouder. Voorstellen die binnen het werkterrein van een dienst liggen,
worden met paraaf van de portefeuillehouder rechtstreeks naar het College gestuurd.
Gezien de integrale verantwoordelijkheid van de dienstdirecteur worden deze
voorstellen niet eerst door de gemeentesecretaris of bijvoorbeeld de centrale afdeling
FCI getoetst of zij rijp zijn voor behandeling in het College dan wel passen in het
gemeentebrede (financiële) beleid. Omgekeerd zien we dat de concernafdelingen, als
FCI, zich vooral richten op gemeentebrede producten als Jaarrekening, Perspectiefnota,
etc. en veel minder een rol spelen om vanuit hun deskundigheid (onderdelen van)
diensten te ondersteunen.
Mede gezien de korte lijnen tussen dienst (-directeur) en portefeuillehouder maakt dit
organisatiemodel snel werken mogelijk. Het risico aan de andere kant is dat in de
gerichtheid op de portefeuillehouder soms te weinig aandacht is voor de
gemeentebrede consequenties. Echt knellen gaat de situatie bij beleidsvorming en uitvoering die onderlinge afstemming en samenhang tussen de diverse diensten nodig
maken. De coördinerende rol van dienstdirecteur is bij grotere projecten dan te beperkt
om aansturing binnen de verschillende diensten te realiseren. In de praktijk is een
dienstdirecteur primair verantwoordelijk voor zijn of haar dienst en pas daarna voor
gemeentebrede zaken. Gezien een zekere mate van verkokering in ook de bestuurlijke
organisatie (een portefeuillehouder met eigen Raadscommissie) levert dit problemen
op bij de ontwikkeling en uitvoering van integraal gemeentelijk beleid. Signaleringen in
Uw Raad en de noodzaak om in het kader van het GSB tot een meer integraal beleid te
komen, maken duidelijk dat dit manco – verkokering in de organisatie- verholpen moet
worden.
5.
Het bestuur in de toekomst: gemeenteraad en College.
Het bestuur moet zich op zijn primaire taak kunnen richten: besturen. De
gemeenteraad moet naast de steeds belangrijker wordende controlerende taak keuzes
kunnen maken en zo inhoudelijk richting geven. College en organisatie zijn hiervoor
hulpmiddel. Het beeld dat de gemeenteraad aan het eind van de rit nog een laatste te
nemen obstakel is, moet verdwijnen. De Raad moet op zodanige wijze bediend worden,
dat zijn taak als hoogste bestuursorgaan waargemaakt wordt. Informatie moet tijdig
worden verstrekt, van voldoende kwaliteit zijn en volledig beschikbaar zijn.
Richtinggevende uitspraken, beleidsinitiatieven of bijvoorbeeld randvoorwaarden die
vooraf gaan aan onderhandelingsprocessen, dienen aan de Raad te worden
voorgelegd. Raadsbesluiten dienen uiteraard – zowel naar de letter als naar de geest onverkort te worden nageleefd.
Het spreekt uiteraard voor zich dat het College de gemeenteraad van tijd tot tijd zal
informeren over belangrijke beleidsontwikkelingen en ontwikkelingen in de organisatie.
Raad en College moeten op hoofdlijnen sturen; primair gericht op beleid, en – veel
minder dan nu het geval is - op bedrijfsvoering. Dit laat onverlet dat te allen tijde de
eindverantwoordelijkheid bij het College ligt. Om dit te bereiken willen wij het concerndienstenmodel aanpassen.
Over de vraag hoe de Raad zijn richtingbepalende rol kan vervullen bij interactieve
beleidsvoorbereiding volgt binnenkort naar aanleiding van de motie-Ter Harmsel een
aparte notitie.
Om het College in staat te stellen zijn beleidsbepalende taak beter te vervullen zullen
in de eigen werkwijze en in die van de organisatie zaken moeten veranderen. Met
name de verhouding College – organisatie en verbreding van beleidsvoering en
uitvoeringsbewaking hoeven daarbij aandacht. Het College zal zich zoveel mogelijk
moeten ontlasten van allerlei operationele en ad-hoc-zaken, die nu veel energie
vragen. Beheersmatige zaken moeten – in principe - niet in het College worden
geregeld.
Via tijdige managementrapportages moet het College wel in staat zijn in dezen haar
verantwoordelijkheid waar te maken. Indien er sprake is van een duidelijker
geformuleerd beleid dan moet de organisatie binnen de hierdoor gestelde kaders veel
meer zelf af kunnen doen. De voorbereiding van het conceptbeleid zal met meer
nauwkeurigheid en minder fragmentarisch moeten gebeuren. Een consequente
kwaliteitsverbetering is nodig.
Daar waar de bestaande korte lijnen tussen (onderdelen van de) organisatie en het
College de mogelijkheid bieden om zaken, via een gemandateerde portefeuillehouder,
snel en adequaat ter hand te nemen, moeten zij blijven bestaan. De korte lijn tussen
portefeuillehouder en organisatie mag echter niet leiden tot een gevoel in de
organisatie dat men primair voor de desbetreffende portefeuillehouder werkt in plaats
van voor de gemeente. Het belang van de gemeente en van integrale beleidsvorming
en –uitvoering zal altijd voorop moeten staan. Informatie aan het College zal dan ook
niet door een portefeuillehouder tegengehouden kunnen worden. Wel zal een
dergelijke nota of voorstel vanuit een dienst door de portefeuillehouder van
kanttekeningen kunnen worden voorzien. Om binnen het College het meedenken in
elkaars portefeuille en het gemeentebreed denken te stimuleren zal meer tijd in de
agenda worden vrijgemaakt voor themagerichte discussies en conferenties met soms
ook externe deskundigen. Beheerskwesties zullen binnen helder vastgestelde kaders
door het management worden afgedaan en dus veel meer dan nu het geval is van de
agenda van College en Raad kunnen verdwijnen. Het College zal met meer precisie
besluiten moeten nemen. De daadwerkelijke effectuering van het besluit, de
communicatie rond een besluit en de monitoring van de uitvoering behoeft
verbetering.
