Het Nieuwe Werken en de facilitaire dienstverlening

Whitepaper
Het Nieuwe Werken en de
facilitaire dienstverlening
FMN Sponsoren
Voorwoord
Twynstra Gudde heeft onderzoek uitgevoerd naar de invloed van Het Nieuwe Werken
(HNW) op de facilitaire dienstverlening. Over deze invloed is, zeker daar waar het de soft
services betreft, vrij weinig bekend.
De vraag naar facilitaire dienstverlening blijkt sterk afhankelijk van het ontwikkelstadium
waarin Het Nieuwe Werken zich bevindt. In de verschillende ontwikkelstadia is sprake
van een verschillende vraag naar dienstverlening. Wij signaleren als gevolg van Het Nieuwe
Werken een trend van aanbodgestuurde dienstverlening naar vraaggestuurde en maatwerkdienstverlening. Persoonlijke aandacht voor de klant en het inlevingsvermogen in de
klantvraag worden belangrijker.
In een stappenmodel wordt aangegeven hoe de vraag naar facilitaire dienstverlening door
Het Nieuwe Werken verandert. Dit model maakt de ontwikkeling van facilitaire dienstverlening binnen Het Nieuwe Werken inzichtelijk en geeft de facilitair manager handvatten
voor een stapsgewijze aanpak.
Het onderzoek is uitgevoerd door
Mede mogelijk gemaakt door
Auteurs: Jurgen van der Meer en Bote Scholtens
Uitgever: FMN, Naarden
Foto omslag: Vodafone, B&C Fotografie
Vormgeving: Merit op de Dijk, APPR
© 2012 Twynstra Gudde en Facility Management Nederland
Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel
van druk, fotokopie, microfilm of op welke andere wijze dan ook zonder voorafgaande
schriftelijke toestemming van de uitgever.
2
3
Ontwikkeling van Het Nieuwe Werken
Het Nieuwe Werken krijgt steeds meer een volwassen karakter. In aanvang betrof Het
Nieuwe Werken het flexibiliseren van kantoren, maar inmiddels is sprake van brede en
integrale concepten, waarin naast het facilitair management ook ICT en HR een rol spelen.
Een groeiend aantal bedrijven geeft aan met Het Nieuwe Werken iets te doen en volgens
de HNW-principes te werken, waardoor er een brede maatschappelijke trend ontstaat. De
voordelen van Het Nieuwe Werken in de sfeer van het vergroten van bedrijfsflexibiliteit
en vitaliteit, het concurrentievermogen en de medewerkertevredenheid worden benadrukt.
Je zou kunnen zeggen dat wij inmiddels kunnen spreken van ‘Het Nieuwe Werken 2.0’.
Het Nieuwe Werken maakt organisaties future proof. Volgens Twynstra Gudde bestaat Het
Nieuwe Werken uit de volgende principes:
•Niet het product of de dienst, maar de mens staat centraal.
•Medewerkers bepalen zelf hoe, waar, wanneer en met wie zij werken.
•Er wordt gewerkt aan en gestuurd op concrete resultaten.
•Er wordt gewerkt in tijdelijke netwerkverbanden.
De HNW-concepten worden uitgewerkt op basis van bedrijfsspecifieke doelen, waarbij
accenten worden aangebracht. Hoewel het merendeel van de bedrijven Het Nieuwe
Werken als integraal concept benadert, is altijd sprake van een dominante invalshoek.
Zo zetten sommige bedrijven in Het Nieuwe Werken het vergroten van de medewerkertevredenheid centraal, terwijl weer andere Het Nieuwe Werken zien als een middel om
productiviteit te verhogen.
Deze verscheidenheid is juist de kracht van Het Nieuwe Werken: het werkt alleen op een
manier die past bij de organisatie. Een volledig ‘nieuwe manier van werken’ bestaat niet
en is dus ook geen doel op zich; het is slechts een middel ter ondersteuning van de bestaande en nieuwe bedrijfsdoelstellingen.