Om deze ambitieuze voornemens waar te kunnen maken zal het College collegiaal
moeten besturen. Het College is meer dan de optelsom van portefeuillehouders.
Het College heeft, om ook zichtbaar uitdrukking te geven aan dit voornemen tot
collegiaal besturen, besloten alle wethouders in het Stadhuis te huisvesten.
6. Uitgangspunten voor de organisatie
Een gemeentebrede integrale beleidsvorming vraagt ook tijdens de voorbereiding in de
organisatie een kwalitatief betere en minder verkokerde aanpak. Bij een kwalitatief
betere voorbereiding hoort een ondubbelzinnig geformuleerd conceptbesluit,
afstemming met concern- en/of andere betrokken afdelingen en voorstellen voor
planning en communicatie.
Zonder te pretenderen een uitputtend beeld neer te zetten, willen wij een transitie
inzetten naar een organisatie met de volgende uitgangspunten:
 De gemeente Leiden staat voor haar burgers, bedrijven, instellingen.
 College en Raad worden optimaal gefaciliteerd.
 De organisatie formuleert ambitieuze, maar realistische doelstellingen en het is
inspirerend om daaraan te werken. Plezier in het werk is een bindende factor.
 Medewerkers zijn pro-actief, gericht op het oplossen van problemen.
 De cultuur is open, gericht op samenwerking en doelgericht.
 De organisatie leert van anderen en van eigen ervaringen.
 De organisatie nodigt uit tot kritische zelfreflectie en op het geven van feedback
aan anderen.
 De organisatie maakt het projectmatig werken mogelijk.
 De organisatie biedt ruimte voor eigen inbreng van medewerkers en daagt uit tot
het nemen van verantwoordelijkheid.
 De organisatie biedt ruimte voor mensen die denken in termen van kansen en
mogelijkheden.
 De organisatie biedt ruimte voor de ontwikkeling van kwaliteiten van mensen.
 De organisatie heeft een heldere visie op de sturing en inrichting van de
organisatie. Deze visie is consistent en wordt consequent doorgevoerd.
 De organisatie vraagt van leidinggevenden een heldere sturing,
resultaatgerichtheid, enthousiasme en durf.
Om die gewenste richting te kunnen realiseren zal er het een en ander moeten
veranderen in de cultuur van de organisatie. Wij zijn van mening dat door stap voor
stap te werk te gaan de omslag naar een open, kwalitatief hoogstaande pro-actieve
organisatie gemaakt kan worden.
Om zorg te kunnen dragen voor een meer integrale beleidsvorming en
beleidsuitvoering zal de verkokering in de organisatie doorbroken moeten worden.
Kort samengevat betekent dit een aanpassing van het (concern)dienstenmodel zonder
dat wij de uitgangspunten van dat model ter discussie willen stellen. De voordelen
prevaleren nog steeds boven de nadelen. Wel willen wij er nu reeds op wijzen dat wij
binnen afzienbare termijn willen bezien of de huidige indeling van de diensten nog aan
de maat is. Zowel de verdergaande regionalisering als beleidsmatige ontwikkelingen
zullen op termijn aanpassing van de huidige dienstenstructuur noodzakelijk maken.
In het vervolg van deze nota vindt de verdere uitwerking plaats en de formulering van
de gewenste richtinggevende uitspraken.
Integraal management blijft een leidend principe voor de inrichting van de organisatie.
Daarbij past zelfbeheer van de diensten. De principes van zelfbeheer vertaald in
bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de diensten, worden echter beperkt door
het belang van de gemeente als totaal. Dat betekent – zoals reeds gesteld - dat Uw
Raad en het College sturen op hoofdlijnen (primair gericht op het beleid en secundair
gericht op de bedrijfsvoering).
De diensten hebben de bevoegdheid en de verantwoordelijkheid om met inzet van de
verstrekte middelen de gegeven opdrachten en doelen te realiseren (integraal
management). Diensten zijn in beginsel verantwoordelijk voor alle aspecten van
beleidsontwikkeling en -uitvoering op hun terrein en hebben daartoe de capaciteit in
huis of kunnen deze inlenen of huren.
De zogenaamde concernkaders begrenzen het zelfbeheer. Het gaat daarbij om
spelregels en richtlijnen op het gebied van financiën, personeel, organisatie en
informatie.
De overwegingen voor deze concernkaders zijn:
 het één-bestuursbeginsel; er vindt éénduidige aansturing vanuit het politiek
bestuur plaats;
 het één-rechtspersoonsbeginsel; de gemeente handelt naar buiten als één
rechtspersoon;
 het één-organisatieprincipe; de gemeente is meer dan de optelsom van een aantal
diensten;
 het één-werkgeversbeginsel; het personeelsbeleid in de gehele organisatie is
identiek;
 het één-begrotingsprincipe; voor de gehele organisatie geldt hetzelfde financiële
regime;
 het één-verantwoordingsprincipe; voor de gehele organisatie geldt een uniform
geheel van kaderstelling, planning en control.
In het GMT vindt afstemming plaats over de centrale middelensturing en de centrale
beleidscoördinatie en –integratie. Bij het ontwikkelen en vaststellen van die kaders
zullen ook de ‘buitendiensten’ (DZB en Brandweer) worden betrokken. Het GMT zal als
een gezamenlijke directie dienen te fungeren voor het concern.
7. Het GMT en de dienstdirecteuren.
Een gemeentebrede integrale beleidsvoorbereiding vraagt ook tijdens de
voorbereiding in de organisatie een kwalitatief betere en minder verkokerde aanpak.
Dienstdirecteuren zijn hiervoor verantwoordelijk en zullen als lid van het GMT hierbij
niet slechts een voorbeeldfunctie hebben, maar zullen hun taak als dienstdirecteur
moeten beschouwen als voorwaarde om aan gemeentebrede beleidsvoorbereiding bij
te dragen. Of anders gezegd: primair in de taak van een dienstdirecteur staat niet
langer verantwoordelijkheid voor de eigen dienst, maar verantwoordelijkheid voor het
gehele gemeentelijk beleid. Het GMT zal ook een belangrijke rol dienen te vervullen bij
de coördinatie van gemeentebrede projecten.
Daarnaast verdient het aanbeveling dat in het GMT – meer dan tot nog toe – ook
belangrijke projecten van individuele diensten onderwerp van bespreking zijn.
In onze opvatting – die ook door het GMT wordt gedeeld – zal het GMT moeten gaan
functioneren als de gezamenlijke directie van de gemeente Leiden.
In de geldende organisatieverordening is het GMT verantwoordelijk voor de
gemeentebrede bedrijfsvoering. Alleen dient helderder dan nu te zijn dat het GMT
hiervoor richtlijnen kan uitvaardigen waaraan de diensten gebonden zijn.
Om deze rol van de gezamenlijke dienstdirecteuren mogelijk te maken stellen wij voor
per dienst een plaatsvervangend directeur te benoemen – of als nieuwe functie of als
taak voor een sector-hoofd - belast met de bedrijfsvoering van de dienst.
Deelname aan GMT-vergaderingen van andere medewerkers dan dienstdirecteuren is
mogelijk wanneer daar behoefte aan is.
Het huidige formele lidmaatschap van de hoofden FCI en P&O kan vervallen. Wij
achten het wel van belang dat de concerncontroller bij de GMT-vergaderingen
standaard aanwezig is.
8. De gemeentesecretaris.
Voor de gemeentesecretaris onderscheiden we een viertal rollen, te weten:
 adviseur van het politiek bestuur
 intermediair naar de ambtelijke organisatie
 hoofd van de concernstaf
 voorzitter van het GMT
In zijn rol naar het politiek bestuur draagt de gemeentesecretaris zorg voor een goede
ondersteuning, een gedegen, tijdige en volledige informatievoorziening en advisering
van Raad, College en Burgemeester. Dit betekent onder meer dat de
gemeentesecretaris verantwoordelijk is voor de agenda (opstellen, voorbereiden en
uitvoeren) van B&W. Hij wordt hierbij ondersteund door de concernstaf. Bij uitwerking
zullen wij een nieuw procedurevoorstel voor procesgang van de stukken voor College,
commissies en Raad voorleggen De concernstaf, zoals uitgewerkt in het vervolg van
deze nota, ondersteunt de gemeentesecretaris bij zijn taken. Hij is dan ook hoofd van
de concernstaf.
Om de continuïteit te kunnen garanderen stellen wij voor een dienstdirecteur te
benoemen tot plaatsvervangend gemeentesecretaris. Bij afwezigheid van de
gemeentesecretaris treedt hij/zij in alle rollen van de gemeentesecretaris.
De gemeentesecretaris heeft aan de ene kant een rol naar het ambtelijk apparaat en
aan de andere kant naar het politiek bestuur. Hij heeft als het ware een schakelfunctie
tussen bestuur en organisatie. In zijn rol naar het ambtelijk apparaat is hij de hoogste
ambtenaar. Als baas van de concerncontroller is hij verantwoordelijk voor de bewaking
van de gestelde doelen, zowel beleidsinhoudelijk als financieel (met in acht name van
de onafhankelijke rol van de concerncontroller). Tevens is hij voorzitter van het GMT, in
deze rol eindverantwoordelijke voor het middelenbeleid, en hoofd van de concernstaf
en treedt hij op als bestuurder in relatie tot de Ondernemingsraad.
Wij stellen voor de gemeentesecretaris een beslissende stem in het GMT te geven
indien binnen dit orgaan de stemmen staken. Het domein waarbinnen de
gemeentesecretaris deze bevoegdheid heeft is in principe begrensd tot zaken die
betrekking hebben op de centrale middelensturing, de centrale beleidscoördinatie en -
integratie. Daarmee kan hij inhoud geven aan de extra verantwoordelijkheid die hij
binnen de gemeentelijke organisatie heeft. Uiteraard zal in voorkomende gevallen de
gemeentesecretaris - indien hij van zijn bevoegdheid gebruik maakt - het College
daarvan op de hoogte stellen.
De speciale positie van de gemeentesecretaris als stimulator en bewaker van de
gemeentebrede processen brengt met zich mee dat bij het ontbreken van een (tijdige)
eenstemmigheid in het GMT hij ook de discussie in het GMT kan beslechten door
onmiddellijk aan het College om een besluit te vragen.
Het GMT is het verantwoordelijke collectief voor de bewaking en de ‘follow-up’ van de
voortgang van uitspraken en besluiten gedaan door één van de bestuursorganen.
Rechtstreekse opdrachten van de portefeuillehouder aan een dienstdirecteur kunnen
blijven bestaan. Het verdient echter de voorkeur dienst-/portefeuillehouderoverstijgende opdrachten - in formele zin - middels de gemeentesecretaris te laten
plaatsvinden. Deze kan zo zorgdragen voor de eenheid van beleid. Rechtstreekse
opdrachten aan de (lagere) ambtelijke echelons buiten de dienstdirecteur om schept
voor deze managementproblemen en moeten daarom zoveel mogelijk vermeden
worden. Wel zal een zodanige werkwijze moeten worden ontwikkeld dat deze ook in de
dagelijkse praktijk werkbaar zal zijn.