Uit de literatuur en praktijk maken
wij op dat er – ongeacht de unieke
verschijningsvorm van Het Nieuwe
Werken – altijd een drietal elementen
terugkeert. Op de eerste plaats is Het
Nieuwe Werken tijd- en plaatsonafhankelijk werken; de medewerker kan
kiezen om te werken, waar en wanneer hij maar wil. Op de tweede
plaats kennisintensiever werken; samenwerken en kennisdelen, stimuleren
creativiteit en verbeteren van de bedrijfsprestaties. Op de derde plaats
(sociale) innovatie; er vindt altijd een
vorm van innovatie in werkverhouding en in management plaats, waarbij de individuele medewerker meer
zeggingskracht krijgt en wordt gevraagd om ondernemender te zijn.
Verschijningsvorm HNW
• Tijd- en plaatsonafhankelijk
werken
• Kennisintensief werken
• Sociale innovatie
- Nieuwe arbeidsvormen
- Verschuiven management
verantwoordelijkheden
Diensten behoefte
Facilitaire dienstverlening
• Op ieder tijdstip diensten
leveren
• Op iedere plaats diensten
leveren
• Diensten gericht op ontmoeten, samenwerken
en kennis delen
• Verschillende behoeften per vrager
• Ruimte voor keuze, zelfmaakbaarheid en interactiviteit
• 24 / 7
• Op kantoor, onderweg, thuis en bij de klant
• Activiteitgerichte dienstverlening
• Doelgroependifferentiatie
• Vraaggerichte dienstver­
lening services, serviceshop
Figuur 2: Samenhang tussen HNW en facilitaire dienstverlening
Tijd/plaats
Kennis
Innovatie
De sterke samenhang tussen Het Nieuwe Werken en de facilitaire dienstverlening veronderstelt dat deze ook in de ontwikkeling sterk samenhangen. Iedere ontwikkeling van Het
Nieuwe Werken maakt bepaalde stadia door. Er kunnen vier ontwikkelstadia onderscheiden worden:
1. Beschouwend: men ziet Het Nieuwe Werken bij andere organisaties en overweegt
invoering in de eigen organisatie.
2. Beginnend: men start met de invoering van Het Nieuwe Werken en doet hier de eerste
ervaringen mee op.
3. Gevorderd: men werkt enige tijd volgens Het Nieuwe Werken en professionaliseert dit.
4. Expert: men is al geruime tijd bezig met Het Nieuwe Werken, heeft het concept geperfectioneerd en benut dit voor meerdere doeleinden.
Verschijningsvorm HNW
Figuur 1: basiselementen van HNW
Deze drie elementen zijn van invloed op de facilitaire dienstverlening. Voornamelijk tijd- en
plaatsonafhankelijk werken lijkt van invloed op facilitaire dienstverlening: tijdonafhankelijker werken en plaatsonafhankelijker werken kan betekenen dat het dagvenster van de
facilitaire dienstverlening verbreed moet worden en dat er diensten op meerdere plaatsen
(naast kantoor ook onderweg of thuis) geleverd moeten worden. Maar ook kennisintensie-
4
ver werken en sociale innovatie kunnen impact hebben op facilitaire dienstverlening. Voor
kenniscreatie en kennisdeling zijn nieuwe faciliteiten nodig, zoals concentratie- en samenwerkingsfaciliteiten. Individualisering en zelfsturing in de context van sociale innovatie
betekenen dat de facilitaire organisatie te maken krijgt met nieuwe en mondigere klanten
die hoge eisen gaan stellen aan de kwaliteit en flexibiliteit van de dienstverlening. Daardoor
is het denkbaar dat in toenemende mate maatwerkdiensten geleverd moeten worden en
dat ontevredenheid zal ontstaan over standaard aanbod of over de beperkte mogelijkheden
om zelf te kunnen sturen en plannen in de faciliteitenbehoefte. Dat kan zelfs betekenen dat
het facilitair management het alleenrecht over de besturing van die faciliteiten en het verlenen van diensten gaat verliezen.