Wij achten het evenzeer raadzaam dat de gemeentesecretaris bij voorstellen vanuit een
dienst aan het College, indien naar zijn oordeel onvoldoende gemeentebreed is
gedacht of anderszins de kwaliteit tekortschiet, om aanhouding kan vragen ter
verzekering van inpassing in het gemeentelijk beleid of ter bevordering van een
nauwkeuriger voorbereid besluit. Dat betekent dat de gemeentesecretaris de specifieke
opdracht heeft om op deze beide punten voorstellen aan het College te beoordelen.
De gemeentesecretaris zal – sterker dan tot nog toe – dienen te bewaken dat collegeen raadsbesluiten worden
9.
Aanpassing van het
uitgevoerd. Hij zal de diensten
(concern)dienstenmodel.
moeten houden aan de uitvoering
van die besluiten. Monitoring van de beleidsuitvoering zal ook in de diensten zelf
versterkt worden.
Om de uitgangspunten te verwezenlijken zal het huidige organisatiemodel moeten
worden aangepast. Een aantal organisatorische veranderingen in de gemeentelijke
organisatie zijn noodzakelijk:
1. Vorming van een concernstaf
2. Vorming van een nieuwe dienst, gericht op externe en interne dienstverlening
3. Verbetering van het geheel van planning en control
4. Verbetering van programma- en projectmanagement
Ad1. Vorming van een concernstaf.
Wij stellen voor te komen tot de vorming van een concernstaf, bestaande uit de
volgende onderdelen:
 bestuursondersteuning;
 kaderstelling, planning en control;
 projectbureau gemeentebrede programma’s.
De concernstaf valt rechtstreeks onder de gemeentesecretaris.
Bestuursondersteuning.
Deze bestaat uit de huidige afdeling Bestuurssecretariaat van de Bestuursdienst en een
aantal nader te bepalen beleidsondersteunende medewerkers in algemene dienst voor
het College, de gemeentesecretaris en het GMT.
Wij zullen zo spoedig mogelijk met nadere voorstellen over de taak en werkwijze van
de beleidsondersteunende medewerkers komen.
Kaderstelling, planning en control.
Wij stellen voor een afdeling kaderstelling, planning en control te formeren o.l.v. de
concerncontroller. Deze afdeling zal bestaan uit de huidige concernafdelingen
Financiën en P&O.
Zorgvuldig zal moeten worden geanalyseerd welke delen van genoemde afdelingen
taken vervullen met betrekking tot kaderstelling, planning en control en welke dus
overgaan naar de concernstaf. Daarnaast moet worden voorkomen, dat er onwerkbare
onderdelen ‘achterblijven’. In dat geval zal de gehele afdeling overgaan naar de
concernstaf. Gezien de te verwachten ontwikkelingen op het gebied van I&A, wordt het
I&A-beleid ook ondergebracht bij de centrale staf.
De instructie voor de concerncontroller zal binnen drie maanden na de definitieve
besluitvorming aan U worden voorgelegd. Wij stellen voor om deze instructie mede te
baseren op een uit te voeren onderzoek naar de inrichting van de controlfunctie in de
organisatie.
Projectbureau Gemeentebrede Programma’s
Wij stellen voor een beperkt aantal projectleiders aan te stellen, welke zich
bezighouden met gemeentebrede programma’s. Het gaat hier in het bijzonder om de
regierol en het bewaken van de gemeentebrede samenhang.
Ad2. Vorming van nieuwe dienst, gericht op externe en interne dienstverlening
Wij stellen voor over te gaan tot vorming van een nieuwe dienst waarin alle op service
gerichte organisatieonderdelen worden ondergebracht. Het gaat daarbij om zowel
externe als interne dienstverlening.
Wij stellen voor dat deze dienst wordt opgebouwd uit de onderdelen van de huidige
Bestuursdienst die niet een rol krijgen als onderdeel van de Bestuursstad en de
Concernstaf. Het betreft kortom de volgende sectoren en afdelingen:
 Sector Archief en informatie (documentaire informatievoorziening)
 Sector Burger
 Sector Facilitair Bedrijf
 Afdeling Bestuurlijke en Juridische Zaken
 Afdeling Communicatie
 Centrale Inkoop
 Mogelijk delen van de concernafdelingen Financiën en Personeel
 Bureau Impuls
 PICOF van de nieuwe dienst
De nieuwe dienst wordt geleid door een nieuw te werven directeur. Duidelijk is dat, met
de vorming van de nieuwe dienst, de huidige Bestuursdienst ophoudt te bestaan.
ad.3. Verbetering van het geheel van planning en control.
In de afgelopen periode is reeds een groot aantal stappen gezet om te komen tot
verbetering van het geheel van planning en control. Wij stellen dan ook voor om verder
te bouwen op het reeds gelegde fundament. Toch is het zinvol het gehele beeld van
planning en control te schetsen.
Onder het geheel van planning en control verstaan wij het samenhangend geheel van:
kaderstelling; binnen welke gemeentebrede kaders worden de werkzaamheden van
het ambtelijk apparaat verricht (het hoe);
 planning; aan welke zaken, met welke prioriteit en in welke volgorde werkt het
ambtelijk apparaat (het wat);
 control; heeft het ambtelijk apparaat de plannen uitgevoerd, met de toegestane
middelen en op de voorgeschreven wijze (de verantwoording).
In het vervolgtraject kan dan in projectvorm invulling gegeven worden aan de
ontbrekende schakels in het geheel van planning en control.

Kaderstelling.
Wanneer we, zoals hiervoor is aangegeven, uitgaan van de één-gemeentegedachte,
spreekt het voor zich, dat het GMT verantwoordelijk is voor de gemeentebrede
kaderstelling. Vanzelfsprekend baseert het GMT zich hierbij op wet- en regelgeving en
de door uw Raad geformuleerde uitgangspunten. De concernstaf is verantwoordelijk
voor de adequate uitvoering en bewaking van de gemeentebrede kaders.
Planning.
Hieronder verstaan we het geheel van (samenhangende) plannen, welke de basis zijn
voor het handelen van de gemeentelijke organisatie. Vanuit het bestuur redenerend,
geeft dit het volgende beeld:
Het collegeprogramma is uitgangspunt voor gemeentebrede programma’s, naast de
verdere ontwikkeling en uitvoering van het “going concern.”
Op dienstniveau wordt uitvoering gegeven aan een systematische opzet van
dienstwerkplannen.
Op sectorniveau c.q. afdelingsniveau worden op eenduidige wijze sectorwerkplannen
c.q. afdelingsplannen ontwikkeld en vastgesteld.
Individuele werkplannen, tenslotte, geven systematisch inzicht en overzicht op de
planning en output van de diverse gemeentelijke producten.
Daarnaast zal middels programma– en projectmanagement uitvoering worden gegeven
aan gemeentebrede projecten zoals het MOP in het kader van het GSB.
Control
De control cyclus willen wij vormgeven op twee pijlers, t.w.:
 De begrotingscyclus waarbij kaderbrief, rekening, perspectiefnota en
(meerjaren)begroting als uitgangspunt gelden.
 Managementrapportages invoeren per dienst. Deze rapportages verschijnen 2 keer
per jaar per dienst, te weten op 1 juli en bij het verschijnen van de rekening. Zij
worden vastgesteld in het GMT en voorgelegd aan College en de Commissie voor
de Rekeningen.
Rekenkamer
Wij stellen voor om in het kader van de verbetering van de het gehele proces van
control in de organisatie te onderzoeken of de huidige functie van de Commissie voor
de Rekeningen voldoende is. Daarbij zullen wij ook de voorstellen, die door de
Commissie Elzinga over de instelling van een gemeentelijke rekenkamer(functie) zijn
gedaan, betrekken.
Productbegroting
Wij stellen voor om het proces om te komen tot een daadwerkelijke op een heldere
begrotingsindeling gebaseerde outputbegroting zo spoedig mogelijk te starten. Bij het
ontwikkelen van outputindicatoren en prestatie-indicatoren zal een relatie gelegd
dienen te worden met de sturing van de organisatie. Wij zullen ook met voorstellen
komen om per dienst te starten met een gefaseerde invoering van een verantwoording
van het gevoerde beleid, analoog aan de invoering van resultaatverantwoordelijkheid
bij de rijksoverheid.
Ad4. Verbetering van programma- en projectmanagement
Gezien de toenemende druk om te komen tot een integrale aanpak van problemen
willen wij de project- en programmasturing in de organisatie versterken. Als regel zal
het GMT fungeren als stuurgroep met een integrale verantwoordelijkheid. Zware en/of
gemeentebrede projecten zullen geleid worden door de projectleiders uit de al
genoemde concernstaf. De uitvoering van het MOP zou op deze manier ter hand
kunnen worden genomen.
10.
Conclusie en Vervolgstappen
In deze notitie hebben wij willen aangeven hoe wij tot een verbetering van de sturing
van de organisatie willen komen.
Duidelijker keuzen, prioriteitstelling, vroegtijdige raadpleging van de gemeenteraad,
kwaliteit, planning en control, het vergroten van het probleemoplossend vermogen
van de organisatie, integraliteit van beleid en beleidsuitvoering zijn daarbij enkele van
de sleutelbegrippen.
Wij beseffen dat om de gewenste resultaten te bereiken nog veel inspanningen
geleverd moeten worden. Het hier geschetste beeld van een slagvaardige organisatie
die invulling geeft aan de door het politieke bestuur bepaalde beleidsuitgangspunten
zal niet van vandaag op morgen gerealiseerd zijn. Maar wij hopen dat de richting die
wij aangeven duidelijk is. De Raad kan het College als vanzelfsprekend op te realiseren
resultaten aanspreken.
Wij stellen voor om een stuurgroep in te stellen die verantwoordelijk is voor het gehele
proces van verbetering van de sturing van de organisatie. Deze stuurgroep bestaat uit
de
Burgemeester als voorzitter, de gemeentesecretaris, de portefeuillehouder P&O, het
hoofd P&O en een ambtelijk secretaris. De gemeentesecretaris zal optreden als
gedelegeerd opdrachtgever. Voor de uitvoering van taken wordt een projectleider
aangesteld.
Na instemming van de OR en de OC van de Bestuursdienst zullen wij aan Uw Raad een
samenhangend ontwikkelingsplan met daarin een tijdpad, de inrichting van de
veranderorganisatie en een stappenplan voorleggen.
Tevens stellen wij voor de profielschets voor de gemeentesecretaris ad interim van
december 1999 aan te passen; uitgangspunten in deze notitie worden in deze
profielschets verwerkt om vervolgens te starten met de werving en selectie van een
nieuwe gemeentesecretaris.
Wij zullen – na besluitvorming in Uw Raad – deze notitie uitgebreid met de
personeelsleden in de organisatie bespreken. Wij beseffen terdege dat een breed
draagvlak in de ambtelijke organisatie een noodzakelijke voorwaarde is voor het
realiseren van de gewenste veranderingen in zowel de structuur als de cultuur van de
organisatie. Wij rekenen op een vruchtbare gedachtenwisseling met uw Raad.