Het inzicht in de ontwikkeling van Het Nieuwe Werken is van belang voor de facilitair
manager. Dit omdat het stadium waarin Het Nieuwe Werken zich bevindt grote invloed
kan hebben op de vraag naar facilitaire dienstverlening en de toegevoegde waarde van de
facilitaire organisatie aan het HNW-concept. Wanneer de facilitair manager de ontwikkeling
van Het Nieuwe Werken doorziet, kan deze goed anticiperen op de wisselende vraag naar
dienstverlening, waardoor enerzijds de slagkracht en de slagingskans van het concept
wordt vergroot, en anderzijds de positie van de facilitaire organisatie in de conceptontwikkeling en besturing belangrijker wordt.
5
Ontwikkeling van de facilitaire
dienstverlening
Twynstra Gudde heeft de ontwikkeling van de facilitaire dienstverlening in haar facilitair
marktonderzoeken op uitgebreide wijze onderzocht. Al een aantal jaren is sprake van een
ontwikkeling, waarbij het beheer en de uitvoering van de facilitaire diensten in toenemende
mate worden uitbesteed aan leveranciers. Een duidelijke trend is zichtbaar, waarbij het facilitair bedrijf alleen nog bestaat in de vorm van een regieorganisatie. De regie-organisatie
bepaalt de facilitaire strategie en het facilitair beleid en coördineert de uitvoering daarvan.
In het meest vergevorderde stadium van de ontwikkeling is sprake van een zogenaamde
demandmanagement-organisatie, waarbij het totale dienstenaanbod is ondergebracht bij
één leverancier (‘integrated facilitator’ of ‘total facilitator’). Wij denken dat door verdere
professionalisering en door de toenemende scheiding tussen vraag- en aanbodbepaling en
uitvoering, de regie- en demandmanagementorganisaties de toekomst hebben.
De outsourcing van facilitaire diensten wordt ingegeven door professionalisering van de
bedrijfsvoering, waarbij vanuit principes van flexibiliteit, continuïteit, kwaliteit en kosten
het tactisch en operationeel niveau van de dienstverlening wordt uitbesteed. Het facilitair
bedrijf beperkt zich in haar activiteiten tot versterking en verbetering van het facilitaire
proces en oriënteert zich meer en meer op de klantvraag. Er is sprake van een verschuiving
van een productoriëntatie naar een proces- en klantoriëntatie. Men verwacht daardoor
efficiënter diensten te kunnen leveren, waarbij snelheid, betrouwbaarheid en een goede
kostenkwaliteit centraal staan.
De ontwikkeling naar regie- en demandmanagementorganisaties is mede ontstaan als
gevolg van een duidelijke kosten- en kwaliteitsfocus. Door de economische laagconjunctuur
neemt de druk op secundaire diensten (als kostenpost) toe en worden dienstverleners
gedwongen om hun bestaansrecht door middel van efficiëntie en kostenreductie af te zekeren. Dat uit zich in verdere standaardisatie van werkprocessen en de nadruk op snelle
en foutloze dienstverlening. Facilitair medewerkers zijn kostenbewust, accuraat en resultaatgericht. In de uitvoering van taken is sprake van beperkte autonomie en in de besturingsorganisatie wordt de aandacht gericht op procesverbetering.