11. Profielschets gemeentesecretaris.
De functie van gemeentesecretaris is vanaf 1 januari 2000 ingevuld door een interimmanager. Op dat moment hadden wij het voornemen de organisatie aan te passen aan
nieuwe omgevingseisen en waren we bezig met het in gang zetten van maatregelen die
nodig zijn voor het versterken van de effectiviteit van de organisatie.
De opdracht aan de gemeentesecretaris was dan ook om, naast de uitvoering van
reguliere taken van de gemeentesecretaris, een vernieuwde organisatie te ontwerpen
en om de besluiten daartoe voor te bereiden.
Op dit moment bestaat er een brede overeenstemming over de uitgangspunten van de
organisatie en over de noodzakelijke aanpassingen van het huidige organisatiemodel,
neergelegd in dit voorstel dat deel uit maakt van deze profielschets. Om tot uitvoering
van de plannen te komen werd een stuurgroep opgericht, onder voorzitterschap van de
Burgemeester.
Met verwijzing naar het advies van de Commissie voor Onderwijs, Welzijn, Zorg en
Emancipatie en de overige in de leeskamer ter inzage gelegde stukken, geven wij u in
overweging het hierna in ontwerp afgedrukte besluit te nemen.
Burgemeester en Wethouders van
Leiden,
de loco-Secretaris,
de
E.H.T. v.d. VLIST.
J.K.T. POSTMA.
Burgemeester,
Aan de gemeenteraad.
De Raad der gemeente Leiden;
Gezien het voorstel van Burgemeester en Wethouders (raadsvoorstel nr. 00.0074 van
2000);
B E S L U I T:
A. Vast te stellen de volgende richtinggevende uitspraken:
1. Ontvlechting van de huidige Bestuursdienst om zo te komen tot de vorming van
een concernstaf en een nieuwe dienst, gericht op interne en externe
dienstverlening.
2. Wij stellen voor dat deze dienst wordt opgebouwd uit de volgende delen van de
huidige Bestuursdienst:
 Sector Archief en Informatie (documentaire informatievoorziening)
 Sector Burger
 Sector Facilitair Bedrijf
 Afdeling Bestuurlijke en Juridische Zaken
 Afdeling Communicatie
 Centrale Inkoop
 Mogelijk delen van de concernafdelingen Financiën en Personeel
 Bureau Impuls
 PICOF van de nieuwe dienst
De nieuwe dienst wordt geleid door een nieuw te werven directeur.
3. Wij stellen voor te komen tot de vorming van een concernstaf onder de
gemeentesecretaris, bestaande uit de volgende onderdelen: bestuursondersteuning
, kaderstelling, planning en control (waaronder P&O), Projectbureau
Gemeentebrede programma’s.
4. Wij stellen voor een afdeling Kaderstelling, Planning en Control te formeren o.l.v.
de concerncontroller. Deze afdeling zal bestaan uit de huidige concernafdelingen
Financiën en P&O.
5. Het GMT aan te wijzen tot directie voor de organisatie, waarin de
gemeentesecretaris een beslissende stem heeft indien binnen dit orgaan de
stemmen staken. Het domein waarbinnen de gemeentesecretaris deze
bevoegdheid heeft is in principe begrensd tot zaken die betrekking hebben op de
centrale middelensturing en de centrale beleidscoördinatie en -integratie. De
speciale positie van de gemeentesecretaris als stimulator en bewaker van de
gemeentebrede processen brengt met zich mee dat bij het ontbreken van een
(tijdige) eenstemmigheid in het GMT hij ook de discussie in het GMT kan
beslechten door onmiddellijk om een collegebesluit te vragen.
6. Een directeur te benoemen tot plaatsvervangend gemeentesecretaris.
7. Per dienst een plaatsvervangend directeur te benoemen, belast met de
bedrijfsvoering van de dienst.
8. Te starten met een project Verbetering planning en control o.l.v. de
concerncontroller.
9. Binnen drie maanden na dit besluit te komen tot vaststelling van de instructie voor
de concerncontroller.
10. Over te gaan tot het invoeren van een systeem van managementrapportages per
dienst.
11. Onderzoek in te stellen naar de vraag of de huidige functie van de Commissie voor
de Rekeningen voldoende is. Daarbij zullen ook de voorstellen die door de
Commissie Elzinga over de instelling van een gemeentelijke rekenkamer(functie)
zijn gedaan worden betrokken.
12. Het proces om te komen tot een daadwerkelijke op een heldere begrotingsindeling
gebaseerde outputbegroting zo spoedig mogelijk te starten Tevens zullen
voorstellen worden gedaan om per dienst te starten met een gefaseerde invoering
van een verantwoording van het gevoerde beleid.
13. Deze nota na het vaststellen van de richtinggevende uitspraken van de Raad in
procedure te brengen bij de OR en de OC van de Bestuursdienst.
14. Na instemming van de OR en de OC van de Bestuursdienst aan Uw Raad een
samenhangend ontwikkelingsplan met daarin een tijdpad, de inrichting van de
veranderorganisatie en een stappenplan voor te leggen.
15. Aanpassen van de taakomschrijving en profielschets van de gemeentesecretaris en
het starten van de werving en selectie van een nieuwe gemeentesecretaris.
16. Een stuurgroep in te stellen met als taak de voorbereiding en uitvoering van
bovengenoemde maatregelen. De stuurgroep bestaat uit de Burgemeester, de
gemeentesecretaris, de Wethouder P&O en het hoofd P&O. De stuurgroep zet een
projectleider in voor de uitvoering van het werk en wordt ondersteund door een
ambtelijk secretaris.