De ontwikkeling van Het Nieuwe Werken kan haaks staan op de ontwikkeling van de
facilitaire dienstverlening. Door het individuele karakter van Het Nieuwe Werken en door
de verwachte variatie in de vraag naar dienstverlening zal de facilitaire behoeftebepaling
maatwerk zijn. Het inleven in de klantbehoefte, het bieden van diensten op meerdere
kwaliteitsniveaus en de nieuwe toegevoegde waarden van dienstverlening, zoals inlevingsvermogen in de klant, flexibiliteit en effectiviteit, worden belangrijker dan de prijs-kwaliteitverhouding en efficiëntie. Er wordt meer gevraagd van het ondernemerschap van de
facilitair manager en de nadruk komt te liggen op resultaatverantwoordelijkheid in plaats
van resultaatgerichtheid. Dat staat op gespannen voet met waardeprincipes, die nu dominant zijn in facilitaire processen, zoals standaardisatie en aanbod- en kostenfocus.
De ontwikkeling van de facilitaire dienstverlening biedt kansen voor Het Nieuwe Werken.
In regie- en demandmanagementorganisaties komt het vraaggericht werken en de professionalisering van de behoefteafstemming met de klant steeds meer centraal te staan. Doordat
de vraag-aanbodbepaling wordt gescheiden van de uitvoering kan de focus van het facilitair management worden gelegd op ‘customization’ van de dienstverlening en maatwerk.
Facilitair managers kunnen besluiten om de vraagspecificatie (het ‘wat’) met een structurele behoeftebepaling in te richten en in het inkoop- en leveranciersmanagement (het ‘hoe’)
ruimte in te bouwen voor variatie in aanbod, prijs en kwaliteit. In resultaatgerichte contracten met leveranciers kan geëxperimenteerd worden met de kennis en kunde van leveranciers in het bieden van hogere en meervoudige kwaliteit en meer variatie. De risico’s
daarvan kunnen – in een vorm van ondernemerschap – worden belegd bij de leverancier.
Figuur 3: Ontwikkeling van facilitaire organisatiemodellen uit het FMN marktonderzoek
2010
Verwachting 2013
Regie
organisatie
Traditionale
beheerorganisatie
Verspreid over
de organisatie
Zelf doen
6
Demand
management
organisatie
1,6%
44,2%
46,3%
7,9%
Uitbesteden
Professionalisering
Professionalisering
Demand
management
organisatie
Regie
organisatie
Traditionale
beheerorganisatie
Verspreid over
de organisatie
Zelf doen
7,9%
74,2%
13,7%
4,2%
Uitbesteden
7
Het onderzoek naar Het Nieuwe Werken
en de facilitaire dienstverlening
Twynstra Gudde heeft onderzoek gedaan naar de relatie tussen Het Nieuwe Werken en de
facilitaire dienstverlening. Het onderzoek is uitgevoerd in de veronderstelling dat bij de
verschillende ontwikkelstadia van Het Nieuwe Werken sprake is van een verschillende
vraag naar facilitaire dienstverlening. Deze veranderende vraag naar dienstverlening heeft
consequenties voor het facilitaire dienstenaanbod en de facilitaire organisatie. Voor het
onderzoek zijn de vier eerdergenoemde ontwikkelstadia van Het Nieuwe Werken als uitgangspunt genomen. Er zijn interviews afgenomen bij twaalf bedrijven die zich in de te
onderscheiden groepen bevinden. Facilitair managers en ‘hun klanten’ zijn geïnterviewd.
Op basis van de uitkomsten van de interviews is voor iedere groep een vergelijking gemaakt
tussen de vraag naar en het aanbod van facilitaire diensten.
De veranderende vraag naar facilitaire dienstverlening door Het Nieuwe Werken is schematisch weergegeven in het ontwikkelmodel voor facilitaire dienstverlening.
HNW-concept
Facilitair concept
Obstakels
wegnemen
Afbouw
traditionele
diensten
Katalyseren/
stimuleren
Nieuwe huis­
vestingsdiensten
diensten worden door experts verder geprofessionaliseerd. Daardoor ervaren klanten in
dat stadium nieuwe toegevoegde waarde van de facilitaire dienstverlening, zoals betrouwbaarheid, zekerheid en empathie. Deze nieuwe toegevoegde waarden illustreren de verschuiving van een fysiek naar een mentaal concept.
In aanvang wordt het besluit om Het Nieuwe Werken in te voeren voornamelijk op basis
van bedrijfsspecifieke factoren (zoals werknemerstevredenheid) genomen, terwijl gevorderden en experts doorgaans besluiten om Het Nieuwe Werken in te voeren vanwege
omgevingsfactoren (zoals maatschappelijke of economische trends). Verder lijkt er voor de
marketing van facilitaire concepten weinig aandacht te zijn, en worden kostendoorbelastingssystemen aangepast of volledig afgeschaft. Ook valt op dat alle onderzochte facilitaire organisaties van mening zijn dat de facilitaire kosten (in absolute zin) als gevolg van
Het Nieuwe Werken zullen toenemen. Als reden wordt hiervoor de vraag naar hogere
kwaliteit, de intensivering van de dienstverlening, de verlengde openstellingstijden en
maatwerk genoemd.
Belangrijke bevindingen – van toepassing op alle fasen in de ontwikkeling
Beschouwend
Beginnend
• 24/7 concepten en servicen onderweg, bij de klant en thuis komen in alle ontwikkelstadia nog nauwelijks voor.
• Het Nieuwe Werken is in facilitaire zin voornamelijk een fysiek concept.
Serviceconcepten krijgen in algemeenheid weinig aandacht in Het Nieuwe Werken.
• Een specifieke marketing mix voor facilitaire diensten ontbreekt. Diensten worden niet of nauwelijks gemarket.
Belangrijke verschillen
Gevorderd
Expert
Faciliteren
Employee
Benefit
realiseren
Combinatie van
huisvesting en
services
Integraal
Concept
(FM, HR, ICT)
Figuur 4: Ontwikkelmodel voor Facilitaire Dienstverlening
Kenmerk
Beschouwend/beginnend
Gevorderd/expert
Facilitaire focus
Fysieke onderdelen
Mentale onderdelen
Dienstverlening
Aanbodgestuurd
Vraaggestuurd
Diensten
Afbouw Traditioneel
(post, reprografie etc.)
Nieuw (hospitality, thuiswerken etc.)
Kosten doorbelasting
Per m² of FTE
Naar rato van gebruik
Waardedisciplines
Operational Excellence
Customer Intimacy
De hoofdconclusie uit het onderzoek is dat het dienstenaanbod in karakter evolueert van
aanbodgestuurde dienstverlening naar vraaggestuurde dienstverlening en maatwerkdiensten, waarbij klantinteractie en persoonlijke aandacht steeds belangrijker worden.
Voor beschouwers en beginners van Het Nieuwe Werken ligt de nadruk op het afbouwen
van klassieke facilitaire diensten (post en reprografie) en het wegnemen van obstakels voor
tijd- en plaatsonafhankelijk werken, zoals het digitaliseren van het werkarchief. Het HNWconcept is in deze stadia in de kern een fysiek concept dat zich voornamelijk richt op het
flexibiliseren van de kantooromgeving. Thuiswerken is mogelijk, maar wordt niet nadrukkelijk facilitair ondersteund. Gevorderden ontwikkelen nieuwe facilitaire diensten, zoals
hospitality, informatiediensten en thuiswerkdiensten en realiseren veranderingen in cateringconcepten, onderhoudsconcepten, mobiliteitsconcepten en openstellingstijden. Deze
8
9
Wat betekent dit voor de facilitaire
dienstverlening en de facilitaire organisatie?
Het facilitair bedrijf kan de dienstverlening passend op de ontwikkeling van Het Nieuwe
Werken inrichten. De kern hiervan is dat het facilitair bedrijf haar dienstverlening afstemt
op het ontwikkelstadium waarin Het Nieuwe Werken zich bevindt. Daarbij kunnen een
aantal ‘golden rules’ worden gehanteerd.