17. Een plan op te stellen dat voorziet in de communicatie rond de voorgenomen
besluiten en de voortgang van het werk naar de organisatie. Uitgangspunt is dat
organisatievernieuwing geschiedt in dialoog met de organisatie. Het
communicatietraject met de OR en de OC’s maken deel uit van het plan. Ook het
oprichten van een klankbordgroep ter toetsing van voorstellen is daarin een
actiepunt.
B. vast te stellen de profielschets voor de gemeentesecretaris:
1.
CONTEXT
1.1
De organisatie
Leiden heeft 117.000 inwoners. Het bestuur bestaat uit 39 raadsleden van wie er 6 met
de Burgemeester het College van B&W vormen (PvdA, 2; VVD, 2; Groen Links, 1; D66,
1).
De Leidse gemeentelijke organisatie telt 1500 medewerkers die werkzaam zijn in vijf
diensten: Bouwen en Wonen, Cultuur en Educatie, Economische en Sociale Zaken,
Milieu en Beheer en de Bestuursdienst. De Brandweer en DZB (Sociale
Werkvoorziening) zijn diensten op afstand. Het concerndienstenmodel kent na
aanpassing geen Bestuursdienst in de huidige vorm meer; er wordt een nieuwe dienst
gevormd, gericht op externe en interne dienstverlening. Ter ondersteuning van het
gemeentelijk managementteam functioneert een concernstaf.
1.2
Ontwikkelingen
De functie van gemeentesecretaris is vanaf 1 januari 2000 ingevuld door een interimmanager. Op dat moment had het College van B&W het voornemen de organisatie aan
te passen aan nieuwe omgevingseisen en was bezig met het in gang zetten van
maatregelen die nodig zijn voor het versterken van de effectiviteit van de organisatie.
De opdracht aan de gemeentesecretaris was dan ook om, naast de uitvoering van
reguliere taken van de gemeentesecretaris, een vernieuwde organisatie te ontwerpen
en om de besluiten daartoe voor te bereiden.
Op dit moment bestaat er een brede overeenstemming over de uitgangspunten van de
organisatie en over de noodzakelijke aanpassingen van het huidige organisatiemodel,
neergelegd in een notitie die deel uitmaakt van deze profielschets. Om tot uitvoering
van de plannen te komen werd een stuurgroep opgericht, onder voorzitterschap van de
Burgemeester.
1.3
De functie van gemeentesecretaris
De gemeentesecretaris is adviseur van het College van B&W en de gemeenteraad en is
voorzitter van het gemeentelijk managementteam (GMT). Daarnaast stuurt hij de
concernstaf aan. Hij treedt op als bestuurder ten opzichte van de Ondernemingsraad.
2.
OPDRACHT
De opdracht aan de gemeentesecretaris luidt:
1.
2.
Het vervullen van de taken van de gemeentesecretaris: adviseur van het College
en de Raad, voorzitter van het GMT, hoofd van een concernstaf en bestuurder
ten opzichte van de Ondernemingsraad. De gemeentesecretaris is de
intermediair tussen politiek bestuur en ambtelijk apparaat.
Het sturing geven aan de uitvoering van besluiten die genomen zijn ter
verbetering van het functioneren van de organisatie.
3.
ROLLEN
De rollen zijn beschreven naar aanleiding van bijgevoegde notitie. De gemeentelijke
organisatie maakt een transitie door naar een model zoals daarin beschreven.
3.1.
Adviseur van College van B&W en Gemeenteraad
De gemeentesecretaris is aanwezig bij de vergaderingen van het College en heeft daar
een adviserende rol. In zijn rol naar het politiek bestuur draagt de gemeentesecretaris
zorg voor een goede ondersteuning, een gedegen, tijdige en volledige
informatievoorziening en advisering van Raad, College en Burgemeester. Dit betekent
onder meer dat de gemeentesecretaris verantwoordelijk is voor het beheer van de
agenda van B&W en tijdige informatie aan en beantwoording van vragen van
raadsleden. De concernstaf ondersteunt hem bij werkzaamheden rond de B&W-agenda
en bij de controle op de tijdige en juiste aanlevering en doorgeleiding van
raadsvoorstellen. Hij woont de raadsvergaderingen bij en treedt op als adviseur van de
gemeenteraad.
3.2.
Intermediair naar de ambtelijke organisatie
De gemeentesecretaris heeft aan de ene kant een rol naar het ambtelijk apparaat en
aan de andere kant naar het politiek bestuur. Hij heeft als het ware een schakelfunctie
tussen bestuur en organisatie. In zijn rol naar het ambtelijk apparaat is hij de hoogste
ambtenaar.
3.3.
Voorzitter gemeentelijk managementteam
De gemeentesecretaris zit de wekelijkse vergaderingen van het GMT voor. Het GMT
bestaat uit de directeuren van diensten en functioneert als de gezamenlijke directie
van de gemeente Leiden.
Het GMT speelt een belangrijke rol bij de coördinatie van gemeentebrede projecten.
Ook gemeentebrede bedrijfsvoering behoort tot de competentie van het GMT. Primair
draagt de dienstdirecteur verantwoordelijkheid voor het gehele gemeentelijk beleid.
Rechtstreekse opdrachten van een portefeuillehouder aan een dienstdirecteur zullen
blijven bestaan.
Het GMT is het verantwoordelijke collectief voor de bewaking en de ‘follow-up’ van de
voortgang van uitspraken en besluiten gedaan door één van de bestuursorganen. De
gemeentesecretaris heeft een beslissende stem in het GMT indien binnen het GMT de
stemmen staken Het domein waarbinnen de gemeentesecretaris deze bevoegdheid
heeft is begrensd tot zaken die betrekking hebben op de centrale middelensturing, de
centrale beleidscoördinatie en -integratie. De speciale positie van de
gemeentesecretaris als stimulator en bewaker van de gemeentebrede processen brengt
met zich mee dat bij het ontbreken van een (tijdige) eenstemmigheid in het GMT hij
ook de discussie in het GMT kan beslechten door onmiddellijk een collegebesluit uit te
lokken.