Ga uit van een wisselende vraag naar dienstverlening
Geconstateerd is dat in de onderscheiden ontwikkelstadia van Het Nieuwe Werken sprake
is van verschillende facilitaire behoeften. Een goede en gestructureerde behoeftebepaling,
waarbij niet het aanbod maar de vraag centraal staat, is essentieel. In aanvang is doorgaans
sprake van behoeften aan diensten, die obstakels voor flexibel werken en tijd- en plaatsonafhankelijk werken wegnemen. Daarna verschuiven de behoeften naar het ondersteunen
van effectief en efficiënt werken. Tenslotte wordt het facilitair concept door klanten nadrukkelijk gezien als secundaire arbeidsvoorwaarde en employee benefit.
Stuur op toegevoegde waarde
Ook de toegevoegde waarde van facility management verschuift in de ontwikkelstadia van
Het Nieuwe Werken. Klanten zullen deze in aanvang van Het Nieuwe Werken met name
afmeten aan de wijze waarop het facilitair concept als katalysator en stimulator van Het
Nieuwe Werken functioneert. Daarna wordt het ongestoord werken en continu werken
belangrijk en moet het concept een logisch en herkenbaar deel vormen van het totale HNWconcept. Betrouwbaarheid, snelheid, flexibiliteit en continuïteit zijn sleutelwoorden. Tenslotte
wordt verwacht dat het facilitair concept samen met andere secundaire diensten, zoals HR
en ICT een onlosmakelijk geheel vormt. Dit met het oog op het onderstrepen van de bedrijfscultuur en het uitdragen van de bedrijfsidentiteit. Het facilitair concept gaat nadrukkelijk functioneren als arbeidsvoorwaarde. Cultuurverbetering, marketing van het concept
en medewerkertevredenheid worden dan belangrijk.
Geef aandacht aan soft services
Facilitaire concepten in Het Nieuwe Werken worden tot nu toe met name gezien als fysieke concepten. Er gaat verrassend weinig aandacht uit naar soft services in de verbreding
en ondersteuning van het HNW-concept. Aandacht voor soft services ontstaat eerst wanneer
deze, nadat men al langere tijd met het concept werkt, worden gemist. Het facilitair concept
wint aan kracht indien dit in aanvang bestaat uit huisvestingsdiensten én soft services,
zoals catering, hospitality en digitalisering. Dat vergroot de beeldvorming bij klanten
omtrent de facilitaire mogelijkheden en scherpt deze aan in het meer nauwkeurig formuleren van de behoeften. Dat eerst in latere stadia het aanbod wordt geëffectueerd, is geen
enkel probleem; dat kan zelfs beter plaatsvinden doordat de vraag al in een vroeg stadium
is geïnventariseerd!
Zet generalisten in
In de ontwikkeling naar een meer vraaggestuurde facilitaire organisatie komt de klant
centraal te staan. Klanten zullen meer waarde gaan hechten aan het feit dat zij voor meervoudige vragen terecht kunnen bij één loket van dienstverlening. Dat vraagt van de facilitair medewerker een bredere kennis van dienstverlening en andere competenties, zoals
proactief handelen, inleving in de klant en zijn/haar vragen, intensief, persoonlijk en informeel contact. Vormen van ‘hostmanship’ en ‘stewardship’ worden belangrijk, waarbij
het succes van facilitaire dienstverlening wordt afgemeten aan het sociaal contact tussen
klant en dienstverlener. De facilitair medewerker, die primair handelt vanuit vakdiscipline,
deelresultaat en controle, schuift naar de achtergrond. De behoefte aan generalisten, die
zich weten te verplaatsen in de klant, beschikken over oplossend vermogen voor meervoudige vragen en integraal kunnen denken, neemt toe.
10
Van:Naar:
Medewerker
Post
Post
Medewerker
Schoonmaak
Medewerker
Archief
Archief
Schoonmaak
Figuur 5: De opkomst van generalisten
Kies positie tussen vraag en aanbod
In regie- en demandmanagementorganisaties wordt het management van vraag en aanbod
van dienstverlening strakker gescheiden van de uitvoering. Het Nieuwe Werken kan deze
ontwikkeling versnellen en versterken, doordat nog meer nadrukkelijk aandacht wordt
gevraagd voor maatwerk, wisselende behoeften en persoonlijk contact. Een aantal facilitaire managers, die in het onderzoek zijn geïnterviewd, is van mening dat naarmate de
facilitaire dienstverlening meer in harmonie met het HNW-concept wordt ontwikkeld en
dichter staat op het DNA van de onderneming, de vraag-aanbodbepaling in eigen beheer
moet worden gevoerd. De reden hiervan is dat de eigen facilitaire organisatie dichter op
de klant staat dan leveranciers en zich sneller en effectiever kan inleven in de klantvraag.
Andere facilitair managers zijn echter van mening dat de brede kennis en kunde van
leveranciers een goede bijdrage kan leveren aan het vaststellen van de dienstenbehoefte
en geven leveranciers de ruimte om vanuit professie en ondernemerschap, prijs- en
kwaliteitsvariatie aan te brengen. Deze facilitair managers stellen zich meer op als intermediair tussen vraag- en aanbod en bepalen zich tot het coördineren en kanaliseren van
de dienstverlening.
In principe is het minder relevant welke positie het facilitair bedrijf kiest tussen vraagen aanbod. Het gaat in de kern eerder om een bewuste keuze, waarbij de ontwikkeling
van Het Nieuwe Werken en de ontwikkeling van facilitaire dienstverlening, die worden
nagestreefd, centraal staan. De positie die wordt gekozen moet passend zijn binnen
deze ontwikkeling.
11
Het Nieuwe Werken en de facilitaire dienstverlening
Bij de invoering van Het Nieuwe Werken blijft de facilitaire dienstverlening vaak beperkt tot een
nieuwe huisvesting. HNW, facilitaire diensten en huisvesting hangen echter sterk samen.
In de ontwikkeling van HNW is sprake van een wisselende vraag naar dienstverlening. In een stappenmodel wordt aangegeven hoe de vraag naar facilitaire dienstverlening door Het Nieuwe Werken verandert. Dit model maakt de ontwikkeling van facilitaire dienstverlening binnen Het Nieuwe Werken
inzichtelijk en geeft de facilitair manager handvatten voor een stapsgewijze aanpak.
Jurgen van der Meer is zelfstandig adviseur in HNW, huisvestingsvraagstukken en facilitaire vraagstukken. Vanuit de eigen adviespraktijk Pandion Advies & Management heeft hij diverse organisaties begeleid in de invoering van HNW. Jurgen van der Meer werkt samen
met Twynstra Gudde in toegepast wetenschappelijk onderzoek op het
vlak van HNW, vastgoed en facility management. Hij schreef tal van
onderzoekspublicaties, white papers en artikelen op deze onderwerpen
en is mede-auteur van het boek “De Kunst van Het Nieuwe Werken”.
Bote Scholtens is adviseur bij Adviestalent, Twynstra Gudde. Hij is in
september afgestudeerd in de Master Facilitymanagement aan de
University of Greenwich. Voor zijn scriptie deed Bote onderzoek naar
de besluitvorming rondom Het Nieuwe Werken bij financiële instellingen.
Bij Adviestalent zet hij zijn kennis over Het Nieuwe Werken in als projectleider en adviseur bij huisvestingsvraagstukken over activiteitgerelateerd werken en HNW. Adviestalent is het driejarig traineeship van
Twynstra Gudde waarin jong talent in een driejarig leertraject wordt
klaargestoomd als medior adviseur of junior manager.
Facility Management Nederland
Postbus 5135
1410 AC Naarden
t: 035 694 35 03
e:[email protected]
i:www.fmn.nl