Het GMT wordt ondersteund door een secretaris GMT. Een van de dienstdirecteuren is
plaatsvervangend gemeentesecretaris. Bij afwezigheid van de gemeentesecretaris
treedt deze volledig in zijn taken en bevoegdheden.
3.4.
Hoofd concernstaf
De gemeentesecretaris en het GMT worden ondersteund door een concernstaf. De
gemeente-secretaris is hoofd van de concernstaf en direct leidinggevende van de
concerncontroler. Onderdelen van de concernstaf zijn:
Bestuursondersteuning: secretariaat en ondersteuning van het politiek bestuur en van
de gemeentesecretaris.
Kaderstelling, planning en control, waarin in ieder geval de functies Personeel en
Organisatie, Financiën, Control en Informatie en Automatisering zijn ondergebracht.
Projectbureau Gemeentebrede programma’s: hier is een aantal projectleiders werkzaam
die de regierol van gemeentebrede projecten op zich neemt.
Deze concernstaf is een nieuw onderdeel in de organisatie; een model voor een
concernstaf moet nog worden uitgewerkt.
3.5.
Bestuurder ten opzichte van de Ondernemingsraad
De gemeente Leiden kent een Ondernemingsraad voor de organisatie als geheel en
kent onderdeelcommissies op het niveau van de diensten. Onderwerpen op het gebied
van bedrijfsvoering specifiek in de diensten worden in de OC’s afgehandeld.
De gemeentesecretaris is bestuurder in de zin van de WOR en overlegt met hen als
vertegenwoordiger van het College.
3.6.
Pro-active-manager: richting geven aan beleidsprocessen en
organisatievernieuwing.
De gemeentelijke organisatie heeft te maken met een veranderend
verwachtingspatroon van burgers, bedrijven en instellingen en andere overheden.
De gemeentelijke organisatie staat voor de opdracht haar taken via een integrale en
interactieve aanpak uit te voeren. Dat vraagt om kwaliteitsverbetering van processen in
de organisatie. De gemeente Leiden wordt een pro-actieve organisatie. Gelet op de
daaraan verbonden voordelen blijft het huidige concerndienstenmodel bestaan,
waarbij het overigens niet is uit te sluiten dat een meer ingrijpende verandering van de
huidige organisatiestructuur op termijn noodzakelijk blijkt. Het College van B&W heeft
recentelijk besloten vier veranderingen in de gemeentelijke organisatie door te voeren:
1. Vorming van een concernstaf
2. Vorming van een nieuwe dienst, gericht op externe en interne dienstverlening
3. Verbetering van het geheel van planning en control
4. Verbetering van programma- en projectmanagement
Het College heeft een stuurgroep ingesteld met als taak de voorbereiding en
uitvoering van noodzakelijke maatregelen. De stuurgroep wordt voorgezeten door de
Burgemeester. Naast hem hebben de Wethouder P&O, de gemeentesecretaris en het
hoofd P&O in de stuurgroep zitting. De stuurgroep heeft de beschikking over een
projectleider die voor de uitvoering van het werk wordt ondersteund door een
ambtelijk secretaris.
Het voornemen is om de belangrijkste maatregelen voor de komst van de nieuwe
gemeentesecretaris geïmplementeerd te hebben.
PROFIEL
De gemeentesecretaris die we zoeken dient te beschikken over een aantal
competenties die betrekking hebben op gedrag en op kennis en vaardigheden.
4.1
Gedrag
Sensitiviteit
Een stevige persoonlijkheid met zowel een goede antenne voor politieke
verhoudingen als ook oog voor de menselijke verhoudingen. De gemeentesecretaris is
in staat tot het geven van pittig tegenspel zonder het draagvlak voor handelen te
verliezen.
Leiderschap
Authentieke en integere leider. Dwingt bij alle partijen respect af.
Visie en overtuigingskracht
Is in staat afstand te nemen van de dagelijkse praktijk en concentreert zich op
hoofdlijnen. Hij is in staat zijn visie op een inspirerende wijze aan anderen over te
brengen en weet mensen voor zich te winnen.
Initiatief
Ziet kansen en handelt daarnaar. Wacht niet passief af, maar onderneemt actie.
Plannen en organiseren
Bepaalt op effectieve wijze doelen en prioriteiten en kan bepalen welke acties, tijd en
middelen noodzakelijk zijn om doelen te bereiken. Is in staat besluiten daadwerkelijk te
laten uitvoeren.
4.2
Kennis en vaardigheden
De gemeentesecretaris die we zoeken is in staat tot het geven van leiding aan een
grote en complexe organisatie. Hij heeft de nodige managementervaring opgedaan, bij
voorkeur binnen de lokale overheid.
Hij heeft kennis van en ervaring met organisatieontwikkeling. Adviesvaardigheden en
communicatieve vaardigheden zijn sterk ontwikkeld, gecombineerd met een goed
analytisch vermogen.
Hij is tevens een energieke en inspirerende persoonlijkheid.
Gedaan ter openbare vergadering van
De Secretaris,
De Voorzitter,
2000.
Nr. : 00.0074.
Verbetering sturing van de organisatie/
profielschets gemeentesecretaris.
Leiden, 4 juli 2000.
Amendement A1
Blz. 17, punt 3.1, na “het beheer van de agenda van B. en W.” aanvullen:
“en tijdige informatie aan en beantwoording van vragen van raadsleden”.
Hans van Dam
Cor Vergeer
Dit amendement wordt door het College overgenomen en zonder hoofdelijke
stemming door de Raad aanvaard.